Este documento apresenta o Plano Estratégico do CEAL (Centro Espírita André Luiz) para o período de 2014 a 2020, definindo sua missão, visão, valores, objetivos estratégicos e projetos a serem implementados. O plano tem como objetivo orientar as atividades da instituição e integrar os departamentos em torno de uma visão compartilhada para a prestação de serviços de qualidade à comunidade.
Planejamento EstratéGico Na GestãO PúBlica Case Rnpragomes
[1] O documento descreve o processo de planejamento estratégico participativo realizado pela Secretaria da Administração e dos Recursos Humanos do Rio Grande do Norte (SEARH) entre 2005-2007; [2] O processo envolveu um diagnóstico participativo com servidores, definição de missão, visão e estratégias, e projetos estruturantes; [3] O autor conclui que planejamento é fundamental para o sucesso da organização, mas depende do gerenciamento para mobilizar servidores e alcançar resultados.
O documento descreve os objetivos e ações estratégicas do Núcleo de Gestão Estratégica do Ministério da Saúde do Rio de Janeiro para os anos de 2010-2012, incluindo fortalecer a imagem do NERJ, otimizar processos, incentivar inovações e melhorar a qualidade de vida dos funcionários. Ele também apresenta os elementos estruturantes da gestão estratégica como processos de trabalho, controles, planejamento participativo e indicadores.
Case da Unimed Vitória sobre "O envolvimento da alta direção como fator-chave do Sistema de Gestão da Estratégia" apresentado no Workshop de boas práticas promovido pela OCB do Distrito Federal no dia 29.03.16.
O case do fórum foi apresentado pela gerente geral do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP), Karla Tadeu Duarte, que falou sobre a história e o princípio do cooperativismo, sua abrangência para atender todos os segmentos e empresas de diversos portes. Também convidou ao palco Luiz Fernando Dutra de Freitas, gerente de Estratégia, Projetos e Processos da Unimed Vitória, que explicou sobre as estratégias de gestão da cooperativa e o impacto do PDGC no desenvolvimento da gestão.
O documento descreve um caderno sobre estratégias e planos. Ele apresenta a introdução ao tema, destacando a importância das estratégias para a organização cumprir sua visão e objetivos de longo prazo. Também aborda a formulação das estratégias, com análise do ambiente externo e interno, e a implementação das estratégias, com definição de indicadores e planos de ação.
Este documento fornece um guia prático sobre planeamento e avaliação de projetos nas escolas. Apresenta conceitos-chave como projeto, planeamento, avaliação e discute as etapas do planeamento de projetos, incluindo diagnóstico, desenho do projeto, execução e avaliação. Fornece sugestões sobre como elaborar cada etapa e critérios para avaliar a validade e execução dos projetos. Tem como objetivo apoiar os profissionais de ensino no desenvolvimento e avaliação de projetos nas escolas de forma estruturada
Este documento descreve o planejamento de uma campanha solidária para arrecadação de agasalhos para crianças carentes. O projeto visa mobilizar acadêmicos, professores e voluntários da universidade para doar roupas de inverno por meio de divulgação por email, cartazes e caixas de coleta em locais estratégicos na universidade. A missão é contribuir de forma não remunerada para atender às necessidades de crianças carentes da região.
Manual para elaboracao_administracao_e_avaliacao_de_projetos_socioambientaisGAVOLUNTARIA
Este documento apresenta as etapas para elaboração de projetos socioambientais de forma concisa e organizada, incluindo conceitos, definições iniciais, apresentação, introdução, justificativa, objetivos, público-alvo, metas, metodologia, avaliação, indicadores, parceiros, comunicação, recursos, orçamento, cronogramas e planejamento.
Planejamento EstratéGico Na GestãO PúBlica Case Rnpragomes
[1] O documento descreve o processo de planejamento estratégico participativo realizado pela Secretaria da Administração e dos Recursos Humanos do Rio Grande do Norte (SEARH) entre 2005-2007; [2] O processo envolveu um diagnóstico participativo com servidores, definição de missão, visão e estratégias, e projetos estruturantes; [3] O autor conclui que planejamento é fundamental para o sucesso da organização, mas depende do gerenciamento para mobilizar servidores e alcançar resultados.
O documento descreve os objetivos e ações estratégicas do Núcleo de Gestão Estratégica do Ministério da Saúde do Rio de Janeiro para os anos de 2010-2012, incluindo fortalecer a imagem do NERJ, otimizar processos, incentivar inovações e melhorar a qualidade de vida dos funcionários. Ele também apresenta os elementos estruturantes da gestão estratégica como processos de trabalho, controles, planejamento participativo e indicadores.
Case da Unimed Vitória sobre "O envolvimento da alta direção como fator-chave do Sistema de Gestão da Estratégia" apresentado no Workshop de boas práticas promovido pela OCB do Distrito Federal no dia 29.03.16.
