Aulas Gestão de Processos & Produtividade

Gestão de Processos e
Produtividade

Marcos Magnanti
Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em
Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo e Presidente do Conselho
de Administração da FM Pneus Brasil, atuando nas áreas de gestão de
pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos
de expansão e aquisições, implantação de ferramentas de gestão. É
Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento
Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão de Processos,
Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.
marcos@magnanti.com.br Marcos Magnanti magnanti.com.br

Conteúdo
Estratégia

Deﬁnir
iden)dade
e

posicionamento

Gestão
da
Mudança

Saber
quando
mudar
e
como

mudar

Gestão
da
Qualidade
Sa)sfazer
os
clientes

Gestão
de
Processos
Gerar
valor
para
o
cliente

Gestão
da

Produ7vidade

Medir
para
melhorar

1

2

3

4

5

44% dos planos estratégicos
das empresas fracassam
Principais razões do sucesso das estratégias nas
corporações:
q  Idéia comprada e suporte da liderança 51%
q  Implementação qualificada 39%
q  Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral
37%
q  Bom Planejamento 32%
q  Iniciativa recebe pessoal qualificado 28%
q  Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25%
q  Iniciativa recebe financiamento suficiente 24%
Portal Exame (15/08/2013) de acordo com
Project Management Institute e The Economist

Por uma Gestão Mais Simples
Os três principais focos de complexidade nas
empresas:
48%

43%

41%

Estrutura
hierárquica
Estratégia
Processos

Focos
de
Complexidade

Revista Exame 08/2013
Fonte: Betania Tanure
Project Management Institute e The Economist

Por uma Gestão Mais Simples
Project Management Institute e The
Economist
68%

61%

34%

34%

O
funcionários
não
conhece
a
estratégia

As
metas
competem
entre
sí

A
estratégia
não
está
espelhada
nas
metas

As
metas
não
são
ousadas

A
complexidade
na
estratégia

A Estratégia da empresa e
sua implantação

“O Planejamento de longo prazo não lida com
decisões futuras, mas com o futuro de decisões
presentes”.
Peter Drucker

DIAGNÓSTICO

Situação
atual
da
empresa:
Gestão,
Estratégia
Vigente,
Situação
Econômico-‐
Financeira
e
Mercado

DEFINIÇÃO
DA
IDENTIDADE

Valores
Negócio
Missão
Visão

FORMULAÇÃO
DA
ESTRATÉGIA

Matriz
SWOT

Posicionamento

Estratégico

Obje)vos

Estratégicos

Mapa
Estratégico

GERENCIAMENTO
DA
ESTRATÉGIA

Elaboração
BSC

Balanced
Scorecard

Indicadores

Metas

Planos
de
Ação

Responsáveis

Acompanhamento

Processos

Intimidade com o cliente
Excelência OperacionalLiderança em produtos
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto
Orientação básica
Excelência dos Processos
(Produtivo e logístico)
Valor ao Cliente
Melhor Produto
(Qualidade e Inovação)
Função dominante Produção e logística Marketing
Pesquisa e
desenvolvimento
Linha de produtos
Poucos produtos
padronizados
Volume
Produtos/serviços
customizados
Serviço ao cliente
Produtos inovadores
Produtos diferenciados
Variedade e lançamentos
Interface com
cliente
Oferta regular de produtos
despojados
Foco em preço
Oferta de soluções para
os clientes
Responsividade
Foco no valor ao cliente
Atualização e renovação
constantes do portfólio
Foco na qualidade e
pioneirismo
Foco dos esforços
de pesquisa e
desenvolvimento
Melhorias nos processos e
métodos de produção e do
supply chain
Inovação em processos
Adequação da oferta de
produtos e serviços às
necessidades do cliente
Seguidor
Qualidade e Inovação
constante
Canibalização
First to market – Inovação
em produto
COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS

A Estratégia do Oceano Azul
Perspec7va

Defende
posição
atual

Competem
em
mercados
existentes

Vencer
a
concorrência

Explora
demanda
existente

Faz
a
compensação
entre
valor-‐custo

Alinha
a
empresa
inteira
com
sua
escolha

estratégica
de
baixo
custo
ou
diferenciação

Perspec7va

Inovar
e
perseguir
novas

oportunidades

Criar
novos
mercados

Torna
a
concorrência
irrelevante

Cria
e
captura
nova
demanda

Quebra
a
relação
entre
valor-‐custo

Alinha
a
empresa
inteira
com
sua
escolha

estratégica
de
baixo
custo
e
diferenciação

•  Quais
atributos

devem
ser

elevados
bem

acima
dos

padrões
setoriais?

•  Quais
atributos

considerados

indispensáveis

pelo
setor
devem

ser
eliminados?

•  Quais
atributos

nunca
oferecidos

pelo
setor
devem

ser
criados?

•  Quais
atributos

devem
ser

reduzidos
bem

abaixo
dos

padrões
setoriais?

