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OPERAÇÕES LEAN
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PENSAR LEAN
JOÃO PAULO PINTO, MARÇO DE 2014
COMUNIDADE LEAN THINKING - PG LEAN MANAGEMENT, XV EDIÇÃO PORTO
OPERAÇÕES LEAN
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LINE UP DESTE MÓDULO
Introdução ao pensamento magro (lean thinking)
Conceitos e princípios de suporte
A origem da filosofia lean thinking
A cadeia de valor
Métricas lean
A Toyota e o TPS
Do TPS ao lean thinking
Revisão dos princípios lean
A noção de valor e de desperdício
As soluções lean
A melhoria contínua
Lições aprendidas
Links importantes:
http://www.facebook.com/pages/Comunidade-Lean-Thinking/147469788621286
http://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking
http://www.linkedin.com/groups?gid=159528&trk=myg_ugrp_ovr
https://sites.google.com/site/pglmv10/
OPERAÇÕES LEAN
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QUAL O MEU PAPEL AQUI?QUAL O MEU PAPEL AQUI?
Ser mais que um formador – um sensei…
Um agitador de consciências!
Por as pessoas a pensar!
Never stop thinking – é a atitude a seguir;
Partilhar conhecimento;
O objectivo é agitar as mentes!
Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win.
OPERAÇÕES LEAN
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PRESSÃO DOS MERCADOS?PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?QUE PRESSÃO?
OPERAÇÕES LEAN
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SINAIS DESINAIS DE ALERTAALERTA
Redução das vendas;
Redução de margens;
Aumento de custos;
Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders;
Acumulação de stocks em toda a cadeia;
Manifestações frequentes de desperdício;
Ineficácia das tentativas/acções de melhoria;
Adopção de soluções do tipo quick-fix…
Ausência de envolvimento das pessoas;
RAM – resistência à mudança;
Fibrose nas empresas...
Complacência perante as situações;
Obediência maliciosa.
OPERAÇÕES LEAN
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QUAL A REACQUAL A REACÇÇÃO DA SUA EMPRESAÃO DA SUA EMPRESA
PERANTE SINAIS DE CRISE?PERANTE SINAIS DE CRISE?
Reconhece proactividade nas suas respostas?
Consegue realizar oportunidades?
Aprende alguma coisa com a crise?
E quais as lições aprendidas?
PRIMEIRA PROVOCAÇÃO !
OPERAÇÕES LEAN
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““OiOiççam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho queam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que
éé tempo de diversificar a oferta, e virarmotempo de diversificar a oferta, e virarmo--nos para a geleia.nos para a geleia.””
OPERAÇÕES LEAN
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Vamos parar eVamos parar e pensarpensar!!!!!!
Deve haver alguma oportunidade para sair daquiDeve haver alguma oportunidade para sair daqui ……
OPERAÇÕES LEAN
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DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO?
CRISE?CRIE
A forma como vemos o problemaA forma como vemos o problema éé o problema!o problema!
NEVERSTOPTHINKING
OPERAÇÕES LEAN
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OPERAÇÕES LEAN
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OPORTUNIDADES DE MELHORIAOPORTUNIDADES DE MELHORIA
Regra geral, 40% dos custos em qualquer negócio são puro
desperdício. Eliminar este desperdício permite dispor de um
negocio mais rápido e flexível no mercado;
A eficiência dos processos administrativos na maioria das
organizações, é inferior 1%. Um valor de eficiência alcançável
está em torno dos 10% (sem grandes investimentos)!
Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas
e ferramentas bem consolidadas, que com a designação de
Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global;
Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar
com pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar,
compensar e fazer um seguimento dos resultados das
pessoas é um elemento-chave.
OPERAÇÕES LEAN
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Síndrome das
quintinhas...
(miopia)
OPERAÇÕES LEAN
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Produtividade (indústria):
Time-to-market - 75% (Wiremold)
Erros nas linhas de montagem - 75%(Porsche)
Tempo throughput na produção - 93% (Lantech)
Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney)
Fonte: Womack & Jones, LEAN THINKING, 2003
OPERAÇÕES LEAN
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Produtividade (serviços):
Tempo de aprovação de
crédito - 67%(Citi Bank)
Percurso Avião - Saída do
aeroporto - 60%
(Terminal 5, Heathrow Airport)
Tempo de espera no
diagnóstico de cancro
- 88% (NHS Lothian)
LEI, 2008
Jornal i – Set 2013
OPERAÇÕES LEAN
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Mais algumas provas que demonstram quanto rico é este país…
O museu dos “Coches” está
concluído desde 2012, terá
custado €35M, e só este ano a
sua manutenção custou €189k.
O Jornal Expresso noticiou (20
Out 2013) que a data prevista para
abertura será em Maio de 2013,
embora as fontes oficiais não o
confirmem…
Quantos sistemas informáticos comprados que depois nunca são usados?
Quantos edifícios fechados?
Quantas auto-estradas vazias?
Quantos equipamentos nunca desempacotados apodrecem for falta de uso?
ESTES DESPERDESTES DESPERDÍÍCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOSCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOS
OPERAÇÕES LEAN
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EXEMPLOS DA NOSSAEXEMPLOS DA NOSSA EXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIA
2011 - Reparação de Telemóveis no Porto – redução de espaço ocupado (33%),
redução de materiais perdidos por furto (12%), cumprimento dos prazos legais para a
reparação dos aparelhos (>98%);
2011 – Embalagens, Mealhada – intervenção na cadeia de fornecimento de forma a
reduzir roturas de stocks nos clientes, redução de WIP (< 2 dias) e melhor
planeamento de operações e da cadeia;
2012 - Componentes metálicos, Aveiro – redução do lead time de 18 para 12
semanas através da redução de setups, alteração de layouts, melhoria do
planeamento (uso efectivo do SAP);
2012 – Produtos de plástico - implementação TPM (etapas iniciais), Constância –
para redução de tempos de imobilização, redução de defeitos, redução de setups e
melhor aproveitamento dos equipamentos;
2013 – Serviços de saneamento, Aveiro – intervenção no processo de resposta a
reclamações. Cumprimento dos prazos legais e redução de passivo das reclamações
(99% das reclamações dentro dos prazos e 0 passivo);
2013 - Serviços médicos, Maia – definição do padrão de viaturas, redução dos
tempos de intervenção, redução de erros na gestão de spare parts, melhoria do
serviço aos clientes (tempos de resposta < 90 mins);
OPERAÇÕES LEAN
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Um Value Stream Map revelou:
Tempo de produção (lead time) de um produto-
final entre 12 a 15 semanas,
27 etapas de produção, em 16 máquinas,
atravessando quatro pavilhões, repousando em
dois armazéns e vários armazenamentos
intermédios…
Tempo útil (ie, Valor Acrescentado) = 18.5 hrs
VA / VNA = 18.5/(12*35) = 4.4%
OPERAÇÕES LEAN
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“Obtemos resultados brilhantes,
com pessoas normais,
operando processos brilhantes.
… mas, muitas empresas obtêm
resultados medíocres,
com pessoas brilhantes,
operando processos inadequados.”
fonte: Toyota Executive, 2003
com pessoas normais,
operando processos brilhantes.
com pessoas brilhantes,
operando processos inadequados.”
OPERAÇÕES LEAN
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OPERAÇÕES LEAN
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NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO…
A origem do pensamento magro
Antes os automóveis eram criados num só ponto, os
colaboradores deslocavam-se de carro a carro.
Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de
uma linha. Os operários tinham posição fixa.
Modelo T da Ford
OPERAÇÕES LEAN
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EVOLUEVOLUÇÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIALÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL
Shigeo Shingo
Eduard Deming
Walter Shewhart
Taiichi Ohno
Philip Crosby
Joseph M. Juran
Kaoru Ishikawa
OPERAÇÕES LEAN
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Dados de Janeiro de 2013
A TOYOTA MOTOR CORPORATION
http://www.toyota-global.com/
OPERAÇÕES LEAN
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O SISTEMA TPS
toyota production system
thinking people system
OPERAÇÕES LEAN
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BENCHMARKING(Womack et al, 1990)
European
Plants
(Craft)
American
Plants
(Mass)
Japanese
Plants
(Lean)
Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8
Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0
Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7
Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2
% of work force in teams .6 17.3 69.3
Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3
Number of job classifications 14.8 67.1 11.9
Absenteeism 12.1 11.7 5.0
OPERAÇÕES LEAN
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RESPEITO PELAS PESSOAS
E MUTUO RESPEITO
PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA)
PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS
GESTÃO VISUAL
FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY)
JUST-IN-TIME
O material certo no
momento certo e na
quantidade certa.
• Planeamento de
acordo com o takt time;
• Fluxo contínuo;
• Pull Flow Management;
• Sistema Pull;
• Rápidas mudanças;
• Logística integrada.
JIDOKA
Qualidade na fonte. Tornar
os problemas visíveis;
Melhorar continuamente!
• Parar se necessário;
• Quadro andon;
• Separação homem
máquina;
• Poka-yoke;
• Resolver os problemas
na fonte;
• Empowerment!
PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPAPESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA
• recrutamento;
• objectivos comuns;
• tomada de decisão em equipa;
• formação e treino polivalente.
ELIMINAR O MUDA
• Genchi genbutsu;
• 5W+Q+S;
• Método cientifico;
• Resolução de problemas.
MELHORIA CONTMELHORIA CONTÍÍNUANUA
A melhor qualidade,
o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços,
a maior segurança, a maior moral e a maior motivação!
OPERAÇÕES LEAN
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ASAS QU4TROQU4TRO REGRAS DO TPSREGRAS DO TPS
1. Todas as operações devem ser devidamente
especificadas relativamente ao conteúdo,
sequência, tempos e resultados;
2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca
no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex.
do tipo sim/não);
3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e
directo;
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o
método cientifico, sob a supervisão de um responsável
(sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.
OPERAÇÕES LEAN
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ALGUMAS IDEIAS A RETERALGUMAS IDEIAS A RETER
SOSHI (prevenção da indisciplina)
Prevenir que pequenas questões se
convertam em problemas.
KAIZEN (melhoria contínua)
Melhorar um processo, sistema ou programa existente.
IJI (manutenção)
Resolver situações em que o padrão (standard)
não está a ser cumprido.
