Innovation SCORECARD final v2003
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O documento propõe o uso de um Innovation Scorecard baseado no Balanced Scorecard para gerir e alinhar a inovação com a estratégia da organização. O Innovation Scorecard define métricas de inovação ligadas aos objetivos estratégicos para medir o valor agregado pela inovação e garantir o retorno dos investimentos em inovação. A metodologia proposta inclui seis fases para o desenvolvimento e implementação do Innovation Scorecard.
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- 1. INNOVATION SCORECARDINNOVATION SCORECARD A utilização do Balanced Scorecard para gerir, quantificar e alinhar a inovação
- 2. Antecedentes e enquadramento “Activos Intangíveis dos Sistemas de Informação” CISTI 2006 “Governação Corporativa de Processos e Sistemas: O novo paradigma no desenvolvimento de Sistemas de Informação” CAPSI 2006
- 4. Motivação
- 5. Racionalizar os investimentos A inovação como/em Sistemas de Informação (SI)
- 6. Alinhar os investimentos (a inovação) com a organização
- 7. "IT Doesn't Matter(?)”"IT Matter(!) if…” N. Carr, 2003N. Gama, 2008
- 8. Chief Innovation Officer Career Is Over… Chief Information Officer
- 9. O que é inovação? “Define-se inovação como a criação ou transformação do conhecimento, tecnologia ou capacidades em aumento e percepção de valor. “
- 11. Tipos de Inovação •Âmbito Vs. Forma •Complementar à estratégia Vs. Decorrente da estratégica Diagnóstico à Inovação
- 12. Quanto vale a inovação
- 14. "Guiar" a olhar pelo retrovisorOrientação (estratégia) adoptada levará toda a organizaçãoOrientação (estratégia) adoptada levará toda a organizaçãoAvaliar / Melhorar o desempenhoAvaliar / Melhorar o desempenho
- 15. •Falência "modas" gestão •Avaliação e gestão do desempenho •Optimização de recursos •Alinhamento •Aumento da eficácia/eficiência •Definição e gestão estratégica •Medir para gerir Balanced Scorecard
- 16. 1996 2000 Alinhar e Comunicar Gestão Estratégica Corporativa 2002 2006 Alinhamento Criando Sinergias Corporativas Determinar e Quantificar os Activos Intangiveis Controlo desempenho Gestão desempenho Implementação Estratégica Definição Estratégica
- 17. Levar a estratégia a toda a organização Da visão à estratégia
- 18. ObjectivosObjectivos MétricasMétricas MetasMetas IniciativasIniciativas Que estratégia deveQue estratégia deve ser alcançada?ser alcançada? => FCS=> FCS Sucesso?Sucesso? ⇒MediçãoMedição ⇒SeguimentoSeguimento Nível deNível de performance?performance? Tx de melhoramentoTx de melhoramento conseguido?conseguido? Programas deProgramas de acção chave paraacção chave para se alcançarem osse alcançarem os objectivos?objectivos?
- 19. Inovação no Balanced Scorecard: Novos Produtos e Serviços
- 21. “What you get is what you measure” “O que não é medido não é gerido”
- 23. Métricas de Inovação • Métricas Específicas para Cada Organização • Número Reduzido de Métricas • Importância e Peso Igual entre Métricas Erros na Utilização das Métricas de Inovação • Métricas Desadequadas • Métricas Financeiras • Número de Métricas • Métricas Genéricas • Indefinição das Métricas • Indefinição de Responsável • Incentivos por Realização •
- 24. Proposta Innovation ScorecardInnovation Scorecard • Importância da inovação • Investimento • Alinhamento com a estratégia • BSc como metodologia • Importância das métricas
- 25. Innovation ScorecardInnovation Scorecard • Capacitar a gestão da inovaçãoCapacitar a gestão da inovação • Traduzir o valor da inovação para a organizaçãoTraduzir o valor da inovação para a organização • Desenvolver o mapeamento das relaçõesDesenvolver o mapeamento das relações causa-efeitocausa-efeito dada criação de valorcriação de valor • Fomentar uma cultura de inovaçãoFomentar uma cultura de inovação • Alinhar a inovação com a estratégiaAlinhar a inovação com a estratégia • Garantir o retorno do investimento em inovaçãoGarantir o retorno do investimento em inovação • Diminuir a natural aversão ao riscoDiminuir a natural aversão ao risco • Aproximação sistemática e sistémica à inovaçãoAproximação sistemática e sistémica à inovação • Definição para toda a organização com envolvimento dosDefinição para toda a organização com envolvimento dos principais decisoresprincipais decisores
- 26. Innovation ScorecardInnovation Scorecard • AdministraçãoAdministração – aferir da exequibilidade dos projectos de– aferir da exequibilidade dos projectos de inovação e assegurar o seu cabal cumprimento;inovação e assegurar o seu cabal cumprimento; • OrganizaçãoOrganização – optimização dos investimentos;– optimização dos investimentos; • Comunicação vertical e horizontalComunicação vertical e horizontal ;; • Metodologia internaMetodologia interna – pela efectiva gestão da inovação;– pela efectiva gestão da inovação; • Economia internaEconomia interna – terminam os desperdícios acompanhando– terminam os desperdícios acompanhando e forçando o cumprimento dos objectivos definidos;e forçando o cumprimento dos objectivos definidos; • ClientesClientes – melhores produtos e serviços ou de menor custo;– melhores produtos e serviços ou de menor custo; • ColaboradoresColaboradores – contributo da sua participação individual;– contributo da sua participação individual; • Cultura organizacionalCultura organizacional – pela partilha/difusão de informaçã– pela partilha/difusão de informação