Reduzir
Criar

Elevar
Eliminar

Nova Curva de Valor

MATRIZ DE AVALIAÇÃO DA INDÚSTRIA VINÍCOLA AMERICANA
Vinhos Populares
Vinhos Premium

FORÇAS/PONTOS
FORTES
Características
internas da empresa,
que podem
influenciar
positivamente o seu
desempenho
OPORTUNIDADES
Situações externas a
empresa, atuais ou
futuras que, se
adequadamente
aproveitadas, terão
impacto positivo
FRAQUEZAS/
PONTOS FRACOS
Características
internas da empresa,
que podem
influenciar
negativamente o seu
desempenho
AMEACAS
Situações externas a
empresa, atuais ou
futuras que, se não
forem eliminadas,
terão impacto
negativo

Choques
Modelo ECP (Estrutura, Conduta e
Performance)
Estrutura
de
Mercado
Conduta
Econômica
Performance
Econômica
INDÚSTRIA PRODUTORES
Feedback Feedback
Cooperação X Rivalidade
Maison e Bain

Choque
Externos
Estrutura
de
Mercado

Conduta
Econômica
Performance

Econômica

Inovação

Tecnonológica

Ação

Governamental

Poli)ca

Legislação

Mudança
no

comportamento

social

Economia
da
demanda

Concentração
de
clientes;
taxa

de
crescimento;
vola)lidade/
ciclicidade;
preferência
dos

clientes.

Economia
de
oferta

Concentração
de
produtores;

disponibilidade
de
produtos

subs)tutos;
diferenciação
de

produtos;
estrutura
de
custo

fixa/variável;
u)lização
da

capacidade;
barreiras
de

entrada/saída

Economia
da
cadeia

industrial

Poder
de
barganha
dos

fornecedores;
poder
de

barganha
dos
clientes;

integração
ver)cal
do

mercado;
preço.

Marke7ng

Definição
do
preço-‐
volume;
propaganda
e

promoção;
novos

produtos;
pesquisa
e

desenvolvimento.

Mudanças
na

Capacidade

Expansão/Contratação;

entradas/saídas;

aquisições/fusões

Diversificação.

Integração
ver7cal

Integração
para
frente

e
para
trás;
joint

ventures
ver)cais;

contratos
de
longo

prazo.

Finanças

Eficiência
na
produção;

eficiência
na
alocação
de

recursos;
par)cipação
de

mercado;
retorno
sobre
o

capital
inves)do.

Scherer e Ross (1990)

Análise do Ambiente Externo
EMPRESAS
OU
NEGÓCIOS

SOCIEDADE
(organização, questões sociais,
trabalhistas, demográficas, culturais,
ambientais,etc)
TECNOLÓGICOS
(alteram negócios, modelos de negócios,
produtos e serviços, forma de trabalhar,
etc.)
GOVERNO
(locais ou não,
questões políticas,
legais, etc.)
ECONÔMICOS
(câmbio, taxa de
juros, inflação,
salários, crises
financeiras,
globalização, etc.)

Forças que dirigem a concorrência na indústria
Concorrentes na
Indústria
Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaça de
novos
entrantes
Compradores
Poder de
negociação dos
compradores
Substitutos
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
Fornecedores
Poder de
negociação dos
fornecedores
Análise Estrutural de Indústrias

Grande
número
ou
concorrentes

equilibrados
do
mesmo
porte

Batalhas
de
publicidade

Excesso
de
capacidade
de

produção

Grande
interesses
estratégicos

Crescimento
lento
do
setor

Falta
de
diferenciação

Baixos
custos
de
mudança

Altos
custos
de
saída

Concorrentes

Rivalidade entre concorrentes

Economia
de
escala

Diferenciação
de

produtos

Patentes

Polí)cas

Governamentais

Desvantagem
de
custo

Novos

entrantes

Barreiras de Entrada

Poucas
empresas,
é
mais

concentrado
que
a
indústria

cliente

Não
há
subs)tutos

Os
clientes
não
representam

parte
signiﬁca)va
da
receita

Há
diferenciação
ou
custos

de
troca

Ameaça
de
integração
para

frente

Contribuição
para
a

qualidade
dos
produtos/
serviços
dos
clientes

Fornecedores

Poder dos Fornecedores

São
responsáveis
por
parte

signiﬁca)va
da
receita
do

vendedor

Disponibilidade
de

subs)tutos

Não
há
diferenciação
ou

custos
de
troca

Ameaça
de
integração
para

trás

Contribuição
para
a

qualidade
dos
produtos/
serviços

Compradores

Poder dos Compradores

Desempenho
Custo
de
troca

Preço
rela)vo

Propensão
do

comprador
a
mudar,

renda,
idade

Subs)tutos

Ameaça dos Substitutos

Análise do Ambiente Interno
EMPRESAS
OU
NEGÓCIOS

Liderança
(perfil, competências necessárias para
condução da mudança, etc.)
PROCESSOS
(métodos, sistemas, procedimentos,
criação de valor, qualidade, etc.)
PESSOAS
(habilidades,
competências, clima
organizacional, etc.)
CLIENTES E
MERCADO
(share, fidelidade,
produtos/serviços
requisitos, etc.)

