SlideShare uma empresa Scribd logo
Because IT matters

                 Lean Startups
Preparado para
O que nós estamos fazendo aqui
Tentando reler a história (com ajuda do @SGBlank)


   Os fundadores são artistas, criam algo
    a partir do nada


   Mas a diferença entre um lider
    visinário e um maluco teimoso é só a
    cor da ultima linha


   A trajetória do fundador é a resposta a
    um chamado para fazer algo grandioso

   BTW, Quebrar um negócio de 6 Bi USD não
    deixa de ser grandioso
   Mas não existem 1000 heróis mais um herói
    com 1000 caras (@SGBlank)
   Existe um padrão no desenvolvimento de
    startups que poderia salvar muitos fracassos
    retumbantes e o Blank & Ries podem
    economizar muitos anos de auto aprendizado e
    muito tempo & dinheiro
Queremos ter sucesso em fazer startups escaláveis
      mas o que é uma Startup escalável?

• Não é uma “Mini”
  Empresa grande
   Não é uma mini
   empresa grande




                                                    2
Startups Procuram & “Pivotam”

 Elas buscam um                                      Elas executam um
modelo de negócios                                   modelo de negócios

    Start up                                               Grande
                                 Transição
    escalável                                             empresa



     Evidências para transição

     Modelo de negócio encontrado pelos fundadores
     - (Product/Market fit)
     - O modelo de vendas é repetível
     - Gestores contratados

                                                       @SGBLANK
BUT...Startups falham




                                   4
                        @SGBLANK
Histórico, 1999-2011

Empresa                                                Stake       Status        Sucesso              Papel                        Metodologia     Tecnologia
Atness - SW house(1998)                                Sócios      Vendida       Alto                 Enabler                      ad. Hoc.        N.A.
                                                                                                                                                   Algoritmos
Euclides – Educação Otimização e scheduling (1999)     Sócios       Fechou       muito baixo          Enabler                      ad. Hoc.        genéticos + Delphi
Teknoland - Ebuilder(2000)                             Execs/Opções Fechou       quebrou (IPO NASDAQ) Enabler                      ad. Hoc.        N.A.
                                                                                                                                                   BroadVision/Sun/Or
Clickon – Market Place(2000)                           terceiros   Fechou        muito baixo          desenvolvedores              water fall      acle
HighFlyers – Portal de recursos humanos(1999)          terceiros   Fechou        muito baixo          desenvolvedores              water fall      Java/MySQL
OiFotos - Portal de fotografia (2000)                  terceiros   Funcionando   Baixo                desenvolvedores              UP              Java/Oracle
Concrete – Consultoria de IT (2001)                    Sócios      Funcionando   15MM fat FY2011      Enabler                      ad. Hoc.        N.A.
Wine - Varejo de Vinhos(200?)                          terceiros   Funcionando   alto                 Enabler (primeiro release)   SCRUM           Java/EP/Oracle
Startup 1 – Varejo Web Roupas (2010)                   terceiros   Pivotou       N.A.                 Diagnóstico                  Consultoria     N.A.
Startup 1 DTVM – (2011)                                terceiros   Funcionando   A definir            Enabler                      SCRUM           LAMP + AWS
Chef TV– Portal de segmento + Varejo (2011)            terceiros   Funcionando   A definir            Enabler                      SCRUM           LAMP + AWS
 Startup 2 Payment Gateway – Stealth (2011)            terceiros   Prod Q3       A definir            Enabler                      SCRUM           LAMP + AWS
Ofertas.com– Compras Coletivas (2011)                  terceiros   Funcionando   Alto                 Diagnóstico                  Consultoria     LAMP
IC RealState SW – SW para crédito imobiliário (2011)   Sócios      Prod Q3       A definir            Enabler                      Lean Start up   LAMP + AWS
CloudRetail SaaS de varejo web 3.0 (2011)              Sócios      Funcionando   A definir            Enabler                      Lean Start up   LAMP + AWS
Concrete Support - Serviços (2011)                     Sócios      Prod Q4       A definir            Enabler                      Lean Start up   N.A.
Fundo Moonlight (2011)                                 Sócios      Funcionando   A definir            Enabler                      Lean Start up   N.A.




