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Gestão de Processos e
Produtividade
Marcos Magnanti
Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em
Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo e Presidente do Conselho
de Administração da FM Pneus Brasil, atuando nas áreas de gestão de
pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos
de expansão e aquisições, implantação de ferramentas de gestão. É
Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento
Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão de Processos,
Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.
marcos@magnanti.com.br Marcos Magnanti magnanti.com.br
Conteúdo
Estratégia	
  
Definir	
  iden)dade	
  e	
  
posicionamento	
  
Gestão	
  da	
  Mudança	
  
Saber	
  quando	
  mudar	
  e	
  como	
  
mudar	
  
Gestão	
  da	
  Qualidade	
   Sa)sfazer	
  os	
  clientes	
  
Gestão	
  de	
  Processos	
   Gerar	
  valor	
  para	
  o	
  cliente	
  
Gestão	
  da	
  
Produ7vidade	
  
Medir	
  para	
  melhorar	
  
1	
  
2	
  
3	
  
4	
  
5	
  
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
44% dos planos estratégicos
das empresas fracassam
Principais razões do sucesso das estratégias nas
corporações:
q  Idéia comprada e suporte da liderança 51%
q  Implementação qualificada 39%
q  Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral
37%
q  Bom Planejamento 32%
q  Iniciativa recebe pessoal qualificado 28%
q  Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25%
q  Iniciativa recebe financiamento suficiente 24%
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The Economist
Por uma Gestão Mais Simples
Os três principais focos de complexidade nas
empresas:
48%	
  
43%	
  
41%	
  
Estrutura	
  hierárquica	
   Estratégia	
   Processos	
  
Focos	
  de	
  Complexidade	
  
Revista Exame 08/2013
Fonte: Betania Tanure
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The Economist
Por uma Gestão Mais Simples
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The
Economist
68%	
  
61%	
  
34%	
  
34%	
  
O	
  funcionários	
  não	
  conhece	
  a	
  estratégia	
  
As	
  metas	
  competem	
  entre	
  sí	
  
A	
  estratégia	
  não	
  está	
  espelhada	
  nas	
  metas	
  
As	
  metas	
  não	
  são	
  ousadas	
  
A	
  complexidade	
  na	
  estratégia	
  
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
A Estratégia da empresa e
sua implantação
“O Planejamento de longo prazo não lida com
decisões futuras, mas com o futuro de decisões
presentes”.
Peter Drucker
Construindo a Estratégia
DIAGNÓSTICO	
  
	
  
	
  
	
  
Situação	
  atual	
  da	
  empresa:	
  Gestão,	
  Estratégia	
  Vigente,	
  Situação	
  Econômico-­‐
Financeira	
  e	
  Mercado	
  
DEFINIÇÃO	
  DA	
  IDENTIDADE	
  
	
  
	
  
	
  
Valores	
   Negócio	
   Missão	
   Visão	
  
FORMULAÇÃO	
  DA	
  ESTRATÉGIA	
  
	
  
	
  
	
  
Matriz	
  SWOT	
  
Posicionamento	
  
Estratégico	
  
Obje)vos	
  
Estratégicos	
  
Mapa	
  Estratégico	
  
GERENCIAMENTO	
  DA	
  ESTRATÉGIA	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Elaboração	
  BSC	
  
Balanced	
  Scorecard	
  
Indicadores	
  
Metas	
  
Planos	
  de	
  Ação	
  
Responsáveis	
  
Acompanhamento	
  
Processos	
  
Intimidade com o cliente
Excelência OperacionalLiderança em produtos
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto
Orientação básica
Excelência dos Processos
(Produtivo e logístico)
Valor ao Cliente
Melhor Produto
(Qualidade e Inovação)
Função dominante Produção e logística Marketing
Pesquisa e
desenvolvimento
Linha de produtos
Poucos produtos
padronizados
Volume
Produtos/serviços
customizados
Serviço ao cliente
Produtos inovadores
Produtos diferenciados
Variedade e lançamentos
Interface com
cliente
Oferta regular de produtos
despojados
Foco em preço
Oferta de soluções para
os clientes
Responsividade
Foco no valor ao cliente
Atualização e renovação
constantes do portfólio
Foco na qualidade e
pioneirismo
Foco dos esforços
de pesquisa e
desenvolvimento
Melhorias nos processos e
métodos de produção e do
supply chain
Inovação em processos
Adequação da oferta de
produtos e serviços às
necessidades do cliente
Seguidor
Qualidade e Inovação
constante
Canibalização
First to market – Inovação
em produto
COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS
A Estratégia do Oceano Azul
Perspec7va	
  
Defende	
  posição	
  atual	
  
Competem	
  em	
  mercados	
  existentes	
  
Vencer	
  a	
  concorrência	
  
Explora	
  demanda	
  existente	
  
Faz	
  a	
  compensação	
  entre	
  valor-­‐custo	
  
Alinha	
  a	
  empresa	
  inteira	
  com	
  sua	
  escolha	
  
estratégica	
  de	
  baixo	
  custo	
  ou	
  diferenciação	
  
Perspec7va	
  
Inovar	
  e	
  perseguir	
  novas	
  
oportunidades	
  
Criar	
  novos	
  mercados	
  
Torna	
  a	
  concorrência	
  irrelevante	
  
Cria	
  e	
  captura	
  nova	
  demanda	
  
Quebra	
  a	
  relação	
  entre	
  valor-­‐custo	
  
Alinha	
  a	
  empresa	
  inteira	
  com	
  sua	
  escolha	
  
estratégica	
  de	
  baixo	
  custo	
  e	
  diferenciação	
  
•  Quais	
  atributos	
  
devem	
  ser	
  
elevados	
  bem	
  
acima	
  dos	
  
padrões	
  setoriais?	
  
•  Quais	
  atributos	
  
considerados	
  
indispensáveis	
  
pelo	
  setor	
  devem	
  
ser	
  eliminados?	
  
•  Quais	
  atributos	
  
nunca	
  oferecidos	
  
pelo	
  setor	
  devem	
  
ser	
  criados?	
  
•  Quais	
  atributos	
  
devem	
  ser	
  
reduzidos	
  bem	
  
abaixo	
  dos	
  
padrões	
  setoriais?	
  
Reduzir	
   Criar	
  
Elevar	
  Eliminar	
  
Nova Curva de Valor
Case Yelow Tail
MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA VINÍCOLA AMERICANA
Vinhos Populares
Vinhos Premium
MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA VINÍCOLA AMERICANA
Vinhos Populares
Vinhos Premium
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
FORÇAS/PONTOS
FORTES
Características
internas da empresa,
que podem
influenciar
positivamente o seu
desempenho
OPORTUNIDADES
Situações externas a
empresa, atuais ou
futuras que, se
adequadamente
aproveitadas, terão
impacto positivo
FRAQUEZAS/
PONTOS FRACOS
Características
internas da empresa,
que podem
influenciar
negativamente o seu
desempenho
AMEACAS
Situações externas a
empresa, atuais ou
futuras que, se não
forem eliminadas,
terão impacto
negativo
Choques
Modelo ECP (Estrutura, Conduta e
Performance)
Estrutura
de
Mercado
Conduta
Econômica
Performance
Econômica
INDÚSTRIA PRODUTORES
Feedback Feedback
Cooperação X Rivalidade
Maison e Bain
Choque	
  Externos	
   Estrutura	
  de	
  Mercado	
  
	
  
Conduta	
  Econômica	
   Performance	
  
Econômica	
  
Inovação	
  
Tecnonológica	
  
	
  
	
  
Ação	
  
Governamental	
  
Poli)ca	
  
Legislação	
  
	
  
	
  
	
  
Mudança	
  no	
  
comportamento	
  
social	
  
Economia	
  da	
  demanda	
  
Concentração	
  de	
  clientes;	
  taxa	
  
de	
  crescimento;	
  vola)lidade/
ciclicidade;	
  preferência	
  dos	
  
clientes.	
  
Economia	
  de	
  oferta	
  
Concentração	
  de	
  produtores;	
  
disponibilidade	
  de	
  produtos	
  
subs)tutos;	
  diferenciação	
  de	
  
produtos;	
  estrutura	
  de	
  custo	
  
fixa/variável;	
  u)lização	
  da	
  
capacidade;	
  barreiras	
  de	
  
entrada/saída	
  
Economia	
  da	
  cadeia	
  
industrial	
  
Poder	
  de	
  barganha	
  dos	
  
fornecedores;	
  poder	
  de	
  
barganha	
  dos	
  clientes;	
  
integração	
  ver)cal	
  do	
  
mercado;	
  preço.	
  
Marke7ng	
  
Definição	
  do	
  preço-­‐
volume;	
  propaganda	
  e	
  
promoção;	
  novos	
  
produtos;	
  pesquisa	
  e	
  
desenvolvimento.	
  
Mudanças	
  na	
  
Capacidade	
  
Expansão/Contratação;	
  
entradas/saídas;	
  
aquisições/fusões	
  
Diversificação.	
  
Integração	
  ver7cal	
  
Integração	
  para	
  frente	
  
e	
  para	
  trás;	
  joint	
  
ventures	
  ver)cais;	
  
contratos	
  de	
  longo	
  
prazo.	
  
Finanças	
  
Eficiência	
  na	
  produção;	
  
eficiência	
  na	
  alocação	
  de	
  
recursos;	
  par)cipação	
  de	
  
mercado;	
  retorno	
  sobre	
  o	
  
capital	
  inves)do.	
  
Scherer e Ross (1990)
Análise do Ambiente Externo
EMPRESAS	
  OU	
  NEGÓCIOS	
  
SOCIEDADE
(organização, questões sociais,
trabalhistas, demográficas, culturais,
ambientais,etc)
TECNOLÓGICOS
(alteram negócios, modelos de negócios,
produtos e serviços, forma de trabalhar,
etc.)
GOVERNO
(locais ou não,
questões políticas,
legais, etc.)
ECONÔMICOS
(câmbio, taxa de
juros, inflação,
salários, crises
financeiras,
globalização, etc.)
Forças que dirigem a concorrência na indústria
Concorrentes na
Indústria
Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaça de
novos
entrantes
Compradores
Poder de
negociação dos
compradores
Substitutos
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
Fornecedores
Poder de
negociação dos
fornecedores
Análise Estrutural de Indústrias
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
Grande	
  número	
  ou	
  concorrentes	
  
equilibrados	
  do	
  mesmo	
  porte	
  
	
  
