Hoshin kanri desdobramento das diretrizes e metas do balanced scorecard - bsc

UNIVERSIDADE PAULISTA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
MBA GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
EMÍLIO MESA JÚNIOR
HOSHIN KANRI - DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES E METAS DO
BALANCED SCORECARD - BSC
Campinas - SP
2015

3
Monografia apresentada como requisito
para a aprovação no Programa de Pós-
Graduação Latu Sensu – MBA Gestão da
Qualidade e Produtividade, sob a
orientação do Prof. MsC. Rui Cesar
Marquez.
Campinas - SP
2015

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Trabalho Monográfico apresentado como requisito para aprovação no
Programa de Pós-Graduação Latu Sensu – MBA em Gestão da Qualidade e
Produtividade, avaliado conforme segue:
Conceito Final:
Data da Avaliação:
Professores Avaliadores:

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DEDICATÓRIA
Dedico a presente monografia a todos os Professores do curso, ao Orientador
do trabalho, aos familiares, amigos e a todos aqueles que de certa forma contribuíram
para a realização deste projeto.

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AGRADECIMENTO
Dedico a presente monografia aos professores mestres da pós graduação da
UNIP – Universidade Paulista representados pelo Coordenador Rui Cesar Marquez,
pelo entusiasmo despertado em mim com relação as questões estratégicas das
organizações. Isto trouxe uma amplitude de visão no que tange aos sistemas de
Gestão pela Qualidade, a qual agora percebo permeia por toda a organização de forma
estratégica, tática, operacional e principalmente cultural.
Não poderia deixar de agradecer especialmente o MSC. Prof. Paulo Pontara
que oportunizou minha inserção ao MEG – Modelo de Excelencia da Gestão e
consequente participação na avaliação do modelo de gestão de uma das candidatas ao
premio do PNQs – 2014.
Também sou grato ao meu Gestor na empresa a qual exerço minhas atividades
profissionais, Engº Murilo Fernandes, que demonstrou o interesse no desenvolvimento
de minha carreira profissional , através de seus feedbacks e motivação específica para
que eu buscasse este título de pós graduação.
Igualmente, não poderia me esquecer do apoio familiar vindo de minha esposa
Hosana e minha filha Larisa, as quais sempre me suportaram com muito amor e
carinho nos desafios impostos pela vida.

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EPÍGRAFE
“Os tomates verdes sabem que o futuro ainda está à frente
deles, enquanto os tomates vermelhos deixam de crescer”.
Jim Press (Ex-presidente da Toyota Motor North America)

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RESUMO
O avanço e melhoria da gestão estratégica é evidente no modelo criado por
Kaplan e Norton, o balanced scorecard. Para assegurar que os objetivos e metas
estabelecidas para as quatro perspectivas, as quais farão a empresa sustentável no
mercado é necessário uma mudança visionária para melhorar a posição futura da
organização. Então a criação dos KPIs, que são medidas de diagnóstico devem
envolver todos os níveis da estrutura e com alinhamento para o “North Star” através de
uma política fundamentada na estratégia com o desdobramento através de um plano
de ações estabelecido e seguido por todos.
O Hoshin Kanri, modelo Lean de gestão estratégica, conceitua de como se
utilizar de uma visão participativa e compartilhada alinhada com o propósito estratégico
definido pela direção, no qual a relação top-down e botton-up asseguram o
cumprimento dos objetivos estratégicos dentro da cadeia hierárquica no mesmo
sentido.
Sendo assim, o desdobramento do BSC através do Hoshin Kanri torna os
processos robustos e focados nas atividades que agregam valor para o cliente e
trazem resultados para a organização, sendo capaz de fundamentar a visão estratégica
de longo prazo través de metas de curto prazo com ações de sustentação para o
crescimento.
Isto mostra que a integração das medidas derivadas da estratégia por entre os
processos é abrangente às quatro perspectivas do BSC, as quais por sua vez
permeiam entre estes processos através do desdobramento das metas e diretrizes.
É perfeitamente aceitável que os dois modelos de gestão estratégia coabitem
na mesma organização, pois se demonstram complementares e se interagem
permitindo o estabelecimento da cultura estratégica.
processos, através do Hoshin Kanri, é abrangente às quatro perspectivas do BSC, as
quais por sua vez permeiam entre estes processos através do desdobramento das
metas e diretrizes.
Então os dois modelos de gestão estratégia são considerados complementares
e coabitam na mesma organização, pois interagem permitindo o estabelecimento da
cultura estratégica.
Palavras Chaves: Balanced Scorecard, Hoshin Kanri, Desdobramento e Metas.

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ABSTRACT
The improvement of strategic management is evident in the model created by
Kaplan and Norton, the Balanced Scorecard. To ensure that the objectives and targets
set for the four perspectives, which will make sustainable company in the market a
visionary change is needed to improve the future of the organization position. So the
creation of KPIs, which are diagnostic measures should involve all levels of structure
and alignment to the "North Star" by reasoned policy on strategy with the deployment
through a plan of action and followed by all.
The Hoshin Kanri, Lean strategic management model, defines how to use a
participatory and shared vision aligned with the strategic purpose defined by the
direction in which the top-down and bottom-up relationship ensure fulfillment of the
strategic objectives within the chain hierarchical in the same direction.
So, the unfolding of the BSC through the Hoshin Kanri makes them robust and
focused processes in activities that add value to the customer and bring results for the
organization, being able to support the strategic vision of long-term slant short-term
goals with actions support for growth.
This shows that the integration of measures derived from strategy through the
process is comprehensive to the four perspectives of the BSC, which in turn permeate
between these processes through the deployment of goals and guidelines.
It is perfectly acceptable for the two models of management strategy cohabit in
the same organization, because they show complementary and interact allowing the
establishment of strategic culture.
This shows that the integration of measures derived from strategy through the
processes through Hoshin Kanri is comprehensive to the four perspectives of the BSC,
which in turn permeate between these processes through the deployment of goals and
guidelines.
Then the two models of management strategy are considered complementary
and coexist in the same organization, because they interact allowing the establishment
of strategic culture.
Key words: Balanced Scorecard, Hoshin Kanri, Deployment and Goals.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1.1 Quatro perspectivas do BSC.................................................................... 15
Figura 1.1.2 Modelo de mapa estratégico................................................................. 17
Figura 1.1.3 Sistema de gestão estratégica execução.............................................. 18
Figura 2.1 Modelo de desdobramento estratégico.................................................... 21
Figura 2.1.1 Modelo de desdobramento das diretrizes.............................................. 22
Figura 2.1.2 PDCA – Gerenciamento dos desdobramentos e diretrizes................... 23
Figura 2.1.3 Matriz A3 – Processo de Gerenciamento A3......................................... 25
Figura 3.1.1 Modelo Piramidal sem o alinhamento da estratégia organizacional...... 28
Figura 3.1.2 Modelo Piramidal com o alinhamento da estratégia organizacional...... 29
Figura 3.1.2.a Modelo de desdobramento e alinhamento da estratégia
organizacional............................................................................................................ 30
Figura 4.1 Ligação entre as abordagens BSC, Hoshin Kanri e MBO........................ 31
Figura 4.1.1 Representação do Catch Ball................................................................ 33
Figura 4.1.2 Representação do PDCA com a Variável SDCA................................... 34
Figura 4.1.2.a Esquema de Plano de Ação com a metodologia 5W e 2H................. 35
Figura 4.1.3 Matriz “X” Ferramenta do Hoshin Kanri correlata ao BSC..................... 37
Figura 4.1.4 Processos de Feedback, Contramedidas e Realimentação do Plano
Estratégico................................................................................................................. 38
Figura 5.2.2 Matriz “X” adaptada metodologia Hoshin Kanri correlata ao BCS........ 42