                                                                                                                                                             5
Histórico – Waterfall
                            Progresso é definido por: avançar de fase

                     Waterfall

                       Requirements



                             Specifications



                                     Design
Problema: Conhecido

Solução: Conhecida
                                      Implementation



                                              Verification



                                                 Maintenance
Histórico – Agile
                        Progresso é definido por: código em produção




                          “Product Owner” or in-house customer



Problema: Conhecido

Solução: Desconhecida




                                                          Desenvolvimento ágil
Histórico – Lean Startup
            Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$)




                                                Customer Development

                           Hypotheses, Experiments,
Problema: Conhecido        Insights


Solução: Desconhecida                                       Data, Feedback,
                                                                    Insights




                                                             Desenvolvimento ágil
Como nós @ConcreteS vemos uma Lean
  Startup de tecnologia hoje (IMHO)




                                      9
Como chegamos no modelo atual?
        A estrutura de capital e o tipo da saída induz o
                       comportamento



Quatro Fases:

•   1970 – 1995 Contruir um negócio (receita)
•   1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual)
•   2001 – 2011 Construir um negócio (M&A)
•   2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO)




                                                             10
Primeira Fase: 1970-1995, a “Bíblia”
Processo de lançamento de produtos

          A principal causa de morte de startups
Duas premissas implícitas:
1. O problema do cliente é conhecido:
 Conceito/            Des. De           Alpha/Beta   Lançamento
 $ de seed            produto



2. As funcionalidades do produto são conhecidas
Segunda Fase: 1995 – 2000, Bolha 1




                                     13
A bolha das pontocom

•   10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca)
•   Ciclo longo de desenvolvimento de produto (ship beta, 1st mover advantage)
•   Milhões de clientes potenciais (1a onda de internet)
•   Como fazer dinheiro= IPO (Pouca ou nenhuma receita/nenhum lucro)
•   Metodologia repetível (Marca, ‘hype’, IPO)




                                                               Behaviorgap.com
Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup


• Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de
  liquidez
• Feitas para durar (mas aceitamos ofertas  )
• Os fundadores se adaptam e aprendem LEAN
• Foco em criar clientes e não produtos
• Sem hype
Quarta Fase:
2011 – 2014


Bolha 2?

E no Brasil?




               GPLUS.COM
O conceito Lean Startup amadurece...




…mas a regra do plano de negócios ainda persistia
                                                    17
O Modelo de Negócios


Qual é o EBITDA da empresa em
             2013?
 Quer que eu te diga os números
        da Mega-Sena?
    …Sim, o rei estava pelado
Morte ao plano de negócio, longa
  vida ao modelo de negócio!
Segmentos de Clientes




Quais são os clientes e usuários que vc vai atender?
 Que empregos ou serviços eles querem substituir?
                               Osterwalder, business model generation
Proposição de Valor




  O que você está oferecendo para eles?
O que isto está gerando de valor para eles?
            Eles se importam ?
                          Osterwalder, business model generation
Canais




Como seu segmento de clientes quer ser acessado?
Quais são os pontos de interação que fazem sentido?
                              Osterwalder, business model generation
Relações com os Clientes




Que relações devem ser estabelecidas com cada segmento?
          Pessoal? Automatizada? Atrair? Reter?
                                Osterwalder, business model generation
Linhas de Receita




Quanto os clientes realmente estão dispostos a pagar? Como?
     Você vai gerar receita transacional ou recorrente?
                                  Osterwalder, business model generation
Recursos Chave




Que recursos sustentam seu modelo de negócios?
        Quais recursos são essenciais?