Batalhas	
  de	
  publicidade	
  
Excesso	
  de	
  capacidade	
  de	
  
produção	
  
Grande	
  interesses	
  estratégicos	
  
Crescimento	
  lento	
  do	
  setor	
  
Falta	
  de	
  diferenciação	
  
Baixos	
  custos	
  de	
  mudança	
  
Altos	
  custos	
  de	
  saída	
  
Concorrentes	
  
Rivalidade entre concorrentes
Economia	
  de	
  escala	
  
Diferenciação	
  de	
  
produtos	
  
Patentes	
  
Polí)cas	
  
Governamentais	
  
Desvantagem	
  de	
  custo	
  
Novos	
  
entrantes	
  
Barreiras de Entrada
Poucas	
  empresas,	
  é	
  mais	
  
concentrado	
  que	
  a	
  indústria	
  
cliente	
  
Não	
  há	
  subs)tutos	
  
Os	
  clientes	
  não	
  representam	
  
parte	
  significa)va	
  da	
  receita	
  
Há	
  diferenciação	
  ou	
  custos	
  
de	
  troca	
  
Ameaça	
  de	
  integração	
  para	
  
frente	
  
Contribuição	
  para	
  a	
  
qualidade	
  dos	
  produtos/
serviços	
  dos	
  clientes	
  
Fornecedores	
  
Poder dos Fornecedores
São	
  responsáveis	
  por	
  parte	
  
significa)va	
  da	
  receita	
  do	
  
vendedor	
  
Disponibilidade	
  de	
  
subs)tutos	
  
Não	
  há	
  diferenciação	
  ou	
  
custos	
  de	
  troca	
  
Ameaça	
  de	
  integração	
  para	
  
trás	
  
Contribuição	
  para	
  a	
  
qualidade	
  dos	
  produtos/
serviços	
  
Compradores	
  
Poder dos Compradores
Desempenho	
   Custo	
  de	
  troca	
  
Preço	
  rela)vo	
  
Propensão	
  do	
  
comprador	
  a	
  mudar,	
  
renda,	
  idade	
  
Subs)tutos	
  
Ameaça dos Substitutos
Análise do Ambiente Interno
EMPRESAS	
  OU	
  NEGÓCIOS	
  
Liderança
(perfil, competências necessárias para
condução da mudança, etc.)
PROCESSOS
(métodos, sistemas, procedimentos,
criação de valor, qualidade, etc.)
PESSOAS
(habilidades,
competências, clima
organizacional, etc.)
CLIENTES E
MERCADO
(share, fidelidade,
produtos/serviços
requisitos, etc.)
Reestruturação Empresarial
Abordagens de melhoramento
Melhoramento revolucionário
Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança
grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto
desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa
um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho).
Tempo
Desempenho
Melhoramentos invasores
Melhoramento contínuo
Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que
presume mais e menores passos de melhoramento incremental.
Também e conhecido como Kaizen.
Tempo
Desempenho
Abordagens de melhoramento
Características Revolucionário Contínuo
Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático
Passo Passos grandes Passos pequenos
Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental
Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante
Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos
Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de
grupo
Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado
da arte
Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos
simultâneos
Requisitos práticos Requer grande investimento, mas
pequeno esforço para mantê-lo
Pequeno investimento, mas
grande esforço para manter
Orientação de esforços Tecnologia Pessoas
Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por
melhores resultados
Abordagens de melhoramento
Porte da
organização
Grande
Pequena
Jovem Madura Idade da
organização
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
1. Crise de
LIDERANÇA
2. Crise de
AUTONOMIA
4. Crise de
BUROCRACIA
Crescimento pela
CRIATIVIDADE
Crescimento pela
ORIENTAÇÃO
Crescimento pela
DELEGAÇÃO
Crescimento pela
COORDENAÇÃO
Crescimento pela
COLABORAÇÃO
Fonte: Grainer apud Mandelli (2003)
3. Crise de
CONTROLE
As crises naturais de uma empresa
Fatores Motivadores
Ø  Profissionalização da Gestão
Ø  Porte | Escala | Crescimento
Ø  Desafios | Competitividade
Ø  Indicadores clássicos
Ø  Estrutura organizacional
ultrapassada
Desafios
Ø  Resistência às mudanças
Ø  Obtenção da mobilização
Ø  Alinhar a estratégia a ação
Ø  Competências necessárias à
mudança.
Facilitadores
Ø  Incorporar a mudança como
parte do trabalho
Ø  Comunicar ao máximo
Ø  Forçar a troca de informações
Ø  Incentivar o trabalho em
equipe
Erros
Ø  Deixar de incorporar a mudança
à cultura.
Ø  Comunicar de forma deficiente.
Ø  Subestimar o poder do projeto.
Ø  Não realizar a efetiva coalização.
Ø  Evitar que obstáculos bloqueiem
os rumos da mudança.
Desempenho empresarial e mudanças
As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas
por meio da avaliação de indicadores clássicos:
• Rentabilidade
• Margem líquida
• Margem de contribuição por tipo de produto
• Redução de vendas
• Aumentos excessivos de custo de fabricação
• Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução
• Índices de endividamento
• Queda de valor patrimonial
Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas
oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de
como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as
causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da
empresa e podem advir de:
• uma estratégia inadequada ou desatualizada;
• deteriorização de seu sistema de informação;
• estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas;
•  desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas
nos focos centrais;
• queda do poder na liderança;
•  insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os
serviços juntos aos clientes;
Desempenho empresarial e mudanças
• queda da motivação;
• queda do empowerment;
• diminuição da qualidade;
• redução de produtividade;
• paternalismo excessivo;
• ausência de avanços tecnológicos;
•  falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o
resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar.
Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da
organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas
de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla
avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a
competição futura.
Desempenho empresarial e mudanças
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
SALTAR
• Criação de novos negócios
• Criação de produtos ampliados
• Alavancagem via tecnologia
• Novos focos de mercado
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
AMPLITUDE DA MUDANÇA
RECONFIGURAR
• Desenho da arquitetura de trabalho – processos
• Alinhamento da infra-estrutura física
• Desenho do modelo de gestão econômico
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
FOCAR
• Definição da oportunidade/risco
• Obtenção da mobilização
• Criação do sistema de medição
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
POTENCIALIZAR
•  Remuneração e recompensas compátiveis com
o empreendimento buscado
• Criação do aprendizado individual
• Desenho organizacional flexível
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Dimensões da mudança
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
Saltar
Reconfigurar
Focar
Potencializar
Dimensões da mudança
O choque da dinâmica das mudanças
ONDE NÃO SE GOSTA DE MUDAR
Estrutura organizacional = Esperança
Layout = Domínio
Informações = Acessos
Rituais = Conforto
Abordagens da mudança
VELOCIDADE
FORMA PROFUNDIDADE
Baixa
Alta
Consensual
Imposta
Superficial
Profunda
Pilares que sustentam a dinâmica da
mudança
RECURSOSHUMANOS
CONTROLADORIA
PROJETOSMULTIDISCIPLINARES
APRENDIZADO
Gestão da Qualidade
Conceitos relacionados a GQ
Planejamento da
Qualidade
Parte da gestão da qualidade
focada no estabelecimento dos
objetivos da qualidade que
especifica os recursos e
processos operacionais
necessários para atender a
estes objetivos
Controle da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em atender
os requisitos da qualidade
Garantia da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em
fornecer confiança de que
os requisitos serão
atendidos.
Melhoria Contínua
Atividade regular para
aumentar a capacidade de
satisfazer requisitos
Melhoria da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada no
aumento da capacidade de
satisfazer os requisitos
Da qualidade
Gestão da
Qualidade
Atividades coordenadas
para orientar uma
organização em relação
à qualidade
Beneficios de um SGQ
Melhoria da
transferência interna
de conhecimentos
Melhoria da moral e
motivação da equipe
Redução de custos
Aumento da
competitividade
Aumento da
rentabilidade
Aumento da satisfação
e fidelidade
dos clientes
Fatores de êxito para um
SGQ
u  Inicia)va	
  da	
  direção	
  da	
  empresa;	
  
u  Escolher	
  a	
  norma	
  mais	
  adequada	
  às	
  
suas	
  necessidades;	
  
u  Estabelecer	
  uma	
  polí)ca	
  de	
  qualidade;	
  
u  Criar	
  uma	
  estrutura	
  de	
  trabalho	
  para	
  
gerenciar	
  a	
  qualidade	
  com	
  grupos	
  de	
  
controle	
  e	
  grupos	
  de	
  ação;	
  
u  Inves)r	
  em	
  educação	
  e	
  mo)vação	
  do	
  
pessoal;	
  
u  Definir	
  as	
  áreas	
  que	
  serão	
  trabalhadas;	
  
u  Avaliar	
  o	
  estágio	
  atual	
  em	
  comparação	
  
com	
  a	
  norma	
  escolhida;	
  
u  Quan)ficar	
  os	
  custos	
  da	
  não-­‐qualidade;	
  
u  Preparar	
  planos	
  de	
  ação;	
  
u  Atacar	
  primeiro	
  as	
  áreas	
  com	
  custos	
  de	
  
não-­‐qualidade	
  mais	
  altos;	
  
u  Adotar	
  o	
  controle	
  estals)co	
  do	
  
processo	
  para	
  gerar	
  indicadores	
  e	
  
dados;	
  
u  Escrever	
  o	
  manual	
  da	
  qualidade	
  e	
  os	
  
procedimentos	
  das	
  áreas	
  envolvidas	
  
com	
  a	
  máxima	
  par)cipação	
  dos	
  
colaboradores;	
  
u  Contratar	
  uma	
  empresa	
  cer)ficadora	
  
reconhecida	
  no	
  mercado	
  para	
  realizar	
  a	
  
auditoria	
  e	
  recomendar	
  a	
  cer)ficação.	
  
Melhoria Contínua
A ISO 9000 define Melhoria Contínua como
“Atividade recorrente para aumentar a
capacidade de satisfazer requisitos”.
A melhoria não dever ser um evento pontual e,
para ser um processo de ação contínua, dever
fazer parte do core de ações dos envolvidos em
qualque nível de qualquer processo da
empresa.
Foco no Cliente
FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS
FORNECEDORES SOCIEDADE
Desenvolvimento
pessoal
Qualidade dos
produtos e
serviços
Retorno do
investimento
Continuidade dos
negócios
Responsabilidade
social
A Organização
depende dos seus
clientes
Liderança
Prover:
• Unidade de objetivos
• Direcionamento
• Ambiente interno
Envolvimento das pessoas
As pessoas são a essência da organização.
O envolvimento pleno delas possibilita
utilizar suas habilidades para benefício da
organização.
Abordagem de processo
Controles
Entradas
PROCESSO
Conjunto de atividades
inter-relacionadas ou
em interação que
transformam entradas
em saídas
Saída
Recursos
Produto
Eficácia do Processo
Extensão na qual as atividades
planejadas são realizadas e os
resultados planejados são
atingidos
Eficiência do Processo
Relação entre o resultado
alcançado e os recursos
usados
Abordagem sistêmica de
gestão
Função X Função Y
1
2 4
53
6
7
8
Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4
Política da Qualidade
Objetivo
A
Objetivo
B
Objetivo
C
Abordagem factual para
tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e
intuitiva de dados e informações.
Política da Qualidade
É a formalização, pela alta direção, de sua
Política de Qualidade, ou seja, a definição
do sistema de qualidade adotado pela
empresa, deixando claros os objetivos
pretendidos.
Ela deve transmitir a identidade da
organização e ser largamente difundida e
debatida com todos os colaboradores.
A descrição geral da Política da Qualidade
deve estar delineada em um Manual da
Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o
consolidador do sistema de gestão da
qualidade.
Documentação
A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l
fundamental na implementação e,
principalmente, na manutenção de um
sistema de qualidade.
Fundamenta-se no Sistema de Normas da
empresa, que abrange procedimentos
administrativos técnicos e de controle de
qualidade.
A confecção e a distribuição dessa
documentação deve ser controlada para
garantir que estejam nos locais adequados
no momento certo.
Auditorias
São instrumentos de aperfeiçoamento e
retroalimentação do sistema de qualidade,
pelos quais é avaliado o grau de
implementação dos procedimentos,
orientando-se os responsáveis pelos
respectivos setores auditados a corrigir
eventuais falhas.
Essas auditorias devem ser feitas
periodicamente e obedecer a um plano
preestabelecido.
Processo Produtivo
Independente do ramo de atividade da
empresa, é necessário que seu processo
produtivo seja controlado.
É necessário que a empresa utilize
ferramentas de controle de produção,
como Controle Estatístico do Processo
(CEP), ferramentas para detecção e
apresentação de soluções para problemas
com produtos e processos (Diagrama de
Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e
mantenha um rígido programa de
tratamento de não-conformidades.
Gestão de Processos
O Quê sustenta um Negócio?
Recursos, Competência,
Processos
Recursos podem ser tangíveis (recursos humanos,
recursos financeiros, recursos tecnológicos, infra-
estrutura) e intangíveis (marca, reputação).
Processo é a forma de realização do trabalho.
Competência é a capacidade estratégica de integrar
recursos.
• Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e
podem ser facilmente imitadas.
• Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou
substituídas.
• Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou
subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.
COMPETÊNCIAS
BÁSICAS
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
COMPETÊNCIAS
CENTRAIS
Importância Estratégica
BAIXA ELEVADA
Competências para
entrar no jogo
Competências para
ganhar o jogo dentro de
um setor específico
Competências para
ganhar o jogo em vários
setores
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
Definições de Processos
Fonte	
   Definição	
  
N o r m a	
   N B R	
   I S O	
  
9000:2000	
  
Conjunto	
   de	
   a)vidades	
   inter-­‐relacionadas	
  
ou	
   intera)vas	
   que	
   transformam	
   insumos	
  
(entradas)	
  em	
  produtos	
  (saídas).	
  