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC – Balanced Scorecard
KPI – Key Performance Indicator
SMART – Ideograma para denominação de metas organizacionais: Simples,
Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal.
TEA – Top Executive Audit (Auditoria da Alta Direção da Organização).
QCDE – (Metodologia similar ao Balanced Scorecard), isto é, medidas associadas a:
Qualidade (satisfação do cliente); Custo (eficiência da utilização de recursos); Entrega
(eficiência da logística e dos processos internos) e Educação (capacitação, moral e
segurança dos colaboradores).
A3 – Prática pioneira da Toyota na qual o problema, a análise, as ações corretivas e o
plano de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente
utilizando-se gráficos e figuras. É uma ferramenta padrão para resolução de problemas,
relatório de status e exercícios de planejamento, como o mapeamento do fluxo de
valor. A3 é o termo internacional para uma folha de papel com 297 milímetros de
largura e 420 milímetros de comprimento.
SWOT– A Análise SWOT ou Análise FOFA ou FFOA (Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário
(ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento
estratégico de uma corporação ou empresa. O termo SWOT é uma sigla oriunda do
idioma inglês e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
MBO – Management by Objectives ( Gestão por Objetivos), é um processo de definição
de objetivos dentro de uma organização para que administradores e empregados
concordam com os objetivos e entender o que eles precisam fazer na organização, a
fim de alcançá-los.
SDCA – A metodologia denominada SDCA é utilizada com o objetivo de manter os
ganhos alcançados após a elaboração de um projeto de melhoria de processos através
da metodologia do conceito PDCA. Para manter os ganhos alcançados é necessário
padronizar as tarefas críticas, sendo estas as que terão um impacto relevante e
significante para a garantia do resultado desejado.
5W2H – É uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua
simplicidade, objetividade e orientação à ação têm sido muito utilizadas em Gestão de
Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento
Estratégico e outras disciplinas de gestão.
STAFF – É a pessoa designada pelo presidente para a coordenação do gerenciamento
pelas diretrizes com a função de assessorá-lo e prestar suporte necessário aos setores
envolvidos.
GAP – É um termo em inglês que significa um distanciamento; afastamento,
separação, uma lacuna ou um vácuo.
FEEDBACK – Informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua
mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão.
FEEDFORWARD – Alimentação avante, controle por antecipação, pré-alimentação,
alimentação para frente ou alimentação direta.

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SUMÁRIO
I. INTRODUÇÃO .....................................................................................................14
CAPÍTULO 1 - BALANCED SCORE CARD (BSC).............................................16
1.1 CONCEITO BALANCED SCORE CARD (BSC)………………16
1.1.1 Partes Interessadas (Stakeholders).......................................17
1.1.2 Mapas Estratégicos..................................................................18
1.1.3 Sistema de Gerenciamento Estratégia e Execução .............19
1.1.4 Oportunidades Futuras............................................................20
CAPÍTULO 2 - HOSHIN KANRI............................................................................21
2.1 CONCEITO DA METODOLOGIA HOSHIN KANRI.................21
2.1.1 Métodos de Desdobramento das Diretrizes ..........................22
2.1.2 Desdobramento das Diretrizes Gerenciado pelo PDCA ......23
2.1.3 Matriz A3 para o Desdobramento das Diretrizes ..................24
2.1.4 Sustentabilidade do Processo Hoshin Kanri .........................25
CAPÍTULO 3 - DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO........................................27
3.1 A BUSCA DO ALINHAMENTO NO DESDOBRAMENTO.......27
3.1.1 Modelo (Cascateamento Caótico).........................................27
3.1.2 Modelo Piramidal (Cascateamento Alinhado).......................28
CAPÍTULO 4 - DESDOBRAMENTO DO BSC PELO HOSHIN KANRI ............31
4.1 A INTERAÇÃO ENTRE O HOSHIN KANRI E O BSC.............31
4.1.1 Metas do BSC Alinhadas pelo “Catch Ball” ...........................31
4.1.2 Estabelecimento do Plano de Ações......................................33
4.1.3 Matriz “X” Ferramenta Gerencial (Hoshin Kanri X BSC)......35
4.1.4 Feedback para Realimentação e Contramedidas.................36
CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO .....................................................................38
5.1 Apresentação da Empresa.......................................................38
5.2 O Processo de Pesquisa..........................................................38

13
5.2.1 Modelo de BSC utilizado na organização..............................38
5.2.2 A implantação do modelo Hoshin Kanri.................................39
5.2.3 Ganhos observados após a implantação do Hoshin Kanri..40
5.2.4 Oportunidade de melhoria.......................................................41
CONCLUSÃO......................................................................................43
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................44

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I. INTRODUÇÃO
O Hoshin Kanri, como ferramenta Lean para desdobrar as metas estratégicas do
BSC, visa alinhar os objetivos da empresa (estratégia), com os planos de gestão
intermediária (Táticos) e principalmente do trabalho realizado no chão de fábrica
(Ação).
O BSC foi criado pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e
David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo
inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações não
governamentais. O BSC é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a
entidade tem claramente definida as suas metas e estratégias, visando medir o
desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis.
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois
pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da
estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de
decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu
cumprimento.
O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de
causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, sendo esses:
Financeiros, Clientes, Processos Internos, Aprendizados e Crescimento.
É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são
devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica,
pelos membros da organização, facilitam o seu sucesso. Definindo o mapa estratégico
através de uma sequência de relações de causa e efeito entre resultados e vetores de
desempenho, o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este
método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e
estratégia da organização.
Para que um projeto de implementação do BSC tenha sucesso é necessário que
ele não seja visto como apenas um projeto de indicadores de desempenho, e sim como
um projeto de mudanças.
A implementação do BSC exige cinco passos fundamentais, no quais são:
Traduzir a estratégia em termos operacionais; Alinhar a organização com a estratégia;
Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos; Converter a estratégia em
processo contínuo; Mobilizar a mudança por meio de liderança forte e eficaz.
As organizações que sustentam o esforço e zelam pela observância dos cinco
princípios se manterão no rumo do desempenho extraordinário.
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as
ações operacionais da empresa.
O Hoshin Kanri está baseado em um ideograma japonês, sendo: Ho –direção,
shin – agulha, Kan – controle, ri – lógica/razão. Apesar de um significado simples,
pouco são as organizações que tem seu norte verdadeiro, o Hoshin, definido
claramente, divulgado e conhecido dentro da organização, serve de guia para cada
uma das ações estratégicas da empresa.
Hoshin Kanri (também chamado de desdobramento da Política) é um método
para assegurar que os objetivos estratégicos dentro da organização alinhando todos
que compõe a cadeia hierárquica no mesmo sentido. Isso elimina os resíduos que vem
de direção inconsistente e má comunicação.
Este método assegura que todos os colaboradores estejam na mesma direção

15
ao mesmo tempo. Ele consegue isso, alinhando os objetivos da empresa (Estratégia)
com os planos de gestão intermédia (Tática) e do trabalho realizado por todos os
colaboradores (operações).
Hoshin Kanri começa com um plano estratégico (por exemplo, um plano anual)
que é desenvolvido pela gestão de topo para promover os objetivos de longo prazo da
empresa. Este plano deve ser cuidadosamente elaborada abordando questões críticas.
Os principais itens a considerar ao desenvolver o plano estratégico são: Definir
objetivos, a eficácia, evolução versus revolução, Consenso de desdobramento (Top
Down) e escolher cuidadosamente os indicadores (KPIs).
Hoshin Kanri não é tão bem conhecido ou "popular" como algumas das outras
ferramentas Lean - mas é uma ferramenta extremamente valiosa. Embora ele seja
utilizado naturalmente dentro de uma cultura Lean bem desenvolvida, onde a melhoria
contínua está firmemente enraizada em todos os níveis de uma empresa, praticamente
qualquer organização pode se beneficiar de seus princípios fundamentais:
 Planejamento estratégico;
 Passar a Bola (Catch Ball - construção de planos viáveis através de
consenso);
 Medir o progresso (selecionando cuidadosamente KPIs que irá conduzir o
comportamento desejado);
 Fechando o ciclo (usando um acompanhamento regular para manter o
progresso na direção desejada).
Em uma estrutura de gestão horizontalizada a impletantação do Hoshin Kanri é
mais fácil. Com menos níveis é mais fácil o desdobramento das metas estabelecidas e
os menos oportunidades existem para a estratégia a ser diminuída através de
sucessivas camadas de tradução. Menos camadas também significa a tomada de
decisão mais rápida.
As pessoas têm melhor desempenho quando eles têm um propósito. Isso se dá
quando elas entendem exatamente o que fazer e porque é importante.
Um dos benefícios do Hoshin Kanri é que ele pode ajudar a criar esse efeito;
proporcionando foco e direção para as metas específicas e importantes.
Então, criar uma visão compartilhada do plano estratégico (o estado futuro, o
destino) e tático associado (o caminho para chegar lá).
As metas estratégicas são importantes, como as táticas e os detalhes
operacionais para apoiar os objetivos. Daí a importância do desdobramento das metas
estabelecidas no planejamento estratégico através do BSC de modo que toda a
organização esteja alinhada, conforme matriz de alcance, podendo ter suas metas
cascateadas do BSC através do Hoshin Kanri.