O case do fórum foi apresentado pela gerente geral do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP), Karla Tadeu Duarte, que falou sobre a história e o princípio do cooperativismo, sua abrangência para atender todos os segmentos e empresas de diversos portes. Também convidou ao palco Luiz Fernando Dutra de Freitas, gerente de Estratégia, Projetos e Processos da Unimed Vitória, que explicou sobre as estratégias de gestão da cooperativa e o impacto do PDGC no desenvolvimento da gestão.
O documento descreve um caderno sobre estratégias e planos. Ele apresenta a introdução ao tema, destacando a importância das estratégias para a organização cumprir sua visão e objetivos de longo prazo. Também aborda a formulação das estratégias, com análise do ambiente externo e interno, e a implementação das estratégias, com definição de indicadores e planos de ação.
Este documento fornece um guia prático sobre planeamento e avaliação de projetos nas escolas. Apresenta conceitos-chave como projeto, planeamento, avaliação e discute as etapas do planeamento de projetos, incluindo diagnóstico, desenho do projeto, execução e avaliação. Fornece sugestões sobre como elaborar cada etapa e critérios para avaliar a validade e execução dos projetos. Tem como objetivo apoiar os profissionais de ensino no desenvolvimento e avaliação de projetos nas escolas de forma estruturada
Este documento descreve o planejamento de uma campanha solidária para arrecadação de agasalhos para crianças carentes. O projeto visa mobilizar acadêmicos, professores e voluntários da universidade para doar roupas de inverno por meio de divulgação por email, cartazes e caixas de coleta em locais estratégicos na universidade. A missão é contribuir de forma não remunerada para atender às necessidades de crianças carentes da região.
Manual para elaboracao_administracao_e_avaliacao_de_projetos_socioambientaisGAVOLUNTARIA
Este documento apresenta as etapas para elaboração de projetos socioambientais de forma concisa e organizada, incluindo conceitos, definições iniciais, apresentação, introdução, justificativa, objetivos, público-alvo, metas, metodologia, avaliação, indicadores, parceiros, comunicação, recursos, orçamento, cronogramas e planejamento.
O documento discute os conceitos de planejamento estratégico e administração estratégica, definindo-os e comparando-os. Também apresenta os objetivos do planejamento estratégico, como traçar uma visão do futuro da empresa, alinhar esforços e tomar decisões fundamentadas. Apresenta ainda os elementos do processo de planejamento estratégico, como análise interna e externa, missão, valores e cenários.
1. A Schulz S.A. implementou um projeto de capacitação interna chamado Escola de Fundição para desenvolver os funcionários da área de fundição.
2. O projeto teve início em 2007 com a formação de 47 facilitadores internos e realizou 122,5 horas de treinamento.
3. Os resultados incluíram redução de acidentes e aumento da produtividade e qualidade, gerando economia de R$4 milhões para a empresa entre 2008-2011.
O documento descreve os três passos para implantar a gestão em uma empresa: 1) Diagnóstico da situação atual, 2) Planejamento de ações e metas, 3) Implantação do plano com monitoramento dos resultados. O primeiro passo é fazer um diagnóstico para identificar lacunas na gestão atual versus práticas ideais. Com base nisso, o segundo passo é planejar as ações, prioridades e cronograma para alcançar os objetivos. Por fim, a terceira etapa é executar o plano, monitorando periodicamente os resultados e ajustando quando
Um forte planejamento estratégico é fundamental para o sucesso de qualquer organização. O processo deve ser adaptado para as características e necessidades de cada negócio e incorporar perspectivas externas para lidar com a incerteza atual. Isso ajuda a promover uma cultura de desempenho e orientar a execução da estratégia em toda a organização de forma eficiente.
Trabalho sobre o tema "Planejamento Estratégico", com seu conceito, benefícios e etc. Além de conter um exemplo da empresa Petrobras.
Trabalho acadêmico para aula de Gestão Financeira e Orçamentária do Curso Técnico de Administração.
O documento discute conceitos básicos de planejamento estratégico, apresentando seus objetivos, níveis de atuação e fases de implementação. Explica também como o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e o Plano de Desenvolvimento da Unidade (PDU) são instrumentos para alinhar as ações táticas e operacionais aos objetivos estratégicos da instituição.
O documento descreve os princípios e objetivos da Fundação Nacional da Qualidade no Brasil, incluindo sua missão de disseminar a excelência em gestão e sua visão de ser um centro de estudos líder mundial sobre o tema. Ele também apresenta a série de cadernos "Compromisso com a Excelência" produzida pela fundação.
1. O documento apresenta o processo e produtos do planejamento estratégico das unidades universitárias da UFSC.
2. Detalha os objetivos, escopo e histórico do planejamento, além do processo adotado e dos planos resultantes de cada unidade.