Michael	
  Hammer	
   G r u p o	
   o rga n i z a d o	
   d e	
   a ) v i d a d e s	
  
relacionadas	
   que,	
   juntas,	
   criam	
   um	
  
resultado	
  de	
  valor	
  para	
  o	
  cliente.	
  
Thomas	
  H.	
  Davenport	
   Conjunto	
   de	
   a)vidades	
   estruturadas	
   e	
  
medidas,	
   des)nadas	
   a	
   resultar	
   em	
   um	
  
produto	
  especificado	
  para	
  um	
  determinado	
  
cliente	
  ou	
  mercado	
  
Configuração dos Processos
ENTRADA	
   SAÍDA	
  PROCESSO	
  
Necessidades
Requisitos
Insumos (MP)
Transformações
Atividades que
adicionam valor
Produtos e
Serviços
Dependendo da natureza do serviço, os valores
resultantes dos processos podem ser tangíveis ou
intangíveis.
Sistemas Fechados
Organização	
  
CLIENTES FORNECEDORES
PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS
Taylor, Fayol
Gestão e
Administração
Rudimentar
Dificuldade de
Mudanças
Baixa Qualidade
de Produtos e
Serviços
Incapacidade de
administrar
diferenças
ambientais,
organizacionais e
comportamentais
Falta de
flexibilidade e
adaptações
diversas
Complicações para
sobrevicência no
mercado de negócios
Conclusões
alicerçadas em
dados e fatos
Sistemas Abertos
Organização	
  
CLIENTES FORNECEDORES
PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS
Teoria Geral dos Sistemas – TGS
Gestão da Qualidade Total - GQT
Gestão de Processos
Desde a implantação dos primeiros agrupamentos
empresarias, a administração das organizações obedece a
estruturas hierárquicas, representadas por organogramas.
Novo cenário requer uma configuração organizacional
diferente que reordene a estrutura funcional das
empresas:
ü  A interação e a harmonia entre as interfaces dos
setores e tarefas;
ü  A implementação de ações ou programas de
comunicação que garantam a eficiência e a eficácia da
informação;
ü  A adoção do empowerment para as funções decisoras;
Gestão de Processos
ü  Providências para a compatibilização do fluxo dos
processos com as necessidades dos clientes;
ü  Promoção da agilidade operacional, capaz de diminuir
o tempo de execução das etapas dos procesos;
ü  Eliminação dos processos que nã geram lucros;
ü  Organização dos processos para que sejam
executados de forma estruturada, padronizada e
integrada.
“Grande parte das organizações insiste em manter o
poder concentrado e verticalizado em ‘feudos’, que
guardam, com zelo, seu campo, seu pessoal e seus
recursos”.
HAMMER (1999)
Visão Funcional
Desenvolvimento de
Produto
Fabricação Marketing e Vendas
Gestão de Processos x Gestão por
processos
Proposta	
   Tradução	
   Descrição	
  
	
  
Process	
  
Management	
  
Gestão	
  de	
  Processos	
   Gestão	
  onde	
  se	
  busca	
  entender	
  
os	
  procesos	
  que	
  são	
  geridos	
  
pela	
  organização	
  
Gestão	
  por	
  
processos	
  
Gerir	
  a	
  organização	
  de	
  acordo	
  
com	
  os	
  seus	
  processos	
  crí)cos.	
  
A	
  organização	
  passa	
  a	
  ser	
  
orientada	
  pelos	
  seus	
  procesos	
  
Processos x Visão por processos
Entrada	
   Processamento	
   Saída	
  
AMBIENTE
Feedback
Desenvolvimento de
Produtos
Fabricação Marketing e Vendas
Pesquisa	
  
Desenvolvimento	
  
de	
  produto	
  
Fábrica	
  
Fábrica	
  
Fábrica	
  
Marke)ng	
  
Cliente	
  
Vendas	
  
Novas idéias de produtos
Espec.
produção
Produtos
Pedidos
Necessidade
Promoção
Pedidos
Chamadas
Processos x Estrutura Organizacional
Processo	
  A	
  
Processo	
  B	
  
Processo	
  C	
  
Processo	
  D	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Gerência	
  1	
  
	
  
Gestor	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Gerência	
  2	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Gestor	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Gerência	
  3	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Gestor	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Gerência	
  4	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Gestor	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Par)cipante	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Processos e Estratégia
Visão	
  
Missão	
  
Obje7vos	
  
Estratégicos	
  
Processos	
   Indicadores	
  
Fonte: HILL & JONES, 1998.
Atividades secundárias
OutputsInputs
Atividades Primárias
Logística
Interna
Produ-
ção
Mkt e
vendas
Serv.Log.
externa
CADEIA DE VALORES
Compras
Infraestrutura da empresa
Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Aulas Gestão de Processos & Produtividade
Motivos que
impedem a adoção
da Gestão de
Processos
Paradigma	
  
da	
  gestão	
  
hieráquica	
  
funcional	
  
Pouca	
  
compe))vdade	
  
do	
  mercado	
  
Pouca	
  visão	
  
estratégica	
  
do	
  mercado	
  
Desconhecimento	
  
dos	
  	
  clientes	
  dos	
  
processos	
  e	
  suas	
  
necessidades	
  
Baixa	
  
eficiência	
  
Inexistência	
  
de	
  uma	
  
cultura	
  de	
  
processos	
  
Características da Gestão Processos
• Reduz	
  o	
  custo;	
  
• Uma	
  organização	
  com	
  processos	
  
padronizados	
  apresenta	
  uma	
  face	
  
para	
  seus	
  fornecedores	
  e	
  clientes;	
  
• 	
  Aumenta	
  a	
  flexibilidade	
  
organizacional.	
  
• 	
  A	
  tecnologia	
  da	
  informação	
  é	
  
usada	
  para	
  facilitar	
  a	
  integração	
  
entre	
  os	
  processo.	
  
• 	
  U)lização	
  de	
  ERP’s,	
  BI-­‐	
  Business	
  
Inteligence,	
  Work-­‐flow	
  
• Priorização	
  dos	
  processos	
  mais	
  
amplos;	
  
• Facilitação	
  do	
  apoio	
  às	
  estratégias	
  
de	
  redução	
  de	
  custos;	
  
• Iden)ficação	
  e	
  eliminação	
  dos	
  
processos	
  em	
  duplicidade	
  e	
  
terceirizados;	
  
• Facilitação	
  para	
  sistema)zar	
  as	
  
melhorias	
  conlnuas.	
  
• As	
  coisas	
  são	
  planejadas	
  e	
  
acontecem	
  mais	
  facilmente;	
  
• Melhoria	
  do	
  grau	
  de	
  sucesso	
  na	
  
implementação	
  das	
  estratégias,	
  
bem	
  como	
  da	
  atualização;	
  
• Menores	
  resistências	
  para	
  a	
  
implementação	
  	
  das	
  mudanças.	
  
Alinhamento	
  
Estratégico	
  
Conhecimento	
  
aprodundado	
  
Padronização	
  
dos	
  Processos	
  
U)lização	
  da	
  
TI	
  -­‐	
  Tecnologia	
  
da	
  Informação	
  
Aperfeiçoamento de Processos
1.	
  Obter	
  o	
  compromisso	
  da	
  alta	
  direção	
  da	
  empresa	
  
2.	
  Criar	
  um	
  grupo	
  administra)vo	
  para	
  orientar	
  o	
  aperfeiçoamento	
  
3.	
  Obter	
  a	
  efe)va	
  e	
  total	
  par)cipação	
  da	
  gerência	
  
4.	
  Assegurar	
  a	
  par)cipação	
  dos	
  empregados	
  
5.	
  Obter	
  o	
  comprome)mento	
  individual	
  
Aperfeiçoamento de Processos
6.	
  Organizar	
  equipes	
  para	
  o	
  controle	
  de	
  processos	
  
7.	
  Envolver	
  os	
  fornecedores	
  nas	
  a)vidades	
  
8.	
  Garan)r	
  a	
  qualidade	
  dos	
  sistemas	
  
9.	
  Implementar	
  planos	
  de	
  qualidade	
  a	
  curto	
  prazo	
  e	
  estratégias	
  de	
  
qualidade	
  a	
  longo	
  prazo	
  
10.	
  Estabelecer	
  medidas	
  de	
  reconhecimento	
  (mérito)	
  
Macrofluxo de Processo
Processo	
  X	
  
A Organização
Entradas Físicas
PMC
Entradas Lógicas
Saídas Físicas
Saídas Lógicas
Diretrizes Diretrizes
Gerente do
Processo
Tecnologia da Informação
Medição de
Desempenho
Benchmarking
Metas
Alocação de
Recursos
Mão-de-obra
Elementos do Processo
Elemento	
   Descrição	
  
Obje7vo	
  do	
  
processo	
  
Antes	
  de	
  iniciar	
  um	
  projeto,	
  é	
  preciso	
  esclarecer	
  a	
  razão	
  por	
  que	
  ele	
  está	
  sendo	
  
implementado,	
  a	
  fim	
  de	
  que	
  os	
  processos	
  que	
  o	
  compõe	
  possam	
  ser	
  melhor	
  
definidos	
  e	
  executados.	
  
Clientes	
  do	
  
processo	
  
É	
   importante	
   conhecer	
   todos	
   que	
   irão	
   interagir	
   como	
   processo	
   –	
   quem	
   são,	
  
onde	
  estão,	
  quando	
  e	
  como	
  vão	
  atuar.	
  
Entradas	
  ^sicas	
   Elas	
   podem	
   ser	
   representadas	
   por	
   insumos,	
   que	
   são	
   quaisquer	
   elementos	
  
introduzidos	
  no	
  processo	
  como	
  fim	
  de	
  ser	
  modificado	
  ou	
  transformado;	
  ou	
  por	
  
outro	
   )po	
   de	
   mídias	
   (papel,	
   formulários,	
   pen-­‐drives),	
   responsáveis	
   por	
  
introduzir	
  as	
  informações	
  ou	
  dados	
  que	
  propiciam	
  o	
  andamento	
  do	
  processo.	
  
Entradas	
  lógicas	
   São	
   todas	
   as	
   informações	
   ou	
   dados	
   eletrônicos	
   introduzidos	
   no	
   processo.	
  
Exemplos:	
  Internet/intranet/extranet/workflow,	
  treinamento.	
  
Saídas	
  Físicas	
   Podem	
  ser	
  produtos	
  ou	
  mídias.	
  O	
  produto	
  é	
  o	
  bem	
  ou	
  serviço	
  resultante	
  das	
  
operações	
   do	
   processo	
   (que	
   será	
   entregue	
   ao	
   cliente),	
   cujo	
   processamento	
  
(transformações)	
  é	
  orientado	
  pela	
  informações	
  e	
  dados	
  ob)dos	
  por	
  meio	
  das	
  
mídias,	
   ysicas	
   e/ou	
   lógicas.	
   Exemplos:	
   1800	
   automóveis	
   (produto);	
   CDs	
   com	
  
sozwares	
  (mídia).	
  
Elemento	
   Descrição	
  
Saídas	
  Lógicas	
   Têm	
   as	
   mesmas	
   caracterís)cas	
   das	
   saídas	
   ysicas,	
   com	
   a	
   diferença	
   de	
   que	
   as	
  
informações	
  e	
  dados	
  poderão	
  trazer	
  registros	
  de	
  como	
  e	
  quando	
  os	
  resultados	
  
do	
  processo	
  foram	
  ob)dos.	
  Exemplos:	
  Internet/intranet/extranet;	
  sistemas	
  de	
  
ERP;	
  conhecimento.	
  
