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The Lean Innovation Experts
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• Introdução Conceitual, Porque Lean Startup
• Problema a ser resolvido, Lean Innovation
• Anti Padrões
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INTRODUÇÃO CONCEITUAL
: LEAN STARTUP
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Startups e Novos Produtos digitais : definição
• "A startup is a human institution
designed to deliver a new product or
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uncertainty”
Eric Ries (autor de “the lean startup”)
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Grande
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Transição
Evidências para transição
Modelo de negócio encontrado pelos fundadores
- Product/Market fit
(“você tem um porduto que resolve um problema relevante pelo qual as pessoas querem pagar por”)
- O modelo de vendas é repetível
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Elas buscam um
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@SGBLANK
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O Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para inovação
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Desenvolvimento ágil
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Hypotheses, Experiments,
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Data, Feedback,
Insights
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Desenvolvimento ágil
Problema: Desconhecido
Solução: Desconhecida
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O conceito Lean Startup amadurece...
…mas a regra do plano de negócios ainda persistia
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Parceiros
Chave
Estrutura de
Custos
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Clientes
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Osterwalder, business model generation
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@Osterwalder, engenharia reversa do Facebook
Visão de Canvas – Grandes (enormes…) números
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Como chegamos no modelo atual?
Quatro Fases:
• 1970 – 1995 Contruir um negócio (receita)
• 1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual)
• 2001 – 2011 Construir um negócio (M&A)
• 2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO)
11
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Primeira Fase: 1970-1995, a “Bíblia”
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Processo de lançamento de produtos
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$ de seed
Des. De
produto
Alpha/Beta Lançamento
A principal causa de morte de startups
Duas premissas implícitas:
2. As funcionalidades do produto são conhecidas
1. O problema do cliente é conhecido:
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Segunda Fase: 1995 – 2000, Bolha 1
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A bolha das pontocom
• 10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca)
• Ciclo longo de desenvolvimento de produto (ship beta, 1st mover
advantage)
• Milhões de clientes potenciais (1a onda de internet)
• Como fazer dinheiro= IPO (Pouca ou nenhuma receita/nenhum
lucro)
• Metodologia repetível (Marca, ‘hype’, IPO)
Behaviorgap.com
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Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup
• Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de
liquidez
• Feitas para durar (mas aceitamos ofertas  )
• Os fundadores se adaptam e aprendem LEAN
• Foco em criar clientes e não produtos
• Sem hype
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Todos os direitos reservadosGPLUS.COM
Quarta Fase:
2011 – 2014
Bolha 2?
E no Brasil?
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18
No Brasil, Experiência em 22 iniciativas (startups e
lean innovation) 1999-2012
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“THE JOB TO BE DONE”
LEAN INNOVATION: LEAN STARTUP EM
CORPORAÇÃO
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Como chegamos em Lean Innovation
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Problema a ser resolvido – 8 Passos
• Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação
utilizando técnicas de lean startup
• Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”.
• Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e se comunicar com os
stakeholders
• Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a
maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas
• Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer
outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada .
• Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
• Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das
iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a
natureza do portfolio.
• Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.
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1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande
corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro
para Lean Innovation.
Modelo de
negócios
Produto
Clientes
Financiamento
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2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure,
learn”: exploração inicial usando canvas
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2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”,
hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados, deployment
contínuo, validação/invalidação de hipóteses
Learn Faster
Split Tests
Customer Development
Five Whys
Customer Advisory Board
Falsifiable Hypotheses
Product Owner
Accountability
Customer Archetypes
Cross-functional Teams
Semi-autonomous Teams
Smoke Tests
Measure Faster
Split Tests
Continuous Deployment
Usability Tests
Real-time Monitoring & Alerting
Customer Liaison
Build Faster
Unit Tests
Usability Tests
Continuous Integration
Incremental Deployment
Free & Open-Source
Cloud Computing
Cluster Immune System
Just-in-time Scalability
Refactoring
Developer Sandbox
Minimum Viable ProductMeasure Faster
Funnel Analysis
Cohort Analysis
Net Promoter Score
Search Engine Marketing
Predictive Monitoring
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Base de usuários
Registrations
Activations
Retained 30+ Days
Retained 90+ Days
Paying Customers
Paying/(Activations + Retained 30+)
Finanças
Receita
Custo do Serviço/Produto vendido
Margem de contribuição
Caixa
Burn Rate
Meses de caixa restantes
Fluxo de caixa mensal com previsão diária
3 - Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e
se comunicar com os stakeholders
25
 Customer Acquisition
Custo de aquisição
 Web Metrics