OPERAÇÕES LEAN
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ALVOS DE ACALVOS DE ACÇÇÃO DOÃO DO TPSTPS
Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria
contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o
valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da
eliminação dos 3M, ou seja:
MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado através da adopção
do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e
quando pedido. Através do sistema pull deixando o cliente
puxar os produtos ou serviços;
MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado pela
uniformização do trabalho. Garantido que todos seguem os
mesmos procedimentos, tornando os processos mais
previsíveis e controláveis;
MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é
desperdício e como tal deve ser eliminado.
OPERAÇÕES LEAN
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MURI = excessos e sobrecargas
MURA = variação, flutuação e irregularidades
MUDA = desperdícios
OPERAÇÕES LEAN
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QUALIDADEQUALIDADE
ENTREGAENTREGACUSTOCUSTO
Redução do
muda e muri
Redução
do lead time
TOYOTA
PRODUCTION
SYSTEM
TOYOTATOYOTA
PRODUCTIONPRODUCTION
SYSTEMSYSTEM
Redução da variabilidade
OBJECTIVOS DO TPS
Deveremos daqui identificar as “métricas norteadoras” do nosso negócio...
OPERAÇÕES LEAN
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PRINCPRINCÍÍPIOS DE GESTÃOPIOS DE GESTÃO TPSTPS
1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo,
mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo;
2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas
evidentes;
3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção;
4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka).
(Work like the tortoise, not the hare.);
5. Criar o hábito de interrmper os processos para
resolver os problemas, to get quality right the first time;
6. A uniformização é a base da melhoria contínua e o
empowerment das pessoas;
7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam;
OPERAÇÕES LEAN
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8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as
pessoas e os processos;
9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente
conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros;
10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que sigam a
filosofia da sua empresa – (Toyota Kata);
11. Respeitar e estender isto a todos parceiros (incluindo
fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar;
12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação”
(genchi genbutsu);
13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões;
implementar as decisões rapidamente;
14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da
reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kai-zen).
OPERAÇÕES LEAN
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O LEGADO DA GESTÃO JAPONESAO LEGADO DA GESTÃO JAPONESA
Envolvimento de todas as pessoas;
Autonomia, comprometimento, propriedade e valorização
Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação;
Uniformizar e formalizar;
Controlar os desvios e não as médias;
Variedade sim, variação não;
O conhecimento é um recurso valioso,
quanto mais se usa mais se valoriza!
As decisões tomam-se com base em factos!
OPERAÇÕES LEAN
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TRABALHO EM EQUIPA E VISÃO PARTILHADATRABALHO EM EQUIPA E VISÃO PARTILHADA
A 11 de Março de 2011 o Japão foi vitima de uma terrível
catástrofe natural (um maremoto seguido de um tsunami que
matou mais de 18k pessoas);
O caso da reconstrução de uma estrada em apenas seis dias é
apenas um exemplo da capacidade de reconstrução deste
povo…
Que a todos nós sirva
de exemplo…
OPERAÇÕES LEAN
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PARA PENSAR...PARA PENSAR...
Never stop thinkingNever stop thinking
Nada é permanente senão a mudança!
Pense global e actue local!
O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto!
As pessoas são o principal recurso de uma organização!
Tome decisões baseadas em factos!
Procure controlar os desvios e não tome decisões
baseadas na média;
A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus
hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não
sabe nada da vida.
OPERAÇÕES LEAN
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LEAN THINKING
O QUE É
?.
OPERAÇÕES LEAN
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O PENSAMENTO MAGROO PENSAMENTO MAGRO
Nasce no seio da indústria automóvel com grande
desenvolvimento a partir dos anos 1950/60s;
Surge como um sistema de liderança e de gestão cujo objectivo é
o desenvolvimento de processos e sistemas livres do desperdício e
orientados à criação de valor para todas as partes interessadas.
A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por
James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência;
É um novo paradigma baseado em princípios simples e imutáveis.
Um desafio que se coloca a todo tipo de organizações;
Ênfase colocada na satisfação do cliente (final).
OPERAÇÕES LEAN
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o objectivo de todos
campo de intervenção
os meios a aplicar
o sistema a usar
insatisfação
quem servimos?
a atitude certa
PRINCPRINCÍÍPIOSLEANTHINKINGPIOSLEANTHINKING
DEFINIR O(S) VALOR(ES)
DEFINIR A(S)
CADEIA(S) DE VALOR
OPTIMIZAR FLUXOS
IMPLEMENTAR
O SISTEMA PULL
PERFEIÇÃO
INOVAR SEMPRE
CONHECER OS
STAKEHOLDERS
OPERAÇÕES LEAN
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QUEM SERVIMOS?QUEM SERVIMOS?
[os nossos[os nossos stakeholdersstakeholders]]
CLIENTESCLIENTES
targettarget
SOCIEDADESOCIEDADE
ACCIONISTAS
ou ESTADO
Que características têm?
Quais as suas necessidades?
Que expectativas têm?
Qual o valor esperado?
Como avaliar a sua
satisfação?
What are the needs?
The expectations?
Expected value?
How satisfaction is perceived?
What are the needs?
The expectations?
Expected value?
How satisfaction
is perceived?
What are the needs?
The expectations?
Expected value?
How satisfaction is perceived?
?
?
STAFFSTAFF
OPERAÇÕES LEAN
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AS TRÊS GERAÇÕES DO PENSAMENTO LEAN
G1. O modelo Ford – inícios do século XX
H Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, a quem é atribuída a instalação da
primeira linha de montagem automóvel, deixou um importante legado no domínio da moderna
gestão empresarial. A sua constante preocupação com a redução de custos e de tempos
constitui os alicerces do pensamento magro. Ford era conhecido pela sua obsessão em
simplificar processos e produtos de modo a reduzir custos do famoso modelo T;
G2. O legado dos Japoneses – dos anos 1940’s até ao início do século XXI
A reconstrução do Japão após a sua derrota na Grande Guerra constituiu uma excelente
oportunidade para a transferência e aplicação de conhecimento e de experiência de práticas
de gestão norte-americana (e Europeia). A necessidade de reconstruir um país com pouco
recursos naturais aguçou o espírito lean dos Japoneses.
G2 leva ao aprimoramento da identificação e eliminação do muda, desenvolve a filosofia de
melhoria contínua (kai-zen), introduz a liderança de pessoas como factor crítico e reforça a
uniformização e formalização de práticas, produtos e processos. Grande enfase na gestão da
qualidade dos processos e no envolvimento de todos na sua realização.
G3. A criação de valor
O colapso da Toyota no final dos anos 2010s fez repensar os princípios e as soluções lean.
Aquilo que antes foi tido como uma virtude da TMC acabou por se tornar um pesadelo ao
trazer à luz do dia inúmeros casos de má qualidade o que resultou em vários milhões de
viaturas recolhidas. Pensar lean não pode apenas orientar-se para o muda mas cada vez
mais para o valor que as partes interessadas esperam receber de uma organização.
Criatividade, inovação, mais liderança (menos gestão) são provavelmente os mais
importantes ingredientes na concepção das soluções lean orientadas à criação do valor.
OPERAÇÕES LEAN
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A CRIAA CRIAÇÇÃO DE VALORÃO DE VALOR
Criar valor é o objectivo final de cada organização.
O valor corresponde a todas as características e
propriedades dos produtos ou serviços que o cliente
considera como importantes e como tal merecedoras da sua
atenção;
A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda)
andam de mãos dadas no caminho para a excelência das
organizações;
Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, que
a filosofia de gestão lean deve ser implementada.
OPERAÇÕES LEAN
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Valor = Benefício / Custo
A DEFINIA DEFINIÇÇÃO DE VALORÃO DE VALOR
Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas
interpretações atribuídas ao conceito;
O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às
características dos produtos ou serviços que satisfazem
as necessidades e expectativas dos clientes;
Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e
o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os
clientes interessados no nosso negócio;
Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que
o cliente pretende é que o preço que paga seja
justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.
OPERAÇÕES LEAN
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Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das
actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício
(muda) e como tal devem ser eliminadas ou minimizadas.
I N P U T
(ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%)
VALOR
CRIADO
5%
PURO
DESPERDÍCIO
DESPERDÍCIO
(embora necessário)
a eliminara minimizar
SEJAMOS PROACTIVOS!
Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!
OPERAÇÕES LEAN
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OPERAÇÕES LEAN
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Calçado
AGREGAAGREGAÇÇÃO DEÃO DE VALORVALOR
OPERAÇÕES LEAN
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No caso da TMC:
Valor acrescentado: 80%
Desperdício (hidden waste): 20%
Outras empresas do ramo automóvel:
Valor acrescentado: 50%
Desperdício (evident waste): 30%
Desperdício (hidden waste): 20%
OPERAÇÕES LEAN
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Controlos Excesso de
actividades
Stock
Avarias TransportesMovimentação
Rework
EXEMPLOS
por acaso, isto é-lhe familiar??
OPERAÇÕES LEAN
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OS SE7E DESPERDÍCIOS
1. Esperas;
2. Excessos;
3. Stocks;
4. Transportes;
5. Movimentações;
6. O próprio processo;
7. Defeitos.
No entanto, a maior manifestação de MUDA nas
organizações é...
Que levante a mão quem achar que a sua empresa aplica na
plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham.
Taichi Ohno
TPA: desenvolver uma checkTPA: desenvolver uma check--listlist
para a identificapara a identificaçção dos mudasão dos mudas
OPERAÇÕES LEAN
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A GORDURA NAS ORGANIZAA GORDURA NAS ORGANIZAÇÇÕESÕES
No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se
classificam como desperdícios (muda, waste);
Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que
não é necessário fazer?;
Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para
isso, para as manter ocupadas?
Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo;
A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas
e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza
para a sociedade;
Apenas as organizações magras e ágeis
têm oportunidades de sobreviver.
OPERAÇÕES LEAN
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Quando hQuando háá pouco para tirarpouco para tirar……
Quando emagrecer significaQuando emagrecer significa
reduzir as condireduzir as condiçções deões de
trabalho, agravar ainda maistrabalho, agravar ainda mais
a vida noa vida no genbagenba……
materiais de
menor qualidade
processos de
menor qualidade
menos
quantidade
menos
I&D
Cortes nas
regalias e direitos
dos colaboradores
menos
componentes,
menos features
SERSERÁÁ ISTO REDUZIR DESPERDISTO REDUZIR DESPERDÍÍCIOS?CIOS?
QUEM ESTAMOS NQUEM ESTAMOS NÓÓS A ENGANAR?S A ENGANAR?
pior serviço, menos tempo
OPERAÇÕES LEAN
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OPERAÇÕES LEAN
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E AINDAE AINDA MAISMAIS PROVOCAPROVOCAÇÇÕESÕES……
Qual o valor que a vossa empresa (VE) produz
para cada um dos seus stakeholders?
