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  INOVA	
  CONSULTORIA	
  DE	
  GESTÃO	
  E	
  INOVAÇÃO	
  ESTRATÉGICA	
  LTDA	
  
TODOS	
  OS	
  DIREITOS	
  RESERVADOS	
  
INOVA	
   CONSULTING	
   |	
   DPC	
  	
  
direção	
   de	
   pesquisa	
   e	
   conteúdos	
  
Lean	
  Startup	
  
2	
  INOVA	
  CONSULTORIA	
  DE	
  GESTÃO	
  E	
  INOVAÇÃO	
  ESTRATÉGICA	
  LTDA	
  
TODOS	
  OS	
  DIREITOS	
  RESERVADOS	
  
A	
  INOVA	
  CONSULTING	
  é	
  uma	
  empresa	
  global,	
  
com	
  matriz	
  no	
  Brasil	
  e	
  presença	
  na	
  Europa	
  e	
  
EUA,	
  que	
  atua	
  na	
  consultoria	
  e	
  treinamento	
  
de	
  futuro,	
  tendências,	
  inovação	
  e	
  
planejamento	
  estratégico	
  para	
  a	
  gestão.	
  
Através	
  do	
  conhecimento	
  dos	
  cenários,	
  das	
  
megatendências,	
  das	
  tendências	
  
comportamentais,	
  das	
  tendências	
  de	
  negócio	
  
e	
  dos	
  best	
  prac*ces	
  de	
  mercado,	
  produzem-­‐se	
  
Insights	
  aplicáveis	
  aos	
  negócios,	
  com	
  dna	
  
inovador	
  e	
  forte	
  orientação	
  ao	
  futuro.	
  	
  
	
  
A	
  INOVA	
  CONSULTING	
  possui	
  experiência	
  de	
  
consultoria	
  e	
  treinamento	
  de	
  futuro,	
  
tendências,	
  inovação	
  e	
  planejamento	
  
estratégico	
  para	
  as	
  seguintes	
  áreas	
  de	
  
negócio:	
  hotelaria,	
  turismo,	
  jóias,	
  tecnologia,	
  
ensino,	
  varejo	
  e	
  ponto	
  de	
  venda,	
  
telecomunicações,	
  ó[ca,	
  banco,	
  fitness,	
  	
  
financeira,	
  seguros,	
  indústria,	
  construção,	
  
conteúdos,	
  comunicação,	
  e-­‐commerce,	
  
tecnologia,	
  automóvel,	
  bens	
  de	
  consumo,	
  
combus]veis	
  e	
  lubrificantes,	
  saúde	
  e	
  bem	
  
estar,	
  farmacêu[ca,	
  transportes,	
  alimentação	
  
e	
  bebidas,	
  TV	
  a	
  cabo,	
  conteúdos,	
  mídia,	
  
entretenimento.	
  
	
  
Para	
  mais	
  informações	
  visite	
  
www.inovaconsul[ng.com	
  
	
  
3	
  INOVA	
  CONSULTORIA	
  DE	
  GESTÃO	
  E	
  INOVAÇÃO	
  ESTRATÉGICA	
  LTDA	
  
TODOS	
  OS	
  DIREITOS	
  RESERVADOS	
  
INOVA	
   CONSULTING	
   |	
   DPC	
  	
  
direção	
   de	
   pesquisa	
   e	
   conteúdos	
  
Lean	
  Startup	
  
Lean	
  Startup	
  
4	
  INOVA	
  CONSULTORIA	
  DE	
  GESTÃO	
  E	
  INOVAÇÃO	
  ESTRATÉGICA	
  LTDA	
  
TODOS	
  OS	
  DIREITOS	
  RESERVADOS	
  
Eric	
  Ries	
  trouxe	
  à	
  tona	
  os	
  grandes	
  problemas	
  que	
  
uma	
   empresa	
   startup	
   enfrenta	
   no	
   mercado.	
  
Como	
   uma	
   ideia	
   pode	
   virar	
   um	
   negócio,	
   se	
   a	
  
quan[dade	
   de	
   incertezas	
   é	
   tão	
   grande?	
   A	
   par[r	
  
da	
   própria	
   experiência	
   com	
   a	
   IMVU,	
   Ries	
  
desenvolve	
   uma	
   metodologia	
   que	
   auxilia	
   os	
  
empreendedores	
   a	
   não	
   se	
   perderem	
   e	
   se	
  
frustrarem	
   no	
   seu	
   desejo	
   de	
   transformar	
   a	
   sua	
  
ideia	
  em	
  um	
  grande	
  negócio.	
  
Inicialmente	
  Ries	
  define	
  Startup	
  como	
  ins*tuição	
  
humana	
  para	
  criar	
  novos	
  produtos	
  e	
  serviços	
  sob	
  
condições	
  de	
  extrema	
  incerteza.	
  
O	
   conceito	
   lean	
   (enxuto)	
   se	
   une	
   ao	
   conceito	
   de	
  
startup,	
   transformando	
   o	
   conceito	
   em	
   uma	
  
ins[tuição	
   enxuta	
   sob	
   condições	
   de	
   extrema	
  
incerteza	
   e	
   [ra	
   proveito	
   deste	
   conceito	
   para	
  
o[mizar	
   os	
   esforços	
   no	
   que	
   realmente	
   é	
  
importante.	
  
O	
  conceito	
  lean	
  vem	
  da	
  revolução	
  promovida	
  na	
  
Toyota,	
  onde	
  a	
  cadeia	
  de	
  suprimentos	
  e	
  o	
  sistema	
  
de	
  produção	
  foram	
  conduzidos	
  sob	
  os	
  seguintes	
  
princípios:	
  
•  Aproveitamento	
   do	
   conhecimento	
   e	
   da	
  
cria[vidade	
  de	
  cada	
  funcionário;	
  
•  Redução	
  do	
  tamanho	
  dos	
  lotes;	
  
•  Produção	
  do	
  [po	
  just	
  in	
  *me;	
  
•  Controle	
  do	
  estoque	
  e,	
  
•  Aceleração	
  do	
  tempo	
  de	
  ciclo.	
  
O	
  exemplo	
  principal	
  foi	
  a	
  empresa	
  IMVU	
  fundada	
  
por	
  Eric	
  Ries	
  e	
  mais	
  4	
  sócios.	
  O	
  produto	
  principal	
  
da	
   IMVU	
   seria	
   um	
   serviço	
   de	
   Mensagem	
  
instantânea	
  (MI).	
  	
  
Porém	
  naquela	
  época	
  grandes	
  players	
  já	
  exis[am	
  
no	
  mercado.	
  O	
  princípio	
  do	
  negócio	
  seria	
  u[lizar	
  
o	
   poder	
   de	
   rede	
   que	
   um	
   produto	
   desse	
   pode	
  
gerar.	
  Segundo	
  a	
  Lei	
  de	
  Metcalfe,	
  o	
  poder	
  de	
  uma	
  
rede	
  como	
  um	
  todo	
  é	
  proporcional	
  ao	
  quadrado	
  
do	
   número	
   de	
   par[cipantes.	
   Quanto	
   mais	
  
pessoas,	
  mais	
  poderosa	
  é	
  a	
  rede,	
  numa	
  proporção	
  
geométrica.	
   Porém	
   a	
   maior	
   dificuldade	
   seria	
  
enfrentar	
  os	
  3	
  grandes	
  concorrentes	
  à	
  época	
  que	
  
de[nham	
   80%	
   desse	
   mercado	
   e	
   uma	
   mudança	
  
para	
   outro	
   serviço	
   de	
   MI	
   teria	
   um	
   custo	
   de	
  
mudança	
  muito	
  alto	
  para	
  o	
  usuário.	
  A	
  solução	
  foi	
  
criar	
   um	
   ambiente	
   de	
   videogame	
   3D	
   onde	
   o	
  
usuário	
   pudesse	
   criar	
   um	
   avatar	
   e	
   se	
   relacionar	
  
com	
  outros	
  usuários	
  usando	
  ainda	
  os	
  serviços	
  de	
  
MI	
  onde	
  [vessem	
  seus	
  perfis,	
  sem	
  necessidade	
  de	
  
mudança.	
  Era	
  um	
  serviço	
  adicional	
  ao	
  serviço	
  de	
  
MI	
  que	
  funcionaria	
  através	
  de	
  um	
  outro	
  sonware	
  
(add-­‐on)	
   que	
   deveria	
   ser	
   instalado	
   no	
  
equipamento	
  do	
  usuário.	
  A	
  ideia	
  de	
  crescimento	
  
era	
  aproveitar	
  o	
  efeito	
  viral	
  de	
  uma	
  rede.	
  Se	
  no	
  
início	
  poucas	
  pessoas	
  baixassem	
  esse	
  add-­‐on	
  em	
  
pouco	
   tempo	
   isso	
   se	
   espalharia	
   pela	
   rede	
   e	
   o	
  
número	
  de	
  pessoas	
  alcançadas	
  seria	
  enorme	
  
Era	
  um	
  sonware	
  bastante	
  complexo,	
  pois	
  deveria	
  
se	
  adaptar	
  muito	
  bem	
  a	
  qualquer	
  serviço	
  de	
  MI	
  
do	
   mercado,	
   exigindo	
   que	
   a	
   programação	
   fosse	
  
muito	
   complexa.	
   E	
   para	
   concluir	
   em	
   um	
   prazo	
  
apertado,	
   muitas	
   concessões	
   foram	
   feitas,	
  
deixando	
   o	
   produto	
   final	
   com	
   um	
   aspecto	
   não	
  
muito	
   agradável.	
   Ries	
   era	
   o	
   engenheiro	
  
responsável	
   pela	
   programação.	
   E	
   finalmente	
  
chega	
  o	
  dia	
  de	
  lançamento	
  e	
  nada	
  acontece,	
  pois	
  
ninguém	
   chegou	
   a	
   testar	
   o	
   produto.	
   Durante	
  
semanas	
   foi	
   feito	
   um	
   esforço	
   incrível	
   para	
   se	
  
trazer	
   usuários	
   ao	
   serviço	
   e	
   aí	
   começaram	
   os	
  
problemas:	
  