16
CAPÍTULO 1 - BALANCED SCORE CARD (BSC)
1.1 CONCEITO BALANCED SCORE CARD (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido pelos professores Robert Kaplan
e David Norton, de Harvard, no início da década de noventa. Um dos principais motivos
para o seu desenvolvimento foi à constatação que os tradicionais indicadores
financeiros eram insuficientes para medir as atividades criadoras de valor relacionadas
com os ativos intangíveis, como habilidades, competências e motivação dos
empregados, bancos de dados e tecnologias da informação, processos, inovação em
produtos e serviços, relacionamentos com os clientes, imagem da organização e
outras.
Para (KAPLAN, 1997), não é possível realizar um voo seguro baseando-se
apenas no velocímetro de um avião, indicadores financeiros não são suficientes para
garantir que a empresa está caminhando na direção correta.
Segundo (KAPLAN, 2000), as organizações focalizadas na estratégia
compreendem bem a importância de comprometer e alinhar todos os empregados com
a estratégia. Em última instancia, os empregados são as pessoas que efetivamente
implementaram a estratégia. E ao contrário do que ocorria na era da administração
científica, as empresas recorrem aos empregados de linha de frente em busca de
novas ideias, assim como para obtenção de informações sobre oportunidades de
mercado, ameaças competitivas e possibilidades tecnológicas. O BSC fornece às
organizações poderosa ferramenta de comunicação e alinhamento. Ele converge às
energias e talentos dos empregados para objetivos estratégicos da organização.
Conforme (KAPLAN, 2004), o BSC contribui significativamente para que a
organização tenha a habilidade de traduzir sua estratégia em ações e em acompanhar
os resultados destas ações, entretanto, ele não substitui a habilidade em gerenciar uma
organização de um executivo. Para que um projeto de implementação do BSC tenha
sucesso é necessário que ele não seja visto como apenas um projeto de indicadores
de desempenho, e sim como um projeto de mudanças.
De acordo com (KAPLAN, 1996), em geral, os executivos e funcionários
atentam para aquilo que é medido, portanto, o BSC passa a ser o principal direcionador
do desempenho dos membros da organização, e não se pode gerenciar bem o que não
se mede (Kaplan, 1996), o que transforma o BSC na principal ferramenta de melhoria
contínua do desempenho organizacional.
Segundo (KAPLAN, 2000), o BSC evoluiu desde quando, pela primeira vez o
conceito foi lançado, com o novo referencial para a mensuração do desempenho das
organizações. A proposta original era superar as limitações da gestão baseada apenas
em indicadores financeiros. As mensurações do desempenho financeiro se expressam
por meio de indicadores de resultado defasados, mas não comunicam os vetores do
desempenho futuro, sob forma de como criar novo valor, mediante investimentos em
clientes, fornecedores, empregados, tecnologia e inovação.
Financeira: Estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob forma de
perspectiva do acionista;
Cliente: A estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do
cliente;
Processos de negócios internos: As prioridades estratégicas de vários

17
processos de negócio, que criam satisfação para os clientes e acionistas;
Aprendizado e crescimento: As prioridades para o desenvolvimento de um
clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento.
Conforme (KAPLAN, 2000), com o BSC, os executivos corporativos são
capazes de medir como as unidades de negócio criam valor para os clientes atuais e
futuros, ao mesmo tempo em que mantém o interesse no desempenho financeiro.
Então o BSC revela com clareza os vetores de desempenho superior e de longo prazo
em termos competitivos e de criação de valor traduzindo a visão estratégica em quatro
perspectivas conforme a figura 1.1.
Figura 1.1 Quatro perspectivas do BSC (fonte: R. S. Kaplan, 1997).
1.1.1 Partes Interessadas (Stakeholders)
Para (ATIKINSON,1997), as quatro perspectivas do BSC estão alinhadas com
a teoria das partes interessadas “stakeholders” que oferece uma abordagem
multidimensional para a medição do desempenho da empresa. As partes interessadas
são definidas como os grupos ou indivíduos, dentro ou fora da empresa, que tem uma
participação ou podem influenciar o desempenho da organização. A teoria geralmente
identifica cinco grupos de interessados para uma empresa: três deles, os acionistas,
clientes e comunidades, definir as expectativas externas de desempenho de uma
empresa; os outros dois, fornecedores e colaboradores, participar com a empresa para
planejar, projetar, implementar e oferecer produtos e serviços da empresa para seus
clientes.
Segundo (NEELY, 2002), a teoria das partes interessadas para medição de
desempenho começa pela definição dos objetivos para o que cada grupo de partes
interessadas espera da corporação e como cada grupo contribui para o sucesso da
corporação. Uma vez que as expectativas dos stakeholders sejam definidas, a
empresa, em seguida, define uma estratégia para atender a essas expectativas e
cumpri-las. Assim, a abordagem do BSC inicia-se com a estratégia e, em seguida,

18
identifica as inter-relações e objetivos para as partes interessadas definindo a
estratégia e ações para atender às expectativas dos acionistas.
Conforme (KAPLAN, 2000), a implementação do BSC constrói uma
organização focalizada na estratégia, a qual obrigatoriamente passa pelos cinco (cinco)
passos fundamentais:
 Traduzir a estratégia em termos operacionais;
 Alinhar a organização com a estratégia;
 Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos;
 Converter a estratégia em processo contínuo;
 Mobilizar a mudança por meio de liderança forte e eficaz.
Para (KAPLAN, 2000), as organizações que sustentam o esforço e zelam pela
observância dos cinco princípios se manterão no rumo do desempenho extraordinário.
1.1.2 Mapas Estratégicos
Segundo (KAPLAN, 2004) é de suma importância descrever as relações
causais entre os objetivos estratégicos.
Como exemplo (KAPLAN, 2004) cita, uma cadeia causal simples dos objetivos
estratégicos seria: funcionários melhor treinados em ferramentas de gerenciamento de
qualidade de reduzir os tempos de ciclo do processo e defeitos do processo; os
processos melhorados levar a prazos de entrega mais curtos cliente, a melhoria no
tempo de entrega, e menos defeitos vividos por clientes; as melhorias na qualidade
experimentadas pelos clientes levar a uma maior satisfação, retenção e gastos, o que
conduz, em última análise, as receitas e margens mais altas. Todos os objetivos estão
ligados, em relações de causa e efeito, começando com os funcionários, continuando
através processos e clientes, e culminando em maior desempenho financeiro.
Para (KAPLAN, 2004), a ideia de relações causais entre os objetivos do BSC e
medidas levaram à criação de um mapa de estratégico. A Figura 1.1.2 mostra a
estrutura de um mapa estratégico, onde as medidas estão desdobradas e alinhadas
com a estratégia das quatro dimensões controladas pelo BSC.
Conforme (KAPLAN,2004), todos os projetos BSC constroem em primeiro lugar
um mapa estratégico de objetivos estratégicos e só depois seleciona as métricas para
cada objetivo.

19
Figura 1.1.2 Modelo de Mapa Estratégico (fonte: R. S. Kaplan Working Paper, 2010)
1.1.3 Sistema de Gerenciamento Estratégia e Execução
Como (KAPLAN, 2008), mostra na figura 1.1.3 a arquitetura do sistema de
gerenciamento do planejamento estratégico com a execução operacional monitorada
pelo BSC, onde são considerados seis princípios integrados em um ciclo fechado, a
saber :
1. Desenvolver a estratégia
2. Traduzir a estratégia
3. Alinhe a organização
4. As operações do Plano
5. Monitorar e aprender
6. Teste e adaptar a estratégia
Segundo (KAPLAN, 2008), este sistema é muito mais do que apenas o BSC,
pois ele incorpora o BSC dentro de um abrangente sistema de gestão que integra a
estratégia e operações. Pois ele incorpora o BSC dentro de um abrangente sistema de
gestão que integra a estratégia e operações.
Para (KAPLAN, 2008), o sistema integrado e abrangente de gerenciamento de
ciclo fechado tem muitas inter-relações, e exige uma coordenação simultânea entre o
mapa e os scorecards para alinhar os empregados com a estratégia de modo natural
no interior da estrutura existente.

20
Figura 1.1.3. Sistema de Gestão da Estratégia e Execução (fonte: R. S. Kaplan Working Paper, 2010)
1.1.4 Oportunidades Futuras
Conforme (KAPLAN), é notória a evolução intensiva e contínua das empresas
que aprimoraram e avançaram com o BSC inicial. Entre esses avanços destacam-se:
 Criação de mapas estratégicos de objetivos estratégicos;
 Medição de prontidão estratégica de ativos intangíveis;
 Novo papel da liderança executiva;
 Criação de sinergias através do alinhamento das unidades de negócio e
da estratégia corporativa;
 Comunicação das metas e objetivos para criar motivação intrínseca;
 Implantação de motivação extrínseca, alinhando os objetivos pessoais
dos funcionários e compensação para os objetivos estratégicos.
 Vinculação estratégia e operações em um novo sistema de gestão de
ciclo fechado
 Criação do escritório de gestão da estratégia
Para (KAPLAN, 2008), o Balanced Scorecard (BSC) continua em evolução,
desde a sua introdução em 1992, até os recentes desenvolvimentos.

