Elaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de Implementação

ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO E FERRAMENTAS DE
IMPLANTAÇÃO
www.slideshare.net/micfre12/

SERVIÇOS
CRIANDO

CONSULTORIA
Terceiro Setor
Desenvolvimento
Institucional
Técnica Jurídica
Gestão
Planejamento
Estratégico
Marketing e
Comunicação
Empresas
Responsabilidade
Social
Desenvolvimento
Sustentável
PALESTRAS
ASSESSORIA

EXERCÍCIO DE BRAINSTORMIG –
TEMPESTADE DE IDÉIAS
AVES
água
de comer
cantam
rapina
Cativeiro
/ zoo

- Pode dizer-me que
caminho devo tomar?
- Isto depende do lugar
para onde você quer ir.
(Respondeu com muito
propósito o gato)
- Não tenho destino certo.
- Neste caso qualquer
caminho serve.
“Alice no País da Maravilhas”
- Lewis Carrol
O CAMINHO A
SEGUIR

– Como saber se o vento é bom se não se sabes para onde ir.
( Luís de Camoes)
O CAMINHO A SEGUIR
"Se um homem não sabe a que
porto se dirige, nenhum vento
lhe será favorável !"
L u c i u s A n n a e u s S e n e c a
(4AC-65DC)

EXERCÍCIO
O taco e bola custam R$1,10.
O taco custa R$ 1 a mais que
a bola.
Valor do taco?
Valor da bola?
INTUIÇÃO

Feeling / Intuição
Exercício
A + B = 1,10
A – B = 1,00
A = 1,10 – B
A = 1,00 +B
1,00 + B = 1,10 – B
2B = 1,10 – 1,00
B = 0,10 /2
= 0,05

NÃO DEPENDA DA INTUIÇÃO
Para Daniel Kahneman,
Nobel de Economia, é
um grande risco tomar
decisões usando a área
preguiçosa e irracional
do cérebro.
A mente é
comandada
por 2 sistemas
(rápido e lento).

IDEOLOGIA NÃO TRANSFORMA, PROVOCA
O DINHEIRO NÃO COMPRA, COAGE
COAÇÃO NÃO TRANSFORMA, MUDA
NO PASSADO, QUERÍAMOS TRANSFORMAÇÃO
HOJE, MUDAR JÁ NOS BASTA
PROVOCAÇÃO

FERRAMENTAS DE GESTÃO
Planejamento
Tempestade de idéias
Trevo – Diagnóstico
Design Thinking
Canvas
Decision Making softwares
BCG Matrix
Painel de controle – avaliação
SWOT / FOFA
Orçamento
Indicadores

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Conceito e Características

Planejamento estratégico é um processo de organização
de idéias e decisões, que influenciam o futuro e definem
a relação entre uma organização e o ambiente em que
atua.
Conceito

Serve para:
Definir/rever a identidade e o destino da
organização (direcionamento)
Características
Compreender a sociedade (visão
de mundo)
Planejar o ano seguinte
Definir objetivos, metas e
estratégias
Rever serviços, abrangência
geográfica e público alvo

Implica em autoconhecimento
" Reconhecer os próprios limites e
potenciais, com honestidade e
humildade
Características

Deve-se ter cuidado com o
momento de começar
" A organização pode não ter mais
recursos ou crédito interno e
externo para implementar e
executar
Pode ser realizado em retiros ou
imersões
Características

Cuidado
O planejamento não diz
respeito a decisões futuras,
mas às implicações futuras
de decisões presentes
(Peter Drucker)
Características

" Amplia a consciência para o que
acontece dentro e fora da
organização
" Ferramenta para aprendizado
sobre a organização, a sociedade e
sobre nós mesmos
" Fortalece o trabalho em conjunto
Contribuições para a organização

" As relações entre as
pessoas podem evoluir
durante o processo (o
ambiente interno está em
jogo)
" Ajuda a criar uma cultura
interna de se olhar aberta e
francamente para o passado,
presente e futuro
Contribuições para a OSC

" Consciência de sua necessidade
" Decisão pela sua utilização
" Envolvimento efetivo da direção
" Clima propício
" Informações relevantes para o
planejamento
" Participação organizada
Requisitos e Condições

Metodologia do Processo

" Definição de visão, missão e valores
" Análise da situação (ambiente interno e externo).
" Formulação de objetivos e metas
" Formulação de estratégias
" Implementação
" Monitoramento, avaliação e controle
Temas Fundamentais

Divisão em fases que
facilitam o processo
" Organização
" Orientação
" Direcionamento
" Elaboração do plano de ação
" Avaliação
Metodologia

Fase da Organização

" Chegar a um consenso do
motivo da realização do
planejamento
" Explicitar os resultados
esperados
" Ter claro como vai ser o
processo: ritmo, duração, custo,
pessoas envolvidas, etc.