                            Osterwalder, business model generation
Atividades Chave




Que atividades você tem que fazer bem para viabilizar seu
                  modelo de negócio?
                  Qual delas é crucial?
                             Osterwalder, business model generation   25
Parceiros Chave




Quais parceiros e fornecedores alavancam seu modelo de negócio?
                Quem você pode e precisa contar?
                                  Osterwalder, business model generation
Estrutura de Custos




Qual é a estrutura de custos resultante?
 Que elementos afetam seus custos?
                         Osterwalder, business model generation
Atividades   Proposição                         Relações com
                    chave   de Valor                           Clientes




Parceiros                                                                         Segmentos
  Chave                                                                           de Cliente




Estrutura de                                                                      Linhas de
     Custos                                                                       Receita
                 Recursos
                   Chave                                Canais

                                         Osterwalder, business model generation         28
                                                                                   images by JAM
@Osterwalder, engenharia reversa do Facebook
  Visão de Canvas – Grandes (enormes…) números
Mas como Startups buscam seu modelo de negócio?

                                         Customer
                                         Development




• A busca é via “customer development”
• A implantação é desenvolvimento ágil
• A soma é Lean Startup!
Macro processo de customer development
             (@ashmaurya),




Iterando ferozmente de um Plano “A” para um
             Plano que Funcione
Fase de Problem/Solution Fit
Fase de Product/Launch Fit
Fase de Product/Market Fit
Contabilidade em Lean Startups
By @SGBLANK, http://steveblank.com/2010/02/22/no-accounting-for-
   startups/

 “Income Statements, Balance Sheets and Cash Flow Statements are really
  important at two points in your startup.

 First, when you pitch your idea to VC’s, you need a financial model showing VC’s
  what your company will look like after you are no longer a startup…..

 The second time you’ll need to know about Income Statements, Balance Sheets and
  Cash Flow Statements is after you’ve found your repeatable and profitable business
  model. You’ll then use these documents to run your business and monitor your
  company’s financial health as you execute your business model.”




                                                                            Concrete Solutions 2010
                                         35                              Todos os direitos reservados
....Mas startups precisam de métricas, e vc pode gerir
a empresa e se comunicar com os investidores

 Base de usuários                                   Customer Acquisition
   Registrations
                                                       Custo de aquisição
   Activations
   Retained 30+ Days                                 Web Metrics
   Retained 90+ Days
   Paying Customers                                  “Love or kill” de funcionalidades
   Paying/(Activations + Retained 30+)

 Finanças
   Receita
   Custo do Serviço/Produto vendido
   Margem de contribuição

 Caixa
   Burn Rate
   Meses de caixa restantes
   Fluxo de caixa mensal com previsão diária
                                                       @SGBLANK + @davemcClure
                                                       http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/01/startup-metrics-for-pirates-
                                                       lean-startup-circle-jan-2010.html
                                                                                                           Concrete Solutions 2010
                                               36                                                       Todos os direitos reservados
Conclusão, o objetivo é Acelerar o ciclo de
                   aprendizado e reduzir desperdício…
Learn Faster                                                                                  Build Faster

Split Tests                                                                                          Unit Tests
Customer Development                                                                            Usability Tests
Five Whys                                                                              Continuous Integration
Customer Advisory Board                                                               Incremental Deployment
Falsifiable Hypotheses                                                                    Free & Open-Source
Product Owner                                                                                Cloud Computing
Accountability                                                                         Cluster Immune System
Customer Archetypes                                                                     Just-in-time Scalability
Cross-functional Teams                                                                             Refactoring
Semi-autonomous Teams                                                                      Developer Sandbox
Smoke Tests                                                                           Minimum Viable Product
                          Measure Faster                       Measure Faster

                          Split Tests                               Funnel Analysis
                          Continuous Deployment                     Cohort Analysis
                          Usability Tests                       Net Promoter Score
                          Real-time Monitoring & Alerting   Search Engine Marketing
                          Customer Liaison                    Predictive Monitoring
Conclusão 2 (a que é realmente importante)

 IDEAS ARE OVERRATED !!!