21
CAPÍTULO 2 - HOSHIN KANRI
2.1 CONCEITO DA METODOLOGIA HOSHIN KANRI
Para (COLLINS, 2001), Muitas empresas se esforçam para ser a melhor em
seu mercado. A maioria nunca tem sucesso. Muitas fazem apenas temporariamente e,
posteriormente, perdem a sua posição através do mau entendimento de como eles
chegaram lá e o que é necessário para ficar lá. Muito poucas são capazes de passar
de "bom para ótimo”.
As empresas que conseguem manter a visão de para onde estão indo e todo
mundo lá sabe o que eles precisam fazer, a fim de apoiar os objetivos da empresa é a
primeira fase para atingir a excelência dos negócios através do planejamento
estratégico e de implementação dos objetivos e metas.
Conforme (AKAO, 2004), O método de planejamento (Hoshin) é um processo
projetado para a identificação e implantação de atividades, a fim de fazer progresso em
direção a excelência do desempenho empresarial.
O resultado de um processo de planejamento eficaz é Hoshin Kanri , uma frase
em japonês que significa "controle da bússola" e que é interpretado para referirem-se
as ações necessárias para alinhar todos em uma organização para atingir os objetivos
da empresa. Na ausência deste sentido, em cascata através da organização, cada
pessoa na empresa não tem alternativa senão a adivinhar no que eles devem trabalhar
para agregar valor. Usando planejamento Hoshin Kanri, os funcionários sabem
exatamente o que fazer para atingir os objetivo e metas advindos do planejamento
estratégico da organização.
Segundo (LOPEZ, 2010), existem pré-requisitos fundamentais para garantir o
sucesso do processo de desdobramento da estratégia, e os mesmos garantem a
solides do planejamento Hoshin. Para a identificação destes pré-requisitos, a
organização deve se perguntar:
 Qual o Hoshin ou Visão – será o guia para a organização. A cada ação
deve-se perguntar se a mesma esta alinhada com a visão de futuro da
organização. Ela representa o norte verdadeiro da bussola.
 Qual é a Missão – e a razão de ser da empresa. Deve externar a todos
quais os objetivos voltados a resultados, funcionários, comunidade,
clientes e colaboradores.
 Quais são os valores – eles guiarão cada uma das ações. Não basta
descrevê-los e colocá-los na parede, mas e sim fundamental, que sejam
realmente praticados por todos os níveis da organização.
 Como gerir os processos – quais os sistemas de gestão que serão
praticados. Teremos os conceitos do Lean como base de nosso sistema
de gestão?
Para (LOPEZ, 2004), O processo de Hoshin Kanri democraticamente torna
comum às informações, desde o CEO até os colaboradores do Gemba fig 2.1 , e todos
sem exceção, devem entender a mensagem bem como de que forma podem colaborar
para alcançar as metas definidas.

22
Figura 2.1. Modelo de Desdobramento Estratégico (fonte: LOPEZ, Cid Fontana, 2010)
Para (FALCONI, 2013), o desdobramento de metas com planos estabelecidos
é denominada diretriz, então desdobrar uma diretriz significa dividi-la e várias outras
diretrizes sob-responsabilidade de outras pessoas. Então cada diretriz estabelecida no
desdobramento está intimamente ligada à diretriz original, num relacionamento meio-
fim. Então nesse desdobramento dois fatores são importantes:
 Ligação entre as diretrizes num relacionamento meio-fim
 Somente desdobrar aquilo que é prioritário.
Também (FALCONI, 2013), esclarece que conforme as metas vão se
desdobrando nas camadas hierárquicas, as metas devem ter uma conotação SMART,
afim de que sejam atingidas com êxito considerando o público operacional, sempre
alinhada com as atividades dos grupos em questão.
2.1.1 Métodos de Desdobramento das Diretrizes
Para (FALCONI, 2013), existem dois métodos para se desdobrar uma diretriz
fig.2.1.1.
No método “A” para organizações iniciantes, em cada nível e para cada meta,
são estabelecidas medidas prioritárias e suficientes para seu atingimento, das quais se
originam as novas metas em níveis hierárquicos inferiores.
No método “B” é feito o desdobramento das metas em todos os níveis
hierárquicos, para depois ser feito o estabelecimento das medidas em cada nível.

23
Figura 2.1.1 Modelo de Desdobramento das Diretrizes (fonte: Campos M. Falconi, 2013)
2.1.2 Desdobramento das Diretrizes Gerenciado pelo PDCA
Segundo (FALCONI, 2013), quando se fala em desdobramento por diretrizes,
essas devem obrigatoriamente ser gerenciadas pelo método PDCA. Esta metodologia
operacionaliza as diretrizes assegurando que as metas a serem alcançadas estejam no
radar da alta administração. O PDCA sucintamente significa: P – estabelecimento das
diretrizes, para todos os níveis da organização; D – execução das medidas prioritárias
e suficientes; C – verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas; A –
reflexão, ou análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados,
determinação das causas desse desvio e recomendações de medidas corretivas
(contramedidas).
Para que o gerenciamento ocorra, é necessário cumprir fielmente as etapas do
PDCA fig. 2.1.2, então esta sistemática torna-se um pré-requisito para o Hoshin Kanri.
Figura 2.1.2 PDCA - Gerenciamento dos Desdobramentos de Diretrizes (Fonte: Witcher e Chau 2007)

24
Conforme (FALCONI, 2009), as metas das organizações devem se originar das
metas estratégicas. Esta é a razão da importância do gerenciamento das diretrizes pelo
PDCA, o qual assegura que o desdobramento seja bem feito, alinhado toda a empresa
e fazendo o acompanhamento e correções periodicamente estabelecidas. Com o
PDCA os três níveis da organização traduzem as necessidades da organização e
estabelecem metas, as quais formatam ações que permitem as metas serem
alcançadas através da participação das pessoas (stakeholders), uniformização da
linguagem e melhoria da comunicação, o entendimento de cada um no esforço
empresarial, o aprendizado contínuo, a utilização de várias áreas da ciência para a
obtenção de resultados e a melhoria da absorção das melhores práticas empresariais.
Para (LOPEZ, 2004), o sucesso do PDCA, como ferramenta de gerenciamento
do desdobramento das diretrizes Hoshin Kanri passa pelo planejamento (P) e
alinhamento das ações e metas (catch Ball) onde se deve dedicar maior tempo, pela
realização das ações (D) em tempo hábil afim das mesmas serem sustentáveis e não
anedóticas, também pela medição (C) através das metas desdobradas fielmente das
estratégias e pela rotina estabelecida de feedback da alta direção a fim de ajustar a
condução das ações que porventura não estejam surtindo o efeito pretendido e
alinhando novas ações juntamente com o corpo gerencial da organização (A).
2.1.3 Matriz A3 para o Desdobramento das Diretrizes
Conforme (SHOOK, 2008), o processo A3 dá apoio e alinha a organização ou
os processos em torno de metas estratégicas mais amplas ou especificas. Conforme os
gerentes compartilham e aprimoram o A3 por meio do diálogo com os indivíduos,
semeiam o progresso e a melhoria. Levantar as ideias e sugestões dos participantes
ajuda a assegurar que a decisão final seja obtida naturalmente a partir do trabalho. A
aprovação final do processo torna-se, essencialmente uma formalidade (resultando em
reuniões curtas, nas quais grande parte do trabalho foi feito, em vez de reuniões
polemicas e com longas pautas, nas quais as decisões estão sujeitas a muitas
variáveis).
Para (SHOOK, 2008), a ampla adoção do processo A3 padroniza uma
metodologia para o desdobramento das diretrizes, planejamento das ações, propostas
e resolução de problemas e montagem de estruturas básicas para compartilhar uma
maneira mais ampla e profunda de pensar. Isso gera aprendizado organizacional que
está profundamente arraigado no próprio trabalho podendo obter ganhos instantâneos.
De acordo com Sobek e Smalley (2008) o fluxo geral do formato do relatório
A3, figura 2.1. para soluções de problemas é representado pelo ciclo Planejar –
Executar – Verificar – Agir de gestão. Sendo o lado esquerdo usado geralmente para
parte Planejar do PDCA, e o lado direito reflete as partes Executar, Verificar e Agir do
ciclo.
Um relatório A3 deve sempre abordar tanto a condição atual e a condição
alvo. O tipo de informação contida em um A3 depende da finalidade do relatório e do
público. A informação em um A3 de resolução de problemas internos, por exemplo,
deve conter as informações básicas necessárias para explicar a fundo, a condição
atual, definição do problema principal, a análise de causa raiz, contramedidas, itens de
ação e método de confirmação.