- 28. 1ª Fase – LinhaLinha de Acção
- 29. 2ª Fase – ArquitecturaArquitectura Estratégica
- 30. 3ª Fase – Mapa Estratégico3ª Fase – Mapa Estratégico
- 31. 4ª Fase – Métricas e Indicadores4ª Fase – Métricas e Indicadores
- 32. 5ª Fase – Iniciativas Estratégicas5ª Fase – Iniciativas Estratégicas
- 33. 6ª Fase – Implementação6ª Fase – Implementação
- 36. ConclusãoConclusão • Inovação como pilar basilar das organizações. • Os tipos de inovação e a abordagem à inovação • O investimento em inovação é uma instancia do investimento das organizações e que o investimento em SI são uma especificidade do investimento em inovação, alargando-se o âmbito do que estritamente ligado aos SI • Inovação não é tecnologia • Importância do CIO • BSc como metodologia de base no alinhamento da inovação com os objectivos da organização, determinando e quantificando o seu valor • BSc tradicional não serve • Proposta só se materializa com métricas de inovação ligadas aos objectivos estratégicos • Não faz sentido a determinação de métricas genéricas • O Innovation Scorecard é um SI que permite fazer a gestão da inovação • Definiu-se uma framework para o desenvolvimento e implementação do Innovation Scorecard • Testou-se a aplicabilidade num caso prático da framework
- 37. •Validar a proposta •Concretizar a metodologia desenvolvida numa plataforma aplicacional própria. Trabalho FuturoTrabalho Futuro
- 38. “Innovation Scorecard: a Balanced Scorecard for Measuring the Value Added by Innovation” DET’06 3rd International Conference on Digital Enterprise Technology September 2006 Balanced Scorecard European Summit 2007 Innovation in Strategy Execution “Innovation in markets, in design, in interaction with customers, in business processes, and – arguably most importantly - in management ‘thinking.’” •“Using the BSC to drive growth through innovation” •“Creating an innovation culture: using the customer experience to reinforce strategy” •Mails de várias partes do mundo, desde 2006, solicitando a tese e métricas de inovação
- 39. Discussão
Notas do Editor
- Desde muito cedo senti forte curiosidade em conseguir determinar quanto valem os SI, não os equipamentos mas as soluções que proporcionam… se um equipamento se consegue perceber, já num SI (CRM, ERP) esse valor intrinseco parece mais dificil de determinar.. A solução desenvolvida traz sempre uma mudança que, se espera, seja uma melhoria na organização… mas quanto vale esse beneficio. Esse beneficio corresponde ao valor que proporciona para a inovação Mais recentemente, já durante o mestrado, percebi que o “meu” problema é mais organizacional e dos, porque qualquer SI e mudança associada tem mais de organizacional do que propriamente um problema técnico. <CLICK> Trabalho de Business Value dos SI Porque esta tese no MEIC? Porque se entende que o “Informáticos” estão mais perto de perceber o valor que os SI podem proporcionar às organizações do que os gestores Porque são o garante do alinhamento entre a organização-estratégia-SI Porque os SI (e não sistemas informáticos) há muito que deixaram de estar restringidos à casa das máquinas <CLICK> Tive oportunidade de publicar um artigo sobre esta temática, curiosamente em Aveiro a CAPSI foi organziada pelo departamento de gestão e fiquei um pouco aflito, mas correu bem
- Esta tese tem por tema de fundo a Inovação <CLICK> Duas formas de garantir uma posição concorrencial <CLICK> Redução dos custos - para impressionar analistas e accionistas têm pouco impacto nos resultados a longo prazo, fazendo-se sentir apenas durante dois ou três anos [83], Garantir a sustentabilidade pela diferenciação inovação Inovação Única fonte de vantagem competitiva sustentada Uma organização tem uma vantagem competitiva sustentada quando tem algo que não seja adoptada e/ou implementada por outras organizações concorrentes CLICK> Apesar do reconhecido valor Não há determinação dos benefícios associados (intangibilidade) Não há estruturas internas de suporte (processos) Não há gestão (vazio organizacional)
- Apesar de toda a investigação sobre o assunto, não há metodologias que permitam a gestão e determinação de resultados. Tão pouco é seguida alguma metodologia capaz de captar o valor da inovação e que simultaneamente permita determinar o seu alinhamento com os objectivos estratégicos. Face ao valor inequívoco que a inovação tem, parece óbvio que a inovação terá de ser gerida para que esteja alinhada com os objectivos da organização.