" Compor o grupo que vai
participar
" Definir papéis a serem
assumidos durante o
processo
" Definir um facilitador

Riscos
" Escolha de um facilitador
inadequado ou a inexistência de
facilitador
" Inexistência de um “pacto” a
respeito do andamento das
reuniões
" Resistência a participar das
reuniões

Riscos
" A não concordância com o
esforço extra para a realização
do planejamento
" O incômodo em expor os
pontos de vista (segredo)
" Precipitação (pular a etapa)

Questões práticas
" Por que planejar?
" Como foi da última vez?
" Como vai ser o planejamento? Planejaremos por 1 ou 2
anos? Quais resultados esperamos?
" Quem vai participar? Quem pode facilitar?
" Quanto pode custar?
" Quais serão as datas?

PLANO ESTRATÉGICO DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS – PEMR -
CRIATIVIDADE

Fase da Orientação

Objetivo principal: ampliar a visão
de mundo
Compreensão do cenário de maneira
estruturada
Leitura crítica, coerente, completa,
inteira, sistematizada e
compreensível da realidade

Atividades (ampliar a visão de
mundo)
" Convidar pessoas de fora para
expor trabalhos, estudos, dar a
visão sobre tendências, etc.
" Fazer visitas a outras
organizações e realizar estudos
de casos

Atividades (ampliar a visão de
mundo)
" Realizar estudos individuais ou
em grupos e apresentar
" Especialistas da equipe
podem fazer palestras sobre os
assuntos que dominam
" Convidar pessoas antigas da
entidade podem contar a história
que viveram

Modelo Trevo
(Antonio Luiz de Paula e Silva)

Modelo Trevo
Um Gestor de
projetos sociais deve
lidar com quatro
“campos essenciais” e
suas relações

Modelo Trevo
Sociedade
Público Alvo:
quem são, como
vivem, quais
são seus
problemas, qual
o contexto
social

Modelo Trevo
Serviços
Ações, Atividades,
eventos,
metodologia

Modelo Trevo
Recursos
Prédio, carros, dinheiro,
equipamentos, material
didático, infra-estrutura,
etc.

Modelo Trevo
Pessoas
—  Talentos e capacidades
—  Voluntários e profissionais
— Potenciais e conflitos

Modelo Trevo
Serviços Sociedade
Direcionamento
—  Função Primária
—  Define a direção, o
rumo, o foco, o papel
do proponente
—  Buscar equilíbrio
entre as necessidades
sociais e objetivos
—  Motivo das doações

Modelo Trevo
Pessoas
Recursos
Capacidade
É preciso ter equilíbrio
entre:
—  Talentos e materiais
—  conhecimentos e infra-
estrutura
Não adianta ter somente
boas intenções...

Modelo Trevo
Serviços
Pessoas
—  Capacitação
—  Pessoas nos lugares
adequados
—  Processos bem
desenhados
—  Sintonia da equipe

Modelo Trevo
Sociedade
Pessoas
—  Engajamento
—  Comprometimento
com a causa

Modelo Trevo
Serviços
Recursos
Serviços prestados
—  Eficiência
—  Qualidade
—  Quantidade
Adequação entre os
recursos que tem e os
serviços que presta

Modelo Trevo
Sociedade
Recursos
—  Diversificar as Fontes de
recursos
—  Transparência
—  Doação: reconhecimento
social

Modelo Trevo
Serviços Sociedade
Pessoas
Recursos
Direcionamento
A arte e desafio do gestor é
manter as relações
equilibradas e harmoniosas
Capacidade
Qualidade
Motivação
Viabilidade
Legitimidade
Grupo
Gestor

Questões práticas
" O que acontece “lá fora”?
" Quais resultados temos obtido? Qual a biografia da
entidade?
" O que não sabemos? Quais são os “nós” mais críticos?
Quais nossos stakeholders?
" O que outras entidades fazem?
" Quais as idéias de cada um? O que pode fazer mais
diferença? Quais os cenários possíveis?
" O que gostaríamos de fazer?