Lean	
  Startup	
  
5	
  INOVA	
  CONSULTORIA	
  DE	
  GESTÃO	
  E	
  INOVAÇÃO	
  ESTRATÉGICA	
  LTDA	
  
TODOS	
  OS	
  DIREITOS	
  RESERVADOS	
  
Ao	
  instalar	
  o	
  add-­‐on	
  os	
  novos	
  usuários	
  deveriam	
  
convidar	
  seus	
  amigos	
  para	
  interagir	
  com	
  eles.	
  Eles	
  
não	
  o	
  faziam	
  pois	
  ainda	
  não	
  conheciam	
  o	
  produto	
  
e	
  não	
  queriam	
  arriscar	
  convidar	
  seus	
  amigos	
  para	
  
um	
  produto	
  que	
  pudesse	
  ser	
  ruim.	
  
	
  
Para	
   aumentar	
   a	
   experiência	
   de	
   uso	
   foi	
  
adicionado	
   um	
   botão	
   do	
   “ChatNow”,	
   uma	
  
conversa	
   aleatória	
   com	
   qualquer	
   pessoa	
   no	
  
mundo	
   que	
   es[vesse	
   logada	
   naquele	
   momento;	
  
As	
   pessoas	
   gostaram,	
   mas	
   para	
   con[nuar	
  
conversando	
   com	
   aquela	
   pessoa	
   se	
   deveria	
  
adicionar	
   à	
   sua	
   rede	
   de	
   contatos	
   já	
   existente,	
   o	
  
que	
  não	
  era	
  desejável	
  pelos	
  usuários	
  da	
  IMVU.	
  E	
  
Eles	
   chegavam	
   a	
   usar	
   até	
   8	
   serviços	
   de	
   MI	
   ao	
  
mesmo	
  tempo.	
  Era	
  uma	
  quan[dade	
  muito	
  maior	
  
do	
  que	
  se	
  imaginava	
  ao	
  desenvolver	
  o	
  produto;	
  
	
  
Os	
   clientes	
   teriam	
   que	
   instalar	
   o	
   add-­‐on	
   e	
  
importar	
   a	
   sua	
   lista	
   de	
   contatos	
   de	
   outros	
  
serviços	
  de	
  MI.	
  Os	
  clientes	
  não	
  achavam	
  ruim	
  ter	
  
de	
  aprender	
  a	
  u[lizar	
  um	
  novo	
  programa	
  de	
  MI.	
  
Eles	
   queriam	
   uma	
   rede	
   de	
   MI	
   independente.	
  
Ainda,	
   a	
   suposição	
   que	
   as	
   pessoas	
   queriam	
  
conversar	
   com	
   seus	
   amigos	
   nessa	
   nova	
   rede	
  
estava	
   errada.	
   Eles	
   queriam	
   conhecer	
   novas	
  
pessoas.	
  
	
  
Simplificando,	
   todo	
   o	
   trabalho	
   de	
   meses	
   de	
  
programação	
   foi	
   revelado	
   inú[l,	
   pois	
   o	
   que	
   os	
  
clientes	
   queriam	
   era	
   algo	
   muito	
   mais	
   simples.	
  
Não	
   seria	
   necessário	
   tanto	
   tempo	
   de	
  
desenvolvimento	
   como	
   foi	
   consumido	
   e	
   o	
   custo	
  
do	
   produto	
   poderia	
   ter	
   sido	
   menor.	
   Os	
   testes	
  
poderiam	
   ter	
   iniciado	
   antes,	
   as	
   correções	
   feitas	
  
antes	
  e	
  os	
  resultados	
  poderiam	
  ter	
  surgido	
  antes.	
  
Para	
   um	
   engenheiro	
   desenvolvedor	
   como	
   Ries	
  
aquele	
   foi	
   um	
   momento	
   frustrante,	
   pois	
   parecia	
  
melhor	
  não	
  ter	
  influenciado	
  tanto	
  o	
  projeto	
  com	
  a	
  
metodologia	
   de	
   desenvolvimento	
   de	
   sonware	
  
que	
  ele	
  entendia	
  como	
  a	
  mais	
  adequada.	
  	
  
A	
   par[r	
   dessa	
   experiência	
   Ries	
   resolveu	
   estudar	
  
esse	
   caso	
   e	
   entender	
   melhor	
   o	
   que	
   havia	
   de	
  
errado	
  e	
  o	
  que	
  poderia	
  aprender	
  com	
  isso.	
  Nasce	
  
então	
  a	
  metodologia	
  Lean	
  Startup.	
  
	
  
O	
   conceito	
   apresentado	
   se	
   baseia	
   em	
   cinco	
  
princípios;	
  
1.  Empreendedores	
   estão	
   em	
   toda	
   parte.	
   A	
  
abordagem	
  pode	
  funcionar	
  em	
  empresas	
  de	
  
qualquer	
  tamanho	
  ou	
  setor	
  de	
  a[vidade;	
  
2.  Empreender	
   é	
   administrar.	
   Uma	
   startup	
  
requer	
   um	
   novo	
   [po	
   de	
   gestão	
   para	
   um	
  
contexto	
  de	
  extrema	
  incerteza;	
  
3.  Aprendizado	
  validado.	
  Starups	
  existem	
  não	
  
apenas	
  para	
  fabricar	
  coisas,	
  ganhar	
  dinheiro	
  
ou	
   atender	
   clientes,	
   mas	
   também	
   para	
  
aprender	
   a	
   desenvolver	
   um	
   negócio	
  
sustentável;	
  
4.  Construir-­‐Medir-­‐Aprender	
   (Build-­‐Measure-­‐
Learn).	
   Startups	
   devem	
   transformar	
   ideias	
  
em	
   produtos,	
   medir	
   como	
   os	
   clientes	
  
reagem	
   e	
   então	
   aprender.	
   Com	
   esse	
  
aprendizado	
   o	
   que	
   se	
   deve	
   fazer?	
   Pivotar	
  
(alterar	
   caracterís[cas	
   importantes)	
   ou	
  
perseverar?	
  	
  
5.  Contabilidade	
  para	
  inovação.	
  Como	
  medir	
  o	
  
progresso,	
   definir	
   marcos	
   e	
   priorizar	
   o	
  
trabalho?	
   Isso	
   requer	
   um	
   novo	
   [po	
   de	
  
contabilidade	
   (no	
   sen[do	
   de	
   novas	
  
métricas).	
  	
  	
  	
  	
  
Ries	
   então	
   define	
   a	
   par[r	
   destes	
   princípios	
   que	
  
existe	
   um	
   caminho	
   a	
   ser	
   seguido	
   para	
   se	
  
transformar	
   uma	
   ideia	
   em	
   um	
   negócio	
  
sustentável	
  e	
  para	
  isso	
  sugere	
  a	
  ideia	
  de	
  um	
  ciclo	
  
que	
  se	
  retroalimenta,	
  conforme	
  a	
  figura	
  a	
  seguir:	
  
	
  
Lean	
  Startup	
  
6	
  INOVA	
  CONSULTORIA	
  DE	
  GESTÃO	
  E	
  INOVAÇÃO	
  ESTRATÉGICA	
  LTDA	
  
TODOS	
  OS	
  DIREITOS	
  RESERVADOS	
  
Ries	
   então	
   define	
   a	
   par[r	
   destes	
   princípios	
   que	
  
existe	
   um	
   caminho	
   a	
   ser	
   seguido	
   para	
   se	
  
transformar	
   uma	
   ideia	
   em	
   um	
   negócio	
  
sustentável	
  e	
  para	
  isso	
  sugere	
  a	
  ideia	
  de	
  um	
  ciclo	
  
que	
  se	
  retroalimenta,	
  conforme	
  a	
  figura	
  a	
  seguir:	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
A	
   Metodologia	
   se	
   divide	
   em	
   3	
   partes	
   Visão,	
  
Direção	
  e	
  Aceleração	
  e	
  cada	
  parte	
  em	
  capítulos	
  
que	
  se	
  aprofundam	
  no	
  método	
  Lean	
  Startup.	
  