Como estamos a medir o valor que entregamos
aos nossos clientes?
Que estão a fazer os nossos concorrentes?
Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós?
Que estamos nós a fazer em relação a isso?
Quais as principais fontes de desperdício na VE?
Estão quantificadas?
Quais as suas causas?
Que estamos a fazer para as eliminar?
OPERAÇÕES LEAN
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AS SOLUAS SOLUÇÇÕESÕES LEANLEAN
Visão e liderança (hoshin kanri)!
Planeamento e controlo;
A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;
Takt time como referência;
Processos simples e humanizados;
Operações uniformizadas;
Liderança de pessoas e o Kata (rotinas);
Decisões baseadas em factos;
Controlo de desvios e não de médias;
Ferramentas tradicionais derivadas do
JIT, Kaizen, TPM, TQM, Six Sigma, entre outros.
OPERAÇÕES LEAN
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Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??);
Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act);
Genchi genbutsu (vai e vê por ti);
VSM (value stream mapping);
Hoshin Kanri (policy deployment).
5W e 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much);
Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura);
5(+1)S;
As ferramentas clássicas da Qualidade, ex:
Fluxograma e Histograma;
Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa
TOPS/8D
[ …]
A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTASA SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS
OPERAÇÕES LEAN
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A IMPORTÂNCIA DO GENCHI GENBUTSUA IMPORTÂNCIA DO GENCHI GENBUTSU
Os gestores e chefias vão e estudam por eles (localmente) e dessOs gestores e chefias vão e estudam por eles (localmente) e dessa formaa forma
reforreforççam a sua lideranam a sua liderançça e criam aa e criam a ““Learning OrganizationLearning Organization”…”…
OPERAÇÕES LEAN
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COMO TORNARCOMO TORNAR--SE LEANSE LEAN……
Equipamento
Tempo das pessoas
Material/Peças
Espaço
DIETADIETA
ExercicioExercicio
VOC?
KATA?
HOQ/QFD?
OPERAÇÕES LEAN
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OPERAÇÕES LEAN
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ABORDAGEM CLT AO LEAN THINKING
T E M P O
VALOR
1
2
3
4
Avaliação
Introdução
Transferência
de conhecimento
Desenvolvimento
EXCELÊNCIA
rápida intervenção
Eliminar o desperdício
Criar valor para os Stakeholders
Envolvimento de todos na organização:
• Orientação às pessoas;
• Focalização nos processos;
• Gerido por resultados.
OPERAÇÕES LEAN
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A MELHORIA CONTÍNUA
OPERAÇÕES LEAN
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Melhoria Contínua (kai-zen)
OPERAÇÕES LEAN
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OS 10 MANDAMENTOS DAOS 10 MANDAMENTOS DA MELHORIA CONTMELHORIA CONTÍÍNUANUA
1. Os problemas escondem oportunidades;
2. Pergunte cinco vezes (5W) porquê;
3. Recolha ideias de todas as pessoas;
4. Pense em soluções realistas (simples e económicas);
5. Questione as ideias fixas (abandone velhos paradigmas);
6. Rejeite desculpas (que nada resolvem, seja proactivo);
7. Opte por soluções simples, não a solução perfeita (pode
nunca ser encontrada e demora muito tempo);
8. Corrija os erros logo que aconteçam;
9. Use a sua cabeça, não a sua carteira;
10. A melhoria contínua não tem fim…
OPERAÇÕES LEAN
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NÃO FARNÃO FARÁÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?
A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
OPERAÇÕES LEAN
63 de 110
OS FACILITADORES DAOS FACILITADORES DA MCMC
O Método Científico!
O ciclo PDCA:
OPERAÇÕES LEAN
64 de 110
IMPLEMENTAÇÃO
MÉTODOCIENTÍFICO
OPERAÇÕES LEAN
65 de 110
CICLO DE
MELHORIA
CONTÍNUA
1º
2º
3º
4º
Planear a mudança,
o projecto ou a
intervenção.
Executar de
acordo com o
planeado.
Verificar,
comparar o realizado
com o planeado,
detectar desvios e
reportar.
Actuar
em sintonia,
ajustar, aprender
e reportar.
2º
3º
2º
4º
3º
2º
OPERAÇÕES LEAN
66 de 110
Mais qualidade
Mais serviço
Melhores resultados
Mais satisfação
Mais inovação
Melhor desempenho
Este “calço” evita
que tudo volte ao
estado inicial
(uniformizando:
SDCA)
tempo
☺TRABALHO
EM EQUIPA
OS CICLOS PDCA & SDCA
Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos
trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).
OPERAÇÕES LEAN
67 de 110
tempo
Desempenhodoprocesso
(ex.Qualidade)
SS
DDCC
AA
SS
DDCC
AA
SS
DDCC
AA
PP
DDCC
AA
PP
DDCC
AA
APLICAAPLICAÇÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCAÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA ee SDCASDCA
OPERAÇÕES LEAN
68 de 110
IDENTIFICAR O
P R O B L E M A
Identificar as causasIdentificar as causas
perguntando:perguntando:
““porquê aconteceu?porquê aconteceu?””
Anotar as causas numAnotar as causas num
diagrama ou tabeladiagrama ou tabela
Para cada causa perguntar:Para cada causa perguntar:
““porquê aconteceu?porquê aconteceu?””
Perguntou
“porquê” 5 vezes?
Já sabe quais as
causas-raíz?
Identificar as soluIdentificar as soluççõesões
para as causaspara as causas--raizraiz
não
sim
APLICAÇÃODOS5W
OPERAÇÕES LEAN
69 de 110
UM CASO PRUM CASO PRÁÁTICOTICO
O SLB organizou em 2012 o primeiro Red Devils Congress.
Um dos problemas que tivemos foi um enorme atraso no serviço
de catering...
Veja-se a forma como se analisou esta situação...
Passo Razão ou motivo Porquê (Why)?
1 O fornecedor atrasou-se duas horas Porquê que aconteceu?
2
Porque não preparamos a tempo o pedido
de encomenda.
Porquê que o pedido não foi preparado a
tempo?
3
Porque não tivemos a aprovação da gestão
de topo a tempo.
Porquê que não conseguimos as assinaturas
a tempo?
4
Porque apenas decidimos a ementa três
dias antes do evento.
Porquê que preparamos tão tarde?
5 Porque nos esquecemos! Porquê que nos esquecemos?
Causa
raiz
Porque não temos uma checklist que
nos apoie a identificar as tarefas que
temos de fazer a tempo a quando da
preparação de eventos desta
magnitude.
OPERAÇÕES LEAN
70 de 110
OBSERVEOBSERVE QUESTIONEQUESTIONE
O que se passa?
Como acontece?
Quem está envolvido?
Quando acontece?
AQUI ESTÁ O QUE SE PASSA!
Porquê? Porquê?
Porquê? Porquê?
Porquê?
AQUI ESTÁ A CAUSA-RAIZ
Como vamos remover a causa?Como vamos remover a causa?
O que temos de fazer?O que temos de fazer?
Quem envolver?Quem envolver?
AtAtéé quando? (quando? (usar a 3W))
Seja preciso nas respostas!
OPERAÇÕES LEAN
71 de 110
EXEXERCERCÍÍCIOCIO
Identifique um caso prático onde possam aplicar os
5W2H (ex. algo relacionado com o cliente, com o
serviço, com a produção, com a logística, com a
comunicação, desenvolvimento ou outra área…
Trabalhando em grupo aplique os 5W usando o template
que se apresenta a seguir;
A formula 5W2H, ie:
Quem (who), o quê (what), onde (where), quando (when), porquê
(why), como (how) e quanto (how much).
OPERAÇÕES LEAN
72 de 110
Comentários e observações
Qual a situação
anormal, qual o
problema?
Porquê que isto
ocorreu? [causa 1]
Porquê que isto
ocorreu? [causa 2]
Porquê que isto
ocorreu? [causa 3]
Porquê que isto
ocorreu? [causa 4]
Porquê que isto
ocorreu? [causa 5]
Causa-raíz
Validação e Resolução
Responde? Método a usar
sim
não
sim
não
sim
não
sim
não
sim
OPERAÇÕES LEAN
73 de 110
GGEESSTTÃÃOO VVIISSUUAALL
OPERAÇÕES LEAN
74 de 110
QUADRO ANDONQUADRO ANDON
OPERAÇÕES LEAN
75 de 110
QUALIDADE CUSTOENTREGA SEGURANÇA
DEF EC T IVE PART S BY PERC ENT
LINE 1 0 0
2-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
13-Feb
20-Feb
27-Feb
6-Mar
13-Mar
20-Mar
27-Mar
3-Apr
10-Apr
17-Apr
24-Apr
1-May
8-May
15-May
22-May
29-May
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
# Defec ts 55 64 58 68 64 65 57 65 50 53 47 50 62 45 48 53 56 51 50 54 0 0 0 0 0 0
Total Pr od. 1000 1010 990 1005 995 980 1020 1015 999 1005 1000 1000 1010 990 995 1000 1002 1010 990 999 0 0 0 0 0 0
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
4.00%
4.50%
5.00%
5.50%
6.00%
6.50%
7.00%
7.50%
8.00%
2-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
13-Feb
20-Feb
27-Feb
6-Mar
13-Mar
20-Mar
27-Mar
3-Apr
10-Apr
17-Apr
24-Apr
1-May
8-May
15-May
22-May
29-May
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
W EEK ENDING
PERCENT
Upper Limit
Tar get
O uts ide Control
W ithin Contr ol Limits
P A R E T O O F D E F E C T S L IN E 1 00
W ee k E nd in g M ay 1 5, 199 8
C O N C E R N S A N D C O U N T ER ME A S U R E S
# Oc cu ran c es Is su e s/C on c ern s C ou n t erm e a su res R e sp . C o m p le te
1 5 Ba d w e ld s on p a rt #5 4 0 5 9 d u e to w ro n g ad ju s tm e n t o n w e ld er #2 M a in ten a n ce to re -ad ju s t w e ld er to co rre c t s pe cs . a n d a dd to P .M . ch e cks h ee t M . K . 1 6 -M ay
1 0 M iss ing w e ldn u ts p a rt # 5 5 0 2 3 D e sig n p o ka yo ke to p re ve nt d e fe ct J. R .R . 1 8 -M ay
7 Sc rat ch es d u e to w o rn d ie M a in ten c e to rew o rk d ie a n d a d d to d ie m a in te n an c e p ro g ram M . K . 1 6 -M ay
4 Bra ck et B in st alle d w ro ng In stru ct n e w o p era to r in co rrec t in s tal latio n m eth o d a n d d es ig n p o kay ok e J. R .R . 1 3 -M ay / O p e n
4 Pa rt sta m p e d u p sid e d ow n , co at ed sid e u p in st ea d o f d o w n In ve stig a te n e w m e th o d fo r lo ad in g b la n ks L .D . Op e n
1 5
10
7
4 4
3 3 3
2
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Badweldsonpart
#54059
Missingweldnuts
part#55023
Scratches
BracketBinstalled
wrong
Partstamped
upsidedown
Wrongsteelused
part#53045
Burrsinholepart
#55023
Splitincornerpart
#54054
Wrongbracket
part#52053
Bentflange
D E F E C T
NUMBEROFOCCURRANCES
0.0 %
10. 0%
20. 0%
30. 0%
40. 0%
50. 0%
60. 0%
70. 0%
80. 0%
90. 0%
100 .0%
PERCENTOFTOTAL
Scrap (defeitos),
MDO, Materiais
e Energia.