- a inovação acarreta, normalmente, a necessidade de investimento, Há cada vez menos recursos (financeiros e humanos disponiveis) Concorrência interna pelos mesmos recursos (na organização) apenas um reduzido orçamento é deixado para projectos de inovação, dado o elevado risco que o investimento pode significar sem a correcta gestão e a parte maior do "bolo" vai para a manutenção. <CLICK> A inovação tem normalmente, associado a um cariz tecnológico relacionado com os SI. Pelo que se considera que o investimento em SI é uma instância do investimento em inovação que é mais abrangente, cujo resultado é valor que introduzem.
- a inovação per se não propicia qualquer vantagem competitiva. Só gerida e alinhada com a estratégia, os processos de negócio, promoverá vantagem competitiva às organizações mais capazes.
- O artigo de Nicholas Carr [20] vem dar argumentos a todos os decisores que, apesar de saberem que as suas organizações têm de efectuar investimento em SI, não querem gastar mais do que o estritamente necessário para se manterem competitivos, pressionando a racionalização dos investimentos e mantendo a pressão na redução dos custos. No entanto, estudos mostram que se o investimento for decorrente dos objectivos estratégicos da organização, e capacitando as diferenças organizacionais, terá valor considerável e conseguindo-se garantir a existência de uma vantagem competitiva sustentável. <CLICK> Assim, se os investimentos em inovação forem ser realizados tendo em conta os objectivos estratégicos das organizações, o que se traduz em investimentos que preconizem liderança pelos custos, diferenciação, alianças estratégicas, diversificação, integração vertical, ou mesmo várias estratégias em simultâneo [97]. IT Matter se se se garantir o alinhamento e se escolher os investimento que garantam vantagem competitiva
- Peter Ducker descobriu que os melhores empreendedores eram aversos ao risco mas detentores da informação (decisão informada) O CIO é aquele que mais habilitado está para gerir e garantir o alinhamento da inovação. <CLICK> Por isso, o título CIO é frequentemente interpretado como Chief Innovation Officer. O CIO torna-se o catalisador que habilita a inovação, mesmo a inovação não directamente dependente dos SI, como o melhoramento ou alteração de processos de negócio, criação de novos produtos e serviços, transformação dum negócio, alteração do perfil do mercado alvo etc. Contudo, a sigla de CIO seja por vezes entendida como Career Is Over caso os resultados não sejam os esperados apesar de, por vezes, ser o menos responsável pelo insucesso. <CLICK> De facto, são muitos os casos em que projectos de investimento em SI fracassam, gorando-se expectativas e desperdiçando-se dinheiro. As razões são muitas e variadas, passando pela falta de alinhamento, ausência de comunicação, estruturas organizativas que não assimilam os SI, objectivos pouco claros e não partilhados. O investimento em SI é muitas vezes realizado sem o envolvimento do CIO, que apenas é chamado, a posteriori, para integrar os novos processos e sistemas. Os SI normalmente não estão adaptados ou dificilmente integram as novas funcionalidades pretendidas, gorando-se as expectativas. A culpa para o potencial fracasso pode facilmente ser atribuída à “má vontade” e/ou menor competência do CIO. Para serem credíveis, os CIO têm de sair do âmbito estritamente técnico e fazerem-se ouvir num âmbito mais estratégico, tendo participação activa ao nível de topo da organização, podendo dessa forma justificar e fazerem-se ouvir na divisão orçamental e nas verbas atribuídas aos SI [45]. Tem um crescendo de importância, para os CIOs e outros gestores SI, articularem a determinação de valor dos SI usando conceitos que CFOs e outros decisores financeiros possam entender [130][154]. Esta abordagem impedirá as normais acusações, de que o CIO é por vezes alvo, de gastar mais do que o necessário em tecnologia, já que os investimentos serão em função da organização e não apenas do departamento responsável pelos SI [142]. Reveste-se, por isso, de grande importância que o CIO saiba da estratégia e dos objectivos da organização. O seu conhecimento em mais áreas do que as estritamente técnicas permitirá ao CIO uma visão correcta e abrangente das necessidades da organização, canalizando os seus esforços apenas para os investimentos a serem efectuados na perspectiva da organização e da prossecução dos objectivos estratégicos, dando assim um valioso contributo e constituindo uma mais-valia.