	
  
VISÃO:	
   Definições	
   específicas	
   de	
   uma	
   nova	
  
disciplina	
   da	
   administração	
   empresarial	
   	
   e	
   a	
  
importância	
   da	
   aprendizagem	
   como	
   medida	
   de	
  
progresso	
  para	
  uma	
  startup.	
  
	
  
Começar:	
   A	
   necessidade	
   de	
   empreender	
   se	
   dá,	
  
entre	
  outros	
  mo[vos	
  mas	
  de	
  maneira	
  importante,	
  
pelo	
   fim	
   do	
   emprego.	
   Estamos	
   vivendo	
   um	
  
mundo	
   onde	
   as	
   possibilidades	
   de	
   emprego	
   em	
  
grandes	
  empresas	
  estão	
  diminuindo.	
  O	
  sonho	
  de	
  
criar	
  algo	
  a	
  par[r	
  de	
  uma	
  ideia	
  é	
  muito	
  presente	
  
nas	
   pessoas,	
   porém	
   é	
   necessário	
   cuidado	
   e	
   o	
  
entendimento	
   de	
   que	
   uma	
   ideia	
   depende	
   de	
  
muitas	
   variáveis	
   –	
   muitas	
   delas	
   incontroláveis	
   -­‐	
  
para	
   se	
   chegar	
   ao	
   sucesso.	
   E	
   como	
   se	
   mede	
  
sucesso?	
  	
  
As	
  startups	
  despertaram	
  a	
  necessidade	
  de	
  novas	
  
métricas,	
  específicas	
  para	
  eliminar	
  o	
  desperdício.	
  
O	
   obje[vo	
   de	
   	
   uma	
   startup	
   é	
   descobrir	
   a	
   coisa	
  
certa	
   a	
   criar	
   o	
   mais	
   rápido	
   possível.	
   A	
   Startup	
  
enxuta	
   é	
   uma	
   maneira	
   de	
   considerar	
   o	
  
desenvolvimento	
   de	
   produtos	
   novos	
   e	
  
inovadores,	
   que	
   enfa[za	
   interação	
   rápida	
   e	
  
percepção	
   do	
   consumidor,	
   uma	
   grande	
   visão	
   e	
  
grande	
   ambição,	
   tudo	
   ao	
   mesmo	
   tempo.	
   O	
  
método	
   é	
   projetado	
   para	
   ao	
   invés	
   de	
   um	
   plano	
  
complexo,	
   baseado	
   em	
   muitas	
   hipóteses,	
   você	
  
aprender	
  com	
  o	
  ciclo	
  Construir-­‐Medir-­‐Aprender	
  e	
  
fazer	
  as	
  correções	
  através	
  do	
  feedback.	
  Veja	
  que	
  
existe	
   um	
   método,	
   não	
   se	
   trata	
   de	
   uma	
  
abordagem	
   Apenas	
   Faça	
   e	
   veja	
   o	
   que	
   acontece	
  
(Just	
  do	
  it).	
  
	
  
Definir:	
   Voltando	
   à	
   definição	
   de	
   startup	
   como	
  
ins*tuição	
   humana	
   para	
   criar	
   novos	
   produtos	
   e	
  
serviços	
   sob	
   condições	
   de	
   extrema	
   incerteza,	
   o	
  
importante	
   é	
   o	
   que	
   ela	
   omite.	
   Quer	
   dizer	
   que	
  
qualquer	
  empresa	
  pode	
  u[lizar	
  o	
  método,	
  seja	
  ela	
  
de	
   que	
   tamanho	
   for.	
   E	
   se	
   pensarmos	
   numa	
  
pequena	
   empresa	
   que	
   está	
   iniciando	
   a[vidades,	
  
porém,	
   clonando	
   um	
   modelo	
   de	
   negócios	
   de	
  
outra,	
  evitando	
  assim	
  as	
  incertezas,	
  não	
  pode	
  ser	
  
chamada	
  de	
  startup.	
  
	
  
Aprender:	
  A	
  aprendizagem	
  é	
  fundamental	
  já	
  que	
  
o	
   obje[vo	
   do	
   empreendedorismo	
   é	
   se	
   envolver	
  
na	
   construção	
   de	
   organizações	
   de	
   organizações	
  
sob	
  extrema	
  incerteza.	
  O	
  que	
  de	
  fato	
  os	
  clientes	
  
querem?	
  O	
  que	
  eles	
  não	
  querem?	
  Ries	
  denomina	
  
Aprendizagem	
   Validada	
   como	
   um	
   método	
  
rigoroso	
   para	
   demonstrar	
   o	
   progresso	
   quando	
  
uma	
   pessoa	
   está	
   sob	
   extrema	
   incerteza	
   ,	
   lugar	
  
onde	
   normalmente	
   se	
   encontram	
   as	
   startups.	
  
Afinal	
   de	
   contas	
   não	
   há	
   nada	
   pior	
   que	
   executar	
  
um	
   clássico	
   planejamento	
   empresarial	
   e	
   chegar	
  
ao	
   fracasso,	
   por	
   haver	
   seguido	
   o	
   plano.	
   Para	
  
evitar	
   isso,	
   lança-­‐se	
   mão	
   da	
   aprendizagem	
  
validada.	
  
Lean	
  Startup	
  
7	
  INOVA	
  CONSULTORIA	
  DE	
  GESTÃO	
  E	
  INOVAÇÃO	
  ESTRATÉGICA	
  LTDA	
  
TODOS	
  OS	
  DIREITOS	
  RESERVADOS	
  
Ao	
  final	
  de	
  um	
  ciclo	
  quais	
  esforços	
  criam	
  valor	
  e	
  
quais	
   desperdiçam	
   valor?	
   Para	
   entender	
   isso	
  
melhor,	
  cada	
  produto,	
  cada	
  funcionalidade,	
  cada	
  
campanha	
  de	
  marke[ng	
  –	
  tudo	
  que	
  uma	
  empresa	
  
faz	
   –	
   são	
   entendidos	
   como	
   um	
   experimento	
  
projetado	
  para	
  alcançar	
  a	
  aprendizagem	
  validada.	
  	
  
	
  
Experimentar:	
  Seguir	
  o	
  “Simplesmente	
  Faça”	
  (Just	
  
do	
   it)	
   não	
   leva	
   uma	
   startup	
   a	
   aprendizagem	
  
validada.	
   Simplesmente	
   foi	
   feito,	
   mas	
   o	
   que	
   se	
  
aprende	
   disso?	
   Comece,	
   como	
   o	
   método	
  
cien]fico,	
  de	
  uma	
  hipótese	
  clara,	
  que	
  prognos[ca	
  
o	
  que	
  pode	
  acontecer.	
  Ou	
  seja,	
  a	
  visão	
  da	
  startup	
  
se	
  confirma	
  com	
  os	
  experimentos	
  que	
  se	
  faz	
  para	
  
prova-­‐la?	
   E	
   como	
   desenvolver	
   um	
   negócio	
  
sustentável	
  através	
  dessa	
  visão?	
  Pense	
  grande	
  e	
  
comece	
   pequeno,	
   como	
   a	
   Zappos	
   o	
   fez.	
  
Experimente	
  o	
  mais	
  rápido	
  possível	
  para	
  planejar	
  
uma	
   mudança	
   no	
   futuro	
   e	
   separe	
   o	
   projeto	
   em	
  
testar	
   a	
   hipótese	
   de	
   valor	
   (aquilo	
   que	
   resolve	
   o	
  
problema	
  do	
  cliente)	
  e	
  a	
  hipótese	
  de	
  crescimento	
  
(como	
   os	
   novos	
   clientes	
   irão	
   irão	
   buscar	
   sua	
  
solução.	
   São	
   duas	
   hipóteses	
   diferentes	
   que	
  
demandam	
   experimentos	
   com	
   obje[vos	
  
diferentes.	
  