 “Love or kill” de funcionalidades
@SGBLANK + @davemcClure
http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/01/startup-metrics-for-pirates-
lean-startup-circle-jan-2010.html
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4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de
forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas
• Investir de forma Lean
• Burn rate mensal até atingir um
objetivo de aprendizado ou uma
hipótese de negócio previamente
validada
• O único controle que é necessário é
o gasto mensal de caixa e a
quantidade de meses disponíveis
• O mercado tem que ser grande
• Manter como projeto interno ou
montar uma Ltda ou S/A depois de
validação do problema (talvez
depois de validar solução)
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4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os
objetivos do portfolio de iniciativas
: Exemplo ilustrativo de orçamento para montagem de portfolio
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5 - Permitir o uso de ferramentas adequadas para o
produto e não necessariamente padronizadas
28
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6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
A Squad is similar to a Scrum team, and is designed to feel like a mini-startup, Squads are
encouraged to apply Lean Startup principles such as MVP (minimum viable product) and validated
learning. MVP means releasing early and often, and validated learning means using metrics and A/B
testing to find out what really works and what doesn‟t. This is summarized in the slogan “Think
it, buildit, ship it, tweak it”
Um conjunto de times ou esquadrões são mini aceleradoras,
Um capítulo é um grupo de pessoas com afinidades funcionais
Um Guild é uma área de interesse como busca, meio de pagamento,
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6 - Alterar a estrutura organizacional (times
matriciais): perfis e fases
• Fase de validação do problema e solução
• Criação do MVP Cru
–Designer de produto/ Especialista em UX
–Desenvolvedor Sênior
–Desenvolvimento de cliente (PO estendido / Fundador) [Empresa]
• Desenvolvimento do MVP Perfis adicionais sob demanda
–Time de desenvolvimento do Cliente ( se mantém)
–Time de Desenvolvimento de Produto
• UX Senior/Pleno
• Desenvolvedor WEB
• Desenvolvedor Mobile
• Devops (analista de Cloud/ infraestrutura)
• Scrum Master
• Comitê de investimento/Conselho
–Time Empresa
–Membro(s) externos
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7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das
iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a natureza do
portfolio
• Os projetos são tratados como startups
• São sempre NO CAPEX
• A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de
aprovação” se assemelhando a de investimento em startups tendo três
pontos principais
–“Pre seed” 50k para validar o problema
–“Seed 500k" para validar o modelo de negócios
–Serie A até Crescimento, mais de 1MM (à ser definido)
• Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo
podemos decidir: alocar mais despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do
projeto ou termina-lo
• Os ciclos de controle são
–Semanais com o Time (ciclos de planning e review)
–Mensais com um comitê de investimento
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8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos
envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha
que acabou
• É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure
Learn) é sabotado. Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente
confundido com fracasso.
• Design thinking (DT) é bom por suas práticas de levantamento e validação de problemas, mas
deve ser complementado por um ciclo de BML na validação de solução e em diante
• Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de
governança nos entregáveis é possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de
funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos (sprints)
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8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos
envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha
que acabou
• A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de
abstração diferente devem ser criados para mostrar andamento do projeto. Os
executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de
informação
• Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem
controle sobre a nuvem você perde o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de
infra vira um gargalo.
• Se você tiver conceito de teste integrado no final projeto é porque "waterfalizou”,
testes e métricas permeiam o processo desde o primeiro dia.
• Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o
orçamento deve ser feito de forma a manter a sustentação de um burn rate
contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de projeto
e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos
stakeholders acha que acabou
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“APRENDIZADOS”
ANTI PATTERNS MAIS COMUMS
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Aprendizado : Os Anti-patterns
35
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Deaf Dumb & Blind, “We do not get out of the
building”
36
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Maximum Viable Product – "La Sagrada Familia"
37
Gaudi fez um projeto tão ambicioso e fluido
para a catedral de Barcelona (La Sagrada
Família) que está em execução desde 1882 e
deve ficar pronto em 2026.
Frase clássica: “Não podemos entrar em
produção sem todos estes „features‟ ou com
menos do que a concorrência"
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Yamato, "Forget the Burn Rate"
38
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The Queen of Hearts – "Cortem-lhe a cabeça!"
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Atlas Shrugged “deixar morrer no deserto”
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The Luv for Awesome “apaixonados pelo produto”
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The ClapTrap, “Assertividade e Arrogância”
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The Barrel Rider “Waterfall kills”
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Hulk “over funding”
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O Bom, o Mau e o Feio “Hustler, Designer,
Hacker”…NOT
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The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot
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You got it! Trust me...
I’m a lean startup
expert!.
woosh!
GrasshopperHerder.com, Tristan
Aha!
Here it is!