25
Para (SHOOK, 2008), ao criar a gestão visual através do relatório A3 os
colaboradores vislumbram com transparência, clareza e entendimento os principais
fatores que colaboraram para o atendimento as metas propostas para cada nível da
organização. Esses fatores são identificados como: As medidas incluem metas /
objetivos (esperado) e os resultados reais, razões para "desvios" são documentados e
os esforços dirigidos para a melhoria contínua, evidência de um sistema de respostas,
modificações e atualizações e como as condições mudam.
Figura 2.1.3 Matriz A3 – Processo de Gerenciamento A3 (Fonte: Ferro, 2015).
2.1.4 Sustentabilidade do Processo Hoshin Kanri
Para (MANO, 2010), após o processo de planejamento estar completo e as
equipes estarem trabalhando em seus projetos, a alta administração deve manter
avaliações anuais "cheque" fase de ver como tudo está progredindo. No mínimo, uma
revisão mensal no nível operacional deve ser realizada para analisar se as coisas estão
no caminho certo e a gestão tática realiza uma análise completa trimestralmente. O
Hoshin Kanri não está escrito em pedra, e as coisas podem ser adicionados como
necessidades surgem. O plano destina-se a ajudar a organização manter o foco sobre
as metas e diretrizes estratégicas.
Conforme (MANO, 2010), os envolvidos no processo devem sempre ter em
mente que os recursos de tempo, pessoas e orçamentos são escassos. Então o

26
número de projetos e planos de ação aumentará dramaticamente cada vez que uma
determinada área adiciona uma nova estratégia ou foco de estratégia para o período.
Também, os planos não são destinados a ficarem em gavetas ou em arquivos de
computador, sendo que as medidas e metas desdobradas devem estar na sala obeya
para que todos possam ver como você está progredindo em direção a sua meta. Uma
obeya (que significa "grande sala" em japonês) é
uma parede grande parede usado para postar informações oportunas e úteis, tais
como mapas, gráficos, metas, progresso até o momento e contramedidas (Ferramenta
A3). O que transforma o “mind set” das pessoas, para esta prática são os treinamentos
de formação sobre Hoshin Kanri no início do processo, de modo que as pessoas vão
estar mais bem preparadas, para as sessões de planejamento.
Segundo (MANO, 2010), O Hoshin Kanri é uma ferramenta poderosa que
pode ajudar as organizações moldar o seu futuro em vez de apenas reagir a influências
internas ou externas (SWOT). O método pode manter organizações no caminho com o
que elas têm identificado e mantê-las focadas no melhor uso dos recursos para
alcançar seus objetivos de maneira eficaz.

27
CAPÍTULO 3 - DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO
3.1 A BUSCA DO ALINHAMENTO NO DESDOBRAMENTO
Para (KAPLAN, 1997), a implementação da estratégia começa pela
capacitação e envolvimento das pessoas que devem executá-la. Diferente das
organizações do século XX, onde a estratégia era velada às pessoas, as modernas
buscam compartilhar as visões e estratégias de longo prazo com os colaboradores e os
incentivam ativamente a sugerir formas pelas quais possam ser alcançadas.
Segundo (HUTCHINS,2008), a organização é vista como uma comunidade que
tem objetivos comuns e em que cada participante tem uma contribuição a dar. Ela
também se baseia em algumas crenças fundamentais sobre a natureza do trabalho. No
núcleo dessas crenças existe a compreensão que cada indivíduo, o qual é o
especialista em seu próprio trabalho e que as pessoas querem ser ouvidas, percebidas
a respeito das atividades desenvolvidas para melhorar a realização deste trabalho.
Portanto, envolver a estrutura de forma clara e bem definida com papéis,
responsabilidades e métricas estimulam a criatividade e o conhecimento do trabalho de
todos colaboradores tornando motivo de o orgulho e satisfação à participação na
estratégia da organização.
Conforme (KAPLAN, 1997), o ideal seria que todos na empresa, do nível
hierárquico mais elevado ao mais baixo, compreendessem a estratégia e como as suas
ações individuais sustentam o BSC com o alinhamento de cima para baixo. O
alinhamento e a visão compartilhada da estratégia em uma direção é um processo
demorado e complexo por isso as organizações utilizam mecanismos ou ferramentas
para traduzir as estratégia do BSC e influenciar as pessoas em suas prioridades. O
alinhamento da estratégia, a qual deve descer em forma piramidal chamado “efeito
cascata” é complexo devido ao grande número de envolvidos conforme as metas vão
se desdobrando, daí a necessidade de uma metodologia aderente e acessível para que
todos foquem a estratégia através do desdobramento de diretrizes individuais ou do
grupo celular da organização.
3.1.1 Modelo (Cascateamento Caótico)
Para (HUTCHINS, 2008), no modelo piramidal de cascateamento das metas
estratégicas, conforme figura 3.1.1, quando não existe o alinhamento das diretrizes
com o cenário fica caótico sem a concentração da energia necessária para o
atingimento dos objetivos estratégicos da organização. Esta condição é percebida
quando: existem conflitos entre os objetivos departamentais, os gestores
provavelmente pensam que estão fazendo o melhor sem uma visão clara, as intenções
são do chefe e não são conhecidas pelos seus subordinados, o gerenciamento é feito
por palpite e instinto, os gestores são preocupados em defenderem os próprios feudos,
cada função faz o que acredita ser o seu trabalho, não se percebe o feedforward e o
feedback, metas não financeiras do negócio é mais qualitativa do que quantitativa,
poucas metas tangíveis, existe a complacência com o erro, a alta direção toma

28
decisões baseadas em dados de opinião, em vez de dados factuais, a abordagem deve
ser para atacar os problemas em vez de pessoas, a soluções rápidas muitas vezes não
se sustentam quando prevalece a gestão de crises.
Figura 3.1.1 Modelo Piramidal sem o alinhamento da estratégia organizacional (Fonte: Hutchins, 2008).
3.1.2 Modelo Piramidal (Cascateamento Alinhado)
Segundo (FALCONI, 2013), o modelo piramidal de desdobramento, o qual
permite alinhamento das metas e diretrizes com o planejamento estratégico da
organização tem o objetivo de levar as pessoas de forma concreta às necessidades de
melhoria da organização como um todo, conforme o projeto de diretrizes da alta
direção. Isso influencia os níveis inferiores a estabelecerem as próprias metas
convergentes com os objetivos estratégicos, potencializando assim a energia das
pessoas em beneficio do coletivo e aumentando sinergia e interação entre os
departamentos, os quais focam o desempenho global da organização estimulando a
inovação e a criatividade de modo sustentável.
Para (KAPLAN, 1997), A conscientização das pessoas e o alinhamento dos
profissionais da organização facilitará o estabelecimento das metas nos níveis
inferiores, feedback e as responsabilidades pela orientação estratégica da unidade de
negócios. O alinhamento e a responsabilidade só terão a ganhar se as contribuições
individuais forem reconhecidas e consideradas no desdobramento das metas e
diretrizes da organização descritas no BSC.
Conforme (HUTCHINS, 2008), o efeito do alinhamento das metas e diretrizes
no modelo piramidal de desdobramento tem o efeito de soma da energia de todos os

29
departamentos, conforme figura 3.1.2, então a organização é movida pela força
interfuncional, com metas que se interagem convergentes para o atingimento dos
objetivos estratégicos da organização.
Figura 3.1.2 Modelo Piramidal com o alinhamento da estratégia organizacional (Fonte: Hutchins, 2008).
Para (FALCONI, 2009), o desdobramento das metas no modelo piramidal deve
ser o foco em qualquer nível de gerenciamento, pois o método gerencial existe para
que as metas sejam alcançadas. Sendo assim, as metas sempre estarão nas funções
dos sistemas, organização, processos e operações. As metas sempre estarão:
a) Nível da Organização – Nos indicadores relativos aos stakeholders e
em seu desdobramento pela organização.
b) Nível do Processo – Nas características dos produtos do processo
(qualidade, custo e entrega).
c) Nível da Operação - Nas características do valor agregado na
operação que devem constar nos padrões técnicos do processo.