	
  
DIREÇÃO:	
   Toda	
   startup	
   parte	
   de	
   um	
   ato	
   de	
   fé	
  
(leap-­‐of-­‐faith),	
   uma	
   ideia	
   principal	
   que	
   uma	
  
pessoa	
   entende	
   como	
   possível	
   de	
   sustentar	
   um	
  
negócio.	
  O	
  que	
  não	
  deixa	
  de	
  ser	
  uma	
  hipótese	
  a	
  
ser	
  testada,	
  assim	
  como	
  no	
  método	
  cien]fico.	
  Das	
  
respostas	
   ob[das	
   (feedback)	
   da	
   u[lização	
   do	
  
método	
   Construir-­‐Medir-­‐Aprender	
   é	
   que	
   se	
  
decide	
   se	
   em	
   um	
   novo	
   ciclo	
   se	
   deve	
   pivotar	
  
(alterar	
   significa[vamente	
   algo	
   no	
   produto/
serviço)	
   ou	
   perseverar	
   no	
   caminho	
   seguido.	
   São	
  
duas	
   hipóteses	
   que	
   devem	
   ser	
   testadas:	
   a	
  
hipótese	
  de	
  valor	
  e	
  a	
  hipótese	
  de	
  crescimento.	
  E	
  
para	
  se	
  testar	
  as	
  hipóteses	
  deve-­‐se	
  lançar	
  mão	
  de	
  
um	
   MVP	
   ou	
   mínimo	
   produto	
   viável	
   (Minimum	
  
Viable	
  Product	
  em	
  inglês)	
  
	
  
	
  
	
  
Saltar:	
  É	
  a	
  hora	
  do	
  salto	
  de	
  fé	
  (leap-­‐of-­‐faith).	
  Uma	
  
ideia	
   é	
   uma	
   hipótese.	
   Uma	
   hipótese	
   pode	
   se	
  
confirmar	
   ou	
   não.	
   E	
   se	
   a	
   estratégia	
   se	
   baseia	
  
nessa	
  hipótese,	
  a	
  estratégia	
  é	
  uma	
  suposição	
  que	
  
pode	
   ou	
   não	
   estar	
   certa.	
   O	
   primeiro	
   desafio	
   é	
  
construir	
  uma	
  organização	
  capaz	
  de	
  testar	
  essas	
  
suposições	
   sistema[camente.	
   Neste	
   momento	
   é	
  
importante	
   ter	
   claro	
   o	
   que	
   é	
   causa	
   e	
   o	
   que	
   é	
  
efeito.	
   É	
   preciso	
   pensar	
   em	
   dois	
   sen[dos:	
   A	
  
estratégia	
   é	
   análoga	
   a	
   de	
   qual	
   empresa	
   e	
  
an[análoga	
   a	
   de	
   qual	
   empresa?	
   Também	
   é	
  
[preciso	
  entender	
  se	
  o	
  seu	
  produto	
  cria	
  ou	
  destrói	
  
valor	
  no	
  longo	
  prazo.	
  Também	
  é	
  preciso	
  entender	
  
que	
   uma	
   startup	
   não	
   pode	
   ser	
   medida	
   com	
   as	
  
mesmas	
   métricas	
   de	
   uma	
   organização	
  
estabelecida,	
  pois	
  como	
  foi	
  dito	
  está	
  se	
  validando	
  
uma	
   hipótese.	
   Validando	
   aprendizado.	
   Os	
  
primeiros	
   planos	
   estratégicos	
   de	
   uma	
   startup	
  
tendem	
  a	
  ser	
  orientados	
  por	
  pressen[mentos	
  ou	
  
intuição	
   e	
   isso	
   é	
   uma	
   coisa	
   boa.	
   Saia	
   do	
   prédio	
  
(get	
  out	
  of	
  the	
  buiding)	
  como	
  diz	
  Steve	
  G.	
  Blank.	
  
Você	
  só	
  vai	
  entender	
  se	
  está	
  certo	
  ou	
  errado	
  se	
  
[vermos	
   contato	
   extensivo	
   com	
   possíveis	
  
clientes.	
  Do	
  que	
  eles	
  realmente	
  precisam?	
  	
  
Testar:	
   Nesse	
   ponto	
   é	
   necessária	
   a	
   criação	
   do	
  
MVP,	
  sigla	
  de	
  Mínimo	
  Produto	
  Viável	
  em	
  inglês.	
  
Se	
   trata	
   de	
   criar	
   e	
   desenvolver	
   a	
   maneira	
   mais	
  
rápida	
   de	
   percorrer	
   o	
   ciclo	
   Construir-­‐Medir-­‐
Aprender	
  para	
  obter	
  um	
  feedback	
  com	
  o	
  menor	
  
esforço	
   possível.	
   A	
   um	
   primeiro	
   momento	
   um	
  
desenvolvedor	
   quer	
   oferecer	
   o	
   produto	
   perfeito	
  
para	
   teste,	
   mas	
   não	
   é	
   isso	
   que	
   é	
   importante.	
   O	
  
importante	
  é	
  testar.	
  Um	
  MVP	
  deve	
  trazer	
  a	
  ideia	
  
principal	
  do	
  produto	
  para	
  se	
  obter	
  o	
  feedback	
  o	
  
mais	
  rápido	
  possível	
  a	
  um	
  custo	
  baixo.	
  	
  
Lean	
  Startup	
  
8	
  INOVA	
  CONSULTORIA	
  DE	
  GESTÃO	
  E	
  INOVAÇÃO	
  ESTRATÉGICA	
  LTDA	
  
TODOS	
  OS	
  DIREITOS	
  RESERVADOS	
  
Claro	
   que	
   o	
   MVO	
   vai	
   sendo	
   melhorado	
   nos	
  
próximos	
  ciclos,	
  mas	
  sempre	
  observando	
  o	
  que	
  	
  o	
  
cliente	
  está	
  dizendo.	
  
Medir:	
   A	
   tarefa	
   de	
   uma	
   startup	
   é	
   1)	
   medir	
  
rigorosamente	
   onde	
   ela	
   está	
   naquele	
   momento,	
  
ou	
   seja	
   sua	
   baseline,	
   confrontando	
   as	
   duras	
  
verdades	
  reveladas	
  pela	
  avaliação	
  e,	
  em	
  seguida,	
  
2)	
  criar	
  experiências	
  para	
  descobrir	
  como	
  mover	
  
os	
   neumeros	
   reais	
   para	
   mais	
   perto	
   do	
   ideal	
  
refle[do	
   no	
   plano	
   de	
   negócios.	
   É	
   bom	
   que	
   se	
  
perceba	
  que	
  as	
  métricas	
  nas	
  startups	
  devem	
  ser	
  
diferentes	
   das	
   organizações	
   estabelecidas.	
   Em	
  
muitas	
  startups	
  o	
  seu	
  sucesso	
  pode	
  depender	
  de	
  
seu	
  efeito	
  de	
  rede	
  (mais	
  pessoas,	
  mais	
  negócios).	
  
Nesses	
   casos	
   é	
   melhor	
   medir	
   a	
   retenção	
   de	
  
clientes	
   do	
   que	
   o	
   faturamento	
   da	
   startup.	
   Por	
  
isso,	
  um	
  modelo	
  de	
  contabilidade	
  para	
  inovação	
  
leva	
   em	
   conta	
   3	
   marcos	
   de	
   aprendizagem:	
   a)	
  
estabelecer	
   a	
   baseline,	
   b)	
   ajustar	
   o	
   motor,	
   e	
   c)	
  
Piivotar	
  ou	
  insis[r	
  (perseverar).	
  Há	
  uma	
  tendência	
  
para	
   se	
   o[mizar	
   o	
   produto,	
   visando	
   a	
   sa[sfação	
  
do	
  cliente,	
  mas	
  numa	
  startup	
  isso	
  não	
  funciona	
  da	
  
mesma	
   maneira.	
   Se	
   você	
   es[ver	
   construindo	
   a	
  
solução	
   errada	
   e	
   não	
   	
   “ouvir“	
   o	
   feedback	
   para	
  
uma	
  mudança,	
  uma	
  o[mização	
  pode-­‐se	
  não	
  obter	
  
os	
   resultados	
   esperados.	
   E	
   também	
   ee	
   preciso	
  
evitar	
   as	
   métricas	
   de	
   vaidade,	
   ou	
   seja,	
   métricas	
  
que	
  ajudam	
  a	
  manter	
  escondidos	
  problemas	
  que	
  
deveriam	
  ser	
  enfrentados.	
  	
  
	
  
Pivotar	
   (ou	
   perseverar):	
   Pergunta:	
   Estamos	
  
fazendo	
   progresso	
   suficiente	
   para	
   acreditar	
   que	
  
nossa	
   hipótese	
   estratégica	
   original	
   é	
   correta	
   ou	
  
precisamos	
   fazer	
   uma	
   grande	
   mudança?	
   Pois	
  
bem,	
   não	
   existe	
   fórmula	
   que	
   diga	
   se	
   devemos	
  
pivotar	
  ou	
  perseverar	
  (insis[r).	
  E	
  ainda	
  existe	
  um	
  
complicador:	
   empresas	
   que	
   não	
   conseguem	
  
pitovar	
  por	
  falha	
  no	
  feedback	
  –	
  ou	
  não	
  obtendo	
  
ou	
   não	
   compreendendo)	
   correm	
   o	
   risco	
   de	
   se	
  
tornar	
   mortas-­‐vivas.	
   Nem	
   crescendo	
   nem	
  
morrendo	
  elas	
  seguem	
  caminhando	
  no	
  limbo.	
  	