3. Apresenta os objetivos do Plano de Desenvolvimento Institucional da UFSC para as dimensões de ensino, pesquisa, extensão e gestão.
1. O documento apresenta o processo e produtos do planejamento estratégico das unidades universitárias da UFSC.
2. Apresenta os objetivos da reunião, que incluem a apresentação do processo de planejamento nas unidades e a apropriação dos planos pelas unidades administrativas.
3. Detalha o histórico do planejamento na UFSC desde 2008, o processo de planejamento nas unidades universitárias em 2010, e os próximos passos como a finalização dos planos anuais.
1. O documento apresenta o processo e produtos do planejamento estratégico das unidades universitárias da UFSC.
2. Detalha as etapas do processo de planejamento, incluindo seminários nas unidades, elaboração de planos estratégicos e projetos.
3. Apresenta os objetivos e questões estratégicas do Plano de Desenvolvimento Institucional da UFSC para as áreas de ensino, pesquisa, extensão e gestão.
Desenvolvimentto de equipe e liderança - fragmento.pdfDianaDellaMa2
1. A gestão de pessoas enfrenta desafios em adaptar-se às mudanças no mercado de trabalho decorrentes da era da informação, com foco no conhecimento, inovação e criatividade.
2. As organizações precisam investir no capital intelectual, transformando conhecimento tácito em explícito para ampliar o aprendizado organizacional.
3. A globalização e tecnologia exigem novas capacidades, e gerenciar o conhecimento tornou-se vital para o sucesso organizacional.
Hoshin kanri desdobramento das diretrizes e metas do balanced scorecard - bscEmilio Mesa Junior
O documento descreve a relação entre o Balanced Scorecard (BSC) e o Hoshin Kanri como ferramentas de gestão estratégica. Apresenta os conceitos do BSC e do Hoshin Kanri, mostrando como o Hoshin Kanri pode ser usado para desdobrar as metas e objetivos definidos no BSC, garantindo o alinhamento estratégico em todos os níveis da organização. Também apresenta um estudo de caso onde essas ferramentas foram aplicadas conjuntamente, demonstrando ganhos através da implantação do Hoshin
Projeto "Capacitar, Crescer e fazer a diferença"catarinacosta
O documento descreve o projeto "Capacitar, crescer e fazer a diferença" implementado pelo Centro de Promoção Social de Barcelos (CPSB). O projeto teve como objetivos capacitar a equipa técnica do CPSB em áreas como planeamento estratégico, comunicação, angariação de fundos e avaliação de impacto; definir novos instrumentos e procedimentos nestas áreas; e garantir a sustentabilidade das ações após o término do projeto. As atividades incluíram consultoria, formação e desenvolvimento de ferra
521 material de estudo manual de elaboracao e gestao de projetos - interno Sergio Leite Silva
Este documento apresenta os fundamentos e diretrizes para a implementação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) no Sebrae. A GEOR tem como principal instrumento o projeto orientado para resultados e está apoiada em quatro pilares: 1) Foco em público-alvo definido; 2) Orientação das ações para resultados finalísticos; 3) Aprofundamento da visão estratégica; 4) Intensidade e proximidade da ação gerencial. O documento descreve essas características e como elas devem nortear a elabora
O documento apresenta a proposta de implantação de um PMO na empresa LISARB, com as seguintes etapas:
1) Definição do modelo de PMO como "Torre de Controle" focado inicialmente nos métodos e procedimentos;
2) Priorização dos projetos estratégicos da empresa utilizando critérios e pesos que resultaram na seleção dos projetos "Educação já" e "Ensino médio primeiro mundo" como prioritários;
3) Planejamento das etapas de implementação do PMO divididas em preparação, metas de curto
Titulo: PMO
Alunos:Jose Maria,Maíra Rossi Bastos,Maria Edna dos Anjos Nishida,PATRICIA DI SORA,Priscilla Feri de Barros,Rosana Aparecida Soares Oliveira Surjus,
Cidade: Paulista
Disciplina: PMO
Turma: GEEP38
Data:20-02-2015
Hora:10:26
Comentarios:Bom dia, Prof. Marco Antônio Coghi!
Não Consegui inserir a aluna Daiana Alves pq ela não fez o cadastro no site e está impossibilitada de falar pois se encontra fora do País.
Desde já agradeço
Maria Edna A Nishida
Publico até ápos a correção
[1] O documento discute o uso da Balanced Scorecard como ferramenta de gestão para organizações sem fins lucrativos. [2] Apresenta os principais conceitos da Balanced Scorecard e como ela pode ser aplicada através de mapas estratégicos para equilibrar objetivos financeiros e não financeiros. [3] Também fornece exemplos de como o IDIS, uma organização sem fins lucrativos, usa a Balanced Scorecard para gerenciar seu portfólio de projetos e avaliar seu desempenho estratégico.