 Eu troco o
  @Archimedes_do_vale_do silicio

 Pelo
  @Time_de_execução_from_Hell

 ANYDAY




                                                Concrete Solutions 2010
                              38             Todos os direitos reservados
Estudo de Caso, Cloudretail & Fundo Moonlight




                                                39
Estudo de Caso (Cloud Retail)
Estendendo o Lean Canvas (Ash Maurya), que estendeu o Business Model Generation (Osterwalder)




                                                                                        40
Extensão do Canvas, @ConcreteS (CloudRetail)


 Robustez do modelo (pivoting options)
  Rede social de venda direta
  Venda de licenças
  Seguir modelo de Apple Store – App, Web App, Web

 Tipo de Funding Inicial
  Bootstraped com primeiro cliente
  Primeiro Round @FundoMoonlight
  Colaborative Lean Start Up

 Potenciais Saídas
  Empresas de Mídia
  Empresas de Telco
  Empresas de Varejo



                                                     41
Entrevistas de validação
Problema                                 Solução
   Empresa de travel
                                            Dev 01 (B2C Oracle/EP/MS)
   Empresa de varejo web
                                            Dev 02 (B2C Magento)
   Empresa de bens de consumo
    duráveis                                Empresários PME

                                            Ex CIO de empresa de varejo
   Grande varejista web
                                            Diretor Comercial de empresa de SW
   Empresa de travel retail                 empresarial

   Empresa de telecom 1                    Empresa de autopeças

   Empresa de telecom 2                    Empresa de travel

   Empresa de meios de pagamento (#1)      Empresa de varejo web


   Empresa de meios de pagamento (#2)      Sócio 01, Sócio 02

                                            Empreendedora serial

                                            CIO de empresa de mídia

                                            Empresa de meios de pagamento (#3)
                                                                                  42
CloudRetail, visão de Produto




                                43
Produto Mínimo Viável
                                        Visão inicial




                                          CloudRetail
                                                                 PARCIAL
                                                                   Self Service




                                            CyberShop        DirectShop           SocialShop
Web        Mobile Web     IShop (Ios)
                                             (Android)   (Venda Direta, iPad)        (FB)




 Compras Coletivas




                                                                                               44
Produto Mínimo Viável - Visão atual, Prod




                                            45
Estado atual de empresa
MVP, Pronto, Primeiro cliente em produção, landing page em produção,




                                                                       46
Questões Técnicas

 LAMP

 Objective C

 Java (Android)

 AWS (EC2, RDS, S3)

 Integração contínuo hudson

 Jira, Wiki, bitbucket

 Testes unitários , Selenium, Jmeter

 Google analytics para métricas

 Suporte compartilhado no início



                                              47
Fundo Moonlight




                  48
Referencias


 “The four steps to epiphany”, de Steve Gary Blank;

 “Running Lean”, de Ash Maurya;

   “Business Model Generation”, de Alexander Ostwalder,

 “The Lean Startup”, de Eric Ries,

 Apresentações de Steve Blank no slideshare e

 www.businessmodelalchemist.com,

 www.startuplessonslearned.com e

 theleanstartup.com



                                                           49
www.concretesolutions.com.br
                      fernando.delariva@concretesolutions.com.br
                      @fdelariva




                        Rio de Janeiro      São Paulo
            Rua São José, 90 - Sala: 2121   Rua Flórida, 1670 - Sala: 22
Centro - Rio de Janeiro - CEP: 20010-020    Brooklin - São Paulo - CEP: 04565-001
                  Tel.: +55 21 2240-2030    Tel.: +55 11 4119-0449