30
Segundo (FALCONI, 2009), as diretrizes e metas estabelecidas, desdobradas
e alinhadas no modelo piramidal servem para estreitar a distancia entre o ideal e o real,
no qual todos os níveis gerenciais determinam as lacunas, priorizam e desdobram as
metas de modo SMART interligando a estrutura organizacional com uma linguagem
própria para cada nível de atuação e contribuição dentro da organização, conforme
figura 3.1.2.a.
Figura 3.1.2.a Modelo de desdobramento e alinhamento da estratégia organizacional (Fonte: Falconi,
2013).
Para (KAPLAN, 1997), o processo ideal de gestão construído pelo BSC passa
obrigatoriamente pelo alinhamento com foco na implantação da estratégia de longo
prazo.
Conforme (LOPEZ,2010), o perfeito alinhamento e sinergia do desdobramento
das metas e diretrizes demonstra que a organização está voltada para o norte
verdadeiro (Hoshin).

31
CAPÍTULO 4 - DESDOBRAMENTO DO BSC PELO HOSHIN KANRI
4.1 A INTERAÇÃO ENTRE O HOSHIN KANRI E O BSC
Segundo (WITCHER, 2007), o Balanced Score Card – BSC e o Hoshin Kanri
são abordagens interfuncionais utilizadas para a gestão integrada das prioridades
estratégicas em toda a hierarquia funcional da organização. Eles fornecem às
empresas a capacidade para sustentar gestão estratégica ao longo do tempo.
Na figura 4.1 observa-se a integração das abordagens, inclusive em referencia
ao gerenciamento por objetivos – MBO de (Peter Druker, 1954), na qual o Hoshin Kanri
suporta o alinhamento e desdobramento das metas e diretrizes da gerencia sênior para
o staff e nível operacional da organização.
Figura 4.1 Ligação entre as abordagens BSC, Hoshin Kanri e MBO (Fonte: O.E.Consulting, 2012)
Para (WITCHER, 2007), a robustez do BSC está em sua capacidade de propor
de forma clara as metas de longo prazo. O Hoshin Kanri, por outro lado, é forte como
um sistema de gestão para a implantação e execução de diretrizes e metas como
ações de curto prazo. Então, as abordagens em um planejamento estratégico são
complementares e se suportam entre si de modo derivativo, de uma em relação à
outra. O BSC traduz o direcionamento estratégico em longo prazo, enquanto o Hoshin
Kanri norteia as pessoas em suas atividades diárias.
4.1.1 Metas do BSC Alinhadas pelo “Catch Ball”
Para (FALCONI, 2013), a forma adequada de se conseguir a adesão e a
voluntariedade de todas as pessoas da organização é investir tempo no ajuste das
metas e diretrizes. Desse consenso, que se baseia na confiança mutua, nasce o
entusiasmo em atingir metas.
Segundo (KAPLAN, 1997), o verdadeiro poder do BSC ocorre quando este, por
Balanced
Score Card
•Relatóriode Objetivos e Metas
•Conteúdo de macro medidas relativas aos indicadores de sucesso
•Acesso da gerência senior
Hoshin
Kanri
•Foco no alinhamento e desdobramento
•Metas e Diretrizes para os principais processos
•Mostra: Quem, Quando e Onde
MBO
•Metas são negociadas entre supervidores e operadores (Catch-Ball)
•Sistema de gratificação por atingimento.

32
sua vez deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão
estratégica utilizado para:
 Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.
 Alinhar metas departamentais e pessoais à estratégia.
 Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.
 Obter feedback para aperfeiçoamento do sistema de gestão.
Conforme (FALCONI, 2013), o ajuste entre superior e colaborador, entre
departamentos de mesmo nível e até mesmo cliente e fornecedor internos, é realizado
com metas coerentes e exequíveis.
Segundo (WITCHER, 2007), a prática do Cath Ball na abordagem do Hoshin
Kanri, permite que todos os níveis da organização passem a utilizar prioridades
estratégicas no planejamento de suas atividades. Esta é uma atividade interativa que
envolve projetos e planos de ação para frente e para trás entre as partes participantes.
Trata-se da aprovação dos planos em todos os níveis da hierarquia organizacional,
onde as equipes e os indivíduos têm de concordar suas contribuições para o BSC e
metas desdobradas.
Ainda (WITCHER, 2007), afirma que esta atividade alinha outras prioridades
funcionais e sistemas de controle, mantendo estas estrategicamente ligadas. A ênfase
é sobre a autogestão ao invés de um conjunto metas e diretrizes lançadas top-down, as
quais tem pouca aderência entre as camadas organizacionais.
De acordo com (FALCONI, 2013), o ajuste vertical, ou seja, entre os níveis
superior e inferior da hierarquia é tão importante quanto o ajuste horizontal entre
chefias do mesmo nível. Completando, durante a prática do Catch Ball na abordagem
do Hoshin Kanri, ocorre à verificação da falta de algumas medidas, a duplicidade de
outras e o aparecimento de novas medidas altamente criativas, proporcionadas pelo
efeito sinergético da presença de todos.
Como foi dito em 2.1.3 o processo A3, como ferramenta de alinhamento das
metas, permite que o Catch Ball seja realizado entre os processos internos sem
espaços para inconsistências ou contradições alinhando o desenvolvimento individual
de cada A3. Isto permite determinar metas ainda mais reais aumentando a
complexidade de gerenciamento das discussões no contexto da organização.
Figura 4.1.1 Representação do Catch Ball (Fonte: O.E.Consulting, 2012).

33
4.1.2 Estabelecimento do Plano de Ações
Para (KAPLAN,1997), o BSC é um instrumento que integra medidas derivadas
da estratégia, nas quais são considerados as quatro dimensões: Clientes, Finanças,
Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. O sistema de medição deve tornar
explicitas as relações entre os objetivos e as medidas nas quatro perspectivas para que
elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear
nessas perspectivas e serem suportadas por um plano de ações o qual é visitado
periodicamente pelos gestores a fim de gerarem sessões de feedback para
continuidade ou mudanças destas ações.
Completando (KAPLAN, 1997), diz que das quatro perspectivas do BSC o
aprendizado e crescimento provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais. Então o BSC inclui medidas (ações) dos processos
capazes de assegurar a obtenção desses resultados desejados, no futuro, pela
padronização de práticas advindas do processo de feedback.
Segundo (WITCHER, 2007), o Hoshin Kanri é integrado ao BSC pela gestão
diária através do PDCA, também chamado de Ciclo de Deming usado para a gestão
de um processo de trabalho. Este ciclo se aplica a todos os níveis do processo de
negócio, o qual é representado pelo giro de uma roda de avaliação. O sistema de
revisão, onde a verificação sobre o andamento dos objetivos e metas da gestão diária
fornece dados as reuniões operacionais mensais, que por sua vez fornecem mais
informações para reuniões trimestrais estratégicas e por fim as anuais para
comentários e feedbacks da alta direção.
Para (FALCONI, 2013), o aprendizado e crescimento no conhecimento
estratégico da organização vem das metas propostas para melhoria e manutenção das
boas práticas derivadas das ações do BSC. Então o PDCA passa pela variação do
SDCA. A função do planejamento estratégico é propor maneiras de modificar as
operações do dia a dia de tal modo que a organização se mantenha competitiva no
mercado, em outras palavras o crescimento e aprendizagem do BSC se dão através da
alteração de procedimentos padrão da organização para atingir resultados necessários
à sobrevivência (PDCA). Todavia, após o reconhecimento das boas práticas (novos
procedimentos), derivados das metas e da relação causa e efeito com resultados
esperados, estes novos procedimentos passam a ser incorporados na organização
trazendo um novo padrão para as atividades organizacionais (SDCA).