Balanced scorecard como ferramenta de planejamento para Organizações da Socie...Rodrigo Alvarez
[1] O documento discute o uso da Balanced Scorecard como ferramenta de gestão para organizações sem fins lucrativos. [2] Apresenta os principais conceitos da Balanced Scorecard e como ela pode ser aplicada através de mapas estratégicos para equilibrar objetivos financeiros e não financeiros. [3] Também fornece exemplos de como o IDIS, uma organização sem fins lucrativos, usa a Balanced Scorecard para gerenciar seu portfólio de projetos e avaliar seu desempenho estratégico.
O documento discute os conceitos de planejamento estratégico e administração estratégica, definindo-os e comparando-os. Também apresenta os objetivos do planejamento estratégico, como traçar uma visão do futuro da empresa, alinhar esforços e tomar decisões fundamentadas. Apresenta ainda os elementos do processo de planejamento estratégico, como análise interna e externa, missão, valores e cenários.
1. A Schulz S.A. implementou um projeto de capacitação interna chamado Escola de Fundição para desenvolver os funcionários da área de fundição.
2. O projeto teve início em 2007 com a formação de 47 facilitadores internos e realizou 122,5 horas de treinamento.
3. Os resultados incluíram redução de acidentes e aumento da produtividade e qualidade, gerando economia de R$4 milhões para a empresa entre 2008-2011.
O documento descreve os três passos para implantar a gestão em uma empresa: 1) Diagnóstico da situação atual, 2) Planejamento de ações e metas, 3) Implantação do plano com monitoramento dos resultados. O primeiro passo é fazer um diagnóstico para identificar lacunas na gestão atual versus práticas ideais. Com base nisso, o segundo passo é planejar as ações, prioridades e cronograma para alcançar os objetivos. Por fim, a terceira etapa é executar o plano, monitorando periodicamente os resultados e ajustando quando
Um forte planejamento estratégico é fundamental para o sucesso de qualquer organização. O processo deve ser adaptado para as características e necessidades de cada negócio e incorporar perspectivas externas para lidar com a incerteza atual. Isso ajuda a promover uma cultura de desempenho e orientar a execução da estratégia em toda a organização de forma eficiente.
Trabalho sobre o tema "Planejamento Estratégico", com seu conceito, benefícios e etc. Além de conter um exemplo da empresa Petrobras.
Trabalho acadêmico para aula de Gestão Financeira e Orçamentária do Curso Técnico de Administração.
O documento discute conceitos básicos de planejamento estratégico, apresentando seus objetivos, níveis de atuação e fases de implementação. Explica também como o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) e o Plano de Desenvolvimento da Unidade (PDU) são instrumentos para alinhar as ações táticas e operacionais aos objetivos estratégicos da instituição.
O documento descreve os princípios e objetivos da Fundação Nacional da Qualidade no Brasil, incluindo sua missão de disseminar a excelência em gestão e sua visão de ser um centro de estudos líder mundial sobre o tema. Ele também apresenta a série de cadernos "Compromisso com a Excelência" produzida pela fundação.
1. O documento apresenta o processo e produtos do planejamento estratégico das unidades universitárias da UFSC.
2. Detalha os objetivos, escopo e histórico do planejamento, além do processo adotado e dos planos resultantes de cada unidade.
3. Apresenta os objetivos do Plano de Desenvolvimento Institucional da UFSC para as dimensões de ensino, pesquisa, extensão e gestão.
1. O documento apresenta o processo e produtos do planejamento estratégico das unidades universitárias da UFSC.
2. Apresenta os objetivos da reunião, que incluem a apresentação do processo de planejamento nas unidades e a apropriação dos planos pelas unidades administrativas.
3. Detalha o histórico do planejamento na UFSC desde 2008, o processo de planejamento nas unidades universitárias em 2010, e os próximos passos como a finalização dos planos anuais.
1. O documento apresenta o processo e produtos do planejamento estratégico das unidades universitárias da UFSC.
2. Detalha as etapas do processo de planejamento, incluindo seminários nas unidades, elaboração de planos estratégicos e projetos.
3. Apresenta os objetivos e questões estratégicas do Plano de Desenvolvimento Institucional da UFSC para as áreas de ensino, pesquisa, extensão e gestão.
Desenvolvimentto de equipe e liderança - fragmento.pdfDianaDellaMa2
1. A gestão de pessoas enfrenta desafios em adaptar-se às mudanças no mercado de trabalho decorrentes da era da informação, com foco no conhecimento, inovação e criatividade.
2. As organizações precisam investir no capital intelectual, transformando conhecimento tácito em explícito para ampliar o aprendizado organizacional.
3. A globalização e tecnologia exigem novas capacidades, e gerenciar o conhecimento tornou-se vital para o sucesso organizacional.