Diretrizes	
   Representam	
  o	
  conjunto	
  de	
  normas	
  corpora)vas	
  que,	
  no	
  dia-­‐a-­‐dia,	
  apresentam	
  
o	
  desdobramento	
  do	
  plano	
  estratégico	
  da	
  organização.	
  São	
  elas	
  que	
  definem	
  e	
  
orientam	
   a	
   operacionalização	
   dos	
   processos,	
   por	
   meio	
   de	
   polí)cas	
   de	
   gestão	
  
para	
  os	
  vários	
  setores,	
  tais	
  com	
  compras,	
  de	
  vendas	
  ou	
  crédito.	
  
Programa	
  de	
  
Melhoria	
  Con`nua	
  
Trata-­‐se	
   de	
   programas	
   constantes	
   de	
   avaliação	
   e	
   aperfeiçoamento	
   dos	
  
processos,	
  em	
  todas	
  a	
  a)vidades.	
  Também	
  conhecido	
  como	
  Gerenciamento	
  da	
  
Qualitade	
  Total.	
  Podem	
  ser	
  implantados	
  por	
  meio	
  de	
  várias	
  metodologias	
  como	
  
ISO	
  9000,	
  TQC	
  entre	
  outras.	
  
Benchmarking	
   É	
   a	
   forma	
   sistema)zada	
   da	
   melhoria	
   conlnua,	
   realizada	
   através	
   do	
  
conhecimento	
   e	
   assimilação	
   de	
   prá)cas	
   organizacionais	
   de	
   excelência	
   dos	
  
concorrentes,	
  que	
  são	
  copiadas	
  e	
  adequadas	
  ao	
  ambiente	
  de	
  outra	
  empresa,	
  
evitando	
  incorrer	
  nos	
  mesmos	
  erros,	
  além	
  de	
  poupar	
  tempo	
  e	
  recursos.	
  
Elementos do Processo
Elementos do Processo
Elemento	
   Descrição	
  
Metas	
   Vêm	
  a	
  ser	
  o	
  resultado	
  que	
  se	
  espera	
  com	
  a	
  operacionalização	
  dos	
  processos.	
  
Correspondem	
   aos	
   obje)vos	
   da	
   empresa	
   ou	
   ao	
   que	
   se	
   deseja	
   entregar	
   ao	
  
cliente.	
  As	
  melhorias	
  conquistadas	
  com	
  programas	
  de	
  qualidade.	
  
Alocação	
  de	
  
recursos	
  
É	
   qualquer	
   suporte	
   material	
   para	
   que	
   o	
   processo	
   possa	
   ser	
   executado	
   –	
  
equipamentos,	
  instalações.	
  
Mão-­‐de-­‐obra	
   Os	
  RH’s	
  necessários	
  para	
  a	
  execução	
  dos	
  processo.	
  Exemplo:	
  para	
  a	
  fabricação	
  
serão	
  alocados	
  2%	
  do	
  pessoal	
  administra)vo,	
  10%	
  de	
  pessoal	
  técnico	
  etc.	
  
Medição	
  de	
  
desempenho	
  
Refere-­‐se	
   a	
   técnicas	
   e	
   procedimentos,	
   aplicados	
   para	
   garan)r	
   a	
   qualidade	
  
esperada.	
   Esse	
   controle	
   permite,	
   ainda,	
   o	
   aperfeiçoamento	
   conlnuo	
   das	
  
a)vidades	
  do	
  processo.	
  
Tecnologia	
  da	
  
Informação	
  
Compreende	
   as	
   ferramentas	
   tecnológicas	
   (so7wares	
   e	
   hardware)	
   que	
  
propiciam	
  a	
  operacionalização	
  do	
  processo.	
  
Gerente	
  do	
  
processo	
  
É	
  responsável	
  por	
  todo	
  o	
  processo,	
  não	
  somente	
  para	
  garan)r	
  a	
  execução	
  e	
  a	
  
qualidade,	
   mas	
   também	
   facilitar	
   as	
   operações,	
   solucionando	
   conflitos	
   e/ou	
  
integrando	
  as	
  pessoas	
  e	
  as	
  a)vidades.	
  
Controle de Processos
Entradas	
   Transformações	
   Saídas	
  
São planejadas São controladas São esperadas
Processos sob controle: cada passo é definido
antecipadamente. Há domínio da situação e os resultados
são consequência das atividades previstas em cada
processo
Processos sem controle: neste caso, o processo
acontece sem que haja domínio sobre sua execução,
assim como não se pode determinar ou prever resultados,
o que representa uma situação de imprevisibilidade.
Entradas	
   Transformações	
   Saídas	
  
Não são planejadas Não são controladas Não são esperadas
Operacionalização de Processos
Análise	
  
Inicial	
  
Análise	
  do	
  
Processo	
  
Atual	
  
Modelagem	
  
do	
  novo	
  
processo	
  
Implantação	
  
do	
  novo	
  
processo	
  
Gerenciamento	
  
do	
  Processo	
  
	
  	
  
Ponto de
Controle
Ponto de
Controle
Ponto de
Controle
Ponto de
Controle
Controle
de
Qualidade
Tempo Variável Tempo Cíclico
Metodologia DOMP (CRUZ, 2012)
(Documentação, Organização e Melhoria de Processos)
Planejamento	
  do	
  BPM	
  
Seleção	
  de	
  processos	
  crí)cos	
  
Alinhamento	
  de	
  processos	
  à	
  
estratégia	
  
Execução	
  de	
  processos	
  
Implantação	
  de	
  novos	
  
processos	
  
Execução	
  de	
  processos	
  
existentes	
  
Monitoramento	
  e	
  controle	
  de	
  
instâncias	
  de	
  processo	
  
Controle	
  e	
  análise	
  de	
  
dados	
  
Estals)cas	
  
Sistemas	
  de	
  Controle	
  
Controle	
  de	
  conjunto	
  de	
  
instância	
  de	
  projetos	
  
Modelagem	
  e	
  
o)mização	
  de	
  
processo	
  
Modelagem	
  
Análise	
  do	
  processo	
  
Simulação	
  
Melhoria	
  Conlnua	
  
Reedesenho	
  
Reengenharia	
  
FAST,	
  etc	
  
Ambiente	
  externo	
  
Planjemamento	
  
Estratégico	
  
Responsabilidade	
  
social	
  
Ameacas	
  e	
  
Oportunidades	
  
Relatórios	
  
gerenciais	
  
Dados	
  para	
  
estratégia	
  
Dados	
  para	
  
outros	
  usos	
  
Realimentação	
  
Monitoramento	
  
Realimentação	
  
Realimentação	
  
Diretrizes	
  e	
  
especificações	
  
Melhores	
  prá)cas	
  
Nechmarking	
  
Configuração	
  
Customização	
  
Especificação	
  
Ciclo de Gerenciamento de
Processo (Baldam)
Fatores a serem Investigados
Conclusão	
  de	
  
a)vidades	
  no	
  
prazo	
  
Padronização	
  de	
  
a)vidades	
  
Avaliação	
  
sistemá)ca	
  dos	
  
níveis	
  de	
  serviços	
  
acordados	
  
Contribuição	
  para	
  
o	
  fortalecimento	
  
da	
  marca	
  e	
  da	
  
organização	
  
Ausências	
  de	
  
gargalos	
  
Qualidade	
  do	
  
produto	
  
Análise	
  da	
  
manifestação	
  de	
  
clientes	
  e	
  
fornecedores	
  
Custos	
  
Metas	
  a)ngidas	
   Perda	
  de	
  mercado	
   Flexibilidade	
  para	
  
mudanças	
  
Modelo	
  de	
  Gestão	
  
inadequado	
  
Conformidade	
  aos	
  
requisitos	
  dos	
  
clientes	
  
Realização	
  de	
  
Benchmarking	
  
Ajustes	
  a	
  nova	
  
legislação,	
  
polí)cas,	
  cenários	
  
Falta	
  de	
  modelo	
  
de	
  produção	
  
adequado	
  
Etapas para Melhoria de um Processo
Iden7ficação	
  
Entendimento	
  
Análise	
  
Priorização	
  Divulgação	
  
Implementação	
  
Controle	
  
Gestão da Produtividade
“Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende
e não há sucesso no que não se gerencia”.
Willian Edwards Deming
Medida de desempenho
q  As prioridades de melhoramento serão
determinadas pela identificação de se o atual
desempenho de uma operação é julgado bom,
ruim ou indiferente;
q  Todas as operações produtivas, portanto,
precisam de alguma forma de medida de
desempenho, como um pré-requisito para
melhoramento;
q  Medida de desempenho é o processo de
quantificar ação, onde medida significa o processo
de quantificação e o desempenho da produção é
presumido como derivado de ações tomadas por
sua administração.
Medida de desempenho
Fornecedor	
   Insumo	
   Processo	
   Produto	
   Cliente	
  
Eficácia	
  
Produto realizado
______________
Produto esperado
Fornecedor	
   Insumo	
   Processo	
   Produto	
   Cliente	
  
Eficiência	
  
Recursos previsto
______________
Recurso realizado
Padrões de desempenho
Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando
um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um
julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.
Padrões
históricos
Padrões de
desempenho
alvos
Padrões de
desempenho da
concorrência
Padrões de
desempenho
absolutos
Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores
São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de
desempenho que é visto como adequado ou razoável
Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está
sendo atingido por um mais concorrentes da organização
É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de
qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
Porque monitorar a produtividade?
1.  As medidas são usadas como ferrementa gerencial
-  Detectar problemas
-  Verificar acerto das decisões tomadas
-  Atestar os programas de treinamento
-  Processos de mudança de lay-out
2. Instrumento de motivação
-  Estimula a competição
-  Deve ser de conhecimento de todos
3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa
- Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições
Objetivos de Melhoria
Fazer	
  certo	
  as	
  coisas	
   Proporciona	
   Vantagem	
  em	
  qualidade	
  
Fazer	
  as	
  coisas	
  com	
  rapidez	
   Proporciona	
   Vantagem	
  em	
  rapidez	
  
Fazer	
  as	
  coisas	
  em	
  tempo	
   Proporciona	
   Vantagem	
  em	
  confiabilidade	
  
Mudar	
  o	
  que	
  você	
  faz	
   Proporciona	
   Vantagem	
  em	
  flexibilidade	
  
Fazer	
  as	
  coisas	
  mais	
  baratas	
   Proporciona	
   Vantagem	
  em	
  custo	
  
