Gerir eficazmente operações numa empresa industrial ou de serviços requer competências na concepção e construção de sistemas integrados de pessoas, materiais, informação, equipamentos e energia. Estas competências têm os seus fundamentos na matemática, física e ciências sociais, as quais se combinam com os princípios e métodos de análise e concepção de sistemas de forma a especificar, prever e avaliar os resultados obtidos. Assim, a gestão de operações na indústria (project, job-shop, batch, flow, process) ou nos serviços (hotéis, hospitais, bancos, administração pública, grandes edifícios comerciais, etc.), tem como objectivo, melhorar permanentemente a qualidade dos produtos e serviços prestados e a produtividade das organizações.

1. Breve história sobre
Gestão de Operações

2. Conteúdo
Eli Whitney (fins de 1700s) ............................................................................................... 3
Frederick Winslow Taylor (inicio 1900s)........................................................................... 5
Frank Bunker Gilbreth (inicio 1900s) ................................................................................ 7
Charles Bedaux (inicio 1900s) ........................................................................................... 8
Henry Ford (inicio 1900s) ............................................................................................... 10
Alfred P. Sloan, Jr. (1920s) .............................................................................................. 13
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno (1950s)................................................................................. 14

3. Eli Whitney (fins de 1700s)
- Intercambiabilidade de partes
1793 – Máquina descaroçadora de algodão (falha no registo de patentes, de
construção fácil logo de fácil imitação)
1801 – A intercambiabilidade das partes (montagem de mosquetes), processo de
aperfeiçoamento demorou 8 anos, e nos dois anos seguintes (1810, 1811) produziu
15000 unidades.

4. Partes intercambiáveis são componentes que, para fins práticos, são idênticos. Estes
são feitos com as especificações que garantam que são quase idênticos, e que se
encaixam em qualquer montagem do mesmo tipo. Uma qualquer parte pode
facilmente substituir outra, sem qualquer acessório personalizado. Esta
intercambialidade permite montagens fáceis de novos dispositivos, e uma mais fácil
reparação de dispositivos existentes, minimizando o tempo e habilidade necessária da
pessoa que faz a montagem ou o conserto.

5. Frederick Winslow Taylor (inicio 1900s)
- Administração científica
1911 Taylor publica a sua obra mais importante: “Principles do Scientific Management”
(Princípios da Administração Científica), revelando os princípios da administração
científica, que se tornaria a base da Teoria Geral da Administração
Ênfase nas tarefas com o objectivo de aumentar a eficiência operacional
BENEFÍCIO AOS TRABALHADORES
 Especialização de cada funcionário dentro de uma função específica;
 Salários mais elevados;
 Política de incentivos por metas de produção cumpridas (Meritocracia);
 Condições de trabalho (O conforto no ambiente de trabalho ganha força, porque influencia
directamente na produtividade);
 Oferecer as instruções sistemáticas adequadas aos trabalhadores, treinando-os para
produzir mais e com melhor qualidade. O treino passa a ser responsabilidade da direcção.
 Eficiência na produção, sem implicar esforço extra dos trabalhadores.
 Jornada de trabalho reduzida e pausas para descanso.
 Concessão de dias de descanso remunerados aos empregados.

6. BENEFÍCIOS ÀS EMPRESAS
 Produtos com qualidade superior aos anteriores.
 Eliminação de desperdícios e, consequentemente, das perdas sofridas pelas empresas.
 Aumento dos níveis de produtividade.
 Redução de custos dentro do processo produtivo, com a eliminação de gastos
desnecessários, como as constantes inspecções, por exemplo.
 Desenho de cargos e tarefas.
 Selecção científica: Contratar a pessoa correta, segundo as suas aptidões e capacidades
para a função a ser desempenhada.
 Aproveitamento eficiente dos recursos e do tempo. Produzir mais utilizando menos.
 Supervisão funcional: os operários são supervisionados por alguém especializado.

7. Frank Bunker Gilbreth (inicio 1900s)
- Tempos e métodos
Nascido em 1868, foi um dos primeiros a advogar a administração científica e um
pioneiro no estudo do movimento. O estudo do movimento, visava reduzir o
número de acções ao realizar uma tarefa a fim de aumentar a produtividade. Ao
analisar cuidadosamente o trabalho de um pedreiro, Gilbreth reduziu o número de
movimentos necessários para assentar um tijolo de 18 para 5, diminuindo a fadiga
e aumentando a produtividade.
Embora haja muitas semelhanças entre o trabalho de Taylor e Gilbreth, há
diferenças filosóficas substanciais entre eles. Taylor estava preocupado
principalmente com a redução do tempo dos processos, enquanto o Gilbreth
procurava tornar os processos mais eficientes visando o bem-estar dos
trabalhadores, reduzindo a quantidade de movimentos envolvidos, diferindo do
Taylorismo, que aparentava preocupar-se mais com o lucro.