Hoshin kanri desdobramento das diretrizes e metas do balanced scorecard - bscEmilio Mesa Junior
O documento descreve a relação entre o Balanced Scorecard (BSC) e o Hoshin Kanri como ferramentas de gestão estratégica. Apresenta os conceitos do BSC e do Hoshin Kanri, mostrando como o Hoshin Kanri pode ser usado para desdobrar as metas e objetivos definidos no BSC, garantindo o alinhamento estratégico em todos os níveis da organização. Também apresenta um estudo de caso onde essas ferramentas foram aplicadas conjuntamente, demonstrando ganhos através da implantação do Hoshin
Projeto "Capacitar, Crescer e fazer a diferença"catarinacosta
O documento descreve o projeto "Capacitar, crescer e fazer a diferença" implementado pelo Centro de Promoção Social de Barcelos (CPSB). O projeto teve como objetivos capacitar a equipa técnica do CPSB em áreas como planeamento estratégico, comunicação, angariação de fundos e avaliação de impacto; definir novos instrumentos e procedimentos nestas áreas; e garantir a sustentabilidade das ações após o término do projeto. As atividades incluíram consultoria, formação e desenvolvimento de ferra
521 material de estudo manual de elaboracao e gestao de projetos - interno Sergio Leite Silva
Este documento apresenta os fundamentos e diretrizes para a implementação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) no Sebrae. A GEOR tem como principal instrumento o projeto orientado para resultados e está apoiada em quatro pilares: 1) Foco em público-alvo definido; 2) Orientação das ações para resultados finalísticos; 3) Aprofundamento da visão estratégica; 4) Intensidade e proximidade da ação gerencial. O documento descreve essas características e como elas devem nortear a elabora
O documento apresenta a proposta de implantação de um PMO na empresa LISARB, com as seguintes etapas:
1) Definição do modelo de PMO como "Torre de Controle" focado inicialmente nos métodos e procedimentos;
2) Priorização dos projetos estratégicos da empresa utilizando critérios e pesos que resultaram na seleção dos projetos "Educação já" e "Ensino médio primeiro mundo" como prioritários;
3) Planejamento das etapas de implementação do PMO divididas em preparação, metas de curto
Titulo: PMO
Alunos:Jose Maria,Maíra Rossi Bastos,Maria Edna dos Anjos Nishida,PATRICIA DI SORA,Priscilla Feri de Barros,Rosana Aparecida Soares Oliveira Surjus,
Cidade: Paulista
Disciplina: PMO
Turma: GEEP38
Data:20-02-2015
Hora:10:26
Comentarios:Bom dia, Prof. Marco Antônio Coghi!
Não Consegui inserir a aluna Daiana Alves pq ela não fez o cadastro no site e está impossibilitada de falar pois se encontra fora do País.
Desde já agradeço
Maria Edna A Nishida
Publico até ápos a correção
[1] O documento discute o uso da Balanced Scorecard como ferramenta de gestão para organizações sem fins lucrativos. [2] Apresenta os principais conceitos da Balanced Scorecard e como ela pode ser aplicada através de mapas estratégicos para equilibrar objetivos financeiros e não financeiros. [3] Também fornece exemplos de como o IDIS, uma organização sem fins lucrativos, usa a Balanced Scorecard para gerenciar seu portfólio de projetos e avaliar seu desempenho estratégico.
Balanced scorecard como ferramenta de planejamento para Organizações da Socie...Rodrigo Alvarez
[1] O documento discute o uso da Balanced Scorecard como ferramenta de gestão para organizações sem fins lucrativos. [2] Apresenta os principais conceitos da Balanced Scorecard e como ela pode ser aplicada através de mapas estratégicos para equilibrar objetivos financeiros e não financeiros. [3] Também fornece exemplos de como o IDIS, uma organização sem fins lucrativos, usa a Balanced Scorecard para gerenciar seu portfólio de projetos e avaliar seu desempenho estratégico.
2. 2
Apresentação ...................................................................................................…. 03
Recomendações
Recomendações Gerais ................................................................................. 04
Aspectos potencializadores do PLANO ESTRATÉGICO .............................. 05
Aspectos negativos da não execução do PLANO ESTRATÉGICO .............. 05
Identidade Estratégica
Introdução ........................................................................................................ 06
Premissas ........................................................................................................ 07
Missão, Visão, Valores e Princípios................................................................. 08
Macroprocessos ....................……………...................................................... 09
Macroprocessos x Macroatividades ……...................................................... 09
Objetivos Estratégicos ...................................................................................…. 10
Iniciativas Estratégicas ...................................................................................…. 10
Projetos Setoriais ............................................................................................…. 11
Anexos
I. Matriz SWOT ……......……………………………........................................... 15
II. Relatório de Execução do Planejamento Estratégico 2010 - 2015 ............. 17
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Índice
3. 3
APRESENTAÇÃO
O PLANO ESTRATÉGICO CEAL 2014 - 2020, expressa o esforço da Diretoria
Executiva em orientar as atividades do CEAL – Centro Espírita André Luiz, por uma
visão de futuro a ser compartilhada por toda a Instituição.