Medidas de desempenho
Qualidade
•  Número de defeitos por unidade
•  Nível de reclamação de consumidor
•  Nível de refugo
•  Alegações de garantia
•  Tempo médio entre falhas
•  Escore de satisfação do consumidor
Confiabilidade
Velocidade
•  Tempo de cotação do consumidor
•  Lead-time de pedido
•  Frequência de entregas
•  Tempo de ciclo
•  % de pedidos entregues com atraso
•  Atraso médio de pedidos
•  Proporção de produtos em estoque
•  Desvio médio de promessa de chegada
•  Aderência programação
Flexibilidade
•  Tempo necessário para desenvolver novos
produtos/serviços
•  Faixa de produtos ou serviços
•  Tempo de mudança de máquina
•  Tamanho médio de lote
•  Tempo para aumentar a taxa de atividade
•  Capacidade média/capacidade máxima
•  Tempo para mudar programações
Custo
•  Tempo mínimo de entrega/tempo médio de
entrega
•  Variação contra orçamento
•  Utilização de recursos
•  Produtividade da mão-de-obra
•  Valor agregado
•  Eficiência
•  Custo por hora de operação
Indicadores e Metas
Para cada indicador definido (exemplo: taxa de inadimplência), devem
ser enumeradas as seguintes informações:
v  Meta (Ex: taxa de inadimplência igual ou inferior a 5%)
v  Unidade de medida (Ex: percentagem)
v  Forma de cálculo (Ex: total de título recebidos / total de título
emitidos x 100)
v  Polaridade – maior melhor / menor melhor (Ex: quanto menor for
a taxa de inadimplência, melhor será)
v  Frequência da medição (Ex: mensal)
v  Fonte de dados (Ex: relatórios do financeiro)
v  Observações
Produtividade
“A produtividade
é aumentada pela
m e l h o r i a d a
qualidade. Este
f a t o é b e m
conhecido por
u m a s e l e t a
minoria”
W.E. DEMING
+
−
Produtividade
Custos
+
+
+
Competitividade
Lucros
Crescimento
Produtividade na Indústria
ü  Qualidade, menos retrabalho, menos
desperdícios.
ü  Automação;
ü  Capacidade produtiva;
ü  Taxas de inatividade;
ü  Redução tempos de setup
ü  Fluxograma;
ü  Ergonomia;
ü  Gerenciamento de estoques;
ü  Melhorias no chão-de-fábrica
Produtividade em Serviços
Estratégia para gerir a Demanda
ü  Automação;
ü  Padronização
ü  Preços diferenciados por horário e dia.
ü  Self-service;
ü  Distribuição de senhas;
ü  Agendamento;
ü  Sistema de Filas.
Estratégia para gerir a Oferta
ü  Qualificação dos funcionários
ü  Menor tempo de processamento;
ü  PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;
ü  Data de entrega;
ü  Urgência;
ü  Menor custo de mudança;
ü  Importância do cliente;
ü  Valor do pedido.
Produtividade em Serviços
Visão
e
Estratégia
Finanças	
  
“Para	
  sermos	
  bem-­‐sucedidos	
  
“financeiramente,	
  como	
  
deveríamos	
  ser	
  vistos	
  pelos	
  
acionistas?	
  
Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas	
  
Cliente	
  
“Para	
  alcançarmos	
  nossa	
  visão,	
  
como	
  deveríamos	
  ser	
  vistos	
  
pelos	
  nossos	
  cliente?”	
  
Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas	
  
Processos	
  Internos	
  
“Para	
  sa)sfazermos	
  nossos	
  acionistas	
  
e	
  clientes,	
  em	
  que	
  processos	
  de	
  	
  
negócios	
  devemos	
  alcançar	
  a	
  
excelência?”	
  
Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas	
  
Aprendizado	
  e	
  Crescimento	
  
“Para	
  alcançarmos	
  nossa	
  
visão,	
  como	
  sustentaremos	
  nossa	
  
capacidade	
  de	
  mudar	
  e	
  melhorar?”	
  
Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas	
  
Balanced Scorecard
Construção Scorecard
Missão	
  
Visão	
  
Objetivos
Estratégicos
Processo Processo Processo
Indicadores Indicadores Indicadores
Objetivo Estratégico Indicador
Retrabalho, DevoluçãoMelhorar a qualidade do produto
Reduzir níveis de estoque
Cobertura de Estoques, Giro de
Estoques
Organização do Ambiente Avalição 5S´s
Gerenciar relacionamento com
fornecedores
Avaliação de fornecedor
Acompanhar ações corretivas e
preventivas dos processos
Eficácia das SACP´s
Exemplo – Processos internos
Temas	
   Obje7vos	
  estratégicos	
   Indicadores	
  
Perspec)va	
  Financeira	
   • Corresponder	
  às	
  expecta)vas	
  dos	
  
acionistas	
  
• Melhorar	
  lucros	
  
• Reduzir	
  estrutura	
  de	
  custos	
  
• Aumentar	
  a	
  receita	
  
• Retorno	
  sobre	
  o	
  inves)mento	
  
• Inadimplência	
  nos	
  pagamentos	
  
• Crescimento	
  de	
  vendas	
  
• Redução	
  de	
  custos	
  
Perspec)va	
  do	
  Cliente	
   • Aumentar	
  a	
  par)cipação	
  de	
  mercado	
  
• Captar	
  novos	
  clientes	
  
• Reter	
  os	
  clientes	
  existentes	
  
• Sa)sfazer	
  os	
  clientes	
  
• Levantar	
  a	
  lucra)vidade	
  dos	
  clientes	
  
• Par)cipação	
  de	
  mercado.	
  
• Clientes	
  conquistados.	
  
• Pesquisa	
  de	
  sa)sfação	
  
• Lucra)vidade	
  por	
  cliente	
  
• Imagem	
  da	
  marca	
  
Perspec)va	
  dos	
  Processos	
  Internos	
   • Melhorar	
  qualidade	
  do	
  processo	
  
• Melhorar	
  o	
  processo	
  de	
  pedidos	
  e	
  
faturamento	
  
• Gerenciar	
  o	
  relacionamento	
  com	
  
fornecedores	
  e	
  parceiros	
  
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• Retrabalho	
  
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  para	
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  de	
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Perspec)vas	
  do	
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  e	
  
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  a	
  sa)sfação	
  dos	
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  a	
  produ)vidade	
  dos	
  
colaboradores	
  
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  os	
  colaboradores	
  nas	
  