8. Charles Bedaux (inicio 1900s)
- análise matemática e estatística
No início do século XX, Charles Bedaux, matemático francês, introduziu na
temática dos tempos e métodos a análise matemática e estatística. A
primeira trouxe, naturalmente, mais proximidade e realidade à enorme
variedade de condicionantes de um processo de medição de tempos. A
segunda permitiu introduzir precisão no cálculo dos tempos produtivos.
Bedaux verificou que o acto de conhecer os tempos de fabricação deve
obedecer a regras matemáticas para «Probabilidade de números
aleatórios» e assim adoptar os rígidos procedimentos estatísticos. «O
Tempo requerido para que uma pessoa normal e em condições normais
de trabalho realize uma tarefa, tendo o nível de confiabilidade igual a 95%
e com erro relativo de mais ou menos 5%.» Isto significa que o tempo
padrão obtido através do procedimento científico indicado por Bedaux
pode, no máximo, concluir o seguinte: o Tempo Padrão tem 95% de
possibilidade de estar correcto, desde que seja aceitável a distorção para
mais ou para menos de 5%.

9. Gilbreth dividiu as actividades manuais de qualquer tarefa em 19
movimentos básicos e atribuiu um símbolo a cada um deles. Desta forma,
ao descrever um método utilizando tais símbolos, conseguiu-se ter uma
visão sinóptica do todo e organizar melhor o raciocínio de organização e
racionalização da tarefa. Maynard tomou isso como base e desenvolveu
novos conceitos de movimentos, novos símbolos e atribuiu uma medida
de tempo para cada movimento básico comparando, desta forma, duas
análises de métodos realizadas na mesma plataforma: «MTM - Methods
Time Measurement».
Conclui com exactidão que o método de menor valor agregado é o mais
racional para a tarefa analisada. Não menos importante é a proposta do
Factor Trabalho, que consiste num sistema de micro-movimentos, ou seja,
proposta ainda mais detalhada que o MTM.
Cabe esclarecer que tais sistemas servem como ferramentas para
tratamento de métodos de trabalho, nunca Tempos Padrões. Tais
melhorias trouxeram para a Organização Científica do Trabalho o cunho e
tratamento realmente científico.

10. Henry Ford (inicio 1900s)
- Produção em massa
Inicialmente a chave desta produção não residia na linha de montagem em
movimento, mas sim na completa e consistente polivalência dos componentes do
automóvel, e na facilidade de ajustá-los entre si. Até então, grande parte do
automóvel era montada num único posto de trabalho, por um único operário,
totalizando aproximadamente 514 minutos (8,56 horas) antes da repetição de tarefas.
Com a polivalência de peças, Ford decidiu que o operário iria executar uma única
tarefa, movimentando-se de veículo para veículo através da área de montagem. O
Ciclo de tarefa médio de cada montador passou assim de 514 para 2,3 minutos.
Obviamente que esta redução desencadeou um aumento de produtividade, visto que
a familiaridade do operador com uma só tarefa permitia-lhe executá-la muito mais
rápido.
Em 1913, Ford reconheceu o tempo e esforço perdido nas deslocações dos operadores
de plataforma em plataforma, implementando assim a linha de montagem móvel. O
ciclo de trabalho passou então de 2,3 para 1,9 minutos, mais um indicador do aumento
da produtividade nas fábricas Ford de produção em massa.
Ford tinha assim descoberto um modelo de produção que rapidamente chamou a
atenção e foi reconhecido pelas restantes indústrias a nível mundial. Alem de
aumentar a produção exponencialmente (década de 1920, pico de produção, 2
milhões de veículos/ano) e reduzir significativamente o custo por automóvel esta
descoberta também reduziu o esforço humano empregue na montagem de um
automóvel.
A produção em massa de Ford orientou assim a indústria automóvel por mais de meio
século e acabou por ser adoptada em quase toda a actividade industrial na Europa e
América do Norte.