- A inovação traduz-se pelo desenvolvimento que marca um corte com práticas passadas, procurando a prossecução de melhores e significativos resultados inovação não se limita ao desenvolvimento de novos produtos e serviços nem à tradicional I&D. Na verdade a “inovação” é muito mais ampla do que a mera inovação de produtos ou tecnológica. A inovação diz respeito a um novo valor e não a novas coisas – a inovação apenas é relevante se criar valor para a organização, sendo que a inovação pode ter lugar em qualquer dimensão do sistema de negócio
- O conceito de inovação é várias vezes usado para referir a criatividade associada ao espírito inventivo e, consequentemente, às invenções. Há porém diferenças fundamentais entre estes conceitos. A criatividade, enquanto espírito inventivo, está relacionada com a concretização de ideias desenvolvidas individual ou colectivamente. A exploração, com fins lucrativos, das oportunidades abertas por essas invenções, consiste na transição da criatividade para a inovação [83]. Isto é uma invenção concretiza a realização de uma nova ideia, enquanto uma inovação refere-se à sua exploração. Tem de se perceber a inovação e a sua integração na organização, por vezes é a diferença entre o sucesso ou o fracasso <CLICK> Por isso se fez o estudo dos tipos de inovação e de como se integram na estratégia da organização
- Define-se como Inovação em Âmbito aquela que permite criar algo verdadeiramente novo, como um novo processo de negócio, produto ou serviço, ou melhorar um já existente, de tal forma que a criação de valor percebida pelo consumidor seja maior por se acrescentarem novas características e, muitas vezes, por suscitar novas necessidades. A Inovação em Forma significa fazer as mesmas coisas de forma mais eficiente e eficaz, passando normalmente por uma aposta na melhoria dos processos de negócio ou nos princípios de gestão. A Inovação em Forma pode criar vantagens competitivas duradouras e conduzir a alterações significativas da posição competitiva. A abordagem à inovação decorre de como a organização encara a inovação, dando origem a duas diferentes perspectivas de considerar a inovação, respectivamente como: Forma complementar à organização – Acções genéricas: Faz parte da estratégia – medidas específicas: A inovação pode ser gerida desde que se saiba “para onde” e “como” olhar, consistindo no esforço para criar uma mudança intencional e centrada no potencial económico ou social de uma organização.
- A questão das organizações estarem ou não a obter o valor esperado dos investimentos feitos é muitas vezes, se não a maior parte, respondida negativamente, havendo um desapontamento quase generalizado face às expectativas criadas A inovação não cria valor per se. Em termos genéricos, há aumento de valor para a organização apenas se decorrente da inovação houver aumento do lucro, do desempenho ou a prossecução dos objectivos de forma mais eficiente. Sem haver integração com os processos de negócio, alinhamento com a estratégia e com os objectivos organizacionais nunca se conseguirá maximizar o valor do investimento em inovação. Assim, o investimento em inovação deverá estar dependente do valor que promove para a organização. No entanto a determinação e quantificação do valor dos investimentos em inovação é difícil. <CLICK> Há uma série de benefícios intangíveis que devem ser determinados para que se possam gerir os investimentos. Custos Tangiveis Beneficios intangiveis Contudo, a não determinação do real valor poderá conduzir a que não se efectuem investimentos em inovação que poderão ser vitais para as organizações. Produzem-se beneficios tangiveis mas a maior parte são intangiveis. Por outro lado há um componente tangível – os custos - que se procura reduzir. Usualmente os custos são observáveis e determináveis os benefícios são intangíveis e indeterminados Usando os tradicionais métodos financeiros de avaliação de investimento como os custos são tangíveis e determináveis e parte dos benefícios são intangíveis e indeterminados, podem ter-se custos de oportunidade elevados
- Por outro lado, a avaliação das organizações é feita com base nas tradicionais aproximações financeiras, Demonstração de resultados, balancetes com as mais diversas combinações de rácios financeiros, mas basicamente sempre tendo por base os resultados financeiros… do passado. Dados financeiros são insuficientes para aferir o estado de uma organização. <CLICK> Na realidade o que acontece é que os resultados do desempenho das organizações são vistos pelo output produzido, quer se manifeste sob a forma de lucro, produção, resultados…
- Tendo por base dados passados apenas se tem uma vaga ideia do caminho que se seguiu e perspectiva virá a seguir… no fundo é guiar a olhar pelo retrovisor Neste cenário, os tradicionais indicadores financeiros são insuficientes para avaliar o desempenho das organizações “em tempo real”. <CLICK> Sem uma ideia clara do estado da organização as orientações do caminho a seguir não serão as mais indicadas, apenas se baseando nas percepções de decisores mais ou menos capazes e perspicazes e pouco em dados concretos. Levar a organização numa direcção indefinida e desconhecida <CLICK> Mas os dados e indicadores existem e estão nas organizações (em documentos, bases de dados, sistemas) , sendo possível medir… (aqui se salienta mais uma vez a importância do CIO) As organizações só têm de aceder à informação necessária para integração de dados dispersos. Analogia do cockpit de um aviao <CLICK> Para avaliar o desempenho das organizações e, consequentemente melhorar o seu desempenho
- O BSc está intimamente ligado aos SI, já que o BSc só é passível de implementar suportado em SI. Por outro lado, os SI só potenciam o seu valor se estiverem devidamente alinhados com a organização nas suas dimensões de gestão, estratégia e processos de negócio.