Na preparação deste PE - PLANO ESTRATÉGICO, no período de julho a dezembro
de 2013, foram realizados 5 encontros com membros da Diretoria Executiva,
Conselho Diretor e Conselho Fiscal, totalizando mais de 20 horas presenciais,
reunidos num processo participativo de criar instrumentos e elementos de
planejamento estratégico para o CEAL.
Os produtos deste processo de planejamento foram a revisão da missão, valores,
princípios, visão de futuro, macroprocessos, objetivos estratégicos, iniciativas
estratégicas e projetos setoriais a serem implementados a nível institucional e pelos
departamentos da Casa. Na construção desses produtos, foram investidos mais de
40 horas de trabalho adicionais, envolvendo a equipe da APLA e a Presidência do
CEAL.
Na reunião de apresentação dos resultados dos Workshops do PE, em novembro de
2013, junto à Diretoria Executiva, ficou definido o início da fase de implantação do
planejamento em 2014, com o desenvolvimento dos diversos projetos propostos e
com o apoio da Assessoria de Planejamento.
As iniciativas estratégicas, de abrangência institucional, serão apoiadas pela
Assessoria de Planejamento no conceito de Escritório de Projetos, e os projetos
setoriais serão implementados pelos departamentos da Casa.
É imperativo consolidar no CEAL uma cultura de planejamento antecedendo a ação,
como forma de realização de sua visão de futuro.
É importante que toda a Instituição reconheça e se comprometa com o processo de
planejamento, para sustentar as ações necessárias ao cumprimento de sua missão.
Cabe à Diretoria Executiva e Conselho Diretor demonstrar, de maneira transparente
e determinada, o caminho a ser percorrido para atingimento dos objetivos
estratégicos.
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Apresentação
4. 4
RECOMENDAÇÕES GERAIS
Assegurar que os esforços despendidos sejam consistentes com a Missão e Visão
de Futuro do CEAL, passando por revisão e realinhamento bi-anual.
Concretizar as Iniciativas Estratégicas para viabilizar os objetivos estratégicos, com
atribuição de metas, indicadores e responsabilidades.
Manter constantemente o foco na missão do CEAL.
Viabilizar a participação e comprometimento dos Dirigentes.
Implantar sistema de acompanhamento do planejamento, para assegurar uma
monitoração adequada.
Divulgar amplamente o plano estratégico, para fortalecer o comprometimento de
todos os voluntários com os propósitos maiores do CEAL.
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Recomendações
5. 5
ASPECTOS POTENCIALIZADORES DO PLANO ESTRATÉGICO
Permitir uma clara visão das diretrizes organizacionais e canalizar esforços para a
realização de objetivos predeterminados.
Criar um instrumento para comunicação das principais decisões, objetivos e
prioridades da Gestão.
Minimizar o tempo destinado a correção de erros de decisão ou para redefinição
das diretrizes adotadas.
Fornecer uma base de participação de todos e contribuir para a motivação.
Favorecer a continuidade, a priorização e a maturação das ações previstas, numa
abordagem integrada de Gestão.
ASPECTOS NEGATIVOS DA NÃO EXECUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Atuação pontual dos Dirigentes e com menor foco no institucional.
Departamentos se distanciando do objetivo de integração.
Impossibilidade de atender os frequentadores e assistidos com o nível de
qualidade de atendimento exigido.
Voluntários sem motivação.
Perda de foco.
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Recomendações
6. 6
INTRODUÇÃO
Embora existam diversas escolas de planejamento, as metodologias empregadas
resultam na divisão deste processo em dois momentos distintos: o do planejamento
enquanto processo decisório e o da execução ou implantação.
Na definição da visão de futuro, deve-se ter em mente que a própria definição da
visão traz à organização uma percepção de incerteza e mudança, que pode levar a
comportamentos que reforcem a segurança e regularidade existentes na situação
atual.
Entre esses comportamentos pode-se destacar:
1) reação de apegar-se ao conhecido, ao que já foi experimentado, reforçando a
consistência com o passado;
2) dissociação entre planejamento e execução, privilegiando-se a decisão ao invés
da ação, tendo-se como premissa que a implantação é uma decorrência natural
das decisões tomadas;
3) planejamento sem ênfase no longo-prazo, faltando sistematização e sentido de
continuidade, reforçando a gestão baseada na experiência, hábitos e crenças
existentes; e
4) definição de objetivos de forma ampla e imprecisa, sem apresentar um sentido
claro da direção pretendida.
A questão central a ser enfrentada é a de enfatizar o alcance de resultados através
de um processo contínuo de planejamento, com correções de rumo periódicas,
gerando mudanças nas práticas de gestão e consequentemente na cultura
organizacional.