Abordagens de melhoramento
Melhoramento revolucionário
Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança
grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto
desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa
um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho).
Tempo
Desempenho
Melhoramentos invasores

Melhoramento contínuo
Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que
presume mais e menores passos de melhoramento incremental.
Também e conhecido como Kaizen.
Tempo
Desempenho

Características Revolucionário Contínuo
Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático
Passo Passos grandes Passos pequenos
Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental
Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante
Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos
Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de
grupo
Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado
da arte
Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos
simultâneos
Requisitos práticos Requer grande investimento, mas
pequeno esforço para mantê-lo
Pequeno investimento, mas
grande esforço para manter
Orientação de esforços Tecnologia Pessoas
Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por
melhores resultados

Porte da
organização
Grande
Pequena
Jovem Madura Idade da
organização
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
1. Crise de
LIDERANÇA
2. Crise de
AUTONOMIA
4. Crise de
BUROCRACIA
Crescimento pela
CRIATIVIDADE
Crescimento pela
ORIENTAÇÃO
Crescimento pela
DELEGAÇÃO
Crescimento pela
COORDENAÇÃO
Crescimento pela
COLABORAÇÃO
Fonte: Grainer apud Mandelli (2003)
3. Crise de
CONTROLE
As crises naturais de uma empresa

Fatores Motivadores
Ø  Profissionalização da Gestão
Ø  Porte | Escala | Crescimento
Ø  Desafios | Competitividade
Ø  Indicadores clássicos
Ø  Estrutura organizacional
ultrapassada

Desafios
Ø  Resistência às mudanças
Ø  Obtenção da mobilização
Ø  Alinhar a estratégia a ação
Ø  Competências necessárias à
mudança.

Facilitadores
Ø  Incorporar a mudança como
parte do trabalho
Ø  Comunicar ao máximo
Ø  Forçar a troca de informações
Ø  Incentivar o trabalho em
equipe

Erros
Ø  Deixar de incorporar a mudança
à cultura.
Ø  Comunicar de forma deficiente.
Ø  Subestimar o poder do projeto.
Ø  Não realizar a efetiva coalização.
Ø  Evitar que obstáculos bloqueiem
os rumos da mudança.

Desempenho empresarial e mudanças
As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas
por meio da avaliação de indicadores clássicos:
• Rentabilidade
• Margem líquida
• Margem de contribuição por tipo de produto
• Redução de vendas
• Aumentos excessivos de custo de fabricação
• Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução
• Índices de endividamento
• Queda de valor patrimonial

Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas
oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de
como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as
causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da
empresa e podem advir de:
• uma estratégia inadequada ou desatualizada;
• deteriorização de seu sistema de informação;
• estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas;
•  desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas
nos focos centrais;
• queda do poder na liderança;
•  insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os
serviços juntos aos clientes;

• queda da motivação;
• queda do empowerment;
• diminuição da qualidade;
• redução de produtividade;
• paternalismo excessivo;
• ausência de avanços tecnológicos;
•  falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o
resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar.
Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da
organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas
de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla
avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a
competição futura.

Dimensões da mudança
AMPLITUDE DA MUDANÇA
SALTAR
• Criação de novos negócios
• Criação de produtos ampliados
• Alavancagem via tecnologia
• Novos focos de mercado
Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)

RECONFIGURAR
• Desenho da arquitetura de trabalho – processos
• Alinhamento da infra-estrutura física
• Desenho do modelo de gestão econômico

FOCAR
• Definição da oportunidade/risco
• Obtenção da mobilização
• Criação do sistema de medição

POTENCIALIZAR
•  Remuneração e recompensas compátiveis com
o empreendimento buscado
• Criação do aprendizado individual
• Desenho organizacional flexível

Saltar
Reconfigurar
Focar
Potencializar

O choque da dinâmica das mudanças
ONDE NÃO SE GOSTA DE MUDAR
Estrutura organizacional = Esperança
Layout = Domínio
Informações = Acessos
Rituais = Conforto

Abordagens da mudança
VELOCIDADE
FORMA PROFUNDIDADE
Baixa
Alta
Consensual
Imposta
Superficial
Profunda

Pilares que sustentam a dinâmica da
mudança
RECURSOSHUMANOS
CONTROLADORIA
PROJETOSMULTIDISCIPLINARES
APRENDIZADO

Conceitos relacionados a GQ
Planejamento da
Qualidade
Parte da gestão da qualidade
focada no estabelecimento dos
objetivos da qualidade que
especifica os recursos e
processos operacionais
necessários para atender a
estes objetivos
Controle da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em atender
os requisitos da qualidade
Garantia da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada em
fornecer confiança de que
os requisitos serão
atendidos.
Melhoria Contínua
Atividade regular para
aumentar a capacidade de
satisfazer requisitos
Melhoria da
Qualidade
Parte da gestão da
qualidade, focada no
aumento da capacidade de
satisfazer os requisitos
Da qualidade
Gestão da
Qualidade
Atividades coordenadas
para orientar uma
organização em relação
à qualidade

Beneficios de um SGQ
Melhoria da
transferência interna
de conhecimentos
Melhoria da moral e
motivação da equipe
Redução de custos
Aumento da
competitividade
Aumento da
rentabilidade
Aumento da satisfação
e fidelidade
dos clientes

Fatores de êxito para um
SGQ
u  Inicia)va
da
direção
da
empresa;

u  Escolher
a
norma
mais
adequada
às

suas
necessidades;

u  Estabelecer
uma
polí)ca
de
qualidade;

u  Criar
uma
estrutura
de
trabalho
para

gerenciar
a
qualidade
com
grupos
de

controle
e
grupos
de
ação;

u  Inves)r
em
educação
e
mo)vação
do

pessoal;

u  Definir
as
áreas
que
serão
trabalhadas;

u  Avaliar
o
estágio
atual
em
comparação

com
a
norma
escolhida;

u  Quan)ficar
os
custos
da
não-‐qualidade;

u  Preparar
planos
de
ação;

u  Atacar
primeiro
as
áreas
com
custos
de

não-‐qualidade
mais
altos;

u  Adotar
o
controle
estals)co
do

processo
para
gerar
indicadores
e

dados;

u  Escrever
o
manual
da
qualidade
e
os

procedimentos
das
áreas
envolvidas

com
a
máxima
par)cipação
dos

colaboradores;

u  Contratar
uma
empresa
cer)ficadora

reconhecida
no
mercado
para
realizar
a

auditoria
e
recomendar
a
cer)ficação.