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  • 1. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados The Lean Innovation Experts Especialistas em desenvolvimento de produtos digitais Preparado para:
  • 2. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Agenda • Introdução Conceitual, Porque Lean Startup • Problema a ser resolvido, Lean Innovation • Anti Padrões 1
  • 3. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados INTRODUÇÃO CONCEITUAL : LEAN STARTUP
  • 4. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Startups e Novos Produtos digitais : definição • "A startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty” Eric Ries (autor de “the lean startup”)
  • 5. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Start up escalável Grande empresa Transição Evidências para transição Modelo de negócio encontrado pelos fundadores - Product/Market fit (“você tem um porduto que resolve um problema relevante pelo qual as pessoas querem pagar por”) - O modelo de vendas é repetível - Gestores contratados Elas buscam um modelo de negócios Startups não são “Mini empresas grandes” @SGBLANK Elas executam um modelo de negócios
  • 6. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Premissa principal errada, Histórico – Waterfall O Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para inovação Problema: Conhecido Solução: Conhecida Requirements Specifications Design Implementation Verification Maintenance Waterfall
  • 7. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Histórico – Agile : Não impede que "façamos certo a coisa errada”Progresso é definido por: código em produção “Product Owner” or in-house customer Problema: Conhecido Solução: Desconhecida Desenvolvimento ágil
  • 8. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Histórico – Lean Startup Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$) Hypotheses, Experiments, Insights Data, Feedback, Insights Customer Development Desenvolvimento ágil Problema: Desconhecido Solução: Desconhecida
  • 9. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados8 O conceito Lean Startup amadurece... …mas a regra do plano de negócios ainda persistia
  • 10. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados9 images by JAM Segmentos de Cliente Parceiros Chave Estrutura de Custos Linhas de Receita Canais Relações com Clientes Atividades chave Recursos Chave Proposição de Valor Osterwalder, business model generation
  • 11. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados @Osterwalder, engenharia reversa do Facebook Visão de Canvas – Grandes (enormes…) números
  • 12. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Como chegamos no modelo atual? Quatro Fases: • 1970 – 1995 Contruir um negócio (receita) • 1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual) • 2001 – 2011 Construir um negócio (M&A) • 2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO) 11
  • 13. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Primeira Fase: 1970-1995, a “Bíblia”
  • 14. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Processo de lançamento de produtos Conceito/ $ de seed Des. De produto Alpha/Beta Lançamento A principal causa de morte de startups Duas premissas implícitas: 2. As funcionalidades do produto são conhecidas 1. O problema do cliente é conhecido:
  • 15. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados14 Segunda Fase: 1995 – 2000, Bolha 1
  • 16. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados A bolha das pontocom • 10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca) • Ciclo longo de desenvolvimento de produto (ship beta, 1st mover advantage) • Milhões de clientes potenciais (1a onda de internet) • Como fazer dinheiro= IPO (Pouca ou nenhuma receita/nenhum lucro) • Metodologia repetível (Marca, ‘hype’, IPO) Behaviorgap.com
  • 17. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup • Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de liquidez • Feitas para durar (mas aceitamos ofertas  ) • Os fundadores se adaptam e aprendem LEAN • Foco em criar clientes e não produtos • Sem hype
  • 18. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservadosGPLUS.COM Quarta Fase: 2011 – 2014 Bolha 2? E no Brasil?
  • 19. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 18 No Brasil, Experiência em 22 iniciativas (startups e lean innovation) 1999-2012
  • 20. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados “THE JOB TO BE DONE” LEAN INNOVATION: LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO
  • 21. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Como chegamos em Lean Innovation
  • 22. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Problema a ser resolvido – 8 Passos • Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação utilizando técnicas de lean startup • Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”. • Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e se comunicar com os stakeholders • Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas • Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada . • Alterar a estrutura organizacional (times matriciais) • Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio. • Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.