- Marketing poderoso com a notoriedade de um professor de harvard… mas também com bastantes resultados positivos. Um pouco o “ovo de Colombo” de um conceito que já vinha da década de 60 com o Tableau de Bord uma Ferramenta de gestão pela Monitorização do desempenho da organização Cumprimento objectivos estratégicos e ligação das relações causa-efeito Definição de métricas
- Visão: Como queremos ser conhecidos daqui a 5 anos Missão: como quero ser conhecido nesse percurso Estratégia que iniciativas desenvolver O nome = balanceamento entre variáveis estratégicas: curto Vs. longo prazo; foco interno Vs. envolvente externa indicadores financeiros Vs. capital intelectual; indicadores de ocorrência (lagging) Vs. de tendência (leading)
- O valor intrínseco do BSc permite-nos acreditar que é passível a utilização dos seus princípios para medir e gerir projectos de inovação, alinhando-os com os objectivos estratégicos da organização. Contudo, não é possível a utilização directa do tradicional BSc nesse desiderato. No Balanced Scorecard a inovação resume-se à criação de novos produtos e serviços, para atingir novos mercados e clientes, e para satisfazer as necessidades recentemente identificadas dos clientes actuais. A inovação é apresentada como um conceito genérico, não fazendo parte da estratégia empresarial, sendo apenas um processo interno. Por outro lado, os investimentos em inovação são considerados de forma independente e, por via diferenciada, no proporcionar da criação de valor [72].
- A gestão da inovação no tradicional BSc Quando foi criado o BSc, a inovação surgia como um dos temas da perspectiva de “Aprendizagem e Crescimento”. Mais precisamente, nos seus primeiros textos sobre o BSc, Kaplan e Norton designaram a quarta perspectiva por “Inovação e Aprendizagem” [68], designação ainda hoje usada por muitos autores. A inovação tratada nessa perspectiva identificava a capacidade da organização para inovar, melhorar e aprender. Contudo, ao longo do tempo, os criadores da metodologia foram constatando que cada vez mais as organizações sentiam necessidade e criavam processos formais para encorajar e fomentar a inovação, apercebendo-se que a inovação era um processo interno crítico [70]. Reconhecendo que o processo de inovação é uma parte integrante dos processos internos da organização, incluíram esse processo na perspectiva “Processos de Negócio Internos” e alteraram a designação da quarta perspectiva para “Aprendizagem e Crescimento”
- Virtude do BSc foi basear-se em métricas para aferir o desempenho da organização “What you get is what you measure” é uma famosa afirmação Extrapolando a máxima “só se pode gerir o que se consegue medir”, <CLICK> E, por exemplo, não se conseguindo gerir os processos não é possível alterá-los para os a melhorar; não se conseguindo melhorar os processos não é possível exceder as expectativas dos clientes; não excedendo as expectativas dos clientes estes serão perdidos para a concorrência pondo em causa a própria existência da organização A aplicação de métricas que permitem a previsão e medição do valor ajudando na justificação da tomada de decisões. A inovação não pode ser medida como qualquer outro activo, só podendo serem medidos os resultados explícitos da inovação. Para medirmos a inovação temos então de tornar os seus resultados explícitos. Assim, só poderá ser aferido o valor da inovação, e o seu alinhamento com os objectivos organizacionais, se forem definidas métricas específicas. A inovação, como outro processo, deve ser gerida. Para gerir a inovação correctamente é necessário determinar o seu valor e tal só é possível pela existência de métricas vocacionadas para a inovação.
- Só medindo nos podemos aperceber de quem somos na realidade. Podemos dizer com propriedade que de facto só se consegue gerir o que se medir e só é possível medir com a existência de boas métricas. A definição de métricas de inovação só será efectiva se for decorrente das especificidades e especificidades da organização e para aferir a prossecução dos objectivos da estratégia adoptada. Assim sendo, a definição de métricas genéricas não só se assume como não reflectindo as especificidades de cada organização como podem mesmo não traduzir o real valor consagrado pela inovação. A aplicação e desenvolvimento de métricas de inovação é per se uma inovação organizacional e de gestão porque essas métricas ajudam a distribuir os recursos internos dentro da organização e reflectem a reorientação no modelo de governação [118]. Curioso a quantidade de mails (8) recebidos e a reunião na COHITEC a perguntarem sobre métricas de Inovação. As métricas não podem ser genéricas Apenas se for possível medir a inovação será possível geri-la, sendo por isso tão importante a definição de uma metodologia assente em métricas que capacite a medição da inovação e, consequentemente, a sua gestão. Sem boas métricas, orientadas à inovação, e sem uma boa forma de avaliar e validar essas métricas, gerir a inovação é como dar “um tiro no escuro”.