Fase do Direcionamento

Objetivos principais
" Definir/rever visão, missão, vocação
e valores
" Analisar o ambiente interno e
externo (FOFA)
" Mapear os stakeholders
" Formular objetivos e metas
" Criar estratégias

Conceito de Visão
" Quadro concreto, descritível
" Elemento de futuro que busca-se
alcançar a longo prazo
" Deve ser de possível avaliação

Vantagens de uma
Visão Clara
" Motiva, inspira e ajuda
a suportar períodos sem
resultados
" Facilita a entrega com
afinco e
comprometimento ao
trabalho
" O sucesso se baseia
na seleção das pessoas
certas

Exemplos
"  “Ser referência nacional em apoio à escolarização” (interna
– como será a organização)
"  “Ter em cada mesa de trabalho em casa e nos escritórios
um computador rodando um software Microsoft” (interna –
extensão dos serviços)
"  “Eliminar a pólio no mundo” (externa – os resultados da
ação da organização no mundo)

Composição básica da missão

Missão
" Razão de ser e existir da
entidade: papel no mundo
" O que a organização faz e
compromete-se a fazer no seu
trabalho diário
" É preciso permitir que o público
compreenda claramente a missão
da organização para que possa
participar e investir

Doutores da Alegria
“Levar alegria a crianças
hospitalizadas, seus pais
e profissionais de saúde,
por meio da arte do
palhaço, nutrindo esta
forma de expressão como
meio de enriquecimento
da experiência humana”.

Instituto de Estudos
Filosóficos
“Estimular o estudo, a pesquisa
e a reflexão filosófica, por meio
de linguagens acessíveis e
desafiadoras, facilitando a ação
consciente e íntegra”.

Vantagens de uma missão
clara
" Manter a ligação com o
público
" Ajuda a organização a não
se distanciar das REAIS
necessidades (finalidade
estatutária)
" Dá suporte quando é
preciso dizer não

Valores
" Dizem respeito ao que as pessoas que compõem a
instituição acreditam, crêem e valorizam
" Sempre existem, mas nem sempre estão expressos
" É importante que os atributos de cada valor sejam
descritos
ü  Ex: Fidelidade à missão: clareza de propósitos e
coerência entre propósitos e ações.

" Honestidade
" Justiça
" Compaixão
" Compromisso
" Respeito ao próximo
" Integridade
" Lealdade
" Solidariedade
Valores devem ser utilizados na prática; são bases
para a tomada de decisão em dilemas

" Origem: palavra vocare (chamamento,
a que você foi chamado)
" Encontro entre ideais e necessidades
sociais
" Aquilo que a organização é capaz de
fazer de melhor
"   Conjunto de talentos, habilidades,
capacidades, aptidões, “dons naturais”
da equipe e da organização

Visão
Vocação
Missão
Visão de Mundo e Valores
FOCO

Análise SWOT (Strengths,
Weakness, Opportunities,
Threats)
" DAFO (Debilidades, Ameaças,
Forças e Oportunidades)
" FOFA (Pontos fortes,
oportunidades, Pontos Fracos,
Ameaças)

66
Ambientes da análise FOFA
" O ambiente externo à
organização ou projeto
(oportunidades e ameaças)
" O ambiente interno à
organização ou projeto (pontos
fortes e pontos fracos)

67
FOFA - Ambiente externo
" Não está sob controle da
organização,mas deve ser
constantemente monitorado
" Tem que ser entendido para
poder ser influenciado, ou para
que as consequências sejam
minimizadas

FOFA - Ambiente externo
" Objetivo: aproveitar as
oportunidades da maneira mais
ágil e eficiente e evitar as
ameaças enquanto for possível

Ambiente interno (pontos fortes e
fracos)
" Podem ser controlados pelos
dirigentes da organização
" Análise que ajuda na priorização
das atividades e investimentos

Pontos Fortes Pontos Fracos
1.  Relevância da causa escolhida
2.  Interdisciplinaridade no atendimento
à dor
3.  EQUIPE: experiência, talento,
caráter e competência; atualização
e aprimoramento contínuo
4.  Instalações apropriadas
1.  Alto custo estrutural
2.  Falta de profissional específico com
formação na gestão

Oportunidades Ameaças
1.  Perda de produtividade causada
pela dor (empresas)
2.  Inexistência de pesquisas e dados
estatísticos significativos com
relação à dor
3.  Público alvo numeroso
4.  Mitos sobre a causa da dor
1.  Alto custo do tratamento
2.  Crise econômica mundial

SWOT
Ambiente Externo
Ambiente Interno
P
o
s
i
t
i
v
o
N
e
g
a
t
i
v
o
Investir
FORÇAS
Explorar
OPORTUNIDADES
Minimizar
AMEAÇAS
Superar
FRAQUEZAS

Dicas
" Deixar as pessoas a vontade
" Flip chart ou telão – todos possam ver
" Não procurar culpados
" Não procurar soluçoes
" Não argumentar, deixar falar
" Brain Storming – Tempestade de idéias

Usuários
beneficiários
STAKEHOLDERS
Públicos de interesse
Governo
Entidades
Congêneres
Voluntários
Funcionários
Conselho
Diretoria
Mídia
Parceiros
Outros
Comunidade Investidores

ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a
estratégia a um elefante analisado por cegos:
Somos cegos e a formulação de
estratégia é nosso elefante.
Como ninguém teve a visão para
enxergar o animal inteiro, cada um
tocou uma ou outra parte e
“prosseguiu em total ignorância” a
respeito do restante.