decisões	
  
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ARAUJO, Luis César G; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone.
Gestão de Processos: Melhores resultados e excelênica operacional. São
Paulo: Atlas, 2011.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. Fundação
Christiano Ottoni. Belo Horizonte: Bloch, 1990.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: Administrando
organizações por meio de processos de negócos. São Paulo: Atlas, 2012.
MANDELLI, Pedro [et. al.]. A disciplina e a arte da gestão de mudanças:
como integrar estratégias e pessoas nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2003
JURAN, Joseph M. Qualidade no século XXI: prognóstico para o futuro da
qualidade e uma análise de sua história no século XX, marcado pela busca da
produtividade. IN: HSM MANAGEMENT. São Paulo: Savana, Ano 1, nº 3. Jul/
Ago. 1997
Referências
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estrategia em ação: Balanced
Scorecard.Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE. A Estratégia do Oceano Azul. Rio de
Janeiro: Campus, 2005.
MILAGRES, Rosiléia. Material de Estratégia do Programa de
Desenvolvimento de Dirigentes – PDD. Belo Horizonte: Fundação Dom
Cabral, 2013.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a
prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitimark, 2001.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da Qualidade - Tópicos Avançados. São
Paulo: Thomson, 2004.
OLIVEIRA, Saulo Barbará. Análise e Melhoria de Processos de
Negócios. São Paulo: Atlas, 2012.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São
Paulo: Atlas, 2000.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. 17 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
SLACK, Nigel. Administração da Produção – Edição Compacta. São Paulo:
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  • 1. Gestão de Processos e Produtividade
  • 2. Marcos Magnanti Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo e Presidente do Conselho de Administração da FM Pneus Brasil, atuando nas áreas de gestão de pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos de expansão e aquisições, implantação de ferramentas de gestão. É Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão de Processos, Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard. marcos@magnanti.com.br Marcos Magnanti magnanti.com.br
  • 3. Conteúdo Estratégia   Definir  iden)dade  e   posicionamento   Gestão  da  Mudança   Saber  quando  mudar  e  como   mudar   Gestão  da  Qualidade   Sa)sfazer  os  clientes   Gestão  de  Processos   Gerar  valor  para  o  cliente   Gestão  da   Produ7vidade   Medir  para  melhorar   1   2   3   4   5  
  • 6. 44% dos planos estratégicos das empresas fracassam Principais razões do sucesso das estratégias nas corporações: q  Idéia comprada e suporte da liderança 51% q  Implementação qualificada 39% q  Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral 37% q  Bom Planejamento 32% q  Iniciativa recebe pessoal qualificado 28% q  Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25% q  Iniciativa recebe financiamento suficiente 24% Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
  • 7. Por uma Gestão Mais Simples Os três principais focos de complexidade nas empresas: 48%   43%   41%   Estrutura  hierárquica   Estratégia   Processos   Focos  de  Complexidade   Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
  • 8. Por uma Gestão Mais Simples Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist 68%   61%   34%   34%   O  funcionários  não  conhece  a  estratégia   As  metas  competem  entre  sí   A  estratégia  não  está  espelhada  nas  metas   As  metas  não  são  ousadas   A  complexidade  na  estratégia  
  • 10. A Estratégia da empresa e sua implantação
  • 11. “O Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”. Peter Drucker
  • 13. DIAGNÓSTICO         Situação  atual  da  empresa:  Gestão,  Estratégia  Vigente,  Situação  Econômico-­‐ Financeira  e  Mercado   DEFINIÇÃO  DA  IDENTIDADE         Valores   Negócio   Missão   Visão   FORMULAÇÃO  DA  ESTRATÉGIA         Matriz  SWOT   Posicionamento   Estratégico   Obje)vos   Estratégicos   Mapa  Estratégico   GERENCIAMENTO  DA  ESTRATÉGIA           Elaboração  BSC   Balanced  Scorecard   Indicadores   Metas   Planos  de  Ação   Responsáveis   Acompanhamento   Processos  
  • 14. Intimidade com o cliente Excelência OperacionalLiderança em produtos ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
  • 15. Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto Orientação básica Excelência dos Processos (Produtivo e logístico) Valor ao Cliente Melhor Produto (Qualidade e Inovação) Função dominante Produção e logística Marketing Pesquisa e desenvolvimento Linha de produtos Poucos produtos padronizados Volume Produtos/serviços customizados Serviço ao cliente Produtos inovadores Produtos diferenciados Variedade e lançamentos Interface com cliente Oferta regular de produtos despojados Foco em preço Oferta de soluções para os clientes Responsividade Foco no valor ao cliente Atualização e renovação constantes do portfólio Foco na qualidade e pioneirismo Foco dos esforços de pesquisa e desenvolvimento Melhorias nos processos e métodos de produção e do supply chain Inovação em processos Adequação da oferta de produtos e serviços às necessidades do cliente Seguidor Qualidade e Inovação constante Canibalização First to market – Inovação em produto COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS
  • 16. A Estratégia do Oceano Azul Perspec7va   Defende  posição  atual   Competem  em  mercados  existentes   Vencer  a  concorrência   Explora  demanda  existente   Faz  a  compensação  entre  valor-­‐custo   Alinha  a  empresa  inteira  com  sua  escolha   estratégica  de  baixo  custo  ou  diferenciação   Perspec7va   Inovar  e  perseguir  novas   oportunidades   Criar  novos  mercados   Torna  a  concorrência  irrelevante   Cria  e  captura  nova  demanda   Quebra  a  relação  entre  valor-­‐custo   Alinha  a  empresa  inteira  com  sua  escolha   estratégica  de  baixo  custo  e  diferenciação  
  • 17. •  Quais  atributos   devem  ser   elevados  bem   acima  dos   padrões  setoriais?   •  Quais  atributos   considerados   indispensáveis   pelo  setor  devem   ser  eliminados?   •  Quais  atributos   nunca  oferecidos   pelo  setor  devem   ser  criados?   •  Quais  atributos   devem  ser   reduzidos  bem   abaixo  dos   padrões  setoriais?   Reduzir   Criar   Elevar  Eliminar   Nova Curva de Valor
  • 19. MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA VINÍCOLA AMERICANA Vinhos Populares Vinhos Premium
  • 20. MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA VINÍCOLA AMERICANA Vinhos Populares Vinhos Premium
  • 24. FORÇAS/PONTOS FORTES Características internas da empresa, que podem influenciar positivamente o seu desempenho OPORTUNIDADES Situações externas a empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas, terão impacto positivo FRAQUEZAS/ PONTOS FRACOS Características internas da empresa, que podem influenciar negativamente o seu desempenho AMEACAS Situações externas a empresa, atuais ou futuras que, se não forem eliminadas, terão impacto negativo
  • 25. Choques Modelo ECP (Estrutura, Conduta e Performance) Estrutura de Mercado Conduta Econômica Performance Econômica INDÚSTRIA PRODUTORES Feedback Feedback Cooperação X Rivalidade Maison e Bain
  • 26. Choque  Externos   Estrutura  de  Mercado     Conduta  Econômica   Performance   Econômica   Inovação   Tecnonológica       Ação   Governamental   Poli)ca   Legislação         Mudança  no   comportamento   social   Economia  da  demanda   Concentração  de  clientes;  taxa   de  crescimento;  vola)lidade/ ciclicidade;  preferência  dos   clientes.   Economia  de  oferta   Concentração  de  produtores;   disponibilidade  de  produtos   subs)tutos;  diferenciação  de   produtos;  estrutura  de  custo   fixa/variável;  u)lização  da   capacidade;  barreiras  de   entrada/saída   Economia  da  cadeia   industrial   Poder  de  barganha  dos   fornecedores;  poder  de   barganha  dos  clientes;   integração  ver)cal  do   mercado;  preço.   Marke7ng   Definição  do  preço-­‐ volume;  propaganda  e   promoção;  novos   produtos;  pesquisa  e   desenvolvimento.   Mudanças  na   Capacidade   Expansão/Contratação;   entradas/saídas;   aquisições/fusões   Diversificação.   Integração  ver7cal   Integração  para  frente   e  para  trás;  joint   ventures  ver)cais;   contratos  de  longo   prazo.   Finanças   Eficiência  na  produção;   eficiência  na  alocação  de   recursos;  par)cipação  de   mercado;  retorno  sobre  o   capital  inves)do.   Scherer e Ross (1990)
  • 27. Análise do Ambiente Externo EMPRESAS  OU  NEGÓCIOS   SOCIEDADE (organização, questões sociais, trabalhistas, demográficas, culturais, ambientais,etc) TECNOLÓGICOS (alteram negócios, modelos de negócios, produtos e serviços, forma de trabalhar, etc.) GOVERNO (locais ou não, questões políticas, legais, etc.) ECONÔMICOS (câmbio, taxa de juros, inflação, salários, crises financeiras, globalização, etc.)
  • 28. Forças que dirigem a concorrência na indústria Concorrentes na Indústria Rivalidade entre as empresas existentes Ameaça de novos entrantes Compradores Poder de negociação dos compradores Substitutos Ameaça de produtos ou serviços substitutos Fornecedores Poder de negociação dos fornecedores Análise Estrutural de Indústrias
  • 30. Grande  número  ou  concorrentes   equilibrados  do  mesmo  porte     Batalhas  de  publicidade   Excesso  de  capacidade  de   produção   Grande  interesses  estratégicos   Crescimento  lento  do  setor   Falta  de  diferenciação   Baixos  custos  de  mudança   Altos  custos  de  saída   Concorrentes   Rivalidade entre concorrentes
  • 31. Economia  de  escala   Diferenciação  de   produtos   Patentes   Polí)cas   Governamentais   Desvantagem  de  custo   Novos   entrantes   Barreiras de Entrada
  • 32. Poucas  empresas,  é  mais   concentrado  que  a  indústria   cliente   Não  há  subs)tutos   Os  clientes  não  representam   parte  significa)va  da  receita   Há  diferenciação  ou  custos   de  troca   Ameaça  de  integração  para   frente   Contribuição  para  a   qualidade  dos  produtos/ serviços  dos  clientes   Fornecedores   Poder dos Fornecedores
  • 33. São  responsáveis  por  parte   significa)va  da  receita  do   vendedor   Disponibilidade  de   subs)tutos   Não  há  diferenciação  ou   custos  de  troca   Ameaça  de  integração  para   trás   Contribuição  para  a   qualidade  dos  produtos/ serviços   Compradores   Poder dos Compradores
  • 34. Desempenho   Custo  de  troca   Preço  rela)vo   Propensão  do   comprador  a  mudar,   renda,  idade   Subs)tutos   Ameaça dos Substitutos
  • 35. Análise do Ambiente Interno EMPRESAS  OU  NEGÓCIOS   Liderança (perfil, competências necessárias para condução da mudança, etc.) PROCESSOS (métodos, sistemas, procedimentos, criação de valor, qualidade, etc.) PESSOAS (habilidades, competências, clima organizacional, etc.) CLIENTES E MERCADO (share, fidelidade, produtos/serviços requisitos, etc.)
  • 37. Abordagens de melhoramento Melhoramento revolucionário Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho). Tempo Desempenho Melhoramentos invasores
  • 38. Melhoramento contínuo Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. Também e conhecido como Kaizen. Tempo Desempenho Abordagens de melhoramento
  • 39. Características Revolucionário Contínuo Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático Passo Passos grandes Passos pequenos Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado da arte Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos simultâneos Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo Pequeno investimento, mas grande esforço para manter Orientação de esforços Tecnologia Pessoas Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por melhores resultados Abordagens de melhoramento
  • 40. Porte da organização Grande Pequena Jovem Madura Idade da organização Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 1. Crise de LIDERANÇA 2. Crise de AUTONOMIA 4. Crise de BUROCRACIA Crescimento pela CRIATIVIDADE Crescimento pela ORIENTAÇÃO Crescimento pela DELEGAÇÃO Crescimento pela COORDENAÇÃO Crescimento pela COLABORAÇÃO Fonte: Grainer apud Mandelli (2003) 3. Crise de CONTROLE As crises naturais de uma empresa
  • 41. Fatores Motivadores Ø  Profissionalização da Gestão Ø  Porte | Escala | Crescimento Ø  Desafios | Competitividade Ø  Indicadores clássicos Ø  Estrutura organizacional ultrapassada
  • 42. Desafios Ø  Resistência às mudanças Ø  Obtenção da mobilização Ø  Alinhar a estratégia a ação Ø  Competências necessárias à mudança.
  • 43. Facilitadores Ø  Incorporar a mudança como parte do trabalho Ø  Comunicar ao máximo Ø  Forçar a troca de informações Ø  Incentivar o trabalho em equipe
  • 44. Erros Ø  Deixar de incorporar a mudança à cultura. Ø  Comunicar de forma deficiente. Ø  Subestimar o poder do projeto. Ø  Não realizar a efetiva coalização. Ø  Evitar que obstáculos bloqueiem os rumos da mudança.
  • 45. Desempenho empresarial e mudanças As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas por meio da avaliação de indicadores clássicos: • Rentabilidade • Margem líquida • Margem de contribuição por tipo de produto • Redução de vendas • Aumentos excessivos de custo de fabricação • Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução • Índices de endividamento • Queda de valor patrimonial
  • 46. Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da empresa e podem advir de: • uma estratégia inadequada ou desatualizada; • deteriorização de seu sistema de informação; • estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas; •  desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas nos focos centrais; • queda do poder na liderança; •  insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os serviços juntos aos clientes; Desempenho empresarial e mudanças
  • 47. • queda da motivação; • queda do empowerment; • diminuição da qualidade; • redução de produtividade; • paternalismo excessivo; • ausência de avanços tecnológicos; •  falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar. Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a competição futura. Desempenho empresarial e mudanças
  • 48. Dimensões da mudança AMPLITUDE DA MUDANÇA SALTAR • Criação de novos negócios • Criação de produtos ampliados • Alavancagem via tecnologia • Novos focos de mercado Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