- O risco de adoptar métricas sem atender às características e especificidades é que se pode basear em pressupostos de outras organizações com subtis diferenças das esperadas. Adoptando-se métricas genéricas ou de outras organizações não se consegue aferir que decisões estiveram subjacentes ao seu desenho. Podem ser exactamente as métricas que se necessitam, como podem ser completamente erradas para a organização em que se pretendem implementar [63]. Seleccionar as métricas correctas para cada projecto de inovação é assim essencial. No entanto, se uma organização aplica as mesmas métricas por todo o processo de inovação e por toda a organização, não conseguirá extrair a maior parte das características específicas de cada projecto, nem definir o alinhamento entre objectivos estratégicos e os projectos de inovação [52][94].
- Após a análise da importância da inovação para as organizações, independentemente de como esta se enquadra na estratégia adoptada e do seu tipo, aferido o BSc como a metodologia que melhor habilita a gestão, alinhamento e determinação do valor da inovação, realçada a importância das métricas e do investimento em inovação, <CLICK> apresenta-se a proposta do Innovation Scorecard como a metodologia integradora de todos estes importantes aspectos. Nesta tese é proposto um Innovation Scorecard, baseado no tradicional BSc, que permita não apenas medir o valor proporcionado pela inovação mas também garantir que esses projectos estejam alinhados com a estratégia da organização, para gerir, determinar e quantificar o valor da inovação A proposta desta tese de um Innovation Scorecard, baseado no tradicional Balanced Scorecard (BSc), parece assim pertinente, não se limitando a medir o valor criado pelos projectos de inovação mas procurando, simultaneamente, garantir que esses projectos fiquem alinhados com a estratégia da organização.
- Capacidades da Proposta a utilização do Innovation Scorecard concretiza-se com base num sistema de informação que assegura a gestão do processo de inovação, numa relação mútua e intrínseca com os SI da organização. Pode-se dizer que só os SI potenciam e permitem a implementação do Innovation Scorecard, aumentando o seu potencial de sucesso, tanto através do acesso à informação que o alimenta directamente, quer promovendo o alinhamento da inovação com a organização em todas as suas dimensões O Innovation Scorecard é assim uma solução que é, só por si, um SI baseado e suportado em tecnologias de informação, que recebe a informação necessária e pertinente, guardada em diferentes fontes, disponibilizando-a de forma organizada e com entrega em tempo útil, permitindo habilitar a tomada de decisões informadas por toda a organização, de forma consistente, orientadas aos processos e com informação histórica.
- Beneficiários da Proposta Administração – porque passa a dispor de uma metodologia que lhe permite aferir da exequibilidade dos projectos de inovação e assegurar o seu cabal cumprimento; Organização – porque passa a haver uma metodologia que potencia a optimização dos recursos escassos em matéria de investimento; Comunicação vertical e horizontal – entre decisores, colaboradores e stakeholders, acelerando a mudança organizacional e a alteração de comportamentos; Metodologia interna – pela criação de métodos e processos que passam a estar disponíveis para a organização permitindo fazer a efectiva gestão da inovação; Economia interna – porque terminam os desperdícios desnecessários acompanhando e forçando o cumprimento dos objectivos definidos; Clientes – se decorrente da inovação se conseguirem melhores produtos e serviços ou de menor custo; Colaboradores – por se sentirem mais próximos da organização, percebendo porque e como os objectivos que se integram e o contributo da sua participação individual. Simultaneamente, as metas e objectivos individuais tornam mais justa e transparente as politicas de remunerações e reconhecimento individual; Cultura da organização – pela partilha e difusão de informação acerca das metas e objectivos associados à inovação.
- Processo de Desenvolvimento e Implementação Apesar do Balanced Scorecard ser por si uma metodologia de desenvolvimento e implementação, existem muitas abordagens, toolkits e frameworks decompondo o processo mais ou menos pormenorizadamente. No entanto, nenhuma se revela como suficientemente completa e muito menos abrangente das dimensões que se entendem necessárias para a inovação e em nenhuma das metodologias propostas há a integração da inovação. Face à lacuna detectada e a considerar-se que os aspectos não considerados são importantes, desenvolveu-se a proposta de metodologia que se materializa no Innovation Scorecard.