ESTRATÉGIA
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a
estratégia a um elefante analisado por cegos:
Somando as partes, certamente não
teremos um elefante. Um elefante é mais
que isto. Contudo, para compreender o
todo também precisamos compreender
as partes.

ESTRATÉGIA
Estratégia é a arte de explorar condições
e caminhos favoráveis com o fim de
alcançar objetivos.
Segundo o dicionário Aurélio:
Mintzberg (1996) a sintetiza como sendo uma forma
de pensar no futuro, integrada no processo
decisório, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados.

4 3 2 7 1
parceiros
chaves atividades
proposicao
de

valor
relacionamento

consumidor
segmento
de

clientes
PRODUÇÃO
DE

COnTEUDO qualidae NOVOS
ASSOCIADOS noticias
PATROCINDORES LOBBY
ALCANCE
;

VISIBILIDADE
entretenimeto
;

novelA
GOVERNO Anúncios Noticias
Telecom Custo/
benefício
Igrejas

/
ONGs
(Conteúdo
bom

pot
preço

Cia
Telefônicas
FILIAIS 5 6
Recursos
chaves Canais
Produtores

independentes
Escritores
de

telenovelas WEB
rh TV
ABERTA
INFRA Canal
PAGO
TECNLOGIA NET
Atores
8 9
Custos
estrutura Receitas
SALARIOS MERCHANDISING
ALUGUEL TI TV
PAGA
EQUIPAMENTos Licença VENDA
DE
CONTEUDO
CONTEUDO BBB
;CHAMADAS
telefônicas

FONTES DE FINANCIAMENTO /
RECURSOS

Fontes
de
Financiamento

Fontes
de
Recursos/
Financiamento

PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS /
FINANCIAMENTO / ESTRATÉGIAS
Projetos de
Geração de Renda
Venda Endowment
Prestação de serviços
MRC
EVENTOS
PROJETOS
PARCERIAS
Alugueis
Mantenedores
Negócio com
impacto social
Iniciativa privada
Organizações
Religiosas
Fundações Nac. e
Internacionais
Fontes Institucionais
Governos

Essencial
Diversificação das fontes de
recursos
§  Legitimidade social
§  Diminuição do risco
§  Sustentabilidade
financeira de longo
prazo
FONTES DE RECURSOS

Existem diversas maneiras de obter recursos
dependendo da maturidade da organização, do
tipo de serviço que oferece, da imagem que ela
tem, dos funcionários e voluntários que
trabalham nela, da experiência em captação de
recursos, do tipo de campanha, entre muitas
outras
RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE

AS ESTRATÉGIAS PARA MOBILIZAÇÃO DE
RECURSOS PARA AS OSCS
Sete principais estratégias, para acessar as
fontes já comentadas. Podem ser mistas, ou
seja, combinadas entre si, gerando então
uma nova estratégia:
Editais
Grandes doadores (major donors)
Parcerias
Doação de bens e produtos
Catástrofes
Voluntariado
GRP
Cada uma destas estratégias pode ter estratégias
secundárias, táticas e ferramentas específicas.

Fundações
RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E
SECUNDÁRIAS E FERRAMENTAS
Fonte: elaboração própria
Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP com
mantenedores; e em azul claro, ferramentas para mantenedores.
Fontes
institucionais
Agências
Internacionais
Associações Governo
Fundações
Empresariais,
familiares e
mistas
Organizações
Religiosas
Igreja
Iniciativa
Privada
Empresas e
Institutos
empresariais
Pessoas
Grandes
doadores
Editais Parcerias
Geração de
Renda
própria
Bens e
Produtos
Catástrofes Voluntariado
Eventos MCR Mantenedores Licenciamento
Vendas de
Produtos e
Serviços
Fundo
Patrimonial
Face to Face Click to call Mala Direta Telemarketing Crowdfunding Torpedo
Adote e
Apadrinhamento