  
	
  
Quanto	
  mais	
  dinheiro	
  e	
  tempo	
  a	
  empresa	
  investe	
  
passa	
   a	
   ser	
   mais	
   di|cil	
   pivotar.	
   As	
   iterações	
  
podem	
   acontecer	
   de	
   vários	
   modos	
   e	
   aspectos	
  
como:	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
ACELERAÇÃO:	
   Velocidade	
   e	
   agilidade	
   são	
  
caracterís[cas	
  das	
  startups.	
  Ao	
  percorrer	
  algumas	
  
vezes	
   o	
   ciclo	
   Construir-­‐Medir-­‐Aprender	
   	
   muitas	
  
perguntas	
   vão	
   surgindo.	
   O	
   que	
   é	
   tempo	
  
empregado	
  em	
  criação	
  de	
  valor?	
  O	
  que	
  é	
  tempo	
  
desperdiçado?	
  Como	
  o	
  negócio	
  crescerá?	
  Quem	
  é	
  
o	
   cliente?	
   O	
   que	
   eles	
   querem	
   de	
   fato?	
   Agora	
   é	
  
preciso	
  acelerar	
  esse	
  ciclo	
  para	
  impedir	
  a	
  paralisia	
  
de	
  análise.	
  
	
  
Agrupar	
  em	
  lotes:	
  A	
  metodologia	
  lean	
  prevê	
  uma	
  
medida	
  que	
  é	
  contraintui[va:	
  Pequenos	
  lotes	
  são	
  
melhores	
   de	
   serem	
   trabalhados	
   do	
   que	
   grandes	
  
lotes	
   pois	
   são	
   mais	
   eficientes.	
   Mas	
   uma	
   startup	
  
nnao	
   tem	
   como	
   obje[vo	
   ser	
   eficiente,	
   tem	
   o	
  
obje[vo	
  –	
  tão	
  rápido	
  quanto	
  possível	
  –	
  aprender	
  
como	
   desenvolver	
   um	
   negócio	
   sustentável.	
   Um	
  
pequeno	
  lote	
  de	
  uma	
  startup,	
  por	
  ser	
  mais	
  rápido	
  
de	
   começar	
   e	
   terminar,	
   	
   pode	
   trazer	
   mais	
  
rapidamente	
   a	
   resposta	
   do	
   usuário.	
   Se	
   [vermos	
  
algum	
   problema	
   no	
   produto	
   –	
   em	
   um	
   lote	
  
pequeno	
  -­‐	
  logo	
  será	
  iden[ficado	
  e	
  solucionado.	
  
	
  
Crescer:	
   Produto	
   validado!	
   Feedback	
   ok!	
   Falta	
  
crescer.	
  Mas	
  de	
  onde	
  vem	
  o	
  crescimento?	
  Novos	
  
clientes	
  surgem	
  de	
  ações	
  de	
  clientes	
  passados.	
  E	
  
como?	
  De	
  quatro	
  formas:	
  por	
  boca	
  a	
  boca,	
  como	
  
efeito	
   colateral	
   da	
   u[lização	
   do	
   produto,	
   por	
  
meio	
  de	
  propaganda	
  ou	
  por	
  meio	
  de	
  compra/uso	
  
repe[do.	
   E	
   com	
   relação	
   aos	
   motores	
   de	
  
crescimento	
  pode-­‐se	
  iden[ficar	
  3	
  deles:	
  motor	
  de	
  
crescimento	
   recorrente,	
   motor	
   de	
   crescimento	
  
viral	
  e	
  motor	
  de	
  crescimento	
  pago.	
  	
  
Lean	
  Startup	
  
9	
  INOVA	
  CONSULTORIA	
  DE	
  GESTÃO	
  E	
  INOVAÇÃO	
  ESTRATÉGICA	
  LTDA	
  
TODOS	
  OS	
  DIREITOS	
  RESERVADOS	
  
Este	
   úl[mo	
   se	
   caracteriza	
   pelo	
   inves[mento	
   da	
  
startup	
   na	
   aquisição	
   de	
   clientes,	
   enquanto	
   as	
  
duas	
   primeiras	
   não.	
   A	
   analogia	
   com	
   motores	
   é	
  
muito	
   adequada,	
   pois	
   existe	
   a	
   possibilidade	
   de	
  
um	
  motor	
  parar	
  de	
  funcionar	
  ou	
  perder	
  eficiência.	
  	
  
	
  
Adaptar:	
   Agora	
   vem	
   uma	
   situação	
   complicada.	
  
Durante	
   todo	
   o	
   livro	
   se	
   fala	
   em	
   aumentar	
   a	
  
velocidade,	
   porém	
   com	
   o	
   crescimento	
   da	
  
empresa	
   a	
   velocidade	
   exagerada	
   pode	
   causar	
  
problemas.	
  Entnao	
  como	
  tornar	
  esta	
  empresa	
  em	
  
constante	
   crescimento	
   em	
   uma	
   empresa	
  
adapta[va?	
   Como	
   criar	
   processos	
   adapta[vos	
  
que	
   con[nuem	
   dando	
   agilidade	
   e	
   evitando	
  
criação	
   de	
   processos	
   complexos	
   que	
   criam	
  
burocracia?	
   Uma	
   solução	
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Lean Startup - Resumo do Livro