  • 23. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro para Lean Innovation. Modelo de negócios Produto Clientes Financiamento
  • 24. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”: exploração inicial usando canvas
  • 25. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”, hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados, deployment contínuo, validação/invalidação de hipóteses Learn Faster Split Tests Customer Development Five Whys Customer Advisory Board Falsifiable Hypotheses Product Owner Accountability Customer Archetypes Cross-functional Teams Semi-autonomous Teams Smoke Tests Measure Faster Split Tests Continuous Deployment Usability Tests Real-time Monitoring & Alerting Customer Liaison Build Faster Unit Tests Usability Tests Continuous Integration Incremental Deployment Free & Open-Source Cloud Computing Cluster Immune System Just-in-time Scalability Refactoring Developer Sandbox Minimum Viable ProductMeasure Faster Funnel Analysis Cohort Analysis Net Promoter Score Search Engine Marketing Predictive Monitoring
  • 26. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Base de usuários Registrations Activations Retained 30+ Days Retained 90+ Days Paying Customers Paying/(Activations + Retained 30+) Finanças Receita Custo do Serviço/Produto vendido Margem de contribuição Caixa Burn Rate Meses de caixa restantes Fluxo de caixa mensal com previsão diária 3 - Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e se comunicar com os stakeholders 25  Customer Acquisition Custo de aquisição  Web Metrics  “Love or kill” de funcionalidades @SGBLANK + @davemcClure http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/01/startup-metrics-for-pirates- lean-startup-circle-jan-2010.html
  • 27. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas • Investir de forma Lean • Burn rate mensal até atingir um objetivo de aprendizado ou uma hipótese de negócio previamente validada • O único controle que é necessário é o gasto mensal de caixa e a quantidade de meses disponíveis • O mercado tem que ser grande • Manter como projeto interno ou montar uma Ltda ou S/A depois de validação do problema (talvez depois de validar solução)
  • 28. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas : Exemplo ilustrativo de orçamento para montagem de portfolio
  • 29. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 5 - Permitir o uso de ferramentas adequadas para o produto e não necessariamente padronizadas 28
  • 30. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais) A Squad is similar to a Scrum team, and is designed to feel like a mini-startup, Squads are encouraged to apply Lean Startup principles such as MVP (minimum viable product) and validated learning. MVP means releasing early and often, and validated learning means using metrics and A/B testing to find out what really works and what doesn‟t. This is summarized in the slogan “Think it, buildit, ship it, tweak it” Um conjunto de times ou esquadrões são mini aceleradoras, Um capítulo é um grupo de pessoas com afinidades funcionais Um Guild é uma área de interesse como busca, meio de pagamento,
  • 31. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais): perfis e fases • Fase de validação do problema e solução • Criação do MVP Cru –Designer de produto/ Especialista em UX –Desenvolvedor Sênior –Desenvolvimento de cliente (PO estendido / Fundador) [Empresa] • Desenvolvimento do MVP Perfis adicionais sob demanda –Time de desenvolvimento do Cliente ( se mantém) –Time de Desenvolvimento de Produto • UX Senior/Pleno • Desenvolvedor WEB • Desenvolvedor Mobile • Devops (analista de Cloud/ infraestrutura) • Scrum Master • Comitê de investimento/Conselho –Time Empresa –Membro(s) externos
  • 32. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a natureza do portfolio • Os projetos são tratados como startups • São sempre NO CAPEX • A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de aprovação” se assemelhando a de investimento em startups tendo três pontos principais –“Pre seed” 50k para validar o problema –“Seed 500k" para validar o modelo de negócios –Serie A até Crescimento, mais de 1MM (à ser definido) • Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo podemos decidir: alocar mais despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do projeto ou termina-lo • Os ciclos de controle são –Semanais com o Time (ciclos de planning e review) –Mensais com um comitê de investimento
  • 33. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou • É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure Learn) é sabotado. Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente confundido com fracasso. • Design thinking (DT) é bom por suas práticas de levantamento e validação de problemas, mas deve ser complementado por um ciclo de BML na validação de solução e em diante • Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de governança nos entregáveis é possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos (sprints)
  • 34. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados 8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou • A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de abstração diferente devem ser criados para mostrar andamento do projeto. Os executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de informação • Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem controle sobre a nuvem você perde o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de infra vira um gargalo. • Se você tiver conceito de teste integrado no final projeto é porque "waterfalizou”, testes e métricas permeiam o processo desde o primeiro dia. • Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o orçamento deve ser feito de forma a manter a sustentação de um burn rate contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de projeto e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou
  • 35. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados “APRENDIZADOS” ANTI PATTERNS MAIS COMUMS
  • 36. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Aprendizado : Os Anti-patterns 35
  • 37. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Deaf Dumb & Blind, “We do not get out of the building” 36
  • 38. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Maximum Viable Product – "La Sagrada Familia" 37 Gaudi fez um projeto tão ambicioso e fluido para a catedral de Barcelona (La Sagrada Família) que está em execução desde 1882 e deve ficar pronto em 2026. Frase clássica: “Não podemos entrar em produção sem todos estes „features‟ ou com menos do que a concorrência"
  • 39. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Yamato, "Forget the Burn Rate" 38
  • 40. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados The Queen of Hearts – "Cortem-lhe a cabeça!" 39
  • 41. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Atlas Shrugged “deixar morrer no deserto” 40
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  • 47. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot 46 You got it! Trust me... I’m a lean startup expert!. woosh! GrasshopperHerder.com, Tristan Aha! Here it is!
  • 48. Concrete Solutions 2012 Todos os direitos reservados Rio de Janeiro Rua São José, 90 - Sala: 2121 Centro - Rio de Janeiro - CEP: 20010-020 Tel.: +55 21 2240-2030 São Paulo Rua Flórida, 1670 - bl.2 - Sala: 22 Brooklin - São Paulo - CEP: 04565-001 Tel.: +55 11 4119-0449 www.concretesolutions.com.br