Fontes,
Estratégias,
Tá7cas
e
Ferramentas

Estratégia
principal Estratégia
secundária Tática
legados
entorno
(da

organização)
Campanha
capital
doação
em
dobro

(Matchfund)
para
a
causa
Sem
vínculo,
cotas,

incentivos
cultura,
Idoso,
criança
e

adolescente,
esporte,
saúde
OSCIP,
UPF,
CEBAS
Funcionários
ProAC
e
outros
estaduais
e

municipais
Financiamento
coletivo

(crowdfunding)
Websites
Prêmios
Parcerias Rede
Pesquisa
/
Nota
fiscal

(paulista)
Micro
doação
-‐

arredondar,
NFP
Loja
própria
Bazar
/
brinde
???
Venda
de
serviços Pesquisar
e
formatar
Adote
Apadrinahmento
Solicitação
Licenciamento criar
personagem
MRC-‐
Marketing

relacionado
a
causas
Branding
Eventos
Definir
tema,
pessoa

famosa,
funcionários
Fundos
patrimoniais
Regulamento,
gestão
e

governança
Aluguéis Anúncios
Bazar
Leilão
Catástrofe Rede
emoção
e

emergência
Prestadores
de
serviços
Diretoria
Ferramentas
Grandes

Doadores

(major
donors )
Com
vinculo
à

organização
ou
a
seus

gestores,
rede,
cotas,

incentivos
fiscais,
tijolo,

tirar
da
zona
de
conforto
visitas
pessoais,
email
e

pesquisa
Edital
Pesquisa
escreve
o

projeto
Sem
incentivo
SICONV,
convênios,
pesquisa,

websites,
emenda
parlamentar
Formatar
o
projeto
Voluntariado
convidar,
visitas
Geração
de

renda
Venda
de
produtos
visitas,
pesquisa,
contratos
Captação
de

produtos
bens
apreendidos
solicitação
redes
sociais,
anúncios,
SMS,
vídeo
Rede,
pesquisa
e
reunião
Divulgação,
anúncios,
cartão
de
crédito???
cara
a
cara,
email,

mala
direta,
clique
e

agende,
telemarketing,
redes
sociais,

jogos,
torpedo
-‐
SMS,
voluntariado,

vídeos,
comunicação
permanente
Rede
Mantenedores
Incentivos
Fiscais

Federais,
Estaduais
e

Municipais

Relação:
Fonte
x
Estratégia
x
Tá7ca

Estratégia
secundária Tática
legados
entorno
(da

organização)
Campanha
capital
doação
em
dobro

(Matchfund)
para
a
causa
Sem
vínculo,
cotas,

incentivos
Ferramentas
Grandes

Doadores

(major
donors)
Com
vinculo
à

organização
ou
a
seus

gestores,
rede,
cotas,

incentivos
fiscais,
tijolo,

tirar
da
zona
de
conforto
visitas
pessoais,
email
e

pesquisa

Relação:
Fonte
x
Estratégia
x
Tá7ca

cultura,
Idoso,
criança
e

adolescente,
esporte,
saúde
OSCIP,
UPF,
CEBAS
Funcionários
ProAC
e
outros
estaduais
e

municipais
Financiamento
coletivo

(crowdfunding)
Websites
Prêmios Pesquisa
Edital
Sem
incentivo Pesquisa
SICONV,
convênios,
pesquisa,

websites,
emenda
parlamentar
escrever

o

projeto
Incentivos
Fiscais

Federais,
Estaduais
e

Municipais
Formatar
o
projeto
Estratégia
secundária Tática Ferramentas

Micro
doação
-‐

arredondar,
NFP
Loja
própria
Bazar
/
brinde
???
Venda
de
serviços Pesquisar
e
formatar
Adote
Apadrinahmento
Solicitação
Licenciamento criar
personagem
MRC-‐
Marketing

relacionado
a
causas Branding
Eventos
Definir
tema,
pessoa

famosa,
funcionários
Fundos
patrimoniais
Regulamento,
gestão
e

governança
Aluguéis Anúncios
Geração
de

renda
Venda
de
produtos
Rede,
pesquisa
e
reunião
Divulgação,
anúncios,
cartão
de

crédito???
cara
a
cara,
email,

mala
direta,
clique
e

agende,
telemarketing,
redes
sociais,

jogos,
torpedo
-‐
SMS,
voluntariado,
vídeos,

comunicação
permanente
Mantenedores
Estratégia
secundária Tática Ferramentas

Estratégia
secundária Tática
Parcerias Rede
Pesquisa
/
Nota
fiscal

(paulista)
Bazar
Leilão
Catástrofe Rede
emoção
e

emergência
Prestadores
de
serviços
Diretoria
Captação
de

produtos
bens
apreendidos
solicitação
redes
sociais,
anúncios,
SMS,
vídeos
Voluntariado
Rede convidar,
visitas
visitas,
pesquisa,
contratos
Ferramentas