  • 1. 1  INOVA  CONSULTORIA  DE  GESTÃO  E  INOVAÇÃO  ESTRATÉGICA  LTDA   TODOS  OS  DIREITOS  RESERVADOS   INOVA   CONSULTING   |   DPC     direção   de   pesquisa   e   conteúdos   Lean  Startup  
  • 2. 2  INOVA  CONSULTORIA  DE  GESTÃO  E  INOVAÇÃO  ESTRATÉGICA  LTDA   TODOS  OS  DIREITOS  RESERVADOS   A  INOVA  CONSULTING  é  uma  empresa  global,   com  matriz  no  Brasil  e  presença  na  Europa  e   EUA,  que  atua  na  consultoria  e  treinamento   de  futuro,  tendências,  inovação  e   planejamento  estratégico  para  a  gestão.   Através  do  conhecimento  dos  cenários,  das   megatendências,  das  tendências   comportamentais,  das  tendências  de  negócio   e  dos  best  prac*ces  de  mercado,  produzem-­‐se   Insights  aplicáveis  aos  negócios,  com  dna   inovador  e  forte  orientação  ao  futuro.       A  INOVA  CONSULTING  possui  experiência  de   consultoria  e  treinamento  de  futuro,   tendências,  inovação  e  planejamento   estratégico  para  as  seguintes  áreas  de   negócio:  hotelaria,  turismo,  jóias,  tecnologia,   ensino,  varejo  e  ponto  de  venda,   telecomunicações,  ó[ca,  banco,  fitness,     financeira,  seguros,  indústria,  construção,   conteúdos,  comunicação,  e-­‐commerce,   tecnologia,  automóvel,  bens  de  consumo,   combus]veis  e  lubrificantes,  saúde  e  bem   estar,  farmacêu[ca,  transportes,  alimentação   e  bebidas,  TV  a  cabo,  conteúdos,  mídia,   entretenimento.     Para  mais  informações  visite   www.inovaconsul[ng.com    
  • 3. 3  INOVA  CONSULTORIA  DE  GESTÃO  E  INOVAÇÃO  ESTRATÉGICA  LTDA   TODOS  OS  DIREITOS  RESERVADOS   INOVA   CONSULTING   |   DPC     direção   de   pesquisa   e   conteúdos   Lean  Startup  
  • 4. Lean  Startup   4  INOVA  CONSULTORIA  DE  GESTÃO  E  INOVAÇÃO  ESTRATÉGICA  LTDA   TODOS  OS  DIREITOS  RESERVADOS   Eric  Ries  trouxe  à  tona  os  grandes  problemas  que   uma   empresa   startup   enfrenta   no   mercado.   Como   uma   ideia   pode   virar   um   negócio,   se   a   quan[dade   de   incertezas   é   tão   grande?   A   par[r   da   própria   experiência   com   a   IMVU,   Ries   desenvolve   uma   metodologia   que   auxilia   os   empreendedores   a   não   se   perderem   e   se   frustrarem   no   seu   desejo   de   transformar   a   sua   ideia  em  um  grande  negócio.   Inicialmente  Ries  define  Startup  como  ins*tuição   humana  para  criar  novos  produtos  e  serviços  sob   condições  de  extrema  incerteza.   O   conceito   lean   (enxuto)   se   une   ao   conceito   de   startup,   transformando   o   conceito   em   uma   ins[tuição   enxuta   sob   condições   de   extrema   incerteza   e   [ra   proveito   deste   conceito   para   o[mizar   os   esforços   no   que   realmente   é   importante.   O  conceito  lean  vem  da  revolução  promovida  na   Toyota,  onde  a  cadeia  de  suprimentos  e  o  sistema   de  produção  foram  conduzidos  sob  os  seguintes   princípios:   •  Aproveitamento   do   conhecimento   e   da   cria[vidade  de  cada  funcionário;   •  Redução  do  tamanho  dos  lotes;   •  Produção  do  [po  just  in  *me;   •  Controle  do  estoque  e,   •  Aceleração  do  tempo  de  ciclo.   O  exemplo  principal  foi  a  empresa  IMVU  fundada   por  Eric  Ries  e  mais  4  sócios.  O  produto  principal   da   IMVU   seria   um   serviço   de   Mensagem   instantânea  (MI).     Porém  naquela  época  grandes  players  já  exis[am   no  mercado.  O  princípio  do  negócio  seria  u[lizar   o   poder   de   rede   que   um   produto   desse   pode   gerar.  Segundo  a  Lei  de  Metcalfe,  o  poder  de  uma   rede  como  um  todo  é  proporcional  ao  quadrado   do   número   de   par[cipantes.   Quanto   mais   pessoas,  mais  poderosa  é  a  rede,  numa  proporção   geométrica.   Porém   a   maior   dificuldade   seria   enfrentar  os  3  grandes  concorrentes  à  época  que   de[nham   80%   desse   mercado   e   uma   mudança   para   outro   serviço   de   MI   teria   um   custo   de   mudança  muito  alto  para  o  usuário.  A  solução  foi   criar   um   ambiente   de   videogame   3D   onde   o   usuário   pudesse   criar   um   avatar   e   se   relacionar   com  outros  usuários  usando  ainda  os  serviços  de   MI  onde  [vessem  seus  perfis,  sem  necessidade  de   mudança.  Era  um  serviço  adicional  ao  serviço  de   MI  que  funcionaria  através  de  um  outro  sonware   (add-­‐on)   que   deveria   ser   instalado   no   equipamento  do  usuário.  A  ideia  de  crescimento   era  aproveitar  o  efeito  viral  de  uma  rede.  Se  no   início  poucas  pessoas  baixassem  esse  add-­‐on  em   pouco   tempo   isso   se   espalharia   pela   rede   e   o   número  de  pessoas  alcançadas  seria  enorme   Era  um  sonware  bastante  complexo,  pois  deveria   se  adaptar  muito  bem  a  qualquer  serviço  de  MI   do   mercado,   exigindo   que   a   programação   fosse   muito   complexa.   E   para   concluir   em   um   prazo   apertado,   muitas   concessões   foram   feitas,   deixando   o   produto   final   com   um   aspecto   não   muito   agradável.   Ries   era   o   engenheiro   responsável   pela   programação.   E   finalmente   chega  o  dia  de  lançamento  e  nada  acontece,  pois   ninguém   chegou   a   testar   o   produto.   Durante   semanas   foi   feito   um   esforço   incrível   para   se   trazer   usuários   ao   serviço   e   aí   começaram   os   problemas:  
  • 5. Lean  Startup   5  INOVA  CONSULTORIA  DE  GESTÃO  E  INOVAÇÃO  ESTRATÉGICA  LTDA   TODOS  OS  DIREITOS  RESERVADOS   Ao  instalar  o  add-­‐on  os  novos  usuários  deveriam   convidar  seus  amigos  para  interagir  com  eles.  Eles   não  o  faziam  pois  ainda  não  conheciam  o  produto   e  não  queriam  arriscar  convidar  seus  amigos  para   um  produto  que  pudesse  ser  ruim.     Para   aumentar   a   experiência   de   uso   foi   adicionado   um   botão   do   “ChatNow”,   uma   conversa   aleatória   com   qualquer   pessoa   no   mundo   que   es[vesse   logada   naquele   momento;   As   pessoas   gostaram,   mas   para   con[nuar   conversando   com   aquela   pessoa   se   deveria   adicionar   à   sua   rede   de   contatos   já   existente,   o   que  não  era  desejável  pelos  usuários  da  IMVU.  E   Eles   chegavam   a   usar   até   8   serviços   de   MI   ao   mesmo  tempo.  Era  uma  quan[dade  muito  maior   do  que  se  imaginava  ao  desenvolver  o  produto;     Os   clientes   teriam   que   instalar   o   add-­‐on   e   importar   a   sua   lista   de   contatos   de   outros   serviços  de  MI.  Os  clientes  não  achavam  ruim  ter   de  aprender  a  u[lizar  um  novo  programa  de  MI.   Eles   queriam   uma   rede   de   MI   independente.   Ainda,   a   suposição   que   as   pessoas   queriam   conversar   com   seus   amigos   nessa   nova   rede   estava   errada.   Eles   queriam   conhecer   novas   pessoas.     Simplificando,   todo   o   trabalho   de   meses   de   programação   foi   revelado   inú[l,   pois   o   que   os   clientes   queriam   era   algo   muito   mais   simples.   Não   seria   necessário   tanto   tempo   de   desenvolvimento   como   foi   consumido   e   o   custo   do   produto   poderia   ter   sido   menor.   Os   testes   poderiam   ter   iniciado   antes,   as   correções   feitas   antes  e  os  resultados  poderiam  ter  surgido  antes.   Para   um   engenheiro   desenvolvedor   como   Ries   aquele   foi   um   momento   frustrante,   pois   parecia   melhor  não  ter  influenciado  tanto  o  projeto  com  a   metodologia   de   desenvolvimento   de   sonware   que  ele  entendia  como  a  mais  adequada.     A   par[r   dessa   experiência   Ries   resolveu   estudar   esse   caso   e   entender   melhor   o   que   havia   de   errado  e  o  que  poderia  aprender  com  isso.  Nasce   então  a  metodologia  Lean  Startup.     O   conceito   apresentado   se   baseia   em   cinco   princípios;   1.  Empreendedores   estão   em   toda   parte.   A   abordagem  pode  funcionar  em  empresas  de   qualquer  tamanho  ou  setor  de  a[vidade;   2.  Empreender   é   administrar.   Uma   startup   requer   um   novo   [po   de   gestão   para   um   contexto  de  extrema  incerteza;   3.  Aprendizado  validado.  Starups  existem  não   apenas  para  fabricar  coisas,  ganhar  dinheiro   ou   atender   clientes,   mas   também   para   aprender   a   desenvolver   um   negócio   sustentável;   4.  Construir-­‐Medir-­‐Aprender   (Build-­‐Measure-­‐ Learn).   Startups   devem   transformar   ideias   em   produtos,   medir   como   os   clientes   reagem   e   então   aprender.   Com   esse   aprendizado   o   que   se   deve   fazer?   Pivotar   (alterar   caracterís[cas   importantes)   ou   perseverar?     5.  Contabilidade  para  inovação.  Como  medir  o   progresso,   definir   marcos   e   priorizar   o   trabalho?   Isso   requer   um   novo   [po   de   contabilidade   (no   sen[do   de   novas   métricas).           Ries   então   define   a   par[r   destes   princípios   que   existe   um   caminho   a   ser   seguido   para   se   transformar   uma   ideia   em   um   negócio   sustentável  e  para  isso  sugere  a  ideia  de  um  ciclo   que  se  retroalimenta,  conforme  a  figura  a  seguir:    