Devoluções e
reclamações
do cliente
On-Time
Delivery
Nível de Serviço
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
LINE 1002-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
13-Feb
20-Feb
27-Feb
6-Mar
13-Mar
20-Mar
27-Mar
3-Apr
10-Apr
17-Apr
24-Apr
1-May
8-May
15-May
22-May
29-May
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
Availability 78% 75% 76% 78% 83% 85% 84% 86% 87% 85% 86% 87% 88% 90% 90% 91% 92% 91% 94% 94%
Perf orm. 90% 91% 87% 90% 91% 92% 92% 92% 93% 92% 93% 94% 94% 94% 93% 94% 95% 95% 95% 95%
Quality 95% 95% 96% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 95% 96% 95% 94% 93% 94% 95% 94% 94% 95%
OEE 67% 65% 63% 67% 72% 74% 73% 76% 77% 74% 76% 79% 79% 80% 78% 80% 83% 81% 84% 85%
5 0 .0 0 %
5 2 .0 0 %
5 4 .0 0 %
5 6 .0 0 %
5 8 .0 0 %
6 0 .0 0 %
6 2 .0 0 %
6 4 .0 0 %
6 6 .0 0 %
6 8 .0 0 %
7 0 .0 0 %
7 2 .0 0 %
7 4 .0 0 %
7 6 .0 0 %
7 8 .0 0 %
8 0 .0 0 %
8 2 .0 0 %
8 4 .0 0 %
8 6 .0 0 %
8 8 .0 0 %
9 0 .0 0 %
9 2 .0 0 %
9 4 .0 0 %
9 6 .0 0 %
9 8 .0 0 %
1 0 0 .0 0 %
2-Jan
9-Jan
16-Jan
23-Jan
30-Jan
6-Feb
13-Feb
20-Feb
27-Feb
6-Mar
13-Mar
20-Mar
27-Mar
3-Apr
10-Apr
17-Apr
24-Apr
1-May
8-May
15-May
22-May
29-May
5-Jun
12-Jun
19-Jun
26-Jun
W EEK ENDING
PERCENT
Low er Limit
Target
Outside Control
Within Contr ol Limits
PAR ET O OF D O W N T IM E L IN E 100
W e ek E n d in g M a y 15 , 19 9 8
C O NC ER NS A ND C OU N TERM EA S UR ES
T ime Is s ue s / C o nce rns C o un t erm eas ures R e s p . C o mp let e
1 5 P re s s # 3 , b ro ke n cla mp s R e p lace o ld clam p s w it h new er mo d el P . T. 1 3 -M ay
1 0 D r ill ma ch. # 2 , b ro ke n d r ill b it A d d d r ill m achin e # 2 t o t o o l life t racki ng p ro g ram a nd r ep la ce re g ula rly D .G . O p e n
8 G r ind er mac h # 1 , s p lit hy d ra ulic h o s e A d jus t p res s ure valv e t o red u ce h o s e p res s ure, ad d t o P .M . chec ks he et P . T. 1 4 -M ay
5 P re s s # 1 , s t art b ut t o n no t w o rkin g d u e t o lo o s e w i re co nne ct o r Lo ckt it e t he co n nect o r P . T. 1 2 -M ay
5 C N C # 1 , no p ro g ram ins t alle d P ro g ram w a s ins t alle d b u t no t eas y t o lo ca t e, in ves t ig at s im p lific at io n o f p ro g ram R .R . O p e n
1 5
1 0
8
5 5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Press#3,broken
clamps
Drillmach.#2,
brokendrillbit
Grindermach#1,
splithydraulic
hose
Press#1,start
buttonnot
working
CNC#1,no
programinstalled
REASO N FO R DOW NT IM E
TIME(minutes)
0.0%
10 .0%
20 .0%
30 .0%
40 .0%
50 .0%
60 .0%
70 .0%
80 .0%
90 .0%
10 0.0 %
PERCENTOFTOTAL
INFORMAÇÃO DA EQUIPA OPERATOR TRAINING CHARTOPERATOR TRAINING CHART
CUT TO
LENGTH
DRILL INSERT ROD TRIM FINISH
APPLY
LABELS
INSPECT &
PACK
BOB L L U
LINDA U L L I U U U
JAKE L I L L I L I
EDDIE I U I I L L I
GLORIA U I L I L U I
CHARLES L I L L I L I
CHRIS I U L I I L I
LISA I L I I I L I
YVETTE I I L I I L I
JACOB L I L I I I I
I Operator is not able to performthe operation without supervision.
L Operator can performthe operation alone.
U Operator can performthe operation alone and is able totrainnewemployees on theoperation.
Operator can performthe operation alone and is able totrainnewemployees on theoperation,
as well as write work instructions for theoperation.
CÉLULA DE TRABALHO CLT
KAIZEN IN PROGRESS
TIME PERIOD:
AREA:
THEME:
TEAM LEADER:
TEAM MEMBER #1
TEAM MEMBER #2
TEAM MEMBER #3
TEAM MEMBER #4
TEAM MEMBER #5
TEAM MEMBER #6
TEAM MEMBER #7
TEAM MEMBER #8
TEAM MEMBER #9
TEAM MEMBER #10
PHOTOGRAPH
ACTIVIDADES
KAIZEN RESULTS
PHOTOGRAPH
DATE AREA NAME
1. THEME
2. REASON
3. CURRENT STATUS
4. ANALYZE DATA
5. COUNTERMEASURE & EFFECT
4M ITEM ASSIGNED TO DATE CONFIRMATION
6. RESULTS
7. S.O.S.
8. DIFFERENCE, TARGET, & ACTUAL
9. IMPLEMENTATION COST
10. SAVINGS
11. NEXT PROJECT
MACHINE MAN
METHOD MATERIAL
POKAYOKE IMPROVEMENT
PHO
TO
PHO
TO
Date: Name: Area:
DescriptionDescription
BEFORE AFTER
5S Scores - Department 1005S S co res - Department 100
5S Audit Scores
January 5-9, 1998
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Line 1 Line 2 Line 3
Work Area
Percent(%)
Current Scores
'97 Score
'98 Target
Equipa A
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11 12 13 14
15 16 17 18
19 20 21 22 23 24
25 26 27 28
29 30 31
DEPT. 100 SAFETY
RECORD
APRIL
1998
O.K. LOST TIME ACCIDENT
JAN
DEPT. 100 SAFETY
RECORD
1998
O.K. LOST TIME ACCIDENT
FEB
MAR APR
MAY JUN
JUL AUG
SEP OCT
NOV DEC
DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS
March January
February
March
April
May
June
July
August
September
October
November
December
MEMO:
Actividades de MC em
progresso
Equipa C
Anotações:
Sdsd dsdasd fdfd, sds
sdsd trfsc fdsf fdd eu
vou ctua tia
Sdsd dsdasd fdfd, sds
sdsd trfsc fdsf fdd eu
vou ctua tia
Sdsd dsdasd fdfd, sds
sdsd trfsc fdsf fdd eu
vou ctua tia
OPERAÇÕES LEAN
76 de 110
EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT
DIE #1 DIE #2 DIE #3
DIE #4 DIE #5 DIE #6
DIE #7 DIE #8 DIE #9
ARMAZENAMENTO DE MOLDES PARA AS PRENSAS DA ÁREA 1ARMAZENAMENTO DE MOLDES PARA AS PRENSAS DA ÁREA 1
DIE #7 DIE #8
DIE #1
DIE #4
DIE #6
DIE #2
OPERAÇÕES LEAN
77 de 110
PrateleiraWork station
Visual kanbansPainel de Ferramentas
Machine controls
BetterGood Best
30-50
How
to
sensor
CONTROLO VISUAL
OPERAÇÕES LEAN
78 de 110
ANTES
DEPOIS
OPERAÇÕES LEAN
79 de 110
PROCESSO XYZ
Temperatura de referência
(set point) = 35ºC Marcas nos parafusos
OPERAÇÕES LEAN
80 de 110
FINISHED
GOODS
MATERIAL HANDLING ROUTES
UCL
X
LCL
LEAK
Material
Flow Racks
WIP WIP
SCRAPSCRAP
Cart for Quick
Changeover
TOOLSTOOLS Op # 110 120 150
DEPARTMENT A
130 140
Status
Status Boards (andon)
Safe Work
Procedures
Safety
Award
Corporate
Announcement
Defective
Supplier Parts
Problem Info
0100
1s
3r
East
Wes
Nort
0100
1
5
9
Eas
Machining Line #3 Work Group Display Board
Work Group Meeting Area
Standardized
Work Sheet
1) Receive block
2) Add bolts
3) Check torque
4) Finish load,
and return
Quality Process
Sheet
OPERAÇÕES LEAN
81 de 110
OPERAÇÕES LEAN
82 de 110
GESTÃO VISUAL SIM,GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROSMAS SEM EXAGEROS!!
Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui...
OPERAÇÕES LEAN
83 de 110
KULULAKULULA AIRLINESAIRLINES
((nãonão éé brincadeira, existe mesmobrincadeira, existe mesmo!)!)
OPERAÇÕES LEAN
84 de 110
PILARES DE SUPORTEPILARES DE SUPORTE ÀÀ
RESOLURESOLUÇÇÃO DEÃO DE
PROBLEMASPROBLEMAS
OPERAÇÕES LEAN
85 de 110
CONSIDERE OCONSIDERE O SEGUINTESEGUINTE……
Uniformização…
Independentemente de quem faz, a operação é
sempre feita do mesmo modo!