Esta abordagem permite conciliar planejamento e execução como processo
contínuo, a partir da elaboração de objetivos estratégicas de longo prazo,
desdobrados em iniciativas estratégicas e projetos setoriais, com suficiente grau de
flexibilidade para incorporar mudanças necessárias e, ao mesmo tempo, passíveis
de mensuração quanto a resultados, metas e prazos preestabelecidos.
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Identidade Estratégica
7. 7
PREMISSAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Componentes do Modelo de Gestão:
- Planejamento estratégico e organizacional integrado
- Processo de tomada de decisão participativo
- Macroprocessos e processos definidos
- Indicadores e métricas aplicados
- Recursos e meios priorizados
Foco da Atuação:
- Qualidade no atendimento à comunidade
- Resultado qualitativo e quantitativo das atividades
Otimização dos Processos:
- Clareza das responsabilidades e dos fluxos operacionais
- Melhoria contínua (PDCA)
Papel dos Dirigentes:
- Responsáveis pela gestão dos processos e de suas equipes
Responsabilidade do P.E.:
- Responsabilidade de todos e, principalmente, dos Dirigentes
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Identidade Estratégica
8. 8
MISSÃO DO CEAL
Promover o estudo, a prática e a difusão da Doutrina Espírita-Cristã, por meio da
vivência do amor e da caridade, contribuindo para a evolução da humanidade
encarnada e desencarnada.
VISÃO DE FUTURO
Ser uma Instituição Espírita de referência no Distrito Federal, acolhendo a todos que
a buscam e prestando serviços de qualidade para a comunidade, auxiliando na
evolução moral à luz da Doutrina Espírita para a construção de uma sociedade mais
justa e solidária.
VALORES PRINCÍPIOS
Amor Atendimento impessoal
Caridade Descentralização
Coerência Ética
Comprometimento Pureza doutrinária
Cooperação Renovação (formação de colaboradores e
sucessores)
Disciplina Responsabilidade espiritual e sócio-
ambiental
Empatia Trabalho em equipe
Fé Transparência
Fraternidade União
Honestidade
Humildade
Perseverança
Respeito
Tolerância
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Identidade Estratégica
9. 9
MACROPROCESSOS
• Estudo da Doutrina Espírita
• Assistência Espiritual e Social
• Divulgação e Unificação do Espiritismo
MACROPROCESSOS X MACROATIVIDADES FEB
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Identidade Estratégica
Macroprocessos Macroatividades
Estudo da
Doutrina Espírita
Realizar reuniões de Estudo Sistematizado da Doutrina
Espírita.
Realizar atividades de Evangelização Espírita da Infância e
Juventude.
Assistência
Espiritual e Social
Realizar atividades de Atendimento Espiritual no Centro
Espírita.
Realizar reuniões de Estudo e Educação da Mediunidade.
Realizar Reuniões Mediúnicas.
Realizar atividades do Serviço de Assistência e Promoção
Social Espírita.
Divulgação e
Unificação do
Espiritismo
Realizar Palestras Públicas.
Realizar atividades de Divulgação da Doutrina Espírita.
Atividades para União dos Espíritas e das Instituições
Espíritas e Unificação do Movimento Espírita.
Atividades de promoção da Arte e Cultura Espírita.
10. 10
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
I. Elevar a qualidade do atendimento, promovendo a melhoria dos serviços
prestados à comunidade.
II. Fortalecer a integração dos trabalhadores e das atividades, como expressão
de vivência cristã.
III. Implantar modelo de gestão participativo, apoiado em instrumentos,
parâmetros e informações, sustentando a governança e o alinhamento das
ações ao planejamento institucional.
IV. Aprimorar a organização geral dos trabalhos, buscando um modelo de
excelência.
V. Ampliar as oportunidades de serviço ao próximo, com desenvolvimento
sistemático do trabalho voluntário.
VI. Assegurar a autossuficiência econômico-financeira, buscando fontes
alternativas para captação e geração de recursos.
VII. Desenvolver mecanismos eficazes de comunicação social, para o público
interno e externo.
VIII. Participar ativamente do Movimento Espírita do DF.
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Objetivos Estratégicos
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
A. Programa Espiritizar, Qualificar e Humanizar a Casa Espírita
B. Projeto de ampliar e reformar as instalações do CEAL
C. Plano de autossuficiência econômico-financeira
11. 11
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Programa Espiritizar, Qualificar e Humanizar a Casa Espírita.
Alinhamento aos Objetivos Estratégicos
I. Elevar a qualidade do atendimento, promovendo a melhoria dos serviços prestados à comunidade.
II. Fortalecer a integração dos trabalhadores e das atividades, como expressão de vivência cristã.
III. Implantar modelo de gestão participativo, apoiado em instrumentos, parâmetros e informações, sustentando a
governança e o alinhamento das ações ao planejamento institucional.