Melhoria Contínua
A ISO 9000 define Melhoria Contínua como
“Atividade recorrente para aumentar a
capacidade de satisfazer requisitos”.
A melhoria não dever ser um evento pontual e,
para ser um processo de ação contínua, dever
fazer parte do core de ações dos envolvidos em
qualque nível de qualquer processo da
empresa.

Foco no Cliente
FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS
FORNECEDORES SOCIEDADE
Desenvolvimento
pessoal
Qualidade dos
produtos e
serviços
Retorno do
investimento
Continuidade dos
negócios
Responsabilidade
social
A Organização
depende dos seus
clientes

Liderança
Prover:
• Unidade de objetivos
• Direcionamento
• Ambiente interno

Envolvimento das pessoas
As pessoas são a essência da organização.
O envolvimento pleno delas possibilita
utilizar suas habilidades para benefício da
organização.

Abordagem de processo
Controles
Entradas
PROCESSO
Conjunto de atividades
inter-relacionadas ou
em interação que
transformam entradas
em saídas
Saída
Recursos
Produto
Eficácia do Processo
Extensão na qual as atividades
planejadas são realizadas e os
resultados planejados são
atingidos
Eficiência do Processo
Relação entre o resultado
alcançado e os recursos
usados

Abordagem sistêmica de
gestão
Função X Função Y
1
2 4
53
6
7
8
Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4
Política da Qualidade
Objetivo
A
Objetivo
B
Objetivo
C

Abordagem factual para
tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e
intuitiva de dados e informações.

Política da Qualidade
É a formalização, pela alta direção, de sua
Política de Qualidade, ou seja, a definição
do sistema de qualidade adotado pela
empresa, deixando claros os objetivos
pretendidos.
Ela deve transmitir a identidade da
organização e ser largamente difundida e
debatida com todos os colaboradores.
A descrição geral da Política da Qualidade
deve estar delineada em um Manual da
Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o
consolidador do sistema de gestão da
qualidade.

Documentação
A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l
fundamental na implementação e,
principalmente, na manutenção de um
sistema de qualidade.
Fundamenta-se no Sistema de Normas da
empresa, que abrange procedimentos
administrativos técnicos e de controle de
qualidade.
A confecção e a distribuição dessa
documentação deve ser controlada para
garantir que estejam nos locais adequados
no momento certo.

Auditorias
São instrumentos de aperfeiçoamento e
retroalimentação do sistema de qualidade,
pelos quais é avaliado o grau de
implementação dos procedimentos,
orientando-se os responsáveis pelos
respectivos setores auditados a corrigir
eventuais falhas.
Essas auditorias devem ser feitas
periodicamente e obedecer a um plano
preestabelecido.

Processo Produtivo
Independente do ramo de atividade da
empresa, é necessário que seu processo
produtivo seja controlado.
É necessário que a empresa utilize
ferramentas de controle de produção,
como Controle Estatístico do Processo
(CEP), ferramentas para detecção e
apresentação de soluções para problemas
com produtos e processos (Diagrama de
Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e
mantenha um rígido programa de
tratamento de não-conformidades.

O Quê sustenta um Negócio?
Recursos, Competência,
Processos
Recursos podem ser tangíveis (recursos humanos,
recursos financeiros, recursos tecnológicos, infra-
estrutura) e intangíveis (marca, reputação).
Processo é a forma de realização do trabalho.
Competência é a capacidade estratégica de integrar
recursos.

• Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e
podem ser facilmente imitadas.
• Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou
substituídas.
• Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou
subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios.
COMPETÊNCIAS
BÁSICAS
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
COMPETÊNCIAS
CENTRAIS
Importância Estratégica
BAIXA ELEVADA
Competências para
entrar no jogo
Competências para
ganhar o jogo dentro de
um setor específico
Competências para
ganhar o jogo em vários
setores
TIPOS DE COMPETÊNCIAS

Definições de Processos
Fonte
Deﬁnição

N o r m a
N B R
I S O

9000:2000

Conjunto
de
a)vidades
inter-‐relacionadas

ou
intera)vas
que
transformam
insumos

(entradas)
em
produtos
(saídas).

Michael
Hammer
G r u p o
o rga n i z a d o
d e
a ) v i d a d e s

relacionadas
que,
juntas,
criam
um

resultado
de
valor
para
o
cliente.

Thomas
H.
Davenport
Conjunto
de
a)vidades
estruturadas
e

medidas,
des)nadas
a
resultar
em
um

produto
especiﬁcado
para
um
determinado

cliente
ou
mercado

Configuração dos Processos
ENTRADA
SAÍDA
PROCESSO

Necessidades
Requisitos
Insumos (MP)
Transformações
Atividades que
adicionam valor
Produtos e
Serviços
Dependendo da natureza do serviço, os valores
resultantes dos processos podem ser tangíveis ou
intangíveis.