“Prefiro que façam todos mal, mas todos igual do que
cada um fazer à sua maneira (uns bem e outros
mal)”;
Concordam com este pensamento?
Formalização…
Por no papel, escrever;
Tornar formal, algo que possa ser transferido;
Que pode ser facilmente assimilado…
OPERAÇÕES LEAN
86 de 110
V@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPING
Fluxo de Materiais
Desenvolvimento de
produtos
por onde começar?
OPERAÇÕES LEAN
87 de 110
Current State Value Stream
ShippingAssembly 2Assembly 1S. Weld 2S. Weld 1Stamping
Production
Control
MRP
Weekly Schedule
Daily Ship
Schedule
Production
Lead Time
= 23.5 days
Value
Added Time
= 184 secs
State Street
Assembly
Forecast
Daily Order
Daily
Michigan
Steel
Forecast
Weekly Order
2 x Week
II I I I I
Future State Value Stream
Production
Lead Time
= 4.5 days
Value
Added Time
= 166 secs
Shipping
Production
Control
State Street
Assembly
Forecast
Daily Order
Daily
Daily Order
Weld and
Assembly CellStamping
Michigan
Steel
Forecast
Daily Order
Daily
Coloque asColoque as
questõesquestões
chave!chave!
GOING LEAN ®
Value Stream Plan
Product Value Person
Family Stream Measurable Monthly Schedule in
Business Objective Goal Charge
Objective 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Improve
Profitability
In Steering
Brackets
V S Manager Jim
Date 03/02/2003
Product Family
Steering Brackets
Pacemaker
*Continuous flow from
weld to assembly Zero WIP John
*Kaizen to 168 secs < 168 s/t Dave
*Eliminate weld
changeover < 30 sec c/o Sam
*Uptime weld #2 100% Mike
*Finished goods pull 2 days FG Sue
*Materials handler Pull Schedule James
routes
Stamping
*Stamping Pull 1 day inventory Fred
+ pull schedule
*Stamping changeover batch size Tim
300/160 pieces
c/o < 10 min
Supplier
*Pull coils with daily delivery Graham
daily deliveryr < 1.5 days of
coils at press
Verifique oVerifique o
progresso e aprogresso e a
estabilidadeestabilidade
Desenhe a cadeia de valor actual (as-is)
Projecte a cadeia de valor futura (to-be)
Planeei, acompanhe, registe progressos e as lições aprendidas
3W, Follow-up, AAR
OPERAÇÕES LEAN
88 de 110
Schedule
Schedule
WeeklySchedule
Orders
M
anual
Manual
M
anual
Schedule
Explosões de ideias e os eventos
kaizen (kaizen burst)
Mapear a cadeia de valorMapear a cadeia de valor éé revelar oportunidades de melhoriarevelar oportunidades de melhoria
OPERAÇÕES LEAN
89 de 110
• … integrado no sistema de gestão.
• Mantendo uma visão
integrada dos processos;
• Através de uma clara
orientação ao cliente
interno e externo, na
criação de valor e
eliminação do desperdício.
• Envolvimento de todos no
processo de melhoria;
• Valorizar os problemas;
• Fomentar atitudes
proactivas;
• Garantir flexibilidade na
Organização
• Identificar as causas raiz dos
problemas
• Monitorização dos
indicadores chave (kpi);
• Ferramentas de análise e
resolução de problemas;
• Garantir que as decisões
servem os objectivos do
negócio.
PROCESSOS
ATITUDES E
COMPORTAMENTOS
PILARES DE SUPORTE AOPILARES DE SUPORTE AO LEAN THINKINGLEAN THINKING
FERRAMENTAS
DE GESTÃO
OPERAÇÕES LEAN
90 de 110
MMÉÉTRICASTRICAS
LEAN MANAGEMENTLEAN MANAGEMENT
Eficiência;
Disponibilidade;
Capacidade;
Ocupação;
Nível de serviço e RStocks
Taxa de qualidade e FFT;
Taxa de rework;
OEE;
Tempo de cycle e takt time.
desafio: pensar no lean scorecard…
OPERAÇÕES LEAN
91 de 110
OPERAÇÕES LEAN
92 de 110
QUEM ESTÁ A USAR LEAN?
Empresas industriais do sector automóvel, electrónica,
componentes, química, etc.;
Instituições bancárias;
Hospitais e unidades prestadores de
serviços de saúde;
Hotéis;
Serviços de correio;
Serviços industriais;
Sector público e governamental;
Militares, etc.
OPERAÇÕES LEAN
93 de 110
GOING LEAN® : RESULTADOS ESPERADOS!
Redução do lead time 70-90%;
Redução do tempo de ciclo 50-80%;
Redução dos tempos de resposta > 75%;
Redução de custos de qualidade 80%;
Redução do espaço ocupado 30-50%;
Redução de custos operacionais 50%;
Melhoria do customer service > 90%;
Melhoria na participação e moral das pessoas;
Aumentos de produtividade 15-55% por ano;
Redução de stocks (ex. WIP) > 70%;
Melhoria no retorno de investimentos > 90%.
OPERAÇÕES LEAN
94 de 110
COMO ABRAÇAR UM
PROJECTO LEAN ?
COMO ABRAÇAR UM
PROJECTO LEAN ?
OPERAÇÕES LEAN
95 de 110
AS INICIATIVASAS INICIATIVAS LEANLEAN
Requerem um enorme comprometimento por
parte das organizações;
Uma clara definição do estado futuro (to-be);
Exigem envolvimento de todos, em especial da gestão de
topo (estes como elementos timoneiros);
Requerem liderança, perseverança e acompanhamento;
Requerem pessoas motivas e alinhadas com a estratégia
global do negócio;
Requerem tempo, coragem, paciência e algum
investimento.
OPERAÇÕES LEAN
96 de 110
PORQUE MUITOS FALHAM?PORQUE MUITOS FALHAM?
A filosofia lean é contra-intuitiva. Muitas empresas iniciam a
caminhada sem perceberem como fazê-lo;
Muitas começam por se concentrarem nos aspectos “não-
ameaçadores” do lean (ie. 5S, controlo visual, etc.).
SoluSoluççãoão: lean foi criado como uma filosofia para gerar valor.
Se a empresa iniciar a jornada lean sem uma clara definição de
objectivos tem grandes probabilidades de falhar.
Como interpretamos nós na empresa o conceito de lean
enterprise? Que visão e missão temos?
Strategy deploymentStrategy deployment é a resposta…
OPERAÇÕES LEAN
97 de 110
A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS!A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS!
Após semanas, ou meses, a investir tempo e dinheiro no projecto
lean e a receber muito pouco de volta, algumas empresas
abandonam a caminhada (ou são forçadas pelo mercado a faze-
lo), porque as compensações são muito poucas.
Quick-wins!
Kaikaku
Projectos-piloto;
Base-line…
OPERAÇÕES LEAN
98 de 110
Fruta caFruta caíída no chãoda no chão
Lógica e intuição
FrutaFruta low hanginglow hanging
Sete ferramentas básicas
da qualidade
A boa frutaA boa fruta
Abordagens simples
e isoladas de Lean Thinking
(exentos kaizen e kaikaku)
A fruta mais doce e saudA fruta mais doce e saudáávelvel
Aplicação da metodologia
Going Lean ®
€
QUAL A SUA AMBIÇÃO?
OPERAÇÕES LEAN
99 de 110
CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN
Visão e estratégias bem definidas!
Ter objectivos claros (SMART targets);
Escolher o projecto certo;
Constituição da equipa de projecto;
Estabelecer uma metodologia para a mudança;
Comunicação e trabalho em equipa;
Ultrapassar as barreiras internas;
Medir o progresso, actuar em sintonia;
Fechar o loop (feedback dos elementos-chave);
Envolver toda a força de trabalho;
Registar e partilhar as boas práticas.
OPERAÇÕES LEAN
100 de 110
OPERAÇÕES LEAN
101 de 110
Não há receitas mágicas - o conhecimento lean é
adquirido através de tentativa e erro;
Muitos subestimam o efeito da curva de aprendizagem;
É importante estar preparado para perder nas fases de
“go live” e dar tempo ao tempo;
As ferramentas e as soluções lean são conhecidas
de todos, mas só isso não basta!
Aposte nas pessoas;
Eliminar desperdícios não significa eliminar pessoas!
Lean é uma transformação que se deve alargar
a toda a cadeia de valor.
LESSONS LEARNED
OPERAÇÕES LEAN
102 de 110
É responsabilidade da
gestão encontrar o urso.
Frequentemente não
queremos fazer as coisas
difícies; para tudo
queremos a solução mais
fácil, aquela que não
envolve comprometimento.
O pensamento lean não
terá sucesso sem um
completo
comprometimento!!!
“Tavares, alguma coisa se passa aqui!
Eu deixei de ver o URSO!”
OPERAÇÕES LEAN
103 de 110
Lean Mgt não é…
… ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano!
Bora lá
experimentar
outra …
OPERAÇÕES LEAN
104 de 110
Lean Mgt é…
PLANEAR E MANTER O FLUXO
Processos estáveis e uniformizados
CRIAR FLUXO
Contínuo,
Flexível e
Sincronizado
MELHORAR
CONTINUAMENTE
O FLUXO
Aprender fazendo
Parar quando
necessário
OS RESULTADOS ESPERADOS
Melhoria e controlo
bottom-up
O R G A N I Z A Ç Ã O
check flowcheck flow
actuaractuar
fazerflowfazerflow
planear flowplanear flow
Liderança
Apoio top-down
… um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora
encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor!
OPERAÇÕES LEAN
105 de 110
PENSAR LEANPENSAR LEAN SIGNIFICA:SIGNIFICA:
Adoptar de um novo paradigma de liderança e de gestão;
Uma atitude proactiva perante os problemas
(o que temos perante nós são oportunidades disfarçadas de problemas insolúveis);
Pensar global, actuar local e em sintonia;
Ser humilde – reconhecer a necessidade de aprender todos
os dias, saber ouvir, reconhecer erros e aprender com eles;
Ser paciente, os principais ganhos demoram tempo a
aparecer;
Respeitar as pessoas, os seus valores e expectativas;
Envolver e comprometer as pessoas, optando pela sua
liderança e não pela gestão;
Não desistir! A jornada lean é longa, difícil mas frutuosa…
OPERAÇÕES LEAN
106 de 110
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS ……
OPERAÇÕES LEAN
107 de 110
QUALQUER SIMPLES PROBLEMA
PODE TORNAR-SE INSOLÚVEL SE
REALIZARMOS UM NÚMERO
SUFICIENTE DE REUNIÕES
a escolha é sua..
KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN!
OPERAÇÕES LEAN
108 de 110
http://www.ted.com/talks/sandra-fisher-martins-the-right-to-understand.html
OPERAÇÕES LEAN
109 de 110
THINK LEANTHINK LEANTHINK LEANTHINK LEAN
(não desista à primeira dificuldade)
OPERAÇÕES LEAN
110 de 110
pense leanpense leanpense leanpense leanpense leanpense leanpense leanpense lean!!!!!!!!sejaseja áágilgil (mas não fr(mas não fráágil)gil)pense lean, seja ágil
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Avenida da República, n. 2491, 4º piso, sala 41
4430-208 VN Gaia - PORTUGAL
JOÃO PAULO PINTO
936.000.079
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não há nada de novo abaixo do sol, apenas aquilo que já esquecemos
Se pretender uma cSe pretender uma cóópia empia em
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sua identificasua identificaçção eão e
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  • 1. OPERAÇÕES LEAN 1 de 110 PENSAR LEAN JOÃO PAULO PINTO, MARÇO DE 2014 COMUNIDADE LEAN THINKING - PG LEAN MANAGEMENT, XV EDIÇÃO PORTO OPERAÇÕES LEAN 2 de 110 LINE UP DESTE MÓDULO Introdução ao pensamento magro (lean thinking) Conceitos e princípios de suporte A origem da filosofia lean thinking A cadeia de valor Métricas lean A Toyota e o TPS Do TPS ao lean thinking Revisão dos princípios lean A noção de valor e de desperdício As soluções lean A melhoria contínua Lições aprendidas Links importantes: http://www.facebook.com/pages/Comunidade-Lean-Thinking/147469788621286 http://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking http://www.linkedin.com/groups?gid=159528&trk=myg_ugrp_ovr https://sites.google.com/site/pglmv10/
  • 2. OPERAÇÕES LEAN 3 de 110 QUAL O MEU PAPEL AQUI?QUAL O MEU PAPEL AQUI? Ser mais que um formador – um sensei… Um agitador de consciências! Por as pessoas a pensar! Never stop thinking – é a atitude a seguir; Partilhar conhecimento; O objectivo é agitar as mentes! Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win. OPERAÇÕES LEAN 4 de 110 PRESSÃO DOS MERCADOS?PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?QUE PRESSÃO?
  • 3. OPERAÇÕES LEAN 5 de 110 SINAIS DESINAIS DE ALERTAALERTA Redução das vendas; Redução de margens; Aumento de custos; Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders; Acumulação de stocks em toda a cadeia; Manifestações frequentes de desperdício; Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; Adopção de soluções do tipo quick-fix… Ausência de envolvimento das pessoas; RAM – resistência à mudança; Fibrose nas empresas... Complacência perante as situações; Obediência maliciosa. OPERAÇÕES LEAN 6 de 110 QUAL A REACQUAL A REACÇÇÃO DA SUA EMPRESAÃO DA SUA EMPRESA PERANTE SINAIS DE CRISE?PERANTE SINAIS DE CRISE? Reconhece proactividade nas suas respostas? Consegue realizar oportunidades? Aprende alguma coisa com a crise? E quais as lições aprendidas? PRIMEIRA PROVOCAÇÃO !
  • 4. OPERAÇÕES LEAN 7 de 110 ““OiOiççam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho queam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que éé tempo de diversificar a oferta, e virarmotempo de diversificar a oferta, e virarmo--nos para a geleia.nos para a geleia.”” OPERAÇÕES LEAN 8 de 110 Vamos parar eVamos parar e pensarpensar!!!!!! Deve haver alguma oportunidade para sair daquiDeve haver alguma oportunidade para sair daqui ……
  • 5. OPERAÇÕES LEAN 9 de 110 DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO? CRISE?CRIE A forma como vemos o problemaA forma como vemos o problema éé o problema!o problema! NEVERSTOPTHINKING OPERAÇÕES LEAN 10 de 110
  • 6. OPERAÇÕES LEAN 11 de 110 OPORTUNIDADES DE MELHORIAOPORTUNIDADES DE MELHORIA Regra geral, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado; A eficiência dos processos administrativos na maioria das organizações, é inferior 1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10% (sem grandes investimentos)! Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que com a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global; Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento-chave. OPERAÇÕES LEAN 12 de 110 Síndrome das quintinhas... (miopia)
  • 7. OPERAÇÕES LEAN 13 de 110 Produtividade (indústria): Time-to-market - 75% (Wiremold) Erros nas linhas de montagem - 75%(Porsche) Tempo throughput na produção - 93% (Lantech) Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney) Fonte: Womack & Jones, LEAN THINKING, 2003 OPERAÇÕES LEAN 14 de 110 Produtividade (serviços): Tempo de aprovação de crédito - 67%(Citi Bank) Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60% (Terminal 5, Heathrow Airport) Tempo de espera no diagnóstico de cancro - 88% (NHS Lothian) LEI, 2008 Jornal i – Set 2013
  • 8. OPERAÇÕES LEAN 15 de 110 Mais algumas provas que demonstram quanto rico é este país… O museu dos “Coches” está concluído desde 2012, terá custado €35M, e só este ano a sua manutenção custou €189k. O Jornal Expresso noticiou (20 Out 2013) que a data prevista para abertura será em Maio de 2013, embora as fontes oficiais não o confirmem… Quantos sistemas informáticos comprados que depois nunca são usados? Quantos edifícios fechados? Quantas auto-estradas vazias? Quantos equipamentos nunca desempacotados apodrecem for falta de uso? ESTES DESPERDESTES DESPERDÍÍCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOSCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOS OPERAÇÕES LEAN 16 de 110 EXEMPLOS DA NOSSAEXEMPLOS DA NOSSA EXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIA 2011 - Reparação de Telemóveis no Porto – redução de espaço ocupado (33%), redução de materiais perdidos por furto (12%), cumprimento dos prazos legais para a reparação dos aparelhos (>98%); 2011 – Embalagens, Mealhada – intervenção na cadeia de fornecimento de forma a reduzir roturas de stocks nos clientes, redução de WIP (< 2 dias) e melhor planeamento de operações e da cadeia; 2012 - Componentes metálicos, Aveiro – redução do lead time de 18 para 12 semanas através da redução de setups, alteração de layouts, melhoria do planeamento (uso efectivo do SAP); 2012 – Produtos de plástico - implementação TPM (etapas iniciais), Constância – para redução de tempos de imobilização, redução de defeitos, redução de setups e melhor aproveitamento dos equipamentos; 2013 – Serviços de saneamento, Aveiro – intervenção no processo de resposta a reclamações. Cumprimento dos prazos legais e redução de passivo das reclamações (99% das reclamações dentro dos prazos e 0 passivo); 2013 - Serviços médicos, Maia – definição do padrão de viaturas, redução dos tempos de intervenção, redução de erros na gestão de spare parts, melhoria do serviço aos clientes (tempos de resposta < 90 mins);
  • 9. OPERAÇÕES LEAN 17 de 110 Um Value Stream Map revelou: Tempo de produção (lead time) de um produto- final entre 12 a 15 semanas, 27 etapas de produção, em 16 máquinas, atravessando quatro pavilhões, repousando em dois armazéns e vários armazenamentos intermédios… Tempo útil (ie, Valor Acrescentado) = 18.5 hrs VA / VNA = 18.5/(12*35) = 4.4% OPERAÇÕES LEAN 18 de 110 “Obtemos resultados brilhantes, com pessoas normais, operando processos brilhantes. … mas, muitas empresas obtêm resultados medíocres, com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.” fonte: Toyota Executive, 2003 com pessoas normais, operando processos brilhantes. com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.”
  • 10. OPERAÇÕES LEAN 19 de 110 OPERAÇÕES LEAN 20 de 110 NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO… A origem do pensamento magro Antes os automóveis eram criados num só ponto, os colaboradores deslocavam-se de carro a carro. Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de uma linha. Os operários tinham posição fixa. Modelo T da Ford
  • 11. OPERAÇÕES LEAN 21 de 110 EVOLUEVOLUÇÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIALÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL Shigeo Shingo Eduard Deming Walter Shewhart Taiichi Ohno Philip Crosby Joseph M. Juran Kaoru Ishikawa OPERAÇÕES LEAN 22 de 110 Dados de Janeiro de 2013 A TOYOTA MOTOR CORPORATION http://www.toyota-global.com/
  • 12. OPERAÇÕES LEAN 23 de 110 O SISTEMA TPS toyota production system thinking people system OPERAÇÕES LEAN 24 de 110 BENCHMARKING(Womack et al, 1990) European Plants (Craft) American Plants (Mass) Japanese Plants (Lean) Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8 Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0 Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7 Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2 % of work force in teams .6 17.3 69.3 Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3 Number of job classifications 14.8 67.1 11.9 Absenteeism 12.1 11.7 5.0
  • 13. OPERAÇÕES LEAN 25 de 110 RESPEITO PELAS PESSOAS E MUTUO RESPEITO PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA) PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS GESTÃO VISUAL FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY) JUST-IN-TIME O material certo no momento certo e na quantidade certa. • Planeamento de acordo com o takt time; • Fluxo contínuo; • Pull Flow Management; • Sistema Pull; • Rápidas mudanças; • Logística integrada. JIDOKA Qualidade na fonte. Tornar os problemas visíveis; Melhorar continuamente! • Parar se necessário; • Quadro andon; • Separação homem máquina; • Poka-yoke; • Resolver os problemas na fonte; • Empowerment! PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPAPESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA • recrutamento; • objectivos comuns; • tomada de decisão em equipa; • formação e treino polivalente. ELIMINAR O MUDA • Genchi genbutsu; • 5W+Q+S; • Método cientifico; • Resolução de problemas. MELHORIA CONTMELHORIA CONTÍÍNUANUA A melhor qualidade, o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços, a maior segurança, a maior moral e a maior motivação! OPERAÇÕES LEAN 26 de 110 ASAS QU4TROQU4TRO REGRAS DO TPSREGRAS DO TPS 1. Todas as operações devem ser devidamente especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, tempos e resultados; 2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não); 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo; 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob a supervisão de um responsável (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.