IV. Aprimorar a organização geral dos trabalhos, buscando um modelo de excelência.
V. Ampliar as oportunidades de serviço ao próximo, com desenvolvimento sistemático dotrabalho voluntário.
VII. Desenvolver mecanismos eficazes de comunicação social, para o público interno e externo.
VIII. Participar ativamente do Movimento Espírita do DF.
Abrangência
Todos os Departamentos e atividades do CEAL.
Projetos Setoriais
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Projetos Setoriais
2014 2015 2016
01
Implementar com os Dirigentes responsáveis
ações de melhoria do atendimento nos serviços
prestados à comunidade.
X X X
Assessoria de
Integração
DIAE, DAFA, DAPS
02
Promover a sinergia e integração entre as
diversas atividades realizadas.
X X DIRC DCOS
03
Implementar com os Dirigentes responsáveis a
melhoria dos processos e serviços
X X X Vice-Presidente 1
APLA, AINF,
Secretaria-Geral
04
Implementar programa de voluntariado e definir
critérios e sistemática de aproveitamento de
voluntários nas atividades
X X X Secretaria-Geral DIAD, DAPS
05 Construir Política de Gestão Administrativa X X APLA Presidência
06
Desenvolver e implantar política de comunicação
social, institucional e doutrinária
X X DCOS DIAD / AJUR
07 Capacitar e reciclar os trabalhadores X X X DIAD DIJE, DAFA
NÚMERO PROJETO SETORIAL
CRONOGRAMA
CO-RESPONSÁVELRESPONSÁVEL
12. 12
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Projeto de ampliação e reforma das instalações do CEAL
Alinhamento aos Objetivos Estratégicos
I. Elevar a qualidade do atendimento, promovendo a melhoria dos serviços prestados à comunidade
IV. Aprimorar a organização geral dos trabalhos, buscando um modelo de excelência.
Abrangência
Todos os Departamentos e atividades do CEAL.
Projetos Setoriais
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Projetos Setoriais
2014 2015 2016
01
Projeto de ampliação e reforma das instalações
do CEAL
X X X Comissão de Obras Tesouraria, DIPA
NÚMERO PROJETO SETORIAL
CRONOGRAMA
CO-RESPONSÁVELRESPONSÁVEL
13. 13
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Plano de autossuficiência econômico-financeira
Alinhamento aos Objetivos Estratégicos
VI. Assegurar a autossuficiência econômico-financeira, buscando fontes alternativas para captação e geração de
recursos.
Abrangência
Todos os Departamentos e atividades do CEAL.
Projetos Setoriais
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Projetos Setoriais
2014 2015 2016
01
Aperfeiçoar o processo de planejamento
financeiro-orçamentário e de controle da
execução
X X X Tesouraria AINF, APLA
02
Desenvolver mecanismos e processos de
captação e geração de recursos, visando
assegurar a autosuficiência econômica e
financeira
X X X DIRC Tesouraria
NÚMERO PROJETO SETORIAL
CRONOGRAMA
CO-RESPONSÁVELRESPONSÁVEL
16. 16
PLANO ESTRATÉGICO CEAL
Anexos
Forças Oportunidades Fraquezas Ameaças
Credibilidade
Filmes e Novelas sobre a
temática espírita
Excesso de burocracia
Espírito anti-fraterno
(Aconteceu na Casa Espírita)
Acolhimento Prática da Caridade (exemplo) Demora no atendimento
Conduta de colaboradores em
desacordos com os princípios
e valores da Casa
Simplicidade
Melhorar atendimento /
recepção
Autoritarismo Conversa de corredores
Organização e seriedade no
desenvolvimento das
atividades
Eventos do Movimento
Espírita
Clientelismo e Paternalismo Evasão de colaboradores
Equipe de colaboradores Falhas de comunicação Evasão de assistidos
Diversidade de atividades Conflitos interpessoais
Aumento da demanda não
acompanhado por aumento da
oferta de serviços da Casa
Divulgação da Doutrina
Espírita
Melindres
Leis que possam prejudicar a
atividade social da Casa.
Assistência Social Déficit de colaboradores
Perda do caráter de utilidade
pública da Casa.
Assistência espiritual
Fragilidade na identificação e
distribuição dos perfis de
colaboradores
Estacionamento lotado
Cursos do ESDE
Conhecimento doutrinário dos
colaboradores deficiente
Surgimento de novas casas
espíritas
Palestras
Colaboradores improvisados e
sem preparo
Grandes eventos esportivos e
culturais
Bandeirantes
Falta de entrosamento entre os
colaboradores
Localização
Falta de entrosamento entre
diferentes equipes de trabalho
Instalações físicas adequadas
Sobrecarga de atividades para os
colaboradores
Organização administrativa
Insuficiência de contribuição
financeira dos colaboradores e
associados