DIVERSIFICAÇÃO DE FONTES E ESTRATÉGIAS DE CAPTAÇÃO DE
RECURSOS

GRP

Potencial
16,92%
Investimento
necessário
8,82%
Facilidade
22,81%
Tempo de maturação
5,32%
Valor total
46,13%
DECISION MAKING SOFTWARE
www.makeitrational.com

DECISION MAKING SOFTWARE*
*makeitrational

Mantenedores
Eventos
Sistema de ensino
Crowdfunding
Caderno
Emenda parlamentar
Isenções
Cursos
Grandes incentivos
Siconv
Edital interncional
MRC
Edital nacional
Incentivos
Legenda
Facilidade
Investimento necessário
Potencial
Tempo de maturação
Valor total
DECISION MAKING SOFTWARE

Boston Matrix
Estrela em ascensão
Vaca Leiteira Abacaxi
Questionamento
CRESCIMENTO
+
-
RETORNO -

Boston Matrix
Estrela em ascensão
Vaca Leiteira Abacaxi
Questionamento
CRESCIMENTO
+
-
RETORNO
+ -

BOSTON MATRIX
A grande idéia
Ao analisar esta matriz percebemos a contribuição de cada uma
das suas ofertas, produtos, atividades ou serviços que
contribuem para o sucesso de sua organização
Está baseada em alguns princípios:
" Todas as atividades, serviços ou produtos tem um ciclo de
vida
" O ciclo de vida pode variar entre alguns dias até muitos anos
" Baseado no ciclo de vida você pode monitorar o impacto de
uma atividade, serviço ou produto de uma maneira positiva ou
negativa

BOSTON MATRIX
Utilização
Pode ser utilizada para:
" Analisar quanto de bom ou ruim você está atuando
" Oferecer uma visão gráfica para descrever sua
estratégia
" Estabelecer a contribuição relativa de várias ações e
atividades
" Analisar seu portfólio e decidir que ação tomar
Origem: The Boston Matrix foi originalmente desenvolvida
pelo Boston Consultancy Group e adaptado para o
Terceiro Setor por =mc Management Consuslting - London

BOSTON MATRIX
Para utilizar você deve:
" Decidir a abrangência que quer trabalhar –
serviços por departamento, atividade de
mobilização de recursos, produtos ou
campanhas
" Listar o que será plotado na matriz
" Medições de “retorno”
" Colocar cada item no lugar apropriado da
matiz
" Fazer o tamanho do círculo de acordo com
o tamanho da contribuição
" Mostrar a atual direção de cada círculo
através de setas
" Lembrar que esta é uma foto e anotar a que
data se refere

BOSTON MATRIX
Adaptações da Boston Matrix para o Terceiro Setor:
" Um eixo tratamos como retorno
em vez de participação do mercado.
Retorno pode ser fundos levantados
a t é u m a c a m p a n h a d e
esclarecimento sobre HIV – Seja
claro com o que você quer como
resultado para medir o retorno
" No caso dos cachorros / abacaxis,
no modelo tradicional nós os
eliminamos e no TS, por questões
sociais ou políticas, você os
mantém, mesmo que o retorno não
seja o que você espera

3
1
7
10
8
2
4
5
9
6
Abacaxi
Questionamento

BOSTON MATRIX
1.  Distribuição de camisinhas entre as mulheres
2.  Distribuição de camisinhas entre homens
3.  Campanha com mantenedores no grupo de risco
4.  Campanha de poster em clínicas pré natal
5.  Documentário na TV
6.  Anúncios em jornais
7.  Programa educacional em escolas
8.  Avisos em garrafas de bebidas alcóolicas
9.  Panfletos em cafés
10.  Apoio de pop stars em campanhas

BOSTON MATRIX
1.  As suas ofertas estão indo na direção certa?
2.  As suas vacas leiteiras caminham para abacaxis?
3.  Está cuidando das vacas leiteiras?
4.  Tem muitos ou poucos questionamentos?
5.  Tem sido realista com seus questionamentos?
6.  Tem suficiente estrelas em Ascenção (tem tido novas idéias)?
7.  Apóia as estrelas em crescimento adequadamente
8.  Toma as ações necessárias para se livrar dos seus abacaxis?
Analise seu portfólio com cuidado para aproveitar
ao máximo o Boston Matrix :