- 1ª Fase – Linha de Acção devem identificar-se os principais intervenientes no processo, em especial os principais promotores e utilizadores chave garantindo o seu patrocínio para o projecto e clarificando a sua intervenção como principal impulsionador e define-se a equipa. Essa liderança será determinante para, conhecendo a cultura organizacional, influenciar a mudança e adopção de uma cultura de inovação A primeira etapa procura efectuar a preparação de todo o trabalho subsequente: Definir o âmbito e objectivo; Definir na organização como e onde serão desenvolvidas as primeiras iniciativas; Criar uma equipa de trabalho representativa; Ganhar o patrocínio da gestão de topo; Definir plano de comunicação.
- 2ª Fase – Arquitectura Estratégica determinar a estratégia e de que forma se relaciona com a inovação, e vice-versa comunicando e partilhando um entendimento comum Diagnóstico à inovação De forma a habilitar a comunicação da estratégia é necessário descrevê-la, isto é, traduzi-la em acção, em objectivos e em metas a atingir Nesta segunda fase deverá ter-se validado o desenvolvimento da estratégia e conseguido determinar a forma como a inovação se interliga na estratégia da organização
- 3ª Fase – Mapa Estratégico A terceira etapa consiste em Integrar a inovação na estratégia desenvolvida. Nesta terceira fase materializa-se a definição dos objectivos estratégicos, procedendo à determinação dos objectivos e como é que se influenciam entre si no relacionamento com a inovação. Também nesta fase, afere-se em que tipo de variáveis se tem de actuar para atingir os objectivos, ou seja, determinando-se as variáveis chave de acção, numa relação causa-efeito, pela elaboração do Mapa Estratégico para a inovação.
- 4ª Fase – Métricas e Indicadores Esta 4ª fase procura determinar as métricas mais adequadas para traduzir, quantificar e materializar a estratégia. Sem métricas não se pode medir o desempenho, e não se medindo, não se pode gerir a organização Para avaliar efectivamente a execução da estratégia de inovação as métricas devem ser simultaneamente significativas, quantificáveis e alcançáveis Após uma primeira selecção de métricas deverá haver uma filtragem para que o número de métricas não seja excessivo e se utilizem efectivamente as métricas que propiciem os melhores resultados. A proposta final deverá ser validada posteriormente junto dos principais decisores, obtendo-se o conjunto de métricas a usar. No final desta fase deverá haver um conjunto possível de métricas e ser iniciada a discussão à volta das metas a atingir e das iniciativas a desenvolver
- 5ª Fase – Iniciativas Estratégicas A quinta fase consiste na definição das iniciativas estratégicas e na sua hierarquização. Esta fase materializa-se na validação das ligações, fazendo o inventário das iniciativas existentes e propondo novas iniciativas Desenvolvimento de Iniciativas O desenvolvimento de iniciativas estratégicas faz-se pela decomposição dos objectivos estratégicos, aferindo sua prossecução pelas métricas. Para as métricas são definidas metas, desenvolvendo-se iniciativas para as alcançar. As metas permitem tomar iniciativas e só as tomamos se tivermos um referencial que possamos utilizar para comparar os resultados obtidos com os esperados (as metas). Nesta fase, devem também ser identificados os impactos provenientes das iniciativas desenvolvidas. É fundamental preparar a defesa para as iniciativas a desenvolver, especialmente aquelas que passam por investimentos para os quais é necessária aprovação. Assim, a organização deverá definir as iniciativas que se consubstanciam nos diversos projectos específicos que irão permitir alcançar as metas traçadas para a prossecução dos objectivos definidos. O Innovation Scorecard capacita a organização para assegurar que as iniciativas estão alinhadas com os objectivos, permitindo aferir o nível de investimento necessário. No final desta fase deverão estar definidas o conjunto de iniciativas a desenvolver em função dos objectivos estratégicos, das métricas e metas definidas nas fases anteriores
- 6ª Fase – Implementação A sexta fase constitui o planeamento de implementação e concretiza-se pela colocação em exploração do Innovation Scorecard. Ainda nesta fase deverá ser estabelecida uma ligação das iniciativas aos seus directos responsáveis Nesta fase deverá também ser efectuada a avaliação dos resultados previstos e dos custos esperados de cada iniciativa em relação ao efectivamente investido até ao momento. Esta avaliação permite que sejam efectuados ajustamentos com base nas lições aprendidas
- O que esta proposta traz de novo é relacionar medidas de desempenho não financeiras com os resultados de medidas financeiras, à volta de projectos de inovação, que não decorram apenas da exploração associada a novos produtos e serviços, mas também de outros tipos de inovação, como seja no modelo de negócio, nos processos internos e no fomentar de ideias inovadoras por parte dos colaboradores, a aplicar a todos os níveis da organização. Dessa forma, a metodologia BSc parece ser a que melhor abordagem permite aos resultados desejados, ainda que com as alterações necessárias, uma vez que a sua aplicação directa não permite a gestão e determinação do valor da inovação. A utilização da metodologia, com as alterações preconizadas permitirá ainda alinhar a inovação, tanto a “Inovação em Forma” como a “Inovação em Âmbito”, à abordagem e opções estratégicas adoptadas. O Innovation Scorecard constitui-se como uma inovação na gestão da inovação. A metodologia proposta apresenta-se como a única forma de gerir a inovação alinhada com a estratégia da organização permitindo, simultaneamente, determinar o valor da inovação, mesmo após a implementação dos projectos de inovação De salientar que todo o processo de desenvolvimento é recursivo e mesmo dentro de cada fase as várias etapas têm também recursividade. Entende-se que só desta forma se consegue garantir a flexibilidade e agilidade necessárias e fazer face à necessidade de alteração na estratégia.