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  • 1. Because IT matters Lean Startups Preparado para
  • 2. O que nós estamos fazendo aqui Tentando reler a história (com ajuda do @SGBlank)  Os fundadores são artistas, criam algo a partir do nada  Mas a diferença entre um lider visinário e um maluco teimoso é só a cor da ultima linha  A trajetória do fundador é a resposta a um chamado para fazer algo grandioso  BTW, Quebrar um negócio de 6 Bi USD não deixa de ser grandioso  Mas não existem 1000 heróis mais um herói com 1000 caras (@SGBlank)  Existe um padrão no desenvolvimento de startups que poderia salvar muitos fracassos retumbantes e o Blank & Ries podem economizar muitos anos de auto aprendizado e muito tempo & dinheiro
  • 3. Queremos ter sucesso em fazer startups escaláveis mas o que é uma Startup escalável? • Não é uma “Mini” Empresa grande Não é uma mini empresa grande 2
  • 4. Startups Procuram & “Pivotam” Elas buscam um Elas executam um modelo de negócios modelo de negócios Start up Grande Transição escalável empresa Evidências para transição Modelo de negócio encontrado pelos fundadores - (Product/Market fit) - O modelo de vendas é repetível - Gestores contratados @SGBLANK
  • 6. Histórico, 1999-2011 Empresa Stake Status Sucesso Papel Metodologia Tecnologia Atness - SW house(1998) Sócios Vendida Alto Enabler ad. Hoc. N.A. Algoritmos Euclides – Educação Otimização e scheduling (1999) Sócios Fechou muito baixo Enabler ad. Hoc. genéticos + Delphi Teknoland - Ebuilder(2000) Execs/Opções Fechou quebrou (IPO NASDAQ) Enabler ad. Hoc. N.A. BroadVision/Sun/Or Clickon – Market Place(2000) terceiros Fechou muito baixo desenvolvedores water fall acle HighFlyers – Portal de recursos humanos(1999) terceiros Fechou muito baixo desenvolvedores water fall Java/MySQL OiFotos - Portal de fotografia (2000) terceiros Funcionando Baixo desenvolvedores UP Java/Oracle Concrete – Consultoria de IT (2001) Sócios Funcionando 15MM fat FY2011 Enabler ad. Hoc. N.A. Wine - Varejo de Vinhos(200?) terceiros Funcionando alto Enabler (primeiro release) SCRUM Java/EP/Oracle Startup 1 – Varejo Web Roupas (2010) terceiros Pivotou N.A. Diagnóstico Consultoria N.A. Startup 1 DTVM – (2011) terceiros Funcionando A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS Chef TV– Portal de segmento + Varejo (2011) terceiros Funcionando A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS Startup 2 Payment Gateway – Stealth (2011) terceiros Prod Q3 A definir Enabler SCRUM LAMP + AWS Ofertas.com– Compras Coletivas (2011) terceiros Funcionando Alto Diagnóstico Consultoria LAMP IC RealState SW – SW para crédito imobiliário (2011) Sócios Prod Q3 A definir Enabler Lean Start up LAMP + AWS CloudRetail SaaS de varejo web 3.0 (2011) Sócios Funcionando A definir Enabler Lean Start up LAMP + AWS Concrete Support - Serviços (2011) Sócios Prod Q4 A definir Enabler Lean Start up N.A. Fundo Moonlight (2011) Sócios Funcionando A definir Enabler Lean Start up N.A. 5
  • 7. Histórico – Waterfall Progresso é definido por: avançar de fase Waterfall Requirements Specifications Design Problema: Conhecido Solução: Conhecida Implementation Verification Maintenance
  • 8. Histórico – Agile Progresso é definido por: código em produção “Product Owner” or in-house customer Problema: Conhecido Solução: Desconhecida Desenvolvimento ágil
  • 9. Histórico – Lean Startup Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$) Customer Development Hypotheses, Experiments, Problema: Conhecido Insights Solução: Desconhecida Data, Feedback, Insights Desenvolvimento ágil
  • 10. Como nós @ConcreteS vemos uma Lean Startup de tecnologia hoje (IMHO) 9
  • 11. Como chegamos no modelo atual? A estrutura de capital e o tipo da saída induz o comportamento Quatro Fases: • 1970 – 1995 Contruir um negócio (receita) • 1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual) • 2001 – 2011 Construir um negócio (M&A) • 2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO) 10
  • 12. Primeira Fase: 1970-1995, a “Bíblia”