Sistemas Fechados
Organização

CLIENTES FORNECEDORES
PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS
Taylor, Fayol
Gestão e
Administração
Rudimentar
Dificuldade de
Mudanças
Baixa Qualidade
de Produtos e
Serviços
Incapacidade de
administrar
diferenças
ambientais,
organizacionais e
comportamentais
Falta de
flexibilidade e
adaptações
diversas
Complicações para
sobrevicência no
mercado de negócios
Conclusões
alicerçadas em
dados e fatos

Sistemas Abertos
Organização

CLIENTES FORNECEDORES
PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS
Teoria Geral dos Sistemas – TGS
Gestão da Qualidade Total - GQT

Gestão de Processos
Desde a implantação dos primeiros agrupamentos
empresarias, a administração das organizações obedece a
estruturas hierárquicas, representadas por organogramas.
Novo cenário requer uma configuração organizacional
diferente que reordene a estrutura funcional das
empresas:
ü  A interação e a harmonia entre as interfaces dos
setores e tarefas;
ü  A implementação de ações ou programas de
comunicação que garantam a eficiência e a eficácia da
informação;
ü  A adoção do empowerment para as funções decisoras;

Gestão de Processos
ü  Providências para a compatibilização do fluxo dos
processos com as necessidades dos clientes;
ü  Promoção da agilidade operacional, capaz de diminuir
o tempo de execução das etapas dos procesos;
ü  Eliminação dos processos que nã geram lucros;
ü  Organização dos processos para que sejam
executados de forma estruturada, padronizada e
integrada.

“Grande parte das organizações insiste em manter o
poder concentrado e verticalizado em ‘feudos’, que
guardam, com zelo, seu campo, seu pessoal e seus
recursos”.
HAMMER (1999)

Visão Funcional
Desenvolvimento de
Produto
Fabricação Marketing e Vendas

Gestão de Processos x Gestão por
processos
Proposta
Tradução
Descrição

Process

Management

Gestão
de
Processos
Gestão
onde
se
busca
entender

os
procesos
que
são
geridos

pela
organização

Gestão
por

processos

Gerir
a
organização
de
acordo

com
os
seus
processos
crí)cos.

A
organização
passa
a
ser

orientada
pelos
seus
procesos

Processos x Visão por processos
Entrada
Processamento
Saída

AMBIENTE
Feedback
Desenvolvimento de
Produtos
Fabricação Marketing e Vendas
Pesquisa

Desenvolvimento

de
produto

Fábrica

Fábrica

Fábrica

Marke)ng

Cliente

Vendas

Novas idéias de produtos
Espec.
produção
Produtos
Pedidos
Necessidade
Promoção
Pedidos
Chamadas

Processos x Estrutura Organizacional
Processo
A

Processo
B

Processo
C

Processo
D

Gerência
1

Gestor

Par)cipante

Par)cipante

Par)cipante

Gerência
2

Par)cipante

Par)cipante

Par)cipante

Gestor

Gerência
3

Par)cipante

Par)cipante

Gestor

Par)cipante

Gerência
4

Par)cipante

Gestor

Par)cipante

Par)cipante

Processos e Estratégia
Visão

Missão

Obje7vos

Estratégicos

Processos
Indicadores

Fonte: HILL & JONES, 1998.
Atividades secundárias
OutputsInputs
Atividades Primárias
Logística
Interna
Produ-
ção
Mkt e
vendas
Serv.Log.
externa
CADEIA DE VALORES
Compras
Infraestrutura da empresa
Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico

Motivos que
impedem a adoção
da Gestão de
Processos
Paradigma

da
gestão

hieráquica

funcional

Pouca

compe))vdade

do
mercado

Pouca
visão

estratégica

do
mercado

Desconhecimento

dos

clientes
dos

processos
e
suas

necessidades

Baixa

eﬁciência

Inexistência

de
uma

cultura
de

processos

Características da Gestão Processos
• Reduz
o
custo;

• Uma
organização
com
processos

padronizados
apresenta
uma
face

para
seus
fornecedores
e
clientes;

• 
Aumenta
a
flexibilidade

organizacional.

• 
A
tecnologia
da
informação
é

usada
para
facilitar
a
integração

entre
os
processo.

• 
U)lização
de
ERP’s,
BI-‐
Business

Inteligence,
Work-‐flow

• Priorização
dos
processos
mais

amplos;

• Facilitação
do
apoio
às
estratégias

de
redução
de
custos;

• Iden)ficação
e
eliminação
dos

processos
em
duplicidade
e

terceirizados;

• Facilitação
para
sistema)zar
as

melhorias
conlnuas.

• As
coisas
são
planejadas
e

acontecem
mais
facilmente;

• Melhoria
do
grau
de
sucesso
na

implementação
das
estratégias,

bem
como
da
atualização;

• Menores
resistências
para
a

implementação

das
mudanças.