Definição de objetivos
"   O Objetivo expressa um resultado a ser
obtido
"   Propicia foco, orientação
"   Deve ser claro
"   Exemplos:
—  Reduzir a mortalidade infantil
— Ampliar o equipamento
—  Mobilizar mais recursos

Definição de metas
"  A meta deve ser mensurável, dentro de um
prazo
—  Exemplos:
—  Reduzir em 50% a mortalidade infantil
dentro de dois anos
—  Construir, até o final do semestre, mais
duas salas de aula com 45 metros
quadrados cada uma

Objetivo
específico 1
Metas 1
Metas 2
115
Objetivo
específico 2
Metas 1
Metas 2
Objetivo
geral

Objetivos e metas
"   Objetivos e metas devem estar alinhados com a visão e
missão, considerando-se os valores
"   Precisam ser congruentes entre si
"   Na construção, leva-se em consideração as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na
análise FOFA
"   Devem ser ordenados e hierarquizados (prioridades)

Objetivos e metas
"   Podem ser organizados por
períodos (planos semestrais ou
anuais, por exemplo)
"   Objetivos de médio e longo devem
ser acompanhados de metas
intermediárias (avaliação e correção
de curso)
"   Podem ser distribuídos em
programas e projetos

Programa
" Não tem um horizonte de
tempo definido
" Caráter permanente mas não
eterno
" Pode conter vários projetos

Projeto segundo a ONU
“Projeto é um empreendimento
planejado que consiste num
conjunto de atividades inter-
relacionadas e coordenadas,
com o fim de alcançarobjetivos
específicos dentro dos limites de
tempo e de orçamento dados”.

Estratégia: como criar na prática (exemplo)
" Objetivo: aumentar o montante de recursos
financeiros mobilizados
" Meta: Aumentar em 30% o montante de recursos
mobilizados nos próximos 02 anos
" Estratégia: diversificar as fontes de recursos e
potencializar a mobilização já existente

Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
" Diretrizes estratégicas
" Diversificar as atividades de geração de renda
(venda de produtos) inclusive ampliando-as para
outros municípios
" Desenvolver uma ação sólida de marketing
relacionado à causa

Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.
" Diretrizes estratégicas
" Realizar um grande evento por ano com objetivo
de resultado mínimo de “X” reais por evento
" Ampliar o quadro de mantenedores em X%
" Conquistar mais 10 grandes doadores “pela
causa”
" Aumentar o valor médio dos cursos e oficinas em
15%

Fase do Plano de Ação

" Estimar custos e valores com
precisão (orçamento)
" Estabelecer prazos
(cronograma)
" Nomear claramente
responsáveis
" Criar simulações
" Colocar o plano de ação no
papel
Fase de elaboração do plano de ação

Atividade
" Tarefa única e específica
Ação
" Sinônimo de obra, procedimento, um conjunto de
atividades
Podem ser considerados sinônimos
ATIVIDADE E AÇÃO

Ação
" Capacitar educadores sobre o
tema planejamento
Atividade
" Definir foco do curso
" Contratar professores
" Reservar sala
ATIVIDADE E AÇÃO

Objetivo
específico 1
Metas 1
Ação 1 atividades
Ação 2 atividades
Ação 3 atividades
Metas 2
Ação 1
Ação 2 atividades
Ação 3

Valores Valores Valores
1 - Geração de renda (liquido) 500.000 1 - Geração de renda (liquido)1.050.000 1 - Geração de renda (li2.000.000
2 - Grandes doadores 200.000 2 - Grandes doadores440.000 2 - Grandes doadores600.000
3 - Mantenedores 100.000 3 - Mantenedores250.000 3 - Mantenedores250.000
4 - Campanha capital 200.000 4 - Campanha capital500.000 4 - Campanha capital600.000
5 - Médios investidores - 5 - Médios investidores90.000 5 - Médios investidores90.000
6 - Outros materiais e serviços - 6 - Outros materiais e serviços40.000 6 - Outros materiais e s40.000
7 - Eventos - 7 - Eventos90.000 7 - Eventos200.000
8 - Fundação - 8 - Fundação40.000 8 - Fundação90.000
9 - Governo - - 9 - Governo90.000
10 - MRC - - 10 - CRM40.000
Total Geral 1.000.000 2.500.000 4.000.000
2009 2010 2011
Previsao de valores e metas
FONTES e ESTRATÉGIAS DE
FINANCIAMENTO
METAS PARA PRÓXIMOS 36 MESES

O MODELO EFFECTUATION DE EMPREENDER
A teoria de Sarasvathy propõe uma combinação de
aprenda fazendo com tentativa e erro, baseando-se em
quatro pilares: perdas suportáveis, alianças
estratégicas, exploração de possibilidades e futuro
imprevisível. Modelo utilizado pela maioria dos
empreendedores brasileiros, principalmente aqueles que
trabalharam um longo período como empregados para
depois abrirem suas próprias empresas.