- A organização considerada “Caso de Estudo” é uma empresa de grande relevo no mercado internacional de pasta e papel A empresa tem consciência da importância da inovação mas tem tradicionalmente dificuldades em determinar e gerir os projectos associados. A classificação e atribuição de prioridade aos projectos de inovação são duas das várias dificuldades sentidas que se pretende colmatar. A inovação na empresa em causa está fundamentalmente associada à criação de novos produtos decorrentes da I&D, não existindo nenhum processo potenciador da geração de ideias que envolva toda a organização, não sendo portanto um processo global. 1ª Fase – Linha de Acção Nesta primeira fase deparámo-nos com problemas em ambas as etapas. Apesar de haver vontade expressa de apostar na inovação, o promotor do projecto não tinha suficiente poder político para constituir uma equipa, nem capacidade de promover a gestão da mudança que uma iniciativa desta natureza encerra. A distância dos decisores de topo acentuou os problemas iniciais 2ª Fase – Arquitectura estratégica Como em muitas organizações, esta empresa não tem definida uma estratégia para a inovação. Mesmo a visão, missão e objectivos estratégicos estão distribuídos e dissimulados por variada documentação. Provavelmente todos estes conceitos estão conceptual e estruturalmente “arrumados na cabeça” dos principais decisores, mas sem reflexo prático na documentação disponibilizada 3ª Fase – Mapa Estratégico Face à inexistência de uma definição clara de objectivos estratégicos, assim como de uma ideia clarificada de como a inovação se integra na estratégia corporativa, a partir da informação disponibilizada validaram-se os objectivos estratégicos apurados para o Innovation Scorecard Conclusão Infelizmente não foi possível validar completamente a metodologia proposta. O projecto foi cancelado dado o nosso interlocutor na empresa não dispor de autonomia que permitisse a continuação e financiamento do projecto. Pela negativa foi possível validar, em especial, a primeira fase do Innovation Scorecard que comprometeu fatalmente as subsequentes.
- Conclusão: Determinou-se a inovação como pilar basilar do futuro das organizações. Determinou-se os tipos de inovação e a abordagem à inovação Seleccionou-se a metodologia BSc como aquela que permite alinhar os projectos de inovação com os objectivos da organização e simultaneamente determinar e quantificar o seu valor Verificou-se que o BSc tradicional não consegue determianar o valor da inovação Constatou-se que o investimento em inovação é uma instancia do investimento das organizações e que o investimento em SI são uma especificidade do investimento em inovação, alargando-se o âmbito do que estritamente ligado aos SI Considerou-se que a inovação sem envolver SI, mas também a inovação nos processos “o outro tipo de inovação” considerado também na abordagem Determinou-se a importancia do CIO numa plataforma como a proposta Determinou-se que a proposta só se materializa determinando métroicas de inovação e que estas têm de estar ligadas aos objectivos estratégicos da organização Neste particular não faz sentido a determinação de métricas genéricas para a inovação, embora muito procuradas como que se do santo graal se tratasse Definiu-se o Innovation Scorecard como o SI que permite fazer a gestão da inovação Definiu-se uma framework para o proicesso de desenvolvimento e implementação do Innovation Scorecard – esta framework foi a última parte da tese e resultou da dificuldade sentida em concretizar o Innovation Scorecard, concretamente em estruturar os passos a seguir, não havendo um “guia” para as acções a tomar, dai que possam haver algumas imperfeições que só em aplicações práticas será possivel validar Testou-se a aplicabilidade num caso prático da framework
- Validar a metodologia proposta num projecto que permita a plena adopção do Innovation Scorecard em todas as suas fases, validando o modelo e aferindo os pontos em que pode ser melhorado Concretizar a metodologia desenvolvida, seria interessante concretizá-la numa plataforma aplicacional própria, que permita a recolha de propostas para projectos de inovação, facilite a sua análise, seja facilitadora do desenvolvimento de métricas, permita o acompanhamento dos projectos mesmo após a sua implementação e assegure a gestão da inovação
- Ler bem e reler o capitulo 4, especialmente o 4.3 O 4.3.3 não se percebe preparar respostas a possiveis questões Ver 5.3.4 Ver melhor a prooposta concretamente nas fases 6.3