  • 49. AMPLITUDE DA MUDANÇA RECONFIGURAR • Desenho da arquitetura de trabalho – processos • Alinhamento da infra-estrutura física • Desenho do modelo de gestão econômico Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  • 50. AMPLITUDE DA MUDANÇA FOCAR • Definição da oportunidade/risco • Obtenção da mobilização • Criação do sistema de medição Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  • 51. AMPLITUDE DA MUDANÇA POTENCIALIZAR •  Remuneração e recompensas compátiveis com o empreendimento buscado • Criação do aprendizado individual • Desenho organizacional flexível Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  • 52. Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Saltar Reconfigurar Focar Potencializar Dimensões da mudança
  • 53. O choque da dinâmica das mudanças ONDE NÃO SE GOSTA DE MUDAR Estrutura organizacional = Esperança Layout = Domínio Informações = Acessos Rituais = Conforto
  • 54. Abordagens da mudança VELOCIDADE FORMA PROFUNDIDADE Baixa Alta Consensual Imposta Superficial Profunda
  • 55. Pilares que sustentam a dinâmica da mudança RECURSOSHUMANOS CONTROLADORIA PROJETOSMULTIDISCIPLINARES APRENDIZADO
  • 57. Conceitos relacionados a GQ Planejamento da Qualidade Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos Controle da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada em atender os requisitos da qualidade Garantia da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada em fornecer confiança de que os requisitos serão atendidos. Melhoria Contínua Atividade regular para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos Melhoria da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos Da qualidade Gestão da Qualidade Atividades coordenadas para orientar uma organização em relação à qualidade
  • 58. Beneficios de um SGQ Melhoria da transferência interna de conhecimentos Melhoria da moral e motivação da equipe Redução de custos Aumento da competitividade Aumento da rentabilidade Aumento da satisfação e fidelidade dos clientes
  • 59. Fatores de êxito para um SGQ u  Inicia)va  da  direção  da  empresa;   u  Escolher  a  norma  mais  adequada  às   suas  necessidades;   u  Estabelecer  uma  polí)ca  de  qualidade;   u  Criar  uma  estrutura  de  trabalho  para   gerenciar  a  qualidade  com  grupos  de   controle  e  grupos  de  ação;   u  Inves)r  em  educação  e  mo)vação  do   pessoal;   u  Definir  as  áreas  que  serão  trabalhadas;   u  Avaliar  o  estágio  atual  em  comparação   com  a  norma  escolhida;   u  Quan)ficar  os  custos  da  não-­‐qualidade;   u  Preparar  planos  de  ação;   u  Atacar  primeiro  as  áreas  com  custos  de   não-­‐qualidade  mais  altos;   u  Adotar  o  controle  estals)co  do   processo  para  gerar  indicadores  e   dados;   u  Escrever  o  manual  da  qualidade  e  os   procedimentos  das  áreas  envolvidas   com  a  máxima  par)cipação  dos   colaboradores;   u  Contratar  uma  empresa  cer)ficadora   reconhecida  no  mercado  para  realizar  a   auditoria  e  recomendar  a  cer)ficação.  
  • 60. Melhoria Contínua A ISO 9000 define Melhoria Contínua como “Atividade recorrente para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos”. A melhoria não dever ser um evento pontual e, para ser um processo de ação contínua, dever fazer parte do core de ações dos envolvidos em qualque nível de qualquer processo da empresa.
  • 61. Foco no Cliente FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS FORNECEDORES SOCIEDADE Desenvolvimento pessoal Qualidade dos produtos e serviços Retorno do investimento Continuidade dos negócios Responsabilidade social A Organização depende dos seus clientes
  • 63. Envolvimento das pessoas As pessoas são a essência da organização. O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.
  • 64. Abordagem de processo Controles Entradas PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou em interação que transformam entradas em saídas Saída Recursos Produto Eficácia do Processo Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são atingidos Eficiência do Processo Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados
  • 65. Abordagem sistêmica de gestão Função X Função Y 1 2 4 53 6 7 8 Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4 Política da Qualidade Objetivo A Objetivo B Objetivo C
  • 66. Abordagem factual para tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações.
  • 67. Política da Qualidade É a formalização, pela alta direção, de sua Política de Qualidade, ou seja, a definição do sistema de qualidade adotado pela empresa, deixando claros os objetivos pretendidos. Ela deve transmitir a identidade da organização e ser largamente difundida e debatida com todos os colaboradores. A descrição geral da Política da Qualidade deve estar delineada em um Manual da Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o consolidador do sistema de gestão da qualidade.
  • 68. Documentação A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l fundamental na implementação e, principalmente, na manutenção de um sistema de qualidade. Fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa, que abrange procedimentos administrativos técnicos e de controle de qualidade. A confecção e a distribuição dessa documentação deve ser controlada para garantir que estejam nos locais adequados no momento certo.
  • 69. Auditorias São instrumentos de aperfeiçoamento e retroalimentação do sistema de qualidade, pelos quais é avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas. Essas auditorias devem ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido.
  • 70. Processo Produtivo Independente do ramo de atividade da empresa, é necessário que seu processo produtivo seja controlado. É necessário que a empresa utilize ferramentas de controle de produção, como Controle Estatístico do Processo (CEP), ferramentas para detecção e apresentação de soluções para problemas com produtos e processos (Diagrama de Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e mantenha um rígido programa de tratamento de não-conformidades.
  • 72. O Quê sustenta um Negócio? Recursos, Competência, Processos Recursos podem ser tangíveis (recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos, infra- estrutura) e intangíveis (marca, reputação). Processo é a forma de realização do trabalho. Competência é a capacidade estratégica de integrar recursos.
  • 73. • Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e podem ser facilmente imitadas. • Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou substituídas. • Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios. COMPETÊNCIAS BÁSICAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS COMPETÊNCIAS CENTRAIS Importância Estratégica BAIXA ELEVADA Competências para entrar no jogo Competências para ganhar o jogo dentro de um setor específico Competências para ganhar o jogo em vários setores TIPOS DE COMPETÊNCIAS
  • 74. Definições de Processos Fonte   Definição   N o r m a   N B R   I S O   9000:2000   Conjunto   de   a)vidades   inter-­‐relacionadas   ou   intera)vas   que   transformam   insumos   (entradas)  em  produtos  (saídas).   Michael  Hammer   G r u p o   o rga n i z a d o   d e   a ) v i d a d e s   relacionadas   que,   juntas,   criam   um   resultado  de  valor  para  o  cliente.   Thomas  H.  Davenport   Conjunto   de   a)vidades   estruturadas   e   medidas,   des)nadas   a   resultar   em   um   produto  especificado  para  um  determinado   cliente  ou  mercado  
  • 75. Configuração dos Processos ENTRADA   SAÍDA  PROCESSO   Necessidades Requisitos Insumos (MP) Transformações Atividades que adicionam valor Produtos e Serviços Dependendo da natureza do serviço, os valores resultantes dos processos podem ser tangíveis ou intangíveis.
  • 76. Sistemas Fechados Organização   CLIENTES FORNECEDORES PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS Taylor, Fayol Gestão e Administração Rudimentar Dificuldade de Mudanças Baixa Qualidade de Produtos e Serviços Incapacidade de administrar diferenças ambientais, organizacionais e comportamentais Falta de flexibilidade e adaptações diversas Complicações para sobrevicência no mercado de negócios Conclusões alicerçadas em dados e fatos
  • 77. Sistemas Abertos Organização   CLIENTES FORNECEDORES PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS Teoria Geral dos Sistemas – TGS Gestão da Qualidade Total - GQT
  • 78. Gestão de Processos Desde a implantação dos primeiros agrupamentos empresarias, a administração das organizações obedece a estruturas hierárquicas, representadas por organogramas. Novo cenário requer uma configuração organizacional diferente que reordene a estrutura funcional das empresas: ü  A interação e a harmonia entre as interfaces dos setores e tarefas; ü  A implementação de ações ou programas de comunicação que garantam a eficiência e a eficácia da informação; ü  A adoção do empowerment para as funções decisoras;
  • 79. Gestão de Processos ü  Providências para a compatibilização do fluxo dos processos com as necessidades dos clientes; ü  Promoção da agilidade operacional, capaz de diminuir o tempo de execução das etapas dos procesos; ü  Eliminação dos processos que nã geram lucros; ü  Organização dos processos para que sejam executados de forma estruturada, padronizada e integrada.
  • 80. “Grande parte das organizações insiste em manter o poder concentrado e verticalizado em ‘feudos’, que guardam, com zelo, seu campo, seu pessoal e seus recursos”. HAMMER (1999)
  • 82. Gestão de Processos x Gestão por processos Proposta   Tradução   Descrição     Process   Management   Gestão  de  Processos   Gestão  onde  se  busca  entender   os  procesos  que  são  geridos   pela  organização   Gestão  por   processos   Gerir  a  organização  de  acordo   com  os  seus  processos  crí)cos.   A  organização  passa  a  ser   orientada  pelos  seus  procesos  
  • 83. Processos x Visão por processos Entrada   Processamento   Saída   AMBIENTE Feedback Desenvolvimento de Produtos Fabricação Marketing e Vendas Pesquisa   Desenvolvimento   de  produto   Fábrica   Fábrica   Fábrica   Marke)ng   Cliente   Vendas   Novas idéias de produtos Espec. produção Produtos Pedidos Necessidade Promoção Pedidos Chamadas
  • 84. Processos x Estrutura Organizacional Processo  A   Processo  B   Processo  C   Processo  D             Gerência  1     Gestor           Par)cipante           Par)cipante           Par)cipante                         Gerência  2     Par)cipante           Par)cipante           Par)cipante           Gestor                         Gerência  3     Par)cipante           Par)cipante           Gestor           Par)cipante                         Gerência  4     Par)cipante           Gestor           Par)cipante           Par)cipante              
  • 85. Processos e Estratégia Visão   Missão   Obje7vos   Estratégicos   Processos   Indicadores  
  • 86. Fonte: HILL & JONES, 1998. Atividades secundárias OutputsInputs Atividades Primárias Logística Interna Produ- ção Mkt e vendas Serv.Log. externa CADEIA DE VALORES Compras Infraestrutura da empresa Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico
  • 88. Motivos que impedem a adoção da Gestão de Processos Paradigma   da  gestão   hieráquica   funcional   Pouca   compe))vdade   do  mercado   Pouca  visão   estratégica   do  mercado   Desconhecimento   dos    clientes  dos   processos  e  suas   necessidades   Baixa   eficiência   Inexistência   de  uma   cultura  de   processos  
  • 89. Características da Gestão Processos • Reduz  o  custo;   • Uma  organização  com  processos   padronizados  apresenta  uma  face   para  seus  fornecedores  e  clientes;   •   Aumenta  a  flexibilidade   organizacional.   •   A  tecnologia  da  informação  é   usada  para  facilitar  a  integração   entre  os  processo.   •   U)lização  de  ERP’s,  BI-­‐  Business   Inteligence,  Work-­‐flow   • Priorização  dos  processos  mais   amplos;   • Facilitação  do  apoio  às  estratégias   de  redução  de  custos;   • Iden)ficação  e  eliminação  dos   processos  em  duplicidade  e   terceirizados;   • Facilitação  para  sistema)zar  as   melhorias  conlnuas.   • As  coisas  são  planejadas  e   acontecem  mais  facilmente;   • Melhoria  do  grau  de  sucesso  na   implementação  das  estratégias,   bem  como  da  atualização;   • Menores  resistências  para  a   implementação    das  mudanças.   Alinhamento   Estratégico   Conhecimento   aprodundado   Padronização   dos  Processos   U)lização  da   TI  -­‐  Tecnologia   da  Informação  
  • 90. Aperfeiçoamento de Processos 1.  Obter  o  compromisso  da  alta  direção  da  empresa   2.  Criar  um  grupo  administra)vo  para  orientar  o  aperfeiçoamento   3.  Obter  a  efe)va  e  total  par)cipação  da  gerência   4.  Assegurar  a  par)cipação  dos  empregados   5.  Obter  o  comprome)mento  individual  
  • 91. Aperfeiçoamento de Processos 6.  Organizar  equipes  para  o  controle  de  processos   7.  Envolver  os  fornecedores  nas  a)vidades   8.  Garan)r  a  qualidade  dos  sistemas   9.  Implementar  planos  de  qualidade  a  curto  prazo  e  estratégias  de   qualidade  a  longo  prazo   10.  Estabelecer  medidas  de  reconhecimento  (mérito)  
  • 92. Macrofluxo de Processo Processo  X   A Organização Entradas Físicas PMC Entradas Lógicas Saídas Físicas Saídas Lógicas Diretrizes Diretrizes Gerente do Processo Tecnologia da Informação Medição de Desempenho Benchmarking Metas Alocação de Recursos Mão-de-obra
  • 93. Elementos do Processo Elemento   Descrição   Obje7vo  do   processo   Antes  de  iniciar  um  projeto,  é  preciso  esclarecer  a  razão  por  que  ele  está  sendo   implementado,  a  fim  de  que  os  processos  que  o  compõe  possam  ser  melhor   definidos  e  executados.   Clientes  do   processo   É   importante   conhecer   todos   que   irão   interagir   como   processo   –   quem   são,   onde  estão,  quando  e  como  vão  atuar.   Entradas  ^sicas   Elas   podem   ser   representadas   por   insumos,   que   são   quaisquer   elementos   introduzidos  no  processo  como  fim  de  ser  modificado  ou  transformado;  ou  por   outro   )po   de   mídias   (papel,   formulários,   pen-­‐drives),   responsáveis   por   introduzir  as  informações  ou  dados  que  propiciam  o  andamento  do  processo.   Entradas  lógicas   São   todas   as   informações   ou   dados   eletrônicos   introduzidos   no   processo.   Exemplos:  Internet/intranet/extranet/workflow,  treinamento.   Saídas  Físicas   Podem  ser  produtos  ou  mídias.  O  produto  é  o  bem  ou  serviço  resultante  das   operações   do   processo   (que   será   entregue   ao   cliente),   cujo   processamento   (transformações)  é  orientado  pela  informações  e  dados  ob)dos  por  meio  das   mídias,   ysicas   e/ou   lógicas.   Exemplos:   1800   automóveis   (produto);   CDs   com   sozwares  (mídia).  