  • 14. OPERAÇÕES LEAN 27 de 110 ALGUMAS IDEIAS A RETERALGUMAS IDEIAS A RETER SOSHI (prevenção da indisciplina) Prevenir que pequenas questões se convertam em problemas. KAIZEN (melhoria contínua) Melhorar um processo, sistema ou programa existente. IJI (manutenção) Resolver situações em que o padrão (standard) não está a ser cumprido. OPERAÇÕES LEAN 28 de 110 ALVOS DE ACALVOS DE ACÇÇÃO DOÃO DO TPSTPS Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos 3M, ou seja: MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado através da adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou serviços; MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado pela uniformização do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis; MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é desperdício e como tal deve ser eliminado.
  • 15. OPERAÇÕES LEAN 29 de 110 MURI = excessos e sobrecargas MURA = variação, flutuação e irregularidades MUDA = desperdícios OPERAÇÕES LEAN 30 de 110 QUALIDADEQUALIDADE ENTREGAENTREGACUSTOCUSTO Redução do muda e muri Redução do lead time TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TOYOTATOYOTA PRODUCTIONPRODUCTION SYSTEMSYSTEM Redução da variabilidade OBJECTIVOS DO TPS Deveremos daqui identificar as “métricas norteadoras” do nosso negócio...
  • 16. OPERAÇÕES LEAN 31 de 110 PRINCPRINCÍÍPIOS DE GESTÃOPIOS DE GESTÃO TPSTPS 1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo, mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo; 2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas evidentes; 3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção; 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not the hare.); 5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os problemas, to get quality right the first time; 6. A uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment das pessoas; 7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam; OPERAÇÕES LEAN 32 de 110 8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as pessoas e os processos; 9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; 10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que sigam a filosofia da sua empresa – (Toyota Kata); 11. Respeitar e estender isto a todos parceiros (incluindo fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar; 12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação” (genchi genbutsu); 13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões; implementar as decisões rapidamente; 14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kai-zen).
  • 17. OPERAÇÕES LEAN 33 de 110 O LEGADO DA GESTÃO JAPONESAO LEGADO DA GESTÃO JAPONESA Envolvimento de todas as pessoas; Autonomia, comprometimento, propriedade e valorização Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação; Uniformizar e formalizar; Controlar os desvios e não as médias; Variedade sim, variação não; O conhecimento é um recurso valioso, quanto mais se usa mais se valoriza! As decisões tomam-se com base em factos! OPERAÇÕES LEAN 34 de 110 TRABALHO EM EQUIPA E VISÃO PARTILHADATRABALHO EM EQUIPA E VISÃO PARTILHADA A 11 de Março de 2011 o Japão foi vitima de uma terrível catástrofe natural (um maremoto seguido de um tsunami que matou mais de 18k pessoas); O caso da reconstrução de uma estrada em apenas seis dias é apenas um exemplo da capacidade de reconstrução deste povo… Que a todos nós sirva de exemplo…
  • 18. OPERAÇÕES LEAN 35 de 110 PARA PENSAR...PARA PENSAR... Never stop thinkingNever stop thinking Nada é permanente senão a mudança! Pense global e actue local! O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto! As pessoas são o principal recurso de uma organização! Tome decisões baseadas em factos! Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas na média; A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não sabe nada da vida. OPERAÇÕES LEAN 36 de 110 LEAN THINKING O QUE É ?.
  • 19. OPERAÇÕES LEAN 37 de 110 O PENSAMENTO MAGROO PENSAMENTO MAGRO Nasce no seio da indústria automóvel com grande desenvolvimento a partir dos anos 1950/60s; Surge como um sistema de liderança e de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas livres do desperdício e orientados à criação de valor para todas as partes interessadas. A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência; É um novo paradigma baseado em princípios simples e imutáveis. Um desafio que se coloca a todo tipo de organizações; Ênfase colocada na satisfação do cliente (final). OPERAÇÕES LEAN 38 de 110 o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação quem servimos? a atitude certa PRINCPRINCÍÍPIOSLEANTHINKINGPIOSLEANTHINKING DEFINIR O(S) VALOR(ES) DEFINIR A(S) CADEIA(S) DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO INOVAR SEMPRE CONHECER OS STAKEHOLDERS
  • 20. OPERAÇÕES LEAN 39 de 110 QUEM SERVIMOS?QUEM SERVIMOS? [os nossos[os nossos stakeholdersstakeholders]] CLIENTESCLIENTES targettarget SOCIEDADESOCIEDADE ACCIONISTAS ou ESTADO Que características têm? Quais as suas necessidades? Que expectativas têm? Qual o valor esperado? Como avaliar a sua satisfação? What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived? What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived? What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived? ? ? STAFFSTAFF OPERAÇÕES LEAN 40 de 110 AS TRÊS GERAÇÕES DO PENSAMENTO LEAN G1. O modelo Ford – inícios do século XX H Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, a quem é atribuída a instalação da primeira linha de montagem automóvel, deixou um importante legado no domínio da moderna gestão empresarial. A sua constante preocupação com a redução de custos e de tempos constitui os alicerces do pensamento magro. Ford era conhecido pela sua obsessão em simplificar processos e produtos de modo a reduzir custos do famoso modelo T; G2. O legado dos Japoneses – dos anos 1940’s até ao início do século XXI A reconstrução do Japão após a sua derrota na Grande Guerra constituiu uma excelente oportunidade para a transferência e aplicação de conhecimento e de experiência de práticas de gestão norte-americana (e Europeia). A necessidade de reconstruir um país com pouco recursos naturais aguçou o espírito lean dos Japoneses. G2 leva ao aprimoramento da identificação e eliminação do muda, desenvolve a filosofia de melhoria contínua (kai-zen), introduz a liderança de pessoas como factor crítico e reforça a uniformização e formalização de práticas, produtos e processos. Grande enfase na gestão da qualidade dos processos e no envolvimento de todos na sua realização. G3. A criação de valor O colapso da Toyota no final dos anos 2010s fez repensar os princípios e as soluções lean. Aquilo que antes foi tido como uma virtude da TMC acabou por se tornar um pesadelo ao trazer à luz do dia inúmeros casos de má qualidade o que resultou em vários milhões de viaturas recolhidas. Pensar lean não pode apenas orientar-se para o muda mas cada vez mais para o valor que as partes interessadas esperam receber de uma organização. Criatividade, inovação, mais liderança (menos gestão) são provavelmente os mais importantes ingredientes na concepção das soluções lean orientadas à criação do valor.
  • 21. OPERAÇÕES LEAN 41 de 110 A CRIAA CRIAÇÇÃO DE VALORÃO DE VALOR Criar valor é o objectivo final de cada organização. O valor corresponde a todas as características e propriedades dos produtos ou serviços que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras da sua atenção; A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda) andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações; Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, que a filosofia de gestão lean deve ser implementada. OPERAÇÕES LEAN 42 de 110 Valor = Benefício / Custo A DEFINIA DEFINIÇÇÃO DE VALORÃO DE VALOR Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito; O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes; Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio; Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.
  • 22. OPERAÇÕES LEAN 43 de 110 Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas ou minimizadas. I N P U T (ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%) VALOR CRIADO 5% PURO DESPERDÍCIO DESPERDÍCIO (embora necessário) a eliminara minimizar SEJAMOS PROACTIVOS! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria! OPERAÇÕES LEAN 44 de 110
  • 23. OPERAÇÕES LEAN 45 de 110 Calçado AGREGAAGREGAÇÇÃO DEÃO DE VALORVALOR OPERAÇÕES LEAN 46 de 110 No caso da TMC: Valor acrescentado: 80% Desperdício (hidden waste): 20% Outras empresas do ramo automóvel: Valor acrescentado: 50% Desperdício (evident waste): 30% Desperdício (hidden waste): 20%
  • 24. OPERAÇÕES LEAN 47 de 110 Controlos Excesso de actividades Stock Avarias TransportesMovimentação Rework EXEMPLOS por acaso, isto é-lhe familiar?? OPERAÇÕES LEAN 48 de 110 OS SE7E DESPERDÍCIOS 1. Esperas; 2. Excessos; 3. Stocks; 4. Transportes; 5. Movimentações; 6. O próprio processo; 7. Defeitos. No entanto, a maior manifestação de MUDA nas organizações é... Que levante a mão quem achar que a sua empresa aplica na plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham. Taichi Ohno TPA: desenvolver uma checkTPA: desenvolver uma check--listlist para a identificapara a identificaçção dos mudasão dos mudas
  • 25. OPERAÇÕES LEAN 49 de 110 A GORDURA NAS ORGANIZAA GORDURA NAS ORGANIZAÇÇÕESÕES No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se classificam como desperdícios (muda, waste); Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que não é necessário fazer?; Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para isso, para as manter ocupadas? Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade; Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de sobreviver. OPERAÇÕES LEAN 50 de 110 Quando hQuando háá pouco para tirarpouco para tirar…… Quando emagrecer significaQuando emagrecer significa reduzir as condireduzir as condiçções deões de trabalho, agravar ainda maistrabalho, agravar ainda mais a vida noa vida no genbagenba…… materiais de menor qualidade processos de menor qualidade menos quantidade menos I&D Cortes nas regalias e direitos dos colaboradores menos componentes, menos features SERSERÁÁ ISTO REDUZIR DESPERDISTO REDUZIR DESPERDÍÍCIOS?CIOS? QUEM ESTAMOS NQUEM ESTAMOS NÓÓS A ENGANAR?S A ENGANAR? pior serviço, menos tempo
  • 26. OPERAÇÕES LEAN 51 de 110 OPERAÇÕES LEAN 52 de 110 E AINDAE AINDA MAISMAIS PROVOCAPROVOCAÇÇÕESÕES…… Qual o valor que a vossa empresa (VE) produz para cada um dos seus stakeholders? Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos clientes? Que estão a fazer os nossos concorrentes? Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós? Que estamos nós a fazer em relação a isso? Quais as principais fontes de desperdício na VE? Estão quantificadas? Quais as suas causas? Que estamos a fazer para as eliminar?