Alinhamento

Estratégico

Conhecimento

aprodundado

Padronização

dos
Processos

U)lização
da

TI
-‐
Tecnologia

da
Informação

Aperfeiçoamento de Processos
1.
Obter
o
compromisso
da
alta
direção
da
empresa

2.
Criar
um
grupo
administra)vo
para
orientar
o
aperfeiçoamento

3.
Obter
a
efe)va
e
total
par)cipação
da
gerência

4.
Assegurar
a
par)cipação
dos
empregados

5.
Obter
o
comprome)mento
individual

Aperfeiçoamento de Processos
6.
Organizar
equipes
para
o
controle
de
processos

7.
Envolver
os
fornecedores
nas
a)vidades

8.
Garan)r
a
qualidade
dos
sistemas

9.
Implementar
planos
de
qualidade
a
curto
prazo
e
estratégias
de

qualidade
a
longo
prazo

10.
Estabelecer
medidas
de
reconhecimento
(mérito)

Macrofluxo de Processo
Processo
X

A Organização
Entradas Físicas
PMC
Entradas Lógicas
Saídas Físicas
Saídas Lógicas
Diretrizes Diretrizes
Gerente do
Processo
Tecnologia da Informação
Medição de
Desempenho
Benchmarking
Metas
Alocação de
Recursos
Mão-de-obra

Elementos do Processo
Elemento
Descrição

Obje7vo
do

processo

Antes
de
iniciar
um
projeto,
é
preciso
esclarecer
a
razão
por
que
ele
está
sendo

implementado,
a
fim
de
que
os
processos
que
o
compõe
possam
ser
melhor

definidos
e
executados.

Clientes
do

processo

É
importante
conhecer
todos
que
irão
interagir
como
processo
–
quem
são,

onde
estão,
quando
e
como
vão
atuar.

Entradas
^sicas
Elas
podem
ser
representadas
por
insumos,
que
são
quaisquer
elementos

introduzidos
no
processo
como
fim
de
ser
modificado
ou
transformado;
ou
por

outro
)po
de
mídias
(papel,
formulários,
pen-‐drives),
responsáveis
por

introduzir
as
informações
ou
dados
que
propiciam
o
andamento
do
processo.

Entradas
lógicas
São
todas
as
informações
ou
dados
eletrônicos
introduzidos
no
processo.

Exemplos:
Internet/intranet/extranet/workflow,
treinamento.

Saídas
Físicas
Podem
ser
produtos
ou
mídias.
O
produto
é
o
bem
ou
serviço
resultante
das

operações
do
processo
(que
será
entregue
ao
cliente),
cujo
processamento

(transformações)
é
orientado
pela
informações
e
dados
ob)dos
por
meio
das

mídias,
ysicas
e/ou
lógicas.
Exemplos:
1800
automóveis
(produto);
CDs
com

sozwares
(mídia).

Elemento
Descrição

Saídas
Lógicas
Têm
as
mesmas
caracterís)cas
das
saídas
ysicas,
com
a
diferença
de
que
as

informações
e
dados
poderão
trazer
registros
de
como
e
quando
os
resultados

do
processo
foram
ob)dos.
Exemplos:
Internet/intranet/extranet;
sistemas
de

ERP;
conhecimento.

Diretrizes
Representam
o
conjunto
de
normas
corpora)vas
que,
no
dia-‐a-‐dia,
apresentam

o
desdobramento
do
plano
estratégico
da
organização.
São
elas
que
deﬁnem
e

orientam
a
operacionalização
dos
processos,
por
meio
de
polí)cas
de
gestão

para
os
vários
setores,
tais
com
compras,
de
vendas
ou
crédito.

Programa
de

Melhoria
Con`nua

Trata-‐se
de
programas
constantes
de
avaliação
e
aperfeiçoamento
dos

processos,
em
todas
a
a)vidades.
Também
conhecido
como
Gerenciamento
da

Qualitade
Total.
Podem
ser
implantados
por
meio
de
várias
metodologias
como

ISO
9000,
TQC
entre
outras.

Benchmarking
É
a
forma
sistema)zada
da
melhoria
conlnua,
realizada
através
do

conhecimento
e
assimilação
de
prá)cas
organizacionais
de
excelência
dos

concorrentes,
que
são
copiadas
e
adequadas
ao
ambiente
de
outra
empresa,

evitando
incorrer
nos
mesmos
erros,
além
de
poupar
tempo
e
recursos.


Elemento
Descrição

Metas
Vêm
a
ser
o
resultado
que
se
espera
com
a
operacionalização
dos
processos.

Correspondem
aos
obje)vos
da
empresa
ou
ao
que
se
deseja
entregar
ao

cliente.
As
melhorias
conquistadas
com
programas
de
qualidade.

Alocação
de

recursos

É
qualquer
suporte
material
para
que
o
processo
possa
ser
executado
–

equipamentos,
instalações.

Mão-‐de-‐obra
Os
RH’s
necessários
para
a
execução
dos
processo.
Exemplo:
para
a
fabricação

serão
alocados
2%
do
pessoal
administra)vo,
10%
de
pessoal
técnico
etc.

Medição
de

desempenho

Refere-‐se
a
técnicas
e
procedimentos,
aplicados
para
garan)r
a
qualidade

esperada.
Esse
controle
permite,
ainda,
o
aperfeiçoamento
conlnuo
das

a)vidades
do
processo.

Tecnologia
da

Informação

Compreende
as
ferramentas
tecnológicas
(so7wares
e
hardware)
que

propiciam
a
operacionalização
do
processo.

Gerente
do

processo

É
responsável
por
todo
o
processo,
não
somente
para
garan)r
a
execução
e
a

qualidade,
mas
também
facilitar
as
operações,
solucionando
conﬂitos
e/ou

integrando
as
pessoas
e
as
a)vidades.