11. Características da produção em massa:
Força de Trabalho
Ford não se limitou a aperfeiçoar as peças polivalentes, como também
aperfeiçoou o operário polivalente. O operário necessitava apenas de poucos minutos
de treino, para além disso o ritmo da linha disciplinava os operários, acelerando os
lentos e acalmando os apresados. Esta força de trabalho Ford propôs-se a dividi-la de
duas formas: de um lado os trabalhadores de chão de fábrica (operadores, inspectores,
supervisores, mecânicos e especialistas em reparos, etc.) e do outro, os trabalhadores
do conhecimento (engenheiros de produção, de projecto, industriais, entre outros).
Estes últimos trabalhavam as ideias e informações, mas raramente estavam em
contacto com o automóvel em si, ou mesmo com o chão de fábrica ou operadores.
Organização
Em 1931 Ford tinha finalmente alcançado na sua montadora de Detroit a
completa integração vertical. Em parte isso ocorreu porque este tinha aperfeiçoado a
técnica de produção em massa antes dos seus fornecedores, e porque acreditava que
poderia reduzir os custos se fizesse tudo por conta própria. Porem a razão mais
importante era que Ford necessitava de peças com tolerâncias bem menores e planos
de entrega bem mais rígidos que qualquer outra montadora automóvel. Produzindo
completamente os automóveis num só local, Ford deparou-se com um problema,
transportar de maneira económica e sem danos um grande número de veículos
prontos. Para piorar a situação, ainda tinha que se preocupar com as restrições e taxas
alfandegárias sobre produtos acabados. Assim sendo em 1926 os automóveis de Ford
eram montados em mais de 36 cidades da América do Norte e em mais de 19 outros
países. No início dos anos 30 Ford estabeleceu os seus sistemas de fabricação
totalmente integrados nos locais de acolhimento, produzindo automóveis de acordo
com as especificações de cada região.

12. Ferramentas
A chave para as peças polivalentes vistas anteriormente residia no facto de
Ford possuir novas ferramentas que desempenhavam uma só tarefa, mas que o faziam
em grandes volumes, com rigor e baixo ou nenhum custo de preparação. Juntamente
com estas características as ferramentas eram na quase totalidade automatizadas, e
no caso de necessitarem de um operador, este não precisava mais do que uma
explicação de cinco ou dez minutos.
Produto
O modelo T da Ford (o primeiro produzido em massa) apesar de existir em 9
versões diferentes, todas elas partilhavam o mesmo chassis, assim como a totalidade
dos componentes mecânicos, e grande parte dos restantes. Por outro lado estes
automóveis de Ford não eram submetidos a um único teste de qualidade. Na
eventualidade de acontecer algum problema, o cliente com a ajuda do manual de
perguntas e respostas (64 paginas, 140 problemas que poderiam acontecer) e
recorrendo a ferramentas simples seria capaz de o resolver. Juntamente a estas
questões, os acabamentos eram algo que não fazia parte das preocupações dos
clientes Ford.

13. Alfred P. Sloan, Jr. (1920s)
- Planeamento Centralizado e Controlo Descentralizado
Durante os 23 anos em que esteve à frente da General Motors, Alfred Sloan Jr.
inventou a arte de gerir uma grande empresa. Quando entrou na empresa, na década
de 20, a GM era o caos, um emaranhado de negócios dispersos e desordenados.
Endividada e com a produção à beira do colapso, a General Motors quase foi à
falência. Sloan assumiu a presidência em 1923 e criou as divisões corporativas. A sua
missão: dar suporte à produção, prover recursos financeiros, organizar fábricas, suprir
mão-de-obra. A organização, sob o seu comando, passaria a ser controlada por
orçamentos, sistemas de contratação, relatórios de vendas, etc..
Enquanto Henry Ford dizia que o consumidor poderia comprar qualquer carro desde
que fosse um Ford preto, Sloan adoptou a estratégia de um carro "para cada bolso e
propósito". A sua linha ia do aristocrático Cadillac ao proletário Chevrolet. Resultado:
em 1940, a GM alcançou o topo do mercado, com 47,5% das vendas, uma posição que
seu concorrente não mais recuperaria.

14. Eiji Toyoda e Taiichi Ohno (1950s)
- TPS / Lean Management
A filosofia Lean é uma metodologia que assenta principalmente na identificação e
valorização das operações que acrescentam valor ao produto e na identificação e
eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício.
Valor: “O Valor é definido pelo cliente final, e criado pelo produtor. O produto deve
corresponder às necessidades do cliente, a um preço específico, sendo entregue no
tempo por ele requerido.”
Desperdício: “Tudo o que está pra além da quantidade mínima de equipamentos,
materiais, peças, espaço e mão-de-obra, estritamente essenciais para acrescentar
valor ao produto” Fujio Cho

15. Ricardo Mascarenhas
RM consulting
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