  • 94. Elemento   Descrição   Saídas  Lógicas   Têm   as   mesmas   caracterís)cas   das   saídas   ysicas,   com   a   diferença   de   que   as   informações  e  dados  poderão  trazer  registros  de  como  e  quando  os  resultados   do  processo  foram  ob)dos.  Exemplos:  Internet/intranet/extranet;  sistemas  de   ERP;  conhecimento.   Diretrizes   Representam  o  conjunto  de  normas  corpora)vas  que,  no  dia-­‐a-­‐dia,  apresentam   o  desdobramento  do  plano  estratégico  da  organização.  São  elas  que  definem  e   orientam   a   operacionalização   dos   processos,   por   meio   de   polí)cas   de   gestão   para  os  vários  setores,  tais  com  compras,  de  vendas  ou  crédito.   Programa  de   Melhoria  Con`nua   Trata-­‐se   de   programas   constantes   de   avaliação   e   aperfeiçoamento   dos   processos,  em  todas  a  a)vidades.  Também  conhecido  como  Gerenciamento  da   Qualitade  Total.  Podem  ser  implantados  por  meio  de  várias  metodologias  como   ISO  9000,  TQC  entre  outras.   Benchmarking   É   a   forma   sistema)zada   da   melhoria   conlnua,   realizada   através   do   conhecimento   e   assimilação   de   prá)cas   organizacionais   de   excelência   dos   concorrentes,  que  são  copiadas  e  adequadas  ao  ambiente  de  outra  empresa,   evitando  incorrer  nos  mesmos  erros,  além  de  poupar  tempo  e  recursos.   Elementos do Processo
  • 95. Elementos do Processo Elemento   Descrição   Metas   Vêm  a  ser  o  resultado  que  se  espera  com  a  operacionalização  dos  processos.   Correspondem   aos   obje)vos   da   empresa   ou   ao   que   se   deseja   entregar   ao   cliente.  As  melhorias  conquistadas  com  programas  de  qualidade.   Alocação  de   recursos   É   qualquer   suporte   material   para   que   o   processo   possa   ser   executado   –   equipamentos,  instalações.   Mão-­‐de-­‐obra   Os  RH’s  necessários  para  a  execução  dos  processo.  Exemplo:  para  a  fabricação   serão  alocados  2%  do  pessoal  administra)vo,  10%  de  pessoal  técnico  etc.   Medição  de   desempenho   Refere-­‐se   a   técnicas   e   procedimentos,   aplicados   para   garan)r   a   qualidade   esperada.   Esse   controle   permite,   ainda,   o   aperfeiçoamento   conlnuo   das   a)vidades  do  processo.   Tecnologia  da   Informação   Compreende   as   ferramentas   tecnológicas   (so7wares   e   hardware)   que   propiciam  a  operacionalização  do  processo.   Gerente  do   processo   É  responsável  por  todo  o  processo,  não  somente  para  garan)r  a  execução  e  a   qualidade,   mas   também   facilitar   as   operações,   solucionando   conflitos   e/ou   integrando  as  pessoas  e  as  a)vidades.  
  • 96. Controle de Processos Entradas   Transformações   Saídas   São planejadas São controladas São esperadas Processos sob controle: cada passo é definido antecipadamente. Há domínio da situação e os resultados são consequência das atividades previstas em cada processo Processos sem controle: neste caso, o processo acontece sem que haja domínio sobre sua execução, assim como não se pode determinar ou prever resultados, o que representa uma situação de imprevisibilidade. Entradas   Transformações   Saídas   Não são planejadas Não são controladas Não são esperadas
  • 97. Operacionalização de Processos Análise   Inicial   Análise  do   Processo   Atual   Modelagem   do  novo   processo   Implantação   do  novo   processo   Gerenciamento   do  Processo       Ponto de Controle Ponto de Controle Ponto de Controle Ponto de Controle Controle de Qualidade Tempo Variável Tempo Cíclico Metodologia DOMP (CRUZ, 2012) (Documentação, Organização e Melhoria de Processos)
  • 98. Planejamento  do  BPM   Seleção  de  processos  crí)cos   Alinhamento  de  processos  à   estratégia   Execução  de  processos   Implantação  de  novos   processos   Execução  de  processos   existentes   Monitoramento  e  controle  de   instâncias  de  processo   Controle  e  análise  de   dados   Estals)cas   Sistemas  de  Controle   Controle  de  conjunto  de   instância  de  projetos   Modelagem  e   o)mização  de   processo   Modelagem   Análise  do  processo   Simulação   Melhoria  Conlnua   Reedesenho   Reengenharia   FAST,  etc   Ambiente  externo   Planjemamento   Estratégico   Responsabilidade   social   Ameacas  e   Oportunidades   Relatórios   gerenciais   Dados  para   estratégia   Dados  para   outros  usos   Realimentação   Monitoramento   Realimentação   Realimentação   Diretrizes  e   especificações   Melhores  prá)cas   Nechmarking   Configuração   Customização   Especificação   Ciclo de Gerenciamento de Processo (Baldam)
  • 99. Fatores a serem Investigados Conclusão  de   a)vidades  no   prazo   Padronização  de   a)vidades   Avaliação   sistemá)ca  dos   níveis  de  serviços   acordados   Contribuição  para   o  fortalecimento   da  marca  e  da   organização   Ausências  de   gargalos   Qualidade  do   produto   Análise  da   manifestação  de   clientes  e   fornecedores   Custos   Metas  a)ngidas   Perda  de  mercado   Flexibilidade  para   mudanças   Modelo  de  Gestão   inadequado   Conformidade  aos   requisitos  dos   clientes   Realização  de   Benchmarking   Ajustes  a  nova   legislação,   polí)cas,  cenários   Falta  de  modelo   de  produção   adequado  
  • 100. Etapas para Melhoria de um Processo Iden7ficação   Entendimento   Análise   Priorização  Divulgação   Implementação   Controle  
  • 102. “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”. Willian Edwards Deming
  • 103. Medida de desempenho q  As prioridades de melhoramento serão determinadas pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente; q  Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento; q  Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração.
  • 104. Medida de desempenho Fornecedor   Insumo   Processo   Produto   Cliente   Eficácia   Produto realizado ______________ Produto esperado Fornecedor   Insumo   Processo   Produto   Cliente   Eficiência   Recursos previsto ______________ Recurso realizado
  • 105. Padrões de desempenho Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente. Padrões históricos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho absolutos Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está sendo atingido por um mais concorrentes da organização É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
  • 106. Porque monitorar a produtividade? 1.  As medidas são usadas como ferrementa gerencial -  Detectar problemas -  Verificar acerto das decisões tomadas -  Atestar os programas de treinamento -  Processos de mudança de lay-out 2. Instrumento de motivação -  Estimula a competição -  Deve ser de conhecimento de todos 3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa - Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições
  • 107. Objetivos de Melhoria Fazer  certo  as  coisas   Proporciona   Vantagem  em  qualidade   Fazer  as  coisas  com  rapidez   Proporciona   Vantagem  em  rapidez   Fazer  as  coisas  em  tempo   Proporciona   Vantagem  em  confiabilidade   Mudar  o  que  você  faz   Proporciona   Vantagem  em  flexibilidade   Fazer  as  coisas  mais  baratas   Proporciona   Vantagem  em  custo  
  • 108. Medidas de desempenho Qualidade •  Número de defeitos por unidade •  Nível de reclamação de consumidor •  Nível de refugo •  Alegações de garantia •  Tempo médio entre falhas •  Escore de satisfação do consumidor Confiabilidade Velocidade •  Tempo de cotação do consumidor •  Lead-time de pedido •  Frequência de entregas •  Tempo de ciclo •  % de pedidos entregues com atraso •  Atraso médio de pedidos •  Proporção de produtos em estoque •  Desvio médio de promessa de chegada •  Aderência programação Flexibilidade •  Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços •  Faixa de produtos ou serviços •  Tempo de mudança de máquina •  Tamanho médio de lote •  Tempo para aumentar a taxa de atividade •  Capacidade média/capacidade máxima •  Tempo para mudar programações Custo •  Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega •  Variação contra orçamento •  Utilização de recursos •  Produtividade da mão-de-obra •  Valor agregado •  Eficiência •  Custo por hora de operação
  • 109. Indicadores e Metas Para cada indicador definido (exemplo: taxa de inadimplência), devem ser enumeradas as seguintes informações: v  Meta (Ex: taxa de inadimplência igual ou inferior a 5%) v  Unidade de medida (Ex: percentagem) v  Forma de cálculo (Ex: total de título recebidos / total de título emitidos x 100) v  Polaridade – maior melhor / menor melhor (Ex: quanto menor for a taxa de inadimplência, melhor será) v  Frequência da medição (Ex: mensal) v  Fonte de dados (Ex: relatórios do financeiro) v  Observações
  • 110. Produtividade “A produtividade é aumentada pela m e l h o r i a d a qualidade. Este f a t o é b e m conhecido por u m a s e l e t a minoria” W.E. DEMING + − Produtividade Custos + + + Competitividade Lucros Crescimento
  • 111. Produtividade na Indústria ü  Qualidade, menos retrabalho, menos desperdícios. ü  Automação; ü  Capacidade produtiva; ü  Taxas de inatividade; ü  Redução tempos de setup ü  Fluxograma; ü  Ergonomia; ü  Gerenciamento de estoques; ü  Melhorias no chão-de-fábrica
  • 112. Produtividade em Serviços Estratégia para gerir a Demanda ü  Automação; ü  Padronização ü  Preços diferenciados por horário e dia. ü  Self-service; ü  Distribuição de senhas; ü  Agendamento; ü  Sistema de Filas.
  • 113. Estratégia para gerir a Oferta ü  Qualificação dos funcionários ü  Menor tempo de processamento; ü  PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair; ü  Data de entrega; ü  Urgência; ü  Menor custo de mudança; ü  Importância do cliente; ü  Valor do pedido. Produtividade em Serviços
  • 114. Visão e Estratégia Finanças   “Para  sermos  bem-­‐sucedidos   “financeiramente,  como   deveríamos  ser  vistos  pelos   acionistas?   Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas   Cliente   “Para  alcançarmos  nossa  visão,   como  deveríamos  ser  vistos   pelos  nossos  cliente?”   Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas   Processos  Internos   “Para  sa)sfazermos  nossos  acionistas   e  clientes,  em  que  processos  de     negócios  devemos  alcançar  a   excelência?”   Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas   Aprendizado  e  Crescimento   “Para  alcançarmos  nossa   visão,  como  sustentaremos  nossa   capacidade  de  mudar  e  melhorar?”   Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas   Balanced Scorecard
  • 115. Construção Scorecard Missão   Visão   Objetivos Estratégicos Processo Processo Processo Indicadores Indicadores Indicadores
  • 116. Objetivo Estratégico Indicador Retrabalho, DevoluçãoMelhorar a qualidade do produto Reduzir níveis de estoque Cobertura de Estoques, Giro de Estoques Organização do Ambiente Avalição 5S´s Gerenciar relacionamento com fornecedores Avaliação de fornecedor Acompanhar ações corretivas e preventivas dos processos Eficácia das SACP´s Exemplo – Processos internos
  • 117. Temas   Obje7vos  estratégicos   Indicadores   Perspec)va  Financeira   • Corresponder  às  expecta)vas  dos   acionistas   • Melhorar  lucros   • Reduzir  estrutura  de  custos   • Aumentar  a  receita   • Retorno  sobre  o  inves)mento   • Inadimplência  nos  pagamentos   • Crescimento  de  vendas   • Redução  de  custos   Perspec)va  do  Cliente   • Aumentar  a  par)cipação  de  mercado   • Captar  novos  clientes   • Reter  os  clientes  existentes   • Sa)sfazer  os  clientes   • Levantar  a  lucra)vidade  dos  clientes   • Par)cipação  de  mercado.   • Clientes  conquistados.   • Pesquisa  de  sa)sfação   • Lucra)vidade  por  cliente   • Imagem  da  marca   Perspec)va  dos  Processos  Internos   • Melhorar  qualidade  do  processo   • Melhorar  o  processo  de  pedidos  e   faturamento   • Gerenciar  o  relacionamento  com   fornecedores  e  parceiros   • Desperdício   • Retrabalho   • Devoluções   • Prazo  para  soluções  de  problemas   • Desempenho  de  fornecedores   Perspec)vas  do  Aprendizado  e   Crescimento   • Buscar  a  sa)sfação  dos  funcionários   • Aumentar  a  produ)vidade  dos   colaboradores   • Envolver  os  colaboradores  nas   decisões   • Vincular  remuneração  e  desempenho   • Reciclar  a  força  de  trabalho   • Clima  Organizacional.   • Produ)vidade  individual  do   trabalhador   • Sugestões  dos  colaboradores   implementadas   • Avaliação  de  desempenho   • Horas  de  treinamento  
  • 118. ARAUJO, Luis César G; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de Processos: Melhores resultados e excelênica operacional. São Paulo: Atlas, 2011. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. Fundação Christiano Ottoni. Belo Horizonte: Bloch, 1990. CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: Administrando organizações por meio de processos de negócos. São Paulo: Atlas, 2012. MANDELLI, Pedro [et. al.]. A disciplina e a arte da gestão de mudanças: como integrar estratégias e pessoas nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2003 JURAN, Joseph M. Qualidade no século XXI: prognóstico para o futuro da qualidade e uma análise de sua história no século XX, marcado pela busca da produtividade. IN: HSM MANAGEMENT. São Paulo: Savana, Ano 1, nº 3. Jul/ Ago. 1997 Referências
  • 119. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estrategia em ação: Balanced Scorecard.Rio de Janeiro: Campus, 1997. KIM, W. Chan; MAUBORGNE. A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Campus, 2005. MILAGRES, Rosiléia. Material de Estratégia do Programa de Desenvolvimento de Dirigentes – PDD. Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, 2013. MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitimark, 2001. OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da Qualidade - Tópicos Avançados. São Paulo: Thomson, 2004. OLIVEIRA, Saulo Barbará. Análise e Melhoria de Processos de Negócios. São Paulo: Atlas, 2012. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
  • 120. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. ______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 17 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. SLACK, Nigel. Administração da Produção – Edição Compacta. São Paulo: Atlas,1999.