Controle de Processos
Entradas
Transformações
Saídas

São planejadas São controladas São esperadas
Processos sob controle: cada passo é definido
antecipadamente. Há domínio da situação e os resultados
são consequência das atividades previstas em cada
processo
Processos sem controle: neste caso, o processo
acontece sem que haja domínio sobre sua execução,
assim como não se pode determinar ou prever resultados,
o que representa uma situação de imprevisibilidade.
Entradas
Transformações
Saídas

Não são planejadas Não são controladas Não são esperadas

Operacionalização de Processos
Análise

Inicial

Análise
do

Processo

Atual

Modelagem

do
novo

processo

Implantação

do
novo

processo

Gerenciamento

do
Processo

Ponto de
Controle
Ponto de
Controle
Ponto de
Controle
Ponto de
Controle
Controle
de
Qualidade
Tempo Variável Tempo Cíclico
Metodologia DOMP (CRUZ, 2012)
(Documentação, Organização e Melhoria de Processos)

Planejamento
do
BPM

Seleção
de
processos
crí)cos

Alinhamento
de
processos
à

estratégia

Execução
de
processos

Implantação
de
novos

processos

Execução
de
processos

existentes

Monitoramento
e
controle
de

instâncias
de
processo

Controle
e
análise
de

dados

Estals)cas

Sistemas
de
Controle

Controle
de
conjunto
de

instância
de
projetos

Modelagem
e

o)mização
de

processo

Modelagem

Análise
do
processo

Simulação

Melhoria
Conlnua

Reedesenho

Reengenharia

FAST,
etc

Ambiente
externo

Planjemamento

Estratégico

Responsabilidade

social

Ameacas
e

Oportunidades

Relatórios

gerenciais

Dados
para

estratégia

Dados
para

outros
usos

Realimentação

Monitoramento

Realimentação

Realimentação

Diretrizes
e

especificações

Melhores
prá)cas

Nechmarking

Configuração

Customização

Especificação

Ciclo de Gerenciamento de
Processo (Baldam)

Fatores a serem Investigados
Conclusão
de

a)vidades
no

prazo

Padronização
de

a)vidades

Avaliação

sistemá)ca
dos

níveis
de
serviços

acordados

Contribuição
para

o
fortalecimento

da
marca
e
da

organização

Ausências
de

gargalos

Qualidade
do

produto

Análise
da

manifestação
de

clientes
e

fornecedores

Custos

Metas
a)ngidas
Perda
de
mercado
Flexibilidade
para

mudanças

Modelo
de
Gestão

inadequado

Conformidade
aos

requisitos
dos

clientes

Realização
de

Benchmarking

Ajustes
a
nova

legislação,

polí)cas,
cenários

Falta
de
modelo

de
produção

adequado

Etapas para Melhoria de um Processo
Iden7ﬁcação

Entendimento

Análise

Priorização
Divulgação

Implementação

Controle

“Não se gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende
e não há sucesso no que não se gerencia”.
Willian Edwards Deming

Medida de desempenho
q  As prioridades de melhoramento serão
determinadas pela identificação de se o atual
desempenho de uma operação é julgado bom,
ruim ou indiferente;
q  Todas as operações produtivas, portanto,
precisam de alguma forma de medida de
desempenho, como um pré-requisito para
melhoramento;
q  Medida de desempenho é o processo de
quantificar ação, onde medida significa o processo
de quantificação e o desempenho da produção é
presumido como derivado de ações tomadas por
sua administração.

Medida de desempenho
Fornecedor
Insumo
Processo
Produto
Cliente

Eﬁcácia

Produto realizado
______________
Produto esperado
Fornecedor
Insumo
Processo
Produto
Cliente

Eﬁciência

Recursos previsto
______________
Recurso realizado

Padrões de desempenho
Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando
um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um
julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.
Padrões
históricos
Padrões de
desempenho
alvos
Padrões de
desempenho da
concorrência
Padrões de
desempenho
absolutos
Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores
São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de
desempenho que é visto como adequado ou razoável
Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está
sendo atingido por um mais concorrentes da organização
É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de
qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”

Porque monitorar a produtividade?
1.  As medidas são usadas como ferrementa gerencial
-  Detectar problemas
-  Verificar acerto das decisões tomadas
-  Atestar os programas de treinamento
-  Processos de mudança de lay-out
2. Instrumento de motivação
-  Estimula a competição
-  Deve ser de conhecimento de todos
3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa
- Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições

Objetivos de Melhoria
Fazer
certo
as
coisas
Proporciona
Vantagem
em
qualidade

Fazer
as
coisas
com
rapidez
Proporciona
Vantagem
em
rapidez

Fazer
as
coisas
em
tempo
Proporciona
Vantagem
em
conﬁabilidade

Mudar
o
que
você
faz
Proporciona
Vantagem
em
ﬂexibilidade

Fazer
as
coisas
mais
baratas
Proporciona
Vantagem
em
custo

Medidas de desempenho
Qualidade
•  Número de defeitos por unidade
•  Nível de reclamação de consumidor
•  Nível de refugo
•  Alegações de garantia
•  Tempo médio entre falhas
•  Escore de satisfação do consumidor
Confiabilidade
Velocidade
•  Tempo de cotação do consumidor
•  Lead-time de pedido
•  Frequência de entregas
•  Tempo de ciclo
•  % de pedidos entregues com atraso
•  Atraso médio de pedidos
•  Proporção de produtos em estoque
•  Desvio médio de promessa de chegada
•  Aderência programação
Flexibilidade
•  Tempo necessário para desenvolver novos
produtos/serviços
•  Faixa de produtos ou serviços
•  Tempo de mudança de máquina
•  Tamanho médio de lote
•  Tempo para aumentar a taxa de atividade
•  Capacidade média/capacidade máxima
•  Tempo para mudar programações
Custo
•  Tempo mínimo de entrega/tempo médio de
entrega
•  Variação contra orçamento
•  Utilização de recursos
•  Produtividade da mão-de-obra
•  Valor agregado
•  Eficiência
•  Custo por hora de operação