  • 6. Lean  Startup   6  INOVA  CONSULTORIA  DE  GESTÃO  E  INOVAÇÃO  ESTRATÉGICA  LTDA   TODOS  OS  DIREITOS  RESERVADOS   Ries   então   define   a   par[r   destes   princípios   que   existe   um   caminho   a   ser   seguido   para   se   transformar   uma   ideia   em   um   negócio   sustentável  e  para  isso  sugere  a  ideia  de  um  ciclo   que  se  retroalimenta,  conforme  a  figura  a  seguir:                   A   Metodologia   se   divide   em   3   partes   Visão,   Direção  e  Aceleração  e  cada  parte  em  capítulos   que  se  aprofundam  no  método  Lean  Startup.     VISÃO:   Definições   específicas   de   uma   nova   disciplina   da   administração   empresarial     e   a   importância   da   aprendizagem   como   medida   de   progresso  para  uma  startup.     Começar:   A   necessidade   de   empreender   se   dá,   entre  outros  mo[vos  mas  de  maneira  importante,   pelo   fim   do   emprego.   Estamos   vivendo   um   mundo   onde   as   possibilidades   de   emprego   em   grandes  empresas  estão  diminuindo.  O  sonho  de   criar  algo  a  par[r  de  uma  ideia  é  muito  presente   nas   pessoas,   porém   é   necessário   cuidado   e   o   entendimento   de   que   uma   ideia   depende   de   muitas   variáveis   –   muitas   delas   incontroláveis   -­‐   para   se   chegar   ao   sucesso.   E   como   se   mede   sucesso?     As  startups  despertaram  a  necessidade  de  novas   métricas,  específicas  para  eliminar  o  desperdício.   O   obje[vo   de     uma   startup   é   descobrir   a   coisa   certa   a   criar   o   mais   rápido   possível.   A   Startup   enxuta   é   uma   maneira   de   considerar   o   desenvolvimento   de   produtos   novos   e   inovadores,   que   enfa[za   interação   rápida   e   percepção   do   consumidor,   uma   grande   visão   e   grande   ambição,   tudo   ao   mesmo   tempo.   O   método   é   projetado   para   ao   invés   de   um   plano   complexo,   baseado   em   muitas   hipóteses,   você   aprender  com  o  ciclo  Construir-­‐Medir-­‐Aprender  e   fazer  as  correções  através  do  feedback.  Veja  que   existe   um   método,   não   se   trata   de   uma   abordagem   Apenas   Faça   e   veja   o   que   acontece   (Just  do  it).     Definir:   Voltando   à   definição   de   startup   como   ins*tuição   humana   para   criar   novos   produtos   e   serviços   sob   condições   de   extrema   incerteza,   o   importante   é   o   que   ela   omite.   Quer   dizer   que   qualquer  empresa  pode  u[lizar  o  método,  seja  ela   de   que   tamanho   for.   E   se   pensarmos   numa   pequena   empresa   que   está   iniciando   a[vidades,   porém,   clonando   um   modelo   de   negócios   de   outra,  evitando  assim  as  incertezas,  não  pode  ser   chamada  de  startup.     Aprender:  A  aprendizagem  é  fundamental  já  que   o   obje[vo   do   empreendedorismo   é   se   envolver   na   construção   de   organizações   de   organizações   sob  extrema  incerteza.  O  que  de  fato  os  clientes   querem?  O  que  eles  não  querem?  Ries  denomina   Aprendizagem   Validada   como   um   método   rigoroso   para   demonstrar   o   progresso   quando   uma   pessoa   está   sob   extrema   incerteza   ,   lugar   onde   normalmente   se   encontram   as   startups.   Afinal   de   contas   não   há   nada   pior   que   executar   um   clássico   planejamento   empresarial   e   chegar   ao   fracasso,   por   haver   seguido   o   plano.   Para   evitar   isso,   lança-­‐se   mão   da   aprendizagem   validada.  
  • 7. Lean  Startup   7  INOVA  CONSULTORIA  DE  GESTÃO  E  INOVAÇÃO  ESTRATÉGICA  LTDA   TODOS  OS  DIREITOS  RESERVADOS   Ao  final  de  um  ciclo  quais  esforços  criam  valor  e   quais   desperdiçam   valor?   Para   entender   isso   melhor,  cada  produto,  cada  funcionalidade,  cada   campanha  de  marke[ng  –  tudo  que  uma  empresa   faz   –   são   entendidos   como   um   experimento   projetado  para  alcançar  a  aprendizagem  validada.       Experimentar:  Seguir  o  “Simplesmente  Faça”  (Just   do   it)   não   leva   uma   startup   a   aprendizagem   validada.   Simplesmente   foi   feito,   mas   o   que   se   aprende   disso?   Comece,   como   o   método   cien]fico,  de  uma  hipótese  clara,  que  prognos[ca   o  que  pode  acontecer.  Ou  seja,  a  visão  da  startup   se  confirma  com  os  experimentos  que  se  faz  para   prova-­‐la?   E   como   desenvolver   um   negócio   sustentável  através  dessa  visão?  Pense  grande  e   comece   pequeno,   como   a   Zappos   o   fez.   Experimente  o  mais  rápido  possível  para  planejar   uma   mudança   no   futuro   e   separe   o   projeto   em   testar   a   hipótese   de   valor   (aquilo   que   resolve   o   problema  do  cliente)  e  a  hipótese  de  crescimento   (como   os   novos   clientes   irão   irão   buscar   sua   solução.   São   duas   hipóteses   diferentes   que   demandam   experimentos   com   obje[vos   diferentes.     DIREÇÃO:   Toda   startup   parte   de   um   ato   de   fé   (leap-­‐of-­‐faith),   uma   ideia   principal   que   uma   pessoa   entende   como   possível   de   sustentar   um   negócio.  O  que  não  deixa  de  ser  uma  hipótese  a   ser  testada,  assim  como  no  método  cien]fico.  Das   respostas   ob[das   (feedback)   da   u[lização   do   método   Construir-­‐Medir-­‐Aprender   é   que   se   decide   se   em   um   novo   ciclo   se   deve   pivotar   (alterar   significa[vamente   algo   no   produto/ serviço)   ou   perseverar   no   caminho   seguido.   São   duas   hipóteses   que   devem   ser   testadas:   a   hipótese  de  valor  e  a  hipótese  de  crescimento.  E   para  se  testar  as  hipóteses  deve-­‐se  lançar  mão  de   um   MVP   ou   mínimo   produto   viável   (Minimum   Viable  Product  em  inglês)         Saltar:  É  a  hora  do  salto  de  fé  (leap-­‐of-­‐faith).  Uma   ideia   é   uma   hipótese.   Uma   hipótese   pode   se   confirmar   ou   não.   E   se   a   estratégia   se   baseia   nessa  hipótese,  a  estratégia  é  uma  suposição  que   pode   ou   não   estar   certa.   O   primeiro   desafio   é   construir  uma  organização  capaz  de  testar  essas   suposições   sistema[camente.   Neste   momento   é   importante   ter   claro   o   que   é   causa   e   o   que   é   efeito.   É   preciso   pensar   em   dois   sen[dos:   A   estratégia   é   análoga   a   de   qual   empresa   e   an[análoga   a   de   qual   empresa?   Também   é   [preciso  entender  se  o  seu  produto  cria  ou  destrói   valor  no  longo  prazo.  Também  é  preciso  entender   que   uma   startup   não   pode   ser   medida   com   as   mesmas   métricas   de   uma   organização   estabelecida,  pois  como  foi  dito  está  se  validando   uma   hipótese.   Validando   aprendizado.   Os   primeiros   planos   estratégicos   de   uma   startup   tendem  a  ser  orientados  por  pressen[mentos  ou   intuição   e   isso   é   uma   coisa   boa.   Saia   do   prédio   (get  out  of  the  buiding)  como  diz  Steve  G.  Blank.   Você  só  vai  entender  se  está  certo  ou  errado  se   [vermos   contato   extensivo   com   possíveis   clientes.  Do  que  eles  realmente  precisam?     Testar:   Nesse   ponto   é   necessária   a   criação   do   MVP,  sigla  de  Mínimo  Produto  Viável  em  inglês.   Se   trata   de   criar   e   desenvolver   a   maneira   mais   rápida   de   percorrer   o   ciclo   Construir-­‐Medir-­‐ Aprender  para  obter  um  feedback  com  o  menor   esforço   possível.   A   um   primeiro   momento   um   desenvolvedor   quer   oferecer   o   produto   perfeito   para   teste,   mas   não   é   isso   que   é   importante.   O   importante  é  testar.  Um  MVP  deve  trazer  a  ideia   principal  do  produto  para  se  obter  o  feedback  o   mais  rápido  possível  a  um  custo  baixo.    