  • 13. Processo de lançamento de produtos A principal causa de morte de startups Duas premissas implícitas: 1. O problema do cliente é conhecido: Conceito/ Des. De Alpha/Beta Lançamento $ de seed produto 2. As funcionalidades do produto são conhecidas
  • 14. Segunda Fase: 1995 – 2000, Bolha 1 13
  • 15. A bolha das pontocom • 10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca) • Ciclo longo de desenvolvimento de produto (ship beta, 1st mover advantage) • Milhões de clientes potenciais (1a onda de internet) • Como fazer dinheiro= IPO (Pouca ou nenhuma receita/nenhum lucro) • Metodologia repetível (Marca, ‘hype’, IPO) Behaviorgap.com
  • 16. Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup • Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de liquidez • Feitas para durar (mas aceitamos ofertas  ) • Os fundadores se adaptam e aprendem LEAN • Foco em criar clientes e não produtos • Sem hype
  • 17. Quarta Fase: 2011 – 2014 Bolha 2? E no Brasil? GPLUS.COM
  • 18. O conceito Lean Startup amadurece... …mas a regra do plano de negócios ainda persistia 17
  • 19. O Modelo de Negócios Qual é o EBITDA da empresa em 2013? Quer que eu te diga os números da Mega-Sena? …Sim, o rei estava pelado Morte ao plano de negócio, longa vida ao modelo de negócio!
  • 20. Segmentos de Clientes Quais são os clientes e usuários que vc vai atender? Que empregos ou serviços eles querem substituir? Osterwalder, business model generation
  • 21. Proposição de Valor O que você está oferecendo para eles? O que isto está gerando de valor para eles? Eles se importam ? Osterwalder, business model generation
  • 22. Canais Como seu segmento de clientes quer ser acessado? Quais são os pontos de interação que fazem sentido? Osterwalder, business model generation
  • 23. Relações com os Clientes Que relações devem ser estabelecidas com cada segmento? Pessoal? Automatizada? Atrair? Reter? Osterwalder, business model generation
  • 24. Linhas de Receita Quanto os clientes realmente estão dispostos a pagar? Como? Você vai gerar receita transacional ou recorrente? Osterwalder, business model generation
  • 25. Recursos Chave Que recursos sustentam seu modelo de negócios? Quais recursos são essenciais? Osterwalder, business model generation
  • 26. Atividades Chave Que atividades você tem que fazer bem para viabilizar seu modelo de negócio? Qual delas é crucial? Osterwalder, business model generation 25
  • 27. Parceiros Chave Quais parceiros e fornecedores alavancam seu modelo de negócio? Quem você pode e precisa contar? Osterwalder, business model generation
  • 28. Estrutura de Custos Qual é a estrutura de custos resultante? Que elementos afetam seus custos? Osterwalder, business model generation
  • 29. Atividades Proposição Relações com chave de Valor Clientes Parceiros Segmentos Chave de Cliente Estrutura de Linhas de Custos Receita Recursos Chave Canais Osterwalder, business model generation 28 images by JAM
  • 30. @Osterwalder, engenharia reversa do Facebook Visão de Canvas – Grandes (enormes…) números
  • 31. Mas como Startups buscam seu modelo de negócio? Customer Development • A busca é via “customer development” • A implantação é desenvolvimento ágil • A soma é Lean Startup!
  • 32. Macro processo de customer development (@ashmaurya), Iterando ferozmente de um Plano “A” para um Plano que Funcione
  • 36. Contabilidade em Lean Startups By @SGBLANK, http://steveblank.com/2010/02/22/no-accounting-for- startups/  “Income Statements, Balance Sheets and Cash Flow Statements are really important at two points in your startup.  First, when you pitch your idea to VC’s, you need a financial model showing VC’s what your company will look like after you are no longer a startup…..  The second time you’ll need to know about Income Statements, Balance Sheets and Cash Flow Statements is after you’ve found your repeatable and profitable business model. You’ll then use these documents to run your business and monitor your company’s financial health as you execute your business model.” Concrete Solutions 2010 35 Todos os direitos reservados