34
Figura 4.1.2 Representação do PDCA com a Variável SDCA (Fonte: Falconi, 2013)
De acordo com (SHOOK,2008), a metodologia A3 (vista em 2.1.3) é um
currículo que pode ser adaptado no layout, estilo e ênfase de acordo com o emprego
que está sendo procurado. Baseada no conceito do PDCA, a mesma apresenta de
modo visual os Objetivos/Metas, Contexto e principalmente as Contramedidas
propostas em curto prazo para ações corretivas para abordar um problema, preencher
uma lacuna ou atingir uma meta. Também através da metodologia dos 5W 2H,
conforme figura 4.1.2.a, o Plano de Ações descrito ma matriz A3 possibilita o
acompanhamento das ações de médio e longo prazo desdobradas das medidas, para
atingimento das metas, as quais são visitadas a cada reunião diária da operação e
trimestralmente das reuniões estratégicas da gerencia.
Ainda, para (SHOOK,2008) a metodologia A3 é uma manifestação visual de um
processo que envolve diálogo continuo entre o responsável e outras pessoas da
organização. Trata-se de um processo de gestão fundamental que possibilita e
estimula o aprendizado por: Meios científicos, Análise dos objetivos e metas, Estudo do
contexto, Aplicação de contramedidas (ações de curto prazo), Estabelecimento ações
derivadas do efeito consequência das metas do BSC (Ações de médio e longo prazo) e
permite a visitação da liderança com os envolvidos na análise de status das metas
desdobradas e alinhadas durante o Catch Ball.
Figura 4.1.2.a Esquema de Plano de Ação com a metodologia 5W e 2H (fonte: Shook,2008)

35
4.1.3 Matriz “X” Ferramenta Gerencial (Hoshin Kanri X BSC).
Para (MANOS, 2010) a Matriz “X”, figura 4.1.3, é uma de muitas ferramentas
utilizadas para criação do plano de implementação do Hoshin Kanri. No modelo
proposto a estratégia de longo prazo (e.g. três a cinco anos) é colocada na parte
inferior. As iniciativas de foco, curto prazo (e.g. um a dois anos), são colocados nas
caixas do lado esquerdo. Os projetos e iniciativas para o anuais são colocados ao
longo do topo. E completando, as medidas e métricas estão descritas do lado direito.
O modelo proposto por (MANOS, 2010) correlaciona a abordagem do BSC
equilibrando outros indicadores chaves do processo de curto prazo com os estratégicos
de longo prazo, assim os envolvidos permanecem com o foco na direção proposta
evitando desviarem das diretrizes estratégicas durante a descrição dos projetos e
iniciativas.
Também, segundo (MANOS, 2010) é importante colocar, ao lado direito da
Matriz “X” os departamentos ou áreas funcionais da organização para que se possa
determinar quem deve liderar os projetos ou estar na equipe. Para este processo o
Catch Ball é utilizado para preencher a Matriz “X”, sendo que são necessárias as
interações para comparar cada um dos itens, verificar as correlações entre eles (forte,
importante ou fraca), analisar o alinhamento das iniciativas desdobradas e projetos com
a estratégia e consolidar as medidas e métricas dos processos e o alinhamento com as
do BSC. Isto permite que todos os envolvidos possam visualizar como o seu trabalho
tem um impacto sobre o plano estratégico da organização.
Conforme (FALCONI, 2013), a Matriz “X” mesmo as que as diretrizes tenham
sido estabelecidas meta a meta existe a necessidade de se correlacionar os fatores
que se influenciam mutuamente, então a Matriz “X” permite sejam avaliadas as
diretrizes e ações em relação às metas estabelecidas estrategicamente e medidas pelo
BSC.
Também (FALCONI, 2013), ressalta a importância da ferramenta, a qual
permite uma visão holística do plano estratégico e seus desdobramentos alinhados
através do Catch Ball. Sendo que, esta prática é a que promove um efeito sinérgico e a
criação de várias medidas compatibilizadas vertical e horizontalmente através das
correlações que surgem durante o processo de preenchimento da Matriz “X”.
Para (KAPLAN, 1997), o desafio é tornar o BSC em um programa gerencial
que ajude os executivos a implementar e obter feedbacks sobre sua estratégia. Sendo
assim, (MANOS, 2010) ressalta a importância da Matriz “X” como ferramenta gerencial
estratégica.

36
Figura 4.1.3 Matriz “X” Ferramenta do Hoshin Kanri correlata ao BCS (fonte: Manos, 2010).
4.1.4 Feedback para Realimentação e Contramedidas
Segundo (WITCHER, 2007), o dinamismo do Hoshin Kanri está na
realimentação, contramedidas e feedbacks para o acompanhamento sistêmico das
ações a serem realizadas, atendimento as diretrizes desdobradas e monitoramento dos
resultados frente às metas estabelecidas no BSC. Para tanto, o mesmo sugere que os
executivos envolvam todos os participantes em um processo periódico de auditorias
para que as medições sejam executadas e controladas pela alta direção e membros do
conselho executivo da organização (TEA), conforme figura 4.1.4. A expectativa é que
as áreas funcionais estejam entendendo a importância da gestão diária para estratégia
da organização e que as atividades estejam alinhadas com o plano (Tático). As
auditorias tem por objetivos clarificar a contribuição de todos, tornar o processo visível
e enviar mensagens que confirmam o compromisso das competências essenciais com
o processo unificado de gestão.
Para (FALCONI, 2013), Os gerentes de todos os níveis hierárquicos devem
efetuar a verificação do andamento do plano e relatar, em principio mensalmente, ao

37
seu superior hierárquico, conforme figura 4.1.4 Próximo ao final do ano, mas com a
antecedência necessária, se houver algum item que possa colocar em risco o
atingimento das metas, esse fato deve ser comunicado especialmente ao staff, para
que possa discutir as contramedidas a serem tomadas.
Segundo (KAPLAN,1997), a quarta perspectiva do BSC, aprendizado e
crescimento, identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar
crescimento e melhoria em longo prazo. Como o crescimento e aprendizado
organizacionais provem de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos
organizacionais, durante o processo de avaliação e realimentação do plano estratégico
poderão surgir gaps a serem resolvidos através de contramedidas, a fim de assegurar
o cumprimento das diretrizes e metas estabelecidas. A análise critica dos indicadores,
obrigatoriamente, devem gerar feedbacks para correção do “plano de voo”.
Figura 4.1.4 Processos de Feedback, Contramedidas e Realimentação do Plano Estratégico
(fonte:Falconi, 2013).

38
CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO
5.1 Apresentação da Empresa
A empresa é centenária no mercado brasileiro, com importantes projetos no
País, sempre associada à melhoria da infraestrutura e da qualidade de vida da
população. Atualmente é a maior empresa de tecnologia integrada do Brasil.
Também foi a primeira fábrica de equipamentos de transformação de energia
do país, consequentemente a primeira a certificar o Sistema de Gestão pela Qualidade
ISO 9000 no Brasil.
Reconhecida como maior empresa de tecnologia integrada do mercado
brasileiro, a empresa evolui continuamente e segue estabelecendo marcas
extraordinárias. Atualmente sua contribuição para melhorar a qualidade de vida dos
brasileiros passa por tecnologias que aperfeiçoam os transportes públicos para milhões
de pessoas diretamente, até por soluções nas arenas esportivas e de eventos. A
empresa emprega milhares de colaboradores no Brasil, em várias fábricas e centros de
Pesquisa & Desenvolvimento, além dos escritórios regionais.
A unidade de negócios objeto de estudo é uma das principais fabricantes de
bens duráveis no seguimento de energia, porém por questões de confidencialidade o
nome da organização, bem como os métodos e processos não serão descritos.
5.2 O Processo de Pesquisa
Para (YIN,2014), o método estudo de caso é uma metodologia empírica de
investigação especialmente quando as práticas não se contextualizam com a realidade
em um universo considerável com abrangência suficiente para estudo do fenômeno.
Sendo o tema, desdobramentos de metas e diretrizes pelo Hoshin Kanri ,
considerado alvissareiro nota-se que ainda é pouco abordado e disseminado entre as
empresas e que são raras as organizações que promovem o processo de
desdobramento de metas desde a alta administração até as camadas operacionais.
Para a realização do estudo foi selecionada, entre as empresas que informaram
conduzir os processos pelo pensamento Lean, uma empresa que em meados de 2009
iniciou sua trajetória de implementação dos conceitos Lean nos processos operacionais
e táticos.
O escopo definido para o estudo de caso limita-se a uma das unidades de
negócio, na qual a metodologia foi aplicada como parte do sistema de Gestão
Integrado pela Qualidade.
5.2.1 Modelo de BSC utilizado na organização
Como uma organização centenária, a mesma dispõe de meios gerenciais de