Previsto Ações cliente
Real Ações Terceiros
OK Ações encerradas Criando e cliente
Repro Ações reprogramadas
Resp/Status 6 9 16 23 1 8 15 22 29 6 13 20 27
A GERAL
27 24
B ESTRATÉGIAS
1 CAPTAÇÃO POR MEIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DE RENDA
c Criar material promocional Agosto
a Definir profissionais, parceiros e fornecedores e treiná-los Outubro
b Definir estratégia de comunicação Julho
f Avaliar resultados 2010
d
Elaborar projeto FUMCAD (financiamento de despesas
operacionais)
OK
e
Contratar assessoria em criação de indicadores, avaliação e
monitoramento
2010
c Elaborar plano de voluntariado Outubro
b Realizar reuniões de acompanhamento OK
a Estudar e definir compra do banco de dados e sua estrutura Agosto
ACOMPANHAMENTO CRONOGRAMA - 05 Agosto 09
Maio Junho Julho

Fase da Avaliação

MONITORAMENTO
•  Coordenação geral da
campanha
•  Acompanhamento do
painel de controle e
elaboração de relatórios
•  Acompanhamento dos
resultados utilizando
indicadores

Ao avaliar o processo
" Utilizar indicadores elaborados para avaliar
desempenho
" Indicadores de desempenho são ferramentas
para avaliar a performance da organização;
podem ser qualitativos e quantitativos
" Ter informações precisas e atuais (o desempenho
organizacional deve ser constantemente monitorado)
Fase de avaliação

Ao avaliar o processo
" Adotar uma postura aberta,
olhando primeiro para si e
depois para os outros
" Examinar causas e
conseqüências para que seja
possível corrigir desvios
" Formular perguntas que dêem
foco à aprendizagem
Fase de avaliação

PLANEJE
EXECUTE
REFLITA
APRENDA
CICLO PERA

Erros típicos nessa fase
" Olhar somente o que está bom ou
somente o que está ruim
" Confundir avaliação com crítica
" Desviar de assuntos delicados
" Criar um ambiente em que o erro
é punido
Fase de avaliação

Questões práticas
" O que foi exatamente realizado? O que estava
previsto?
" Se algo deixou de acontecer, por quê?
" Se algo foi superado, quais os passos dados?
" O que precisa ser corrigido? O que modificar no plano?
Quais as alternativas? Como fica o novo?
" O que pode ser diferente agora? Como deveria ter sido
o envolvimento das pessoas?
Fase de avaliação

Planejamento Estratégico
Valores
Visão
Missão
Análise
Interna
Indicadores
Objetivos
Estratégias
Metas
Análise
Externa
Execução
Atividade
s
Programa
s
Planejamento
Organizacional
Processo
s
Estrutura
s
Planos de
Ação
Controle
Planejamento
Organizacional
Processos
Estruturas
Planos de
Ação
Controle
Acompa-
nhament
o e
Avaliação
Execução
Atividades
Programas
SWOT
Desing
Thinking
BOSTON
MATRIX
TREVO
SWOT
Acompa-
nhamento
e
Avaliação
painel de
controle
Tempestade
de idéias
Criatividade
Muro x
árvore
Captação
recursos
Canvas
5W2H
indicador

TERCEIRO ATO
Do Papel Para a Realidade
COMEÇAR !

Dizia Walt Disney que
“podemos sonhar,
projetar , criar e construir
o lugar mais maravilhoso
do mundo. Mas
precisaremos de pessoas
para tornar o sonho
realidade”
BONS SONHOS E
EXCELENTES
FRUTOS!!!!!!

" CRUZ, Célia; ESTRAVIZ, Marcelo. Captação de Diferentes Recursos para
Organizações Sem Fins Lucrativos. São Paulo: Ed. Global e Instituto Fonte 2000.
158p.
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Editora TextoNovo.
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Bibliografia

www.criando.net
11 – 982-083-790
11-2307-4495
michel@criando.net
danilo@socialprofit.com.br
http://www.slideshare.net/micfre12
Go raibh
maith agat
Thanks
Toda
Hvala
Gracias
Obrigado
MerciArigato
감사합니다Danke
Gracie

Elaboração de Planejamento Estratégico e Ferramentas de Implementação

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