  • 8. Lean  Startup   8  INOVA  CONSULTORIA  DE  GESTÃO  E  INOVAÇÃO  ESTRATÉGICA  LTDA   TODOS  OS  DIREITOS  RESERVADOS   Claro   que   o   MVO   vai   sendo   melhorado   nos   próximos  ciclos,  mas  sempre  observando  o  que    o   cliente  está  dizendo.   Medir:   A   tarefa   de   uma   startup   é   1)   medir   rigorosamente   onde   ela   está   naquele   momento,   ou   seja   sua   baseline,   confrontando   as   duras   verdades  reveladas  pela  avaliação  e,  em  seguida,   2)  criar  experiências  para  descobrir  como  mover   os   neumeros   reais   para   mais   perto   do   ideal   refle[do   no   plano   de   negócios.   É   bom   que   se   perceba  que  as  métricas  nas  startups  devem  ser   diferentes   das   organizações   estabelecidas.   Em   muitas  startups  o  seu  sucesso  pode  depender  de   seu  efeito  de  rede  (mais  pessoas,  mais  negócios).   Nesses   casos   é   melhor   medir   a   retenção   de   clientes   do   que   o   faturamento   da   startup.   Por   isso,  um  modelo  de  contabilidade  para  inovação   leva   em   conta   3   marcos   de   aprendizagem:   a)   estabelecer   a   baseline,   b)   ajustar   o   motor,   e   c)   Piivotar  ou  insis[r  (perseverar).  Há  uma  tendência   para   se   o[mizar   o   produto,   visando   a   sa[sfação   do  cliente,  mas  numa  startup  isso  não  funciona  da   mesma   maneira.   Se   você   es[ver   construindo   a   solução   errada   e   não     “ouvir“   o   feedback   para   uma  mudança,  uma  o[mização  pode-­‐se  não  obter   os   resultados   esperados.   E   também   ee   preciso   evitar   as   métricas   de   vaidade,   ou   seja,   métricas   que  ajudam  a  manter  escondidos  problemas  que   deveriam  ser  enfrentados.       Pivotar   (ou   perseverar):   Pergunta:   Estamos   fazendo   progresso   suficiente   para   acreditar   que   nossa   hipótese   estratégica   original   é   correta   ou   precisamos   fazer   uma   grande   mudança?   Pois   bem,   não   existe   fórmula   que   diga   se   devemos   pivotar  ou  perseverar  (insis[r).  E  ainda  existe  um   complicador:   empresas   que   não   conseguem   pitovar  por  falha  no  feedback  –  ou  não  obtendo   ou   não   compreendendo)   correm   o   risco   de   se   tornar   mortas-­‐vivas.   Nem   crescendo   nem   morrendo  elas  seguem  caminhando  no  limbo.       Quanto  mais  dinheiro  e  tempo  a  empresa  investe   passa   a   ser   mais   di|cil   pivotar.   As   iterações   podem   acontecer   de   vários   modos   e   aspectos   como:               ACELERAÇÃO:   Velocidade   e   agilidade   são   caracterís[cas  das  startups.  Ao  percorrer  algumas   vezes   o   ciclo   Construir-­‐Medir-­‐Aprender     muitas   perguntas   vão   surgindo.   O   que   é   tempo   empregado  em  criação  de  valor?  O  que  é  tempo   desperdiçado?  Como  o  negócio  crescerá?  Quem  é   o   cliente?   O   que   eles   querem   de   fato?   Agora   é   preciso  acelerar  esse  ciclo  para  impedir  a  paralisia   de  análise.     Agrupar  em  lotes:  A  metodologia  lean  prevê  uma   medida  que  é  contraintui[va:  Pequenos  lotes  são   melhores   de   serem   trabalhados   do   que   grandes   lotes   pois   são   mais   eficientes.   Mas   uma   startup   nnao   tem   como   obje[vo   ser   eficiente,   tem   o   obje[vo  –  tão  rápido  quanto  possível  –  aprender   como   desenvolver   um   negócio   sustentável.   Um   pequeno  lote  de  uma  startup,  por  ser  mais  rápido   de   começar   e   terminar,     pode   trazer   mais   rapidamente   a   resposta   do   usuário.   Se   [vermos   algum   problema   no   produto   –   em   um   lote   pequeno  -­‐  logo  será  iden[ficado  e  solucionado.     Crescer:   Produto   validado!   Feedback   ok!   Falta   crescer.  Mas  de  onde  vem  o  crescimento?  Novos   clientes  surgem  de  ações  de  clientes  passados.  E   como?  De  quatro  formas:  por  boca  a  boca,  como   efeito   colateral   da   u[lização   do   produto,   por   meio  de  propaganda  ou  por  meio  de  compra/uso   repe[do.   E   com   relação   aos   motores   de   crescimento  pode-­‐se  iden[ficar  3  deles:  motor  de   crescimento   recorrente,   motor   de   crescimento   viral  e  motor  de  crescimento  pago.    
  • 9. Lean  Startup   9  INOVA  CONSULTORIA  DE  GESTÃO  E  INOVAÇÃO  ESTRATÉGICA  LTDA   TODOS  OS  DIREITOS  RESERVADOS   Este   úl[mo   se   caracteriza   pelo   inves[mento   da   startup   na   aquisição   de   clientes,   enquanto   as   duas   primeiras   não.   A   analogia   com   motores   é   muito   adequada,   pois   existe   a   possibilidade   de   um  motor  parar  de  funcionar  ou  perder  eficiência.       Adaptar:   Agora   vem   uma   situação   complicada.   Durante   todo   o   livro   se   fala   em   aumentar   a   velocidade,   porém   com   o   crescimento   da   empresa   a   velocidade   exagerada   pode   causar   problemas.  Entnao  como  tornar  esta  empresa  em   constante   crescimento   em   uma   empresa   adapta[va?   Como   criar   processos   adapta[vos   que   con[nuem   dando   agilidade   e   evitando   criação   de   processos   complexos   que   criam   burocracia?   Uma   solução   é   aproveitar   um   dos   processos   da   Toyota,   o   método   dos   5   Porquês.   Este  leva  em  conta  que  na  raiz  de  todo  problema   técnico   reside   um   problema   humano.   Repe[r   “por  que”  depois  de  cada  resposta  pode  ajudar  a   revelar   a   raiz   do   problema.   Este   método   é   um   regulador  automá[co  de  velocidade  da  empresa.         Inovar:  E  como  con[nuar  focando  a  empresa  na   Inovação  disrup[va?  Quando  uma  startup  cresce   e  se  converte  em  uma  empresa  comum,  não  mais   buscando  validar  uma  hipótese,  a  tendência  é  que   a  empresa  se  torne  mais  engessada.  A  solução  é   não   perder   o   seu   DNA   de   startup   e   isolar   inicia[vas   startup   dentro   de   sua   estrutura.   O   motor   de   crescimento   da   empresa   estabelecida   deve  ser  man[do  e  preservado.  Deve-­‐se  lembrar   que  empreendedor  é  um  cargo  dentro  da  busca   por   inovação.   Gerentes   que   se   adaptaram   ao   processo   de   desenvolvimento   de   um   negócio   sustentável   podem   muito   bem   con[nuar   a   desempenhar  o  seu  papel  em  uma  nova  inicia[va.       O   movimento   da   startup   enxuta   acredita   que   a   ciência   é   uma   das   a[vidades   mais   cria[vas   da   humanidade.   É   este   conceito   que   faz   com   que   uma   startup   tenha   que   testar   suas   hipóteses   e   enfrentar   suas   dúvidas   o   mais   rápido   possível,   eliminando   assim   o   desperdício   de   tempo   e   outros  recursos.    
  • 10. 10  INOVA  CONSULTORIA  DE  GESTÃO  E  INOVAÇÃO  ESTRATÉGICA  LTDA   TODOS  OS  DIREITOS  RESERVADOS   Para  conhecer  todos  os  conteúdos  disponíveis  visite  www.inovaconsul[ng.com     Notas   Lean  Startup  
  • 11. 11  INOVA  CONSULTORIA  DE  GESTÃO  E  INOVAÇÃO  ESTRATÉGICA  LTDA   TODOS  OS  DIREITOS  RESERVADOS   contato@inovaconsul[ng.com     www.inovaconsul[ng.com   conteúdos   Estudos  e  Relatórios  de  Pesquisa:     •  futuro,  prospec[va  e  foresight   •  drivers  &  megatendências     •  tendências  comportamentais   •  tendências  de  negócio   •  tendências  setoriais   •  insights  de  negócio     Conteúdos  Acadêmicos  e   Empresariais     Futuro,  Tendências,  Inovação:   •  ar[gos   •  papers   •  apresentações   •  livros     •  cri[cas  literárias   •  research  notes     consultoria   educação  –  INOVA  BUSINESS  SCHOOL   Futuro  e  Tendências   •  futuro,  prospec[va  e  foresight   aplicado  à  estratégia  de  negócio   •  predições  e  [melines   •  tradução  e  aplicação  de   tendências  no  negócio   •  gestão  por  cenários  e   mapeamento  de  realidades   futuras   •   trend  maps  &  visão  2020     Inovação   •  mindset  inovador   •  criação,  construção  e   disseminação  corpora[va  de   programas  de  cultura  e  gestão  da   inovação   •  inovação  estratégica,  modelos  e   projetos  de  inovação     •  empreendedorismo  corpora[vo   •  design  thinking  aplicado  à  gestão   •  cria[vidade  e  idea[on   •  geração  de  insights     MBA  Execu[vo  e  Pós-­‐MBA  com   especializações  inéditas  nas  áreas  de:   •  tendências  e  inovação   •  cria[vidade,  storytelling  e  design   thinking   •  empreendedorismo,  marke[ng,   branding  e  comunicação   •  estratégia,  negócios  digitais  e   midias  sociais   •  finanças,  pessoas  e  operações     Palestras  In  Company  sobre  os   temas:   •  futuro:  visão  2050   •  design  thinking  ac[on  lab   •  storytelling,  cria[vidade,   pensamento  lateral  e  es]mulo   cria[vo   •  tendências  e  insights  para   negócios   •  ferramentas  e  metodologias  para   conhecer  o  futuro  e  as  tendências     Programas  In  Company  com  os   temas:   •  observatório  de  tendências   •  Branding   •  Storytelling   •  Empreendedorismo   •  Corpora[vo   •  inovação  estratégica   •  cria[vidade  e  design  thinking   •  audit  e  desenvolvimento  de   competências  de  inovação     Masters  de  Especialização   •  coolhun[ng  e  pesquisa  de   tendências   •  gestão  da  inovação  e  inovação   estratégica   •  como  fazer  apresentações  e  falar   em  público   INOVA  CONSULTING      
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