Indicadores e Metas
Para cada indicador definido (exemplo: taxa de inadimplência), devem
ser enumeradas as seguintes informações:
v  Meta (Ex: taxa de inadimplência igual ou inferior a 5%)
v  Unidade de medida (Ex: percentagem)
v  Forma de cálculo (Ex: total de título recebidos / total de título
emitidos x 100)
v  Polaridade – maior melhor / menor melhor (Ex: quanto menor for
a taxa de inadimplência, melhor será)
v  Frequência da medição (Ex: mensal)
v  Fonte de dados (Ex: relatórios do financeiro)
v  Observações

Produtividade
“A produtividade
é aumentada pela
m e l h o r i a d a
qualidade. Este
f a t o é b e m
conhecido por
u m a s e l e t a
minoria”
W.E. DEMING
+
−
Produtividade
Custos
+
+
+
Competitividade
Lucros
Crescimento

Produtividade na Indústria
ü  Qualidade, menos retrabalho, menos
desperdícios.
ü  Automação;
ü  Capacidade produtiva;
ü  Taxas de inatividade;
ü  Redução tempos de setup
ü  Fluxograma;
ü  Ergonomia;
ü  Gerenciamento de estoques;
ü  Melhorias no chão-de-fábrica

Produtividade em Serviços
Estratégia para gerir a Demanda
ü  Automação;
ü  Padronização
ü  Preços diferenciados por horário e dia.
ü  Self-service;
ü  Distribuição de senhas;
ü  Agendamento;
ü  Sistema de Filas.

Estratégia para gerir a Oferta
ü  Qualificação dos funcionários
ü  Menor tempo de processamento;
ü  PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;
ü  Data de entrega;
ü  Urgência;
ü  Menor custo de mudança;
ü  Importância do cliente;
ü  Valor do pedido.
Produtividade em Serviços

Visão
e
Estratégia
Finanças

“Para
sermos
bem-‐sucedidos

“ﬁnanceiramente,
como

deveríamos
ser
vistos
pelos

acionistas?

Obje7vos/Indicadores/Metas/Inicia7vas

Cliente

“Para
alcançarmos
nossa
visão,

como
deveríamos
ser
vistos

pelos
nossos
cliente?”


Processos
Internos

“Para
sa)sfazermos
nossos
acionistas

e
clientes,
em
que
processos
de

negócios
devemos
alcançar
a

excelência?”


Aprendizado
e
Crescimento

“Para
alcançarmos
nossa

visão,
como
sustentaremos
nossa

capacidade
de
mudar
e
melhorar?”


Balanced Scorecard

Construção Scorecard
Missão

Visão

Objetivos
Estratégicos
Processo Processo Processo
Indicadores Indicadores Indicadores

Objetivo Estratégico Indicador
Retrabalho, DevoluçãoMelhorar a qualidade do produto
Reduzir níveis de estoque
Cobertura de Estoques, Giro de
Estoques
Organização do Ambiente Avalição 5S´s
Gerenciar relacionamento com
fornecedores
Avaliação de fornecedor
Acompanhar ações corretivas e
preventivas dos processos
Eficácia das SACP´s
Exemplo – Processos internos

Temas
Obje7vos
estratégicos
Indicadores

Perspec)va
Financeira
• Corresponder
às
expecta)vas
dos

acionistas

• Melhorar
lucros

• Reduzir
estrutura
de
custos

• Aumentar
a
receita

• Retorno
sobre
o
inves)mento

• Inadimplência
nos
pagamentos

• Crescimento
de
vendas

• Redução
de
custos

Perspec)va
do
Cliente
• Aumentar
a
par)cipação
de
mercado

• Captar
novos
clientes

• Reter
os
clientes
existentes

• Sa)sfazer
os
clientes

• Levantar
a
lucra)vidade
dos
clientes

• Par)cipação
de
mercado.

• Clientes
conquistados.

• Pesquisa
de
sa)sfação

• Lucra)vidade
por
cliente

• Imagem
da
marca

Perspec)va
dos
Processos
Internos
• Melhorar
qualidade
do
processo

• Melhorar
o
processo
de
pedidos
e

faturamento

• Gerenciar
o
relacionamento
com

fornecedores
e
parceiros

• Desperdício

• Retrabalho

• Devoluções

• Prazo
para
soluções
de
problemas

• Desempenho
de
fornecedores

Perspec)vas
do
Aprendizado
e

Crescimento

• Buscar
a
sa)sfação
dos
funcionários

• Aumentar
a
produ)vidade
dos

colaboradores

• Envolver
os
colaboradores
nas

decisões

• Vincular
remuneração
e
desempenho

• Reciclar
a
força
de
trabalho

• Clima
Organizacional.

• Produ)vidade
individual
do

trabalhador

• Sugestões
dos
colaboradores

implementadas

• Avaliação
de
desempenho

• Horas
de
treinamento

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