39
informação, controle e direcionamento associados à missão, visão e valores
constituídos e declarados advindos dos planos estratégicos mundiais desdobrados
para a subsidiária nacional. Esses planos são caracterizados pelos segmentos de
mercado, ao qual a organização fornece as diversas soluções de acordo com o
portfólio proposto.
O balanced score card, na organização estudada é caracterizado por
informações abrangentes aos quatro aspectos fundamentais descritos por Porter no
capítulo 1: Financeiros, clientes, aprendizado e crescimento e processos internos.
Também é o meio de reportar à casa matriz o desempenho local em relação às
metas descritas, pela própria matriz, e disseminadas mundialmente ao início de cada
ano fiscal.
Porém, como mecanismo interno de alinhamento e desdobramento das metas
corporativas através da estrutura da unidade de negócio observa-se uma fragmentação
das metas e objetivos departamentais do staff e o nível operacional, os quais são
alijados de tais informações as quais deveriam balizar as ações desdobradas em todos
os níveis hierárquicos.
Observa-se, porém, meios eficientes de comunicação coletiva através dos
quais todos os níveis ficam informados dos principais indicadores. Esses meios são:
Reuniões coletivas, onde o CEO apresenta o desempenho da organização aos
colaboradores e informativos nos postos de trabalho denominados totens, os quais
detalham o objetivo, metas e desempenho com os fatores de sucesso associados para
o nível operacional. Esta metodologia esta alinhada com os requisitos da norma de
Gestão da Qualidade ISO 9001:2008.
Porém, contrapondo a metodologia proposta por Porter, as práticas de
balanced score card na organização são lacunares, pois não se observa:
 Consenso em relação às metas e objetivos desdobrados em todos os
níveis da organização;
 Complementaridade no alinhamento de metas entre departamentos e
pessoais à estratégia;
 Revisões táticas e operacionais periódicas e sistemáticas;
 Feedback para aperfeiçoamento do sistema de gestão;
Então, como método de supressão adotado, para essas era estabelecido o
processo de revisão periódica do sistema de Gestão da Qualidade pelo CEO, o qual
era caracterizado pela apresentação dos indicadores com periodicidade definida e
seguimento de ações propostas, conforme critério adotado pela norma ISO 9001:2008.
Foi a partir desta demanda, que o departamento de gestão da Qualidade adota
o método conhecido como Hoshin Kanri para incorporar a análise crítica da alta
direção e desdobrar os objetivos e metas da organização através de ações e diretrizes
cascateadas pelo staff e meios operacionais.
5.2.2 A implantação do modelo Hoshin Kanri
Durante o processo de implantação do Hoshin Kanri, o qual foi adotado pela
Gestão da Qualidade não em substituição os BSC, mas o complementando e

40
permitindo o desdobramento das metas estratégicas até o nível das gerencias
operacionais, o que foi idealizado e chamado de primeira onda da implantação.
Para tal implantação e tornar o processo amigável com o Sistema de Gestão
da Qualidade, a matriz “X” proposta no capitulo 4.1.3 foi adaptada para conciliar os
requisitos da norma de gestão ISO 9001:2008 e o processo de desdobramento de
metas e diretrizes o Hoshin Kanri, conforme figura 5.2.2.
Então no modelo, da matriz “X” desenvolvido pela administração da Qualidade
da organização compila os requisitos do item 5.6 da norma de gestão da Qualidade
ISO 9001:2008 e o desdobramento das diretrizes e metas estratégicas para o público
tático, bem como ações propostas para melhoria do desempenho dos departamentos
alinhadas com as metas desdobradas do mapa estratégico da organização.
Figura 5.2.2 Matriz “X” adaptada metodologia Hoshin Kanri correlata ao BCS (fonte: o autor).
5.2.3 Ganhos observados após a implantação do Hoshin Kanri
Como ganhos percebidos após a implantação da metodologia Hoshin Kanri, em
relação ao modelo implantado anteriormente (BSC), observa-se os ganhos listados e
comprovadamente observados na prática, os quais são:
 Periodicidade definida para feedbacks e realimentação das metas
departamentais através de contramedidas propostas;
 Gestão diária dos departamentos alinhada com os objetivos, agora claro
para as pessoas balizarem suas atividades;
 Incremento da visão pró ativa dos gestores, em detrimento da reação
frente ao desempenho mostrado nos indicadores departamentais;
 Clarificação do objetivo estratégico, metas desdobradas e ações
delegadas gerenciadas pela gestão a vista na sala obeya;

41
 Feedforward do gerente da Qualidade para os gerentes operacionais, a
fim de promoverem melhorias nos processos;
 Orientação clara para o resultado da organização, com o
estabelecimento de ações alinhadas com a meta estratégica
desdobrada;
 Avaliação completa e detalhada da gestão por indicadores durante as
auditorias do Sistema de Gestão integrada;
 Dinamismo no estabelecimento de ações periódicas de contenção para
recuperação do indicador registrado no período;
 Compilação de informações e dados em um único documento, modelo
“one page”, com a clara mensagem do plano estratégico, tático e
operacional;
 Encorajamento do time para prover soluções para fatos recentemente
ocorridos que porventura possam afetar os indicadores estratégicos;
 Valorização da cadeia operacional promovida pelo “Catch Ball”, onde as
ações são claramente entendidas, o porquê e onde estas ações afetam
no resultado da organização;
 Alinhamento e foco da energia dos programas e ferramentas da
Qualidade em atividades e postos que realmente necessitam de
recuperação ou melhoria;
 Integração da prática do PDCA nas análises gerenciais periódicas, a
qual permite instintivamente que os gestores observem o planejado,
analisem o que foi realizado no período passado, estudem as medições
feitas e promovam novas ações para manutenção ou correção de rota
para obtenção das metas estratégicas no final do período comercial;
 Coordenação de mudanças para adequação rápida aos ambientes
internos e externos com o ajuste das metas desdobradas, ou criação de
novas metas desdobradas a fim de promover ajustes necessários às
novas situações;
 Diminuição nos quoruns de reunião da análise crítica do Sistema
integrado de gestão da Qualidade, tornando os encontros de análise de
indicadores mais efetiva.
5.2.4 Oportunidade de melhoria
Após o estabelecimento do modelo de análise crítica integrada periódica pelo
CEO e gestores, através do Hoshin Kanri, nota-se uma grande oportunidade de
melhoria no que tange a disseminação da metodologia e desdobramento com metas
específicas até o nível da liderança operacional. Sendo que estes suportam as
gerencias em suas atividades para cumprimento das metas e diretrizes, porém sem o
estabelecimento de metas especificas para sua função.
Sendo assim a metodologia estaria sustentada pelo modelo de gerenciamento
de metas e diretrizes com alinhamento pleno das atividades operacionais com o
planejamento estratégico da organização.

42
Esta sustentabilidade permite que o BSC seja traduzido, com entendimento
pleno dos envolvidos na matriz hierárquica da organização, permitindo o crescimento
da liderança na cultura gerencial.
Quanto aos níveis operacionais os indicadores do BSC, seriam traduzidos em
atividades descritas no plano com tangíveis e factíveis trazendo uma oportunidade de
motivação adicional pela realização e cooperação para o atendimento ao resultado pela
organização.

43
CONCLUSÃO
O desdobramento de metas e diretrizes é um mecanismo que concentra toda a
força intelectual dos colaboradores da organização, focalizando-a para as metas de
sobrevivência. O modelo de gerenciamento estratégico do BSC, desdobrado através do
Hoshin Kanri só se mostrará totalmente eficiente quando o gerenciamento da rotina do
trabalho do dia a dia estiver bem entendido e amplamente praticado. Então, o
gerenciamento da rotina do trabalho diária é a busca pela manutenção e a melhoria da
competitividade incrementada pelo nível de controle (resultados).
processos é abrangente às quatro perspectivas do BSC, as quais por sua vez
permeiam entre estes processos através do desdobramento das metas e diretrizes.
É perfeitamente aceitável que os dois modelos de gestão estratégia coabitem
na mesma organização, pois se demonstram complementares e se interagem
permitindo o estabelecimento da cultura estratégica.
Também o apelo visual Lean, que é o background do modelo Hoshin Kanri,
permite aos integrantes do time responsável pelo desdobramento das metas e
diretrizes dentro da organização demonstrar e estabelecer as rotinas de Follow-up de
modo transparente e objetivo.
Então, devido ao dinamismo dos modelos congruentes as etapas de: Input
Estratégico, harmonização de metas (Catch Ball), desdobramento vertical e horizontal
(PDCA), estabelecimento de metas SMART, acompanhamento (A3), visualização,
follow-up e coordenação de mudanças (SDCA) requerem disciplina para o ritual de
estabelecimento e implantação de todos os envolvidos (CEO, Diretores, Gerentes,
Supervisores, Lideres e colaboradores).
Sendo assim, o desdobramento do BSC através do Hoshin Kanri torna os
processos robustos e focados nas atividades que agregam valor para o cliente e
trazem resultados para a organização, sendo capaz de fundamentar a visão estratégica
de longo prazo través de metas de curto prazo com ações de sustentação para o
crescimento.

44
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