  • 37. ....Mas startups precisam de métricas, e vc pode gerir a empresa e se comunicar com os investidores  Base de usuários  Customer Acquisition Registrations Custo de aquisição Activations Retained 30+ Days  Web Metrics Retained 90+ Days Paying Customers  “Love or kill” de funcionalidades Paying/(Activations + Retained 30+)  Finanças Receita Custo do Serviço/Produto vendido Margem de contribuição  Caixa Burn Rate Meses de caixa restantes Fluxo de caixa mensal com previsão diária @SGBLANK + @davemcClure http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/01/startup-metrics-for-pirates- lean-startup-circle-jan-2010.html Concrete Solutions 2010 36 Todos os direitos reservados
  • 38. Conclusão, o objetivo é Acelerar o ciclo de aprendizado e reduzir desperdício… Learn Faster Build Faster Split Tests Unit Tests Customer Development Usability Tests Five Whys Continuous Integration Customer Advisory Board Incremental Deployment Falsifiable Hypotheses Free & Open-Source Product Owner Cloud Computing Accountability Cluster Immune System Customer Archetypes Just-in-time Scalability Cross-functional Teams Refactoring Semi-autonomous Teams Developer Sandbox Smoke Tests Minimum Viable Product Measure Faster Measure Faster Split Tests Funnel Analysis Continuous Deployment Cohort Analysis Usability Tests Net Promoter Score Real-time Monitoring & Alerting Search Engine Marketing Customer Liaison Predictive Monitoring
  • 39. Conclusão 2 (a que é realmente importante)  IDEAS ARE OVERRATED !!!  Eu troco o @Archimedes_do_vale_do silicio  Pelo @Time_de_execução_from_Hell  ANYDAY Concrete Solutions 2010 38 Todos os direitos reservados
  • 40. Estudo de Caso, Cloudretail & Fundo Moonlight 39
  • 41. Estudo de Caso (Cloud Retail) Estendendo o Lean Canvas (Ash Maurya), que estendeu o Business Model Generation (Osterwalder) 40
  • 42. Extensão do Canvas, @ConcreteS (CloudRetail)  Robustez do modelo (pivoting options) Rede social de venda direta Venda de licenças Seguir modelo de Apple Store – App, Web App, Web  Tipo de Funding Inicial Bootstraped com primeiro cliente Primeiro Round @FundoMoonlight Colaborative Lean Start Up  Potenciais Saídas Empresas de Mídia Empresas de Telco Empresas de Varejo 41
  • 43. Entrevistas de validação Problema Solução  Empresa de travel  Dev 01 (B2C Oracle/EP/MS)  Empresa de varejo web  Dev 02 (B2C Magento)  Empresa de bens de consumo duráveis  Empresários PME  Ex CIO de empresa de varejo  Grande varejista web  Diretor Comercial de empresa de SW  Empresa de travel retail empresarial  Empresa de telecom 1  Empresa de autopeças  Empresa de telecom 2  Empresa de travel  Empresa de meios de pagamento (#1)  Empresa de varejo web  Empresa de meios de pagamento (#2)  Sócio 01, Sócio 02  Empreendedora serial  CIO de empresa de mídia  Empresa de meios de pagamento (#3) 42
  • 45. Produto Mínimo Viável Visão inicial CloudRetail PARCIAL Self Service CyberShop DirectShop SocialShop Web Mobile Web IShop (Ios) (Android) (Venda Direta, iPad) (FB) Compras Coletivas 44
  • 46. Produto Mínimo Viável - Visão atual, Prod 45
  • 47. Estado atual de empresa MVP, Pronto, Primeiro cliente em produção, landing page em produção, 46
  • 48. Questões Técnicas  LAMP  Objective C  Java (Android)  AWS (EC2, RDS, S3)  Integração contínuo hudson  Jira, Wiki, bitbucket  Testes unitários , Selenium, Jmeter  Google analytics para métricas  Suporte compartilhado no início 47
  • 50. Referencias  “The four steps to epiphany”, de Steve Gary Blank;  “Running Lean”, de Ash Maurya;  “Business Model Generation”, de Alexander Ostwalder,  “The Lean Startup”, de Eric Ries,  Apresentações de Steve Blank no slideshare e  www.businessmodelalchemist.com,  www.startuplessonslearned.com e  theleanstartup.com 49
  • 51. www.concretesolutions.com.br fernando.delariva@concretesolutions.com.br @fdelariva Rio de Janeiro São Paulo Rua São José, 90 - Sala: 2121 Rua Flórida, 1670 - Sala: 22 Centro - Rio de Janeiro - CEP: 20010-020 Brooklin - São Paulo - CEP: 04565-001 Tel.: +55 21 2240-2030 Tel.: +55 11 4119-0449