  • 27. OPERAÇÕES LEAN 53 de 110 AS SOLUAS SOLUÇÇÕESÕES LEANLEAN Visão e liderança (hoshin kanri)! Planeamento e controlo; A oferta (capacidade) sintonizada com a procura; Takt time como referência; Processos simples e humanizados; Operações uniformizadas; Liderança de pessoas e o Kata (rotinas); Decisões baseadas em factos; Controlo de desvios e não de médias; Ferramentas tradicionais derivadas do JIT, Kaizen, TPM, TQM, Six Sigma, entre outros. OPERAÇÕES LEAN 54 de 110 Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??); Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act); Genchi genbutsu (vai e vê por ti); VSM (value stream mapping); Hoshin Kanri (policy deployment). 5W e 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much); Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura); 5(+1)S; As ferramentas clássicas da Qualidade, ex: Fluxograma e Histograma; Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa TOPS/8D [ …] A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTASA SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS
  • 28. OPERAÇÕES LEAN 55 de 110 A IMPORTÂNCIA DO GENCHI GENBUTSUA IMPORTÂNCIA DO GENCHI GENBUTSU Os gestores e chefias vão e estudam por eles (localmente) e dessOs gestores e chefias vão e estudam por eles (localmente) e dessa formaa forma reforreforççam a sua lideranam a sua liderançça e criam aa e criam a ““Learning OrganizationLearning Organization”…”… OPERAÇÕES LEAN 56 de 110 COMO TORNARCOMO TORNAR--SE LEANSE LEAN…… Equipamento Tempo das pessoas Material/Peças Espaço DIETADIETA ExercicioExercicio VOC? KATA? HOQ/QFD?
  • 29. OPERAÇÕES LEAN 57 de 110 OPERAÇÕES LEAN 58 de 110 ABORDAGEM CLT AO LEAN THINKING T E M P O VALOR 1 2 3 4 Avaliação Introdução Transferência de conhecimento Desenvolvimento EXCELÊNCIA rápida intervenção Eliminar o desperdício Criar valor para os Stakeholders Envolvimento de todos na organização: • Orientação às pessoas; • Focalização nos processos; • Gerido por resultados.
  • 30. OPERAÇÕES LEAN 59 de 110 A MELHORIA CONTÍNUA OPERAÇÕES LEAN 60 de 110 Melhoria Contínua (kai-zen)
  • 31. OPERAÇÕES LEAN 61 de 110 OS 10 MANDAMENTOS DAOS 10 MANDAMENTOS DA MELHORIA CONTMELHORIA CONTÍÍNUANUA 1. Os problemas escondem oportunidades; 2. Pergunte cinco vezes (5W) porquê; 3. Recolha ideias de todas as pessoas; 4. Pense em soluções realistas (simples e económicas); 5. Questione as ideias fixas (abandone velhos paradigmas); 6. Rejeite desculpas (que nada resolvem, seja proactivo); 7. Opte por soluções simples, não a solução perfeita (pode nunca ser encontrada e demora muito tempo); 8. Corrija os erros logo que aconteçam; 9. Use a sua cabeça, não a sua carteira; 10. A melhoria contínua não tem fim… OPERAÇÕES LEAN 62 de 110 NÃO FARNÃO FARÁÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS? A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
  • 32. OPERAÇÕES LEAN 63 de 110 OS FACILITADORES DAOS FACILITADORES DA MCMC O Método Científico! O ciclo PDCA: OPERAÇÕES LEAN 64 de 110 IMPLEMENTAÇÃO MÉTODOCIENTÍFICO
  • 33. OPERAÇÕES LEAN 65 de 110 CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA 1º 2º 3º 4º Planear a mudança, o projecto ou a intervenção. Executar de acordo com o planeado. Verificar, comparar o realizado com o planeado, detectar desvios e reportar. Actuar em sintonia, ajustar, aprender e reportar. 2º 3º 2º 4º 3º 2º OPERAÇÕES LEAN 66 de 110 Mais qualidade Mais serviço Melhores resultados Mais satisfação Mais inovação Melhor desempenho Este “calço” evita que tudo volte ao estado inicial (uniformizando: SDCA) tempo ☺TRABALHO EM EQUIPA OS CICLOS PDCA & SDCA Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).
  • 34. OPERAÇÕES LEAN 67 de 110 tempo Desempenhodoprocesso (ex.Qualidade) SS DDCC AA SS DDCC AA SS DDCC AA PP DDCC AA PP DDCC AA APLICAAPLICAÇÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCAÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA ee SDCASDCA OPERAÇÕES LEAN 68 de 110 IDENTIFICAR O P R O B L E M A Identificar as causasIdentificar as causas perguntando:perguntando: ““porquê aconteceu?porquê aconteceu?”” Anotar as causas numAnotar as causas num diagrama ou tabeladiagrama ou tabela Para cada causa perguntar:Para cada causa perguntar: ““porquê aconteceu?porquê aconteceu?”” Perguntou “porquê” 5 vezes? Já sabe quais as causas-raíz? Identificar as soluIdentificar as soluççõesões para as causaspara as causas--raizraiz não sim APLICAÇÃODOS5W
  • 35. OPERAÇÕES LEAN 69 de 110 UM CASO PRUM CASO PRÁÁTICOTICO O SLB organizou em 2012 o primeiro Red Devils Congress. Um dos problemas que tivemos foi um enorme atraso no serviço de catering... Veja-se a forma como se analisou esta situação... Passo Razão ou motivo Porquê (Why)? 1 O fornecedor atrasou-se duas horas Porquê que aconteceu? 2 Porque não preparamos a tempo o pedido de encomenda. Porquê que o pedido não foi preparado a tempo? 3 Porque não tivemos a aprovação da gestão de topo a tempo. Porquê que não conseguimos as assinaturas a tempo? 4 Porque apenas decidimos a ementa três dias antes do evento. Porquê que preparamos tão tarde? 5 Porque nos esquecemos! Porquê que nos esquecemos? Causa raiz Porque não temos uma checklist que nos apoie a identificar as tarefas que temos de fazer a tempo a quando da preparação de eventos desta magnitude. OPERAÇÕES LEAN 70 de 110 OBSERVEOBSERVE QUESTIONEQUESTIONE O que se passa? Como acontece? Quem está envolvido? Quando acontece? AQUI ESTÁ O QUE SE PASSA! Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? AQUI ESTÁ A CAUSA-RAIZ Como vamos remover a causa?Como vamos remover a causa? O que temos de fazer?O que temos de fazer? Quem envolver?Quem envolver? AtAtéé quando? (quando? (usar a 3W)) Seja preciso nas respostas!
  • 36. OPERAÇÕES LEAN 71 de 110 EXEXERCERCÍÍCIOCIO Identifique um caso prático onde possam aplicar os 5W2H (ex. algo relacionado com o cliente, com o serviço, com a produção, com a logística, com a comunicação, desenvolvimento ou outra área… Trabalhando em grupo aplique os 5W usando o template que se apresenta a seguir; A formula 5W2H, ie: Quem (who), o quê (what), onde (where), quando (when), porquê (why), como (how) e quanto (how much). OPERAÇÕES LEAN 72 de 110 Comentários e observações Qual a situação anormal, qual o problema? Porquê que isto ocorreu? [causa 1] Porquê que isto ocorreu? [causa 2] Porquê que isto ocorreu? [causa 3] Porquê que isto ocorreu? [causa 4] Porquê que isto ocorreu? [causa 5] Causa-raíz Validação e Resolução Responde? Método a usar sim não sim não sim não sim não sim
  • 37. OPERAÇÕES LEAN 73 de 110 GGEESSTTÃÃOO VVIISSUUAALL OPERAÇÕES LEAN 74 de 110 QUADRO ANDONQUADRO ANDON
  • 38. OPERAÇÕES LEAN 75 de 110 QUALIDADE CUSTOENTREGA SEGURANÇA DEF EC T IVE PART S BY PERC ENT LINE 1 0 0 2-Jan 9-Jan 16-Jan 23-Jan 30-Jan 6-Feb 13-Feb 20-Feb 27-Feb 6-Mar 13-Mar 20-Mar 27-Mar 3-Apr 10-Apr 17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 15-May 22-May 29-May 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun # Defec ts 55 64 58 68 64 65 57 65 50 53 47 50 62 45 48 53 56 51 50 54 0 0 0 0 0 0 Total Pr od. 1000 1010 990 1005 995 980 1020 1015 999 1005 1000 1000 1010 990 995 1000 1002 1010 990 999 0 0 0 0 0 0 0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00% 2.50% 3.00% 3.50% 4.00% 4.50% 5.00% 5.50% 6.00% 6.50% 7.00% 7.50% 8.00% 2-Jan 9-Jan 16-Jan 23-Jan 30-Jan 6-Feb 13-Feb 20-Feb 27-Feb 6-Mar 13-Mar 20-Mar 27-Mar 3-Apr 10-Apr 17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 15-May 22-May 29-May 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun W EEK ENDING PERCENT Upper Limit Tar get O uts ide Control W ithin Contr ol Limits P A R E T O O F D E F E C T S L IN E 1 00 W ee k E nd in g M ay 1 5, 199 8 C O N C E R N S A N D C O U N T ER ME A S U R E S # Oc cu ran c es Is su e s/C on c ern s C ou n t erm e a su res R e sp . C o m p le te 1 5 Ba d w e ld s on p a rt #5 4 0 5 9 d u e to w ro n g ad ju s tm e n t o n w e ld er #2 M a in ten a n ce to re -ad ju s t w e ld er to co rre c t s pe cs . a n d a dd to P .M . ch e cks h ee t M . K . 1 6 -M ay 1 0 M iss ing w e ldn u ts p a rt # 5 5 0 2 3 D e sig n p o ka yo ke to p re ve nt d e fe ct J. R .R . 1 8 -M ay 7 Sc rat ch es d u e to w o rn d ie M a in ten c e to rew o rk d ie a n d a d d to d ie m a in te n an c e p ro g ram M . K . 1 6 -M ay 4 Bra ck et B in st alle d w ro ng In stru ct n e w o p era to r in co rrec t in s tal latio n m eth o d a n d d es ig n p o kay ok e J. R .R . 1 3 -M ay / O p e n 4 Pa rt sta m p e d u p sid e d ow n , co at ed sid e u p in st ea d o f d o w n In ve stig a te n e w m e th o d fo r lo ad in g b la n ks L .D . Op e n 1 5 10 7 4 4 3 3 3 2 1 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Badweldsonpart #54059 Missingweldnuts part#55023 Scratches BracketBinstalled wrong Partstamped upsidedown Wrongsteelused part#53045 Burrsinholepart #55023 Splitincornerpart #54054 Wrongbracket part#52053 Bentflange D E F E C T NUMBEROFOCCURRANCES 0.0 % 10. 0% 20. 0% 30. 0% 40. 0% 50. 0% 60. 0% 70. 0% 80. 0% 90. 0% 100 .0% PERCENTOFTOTAL Scrap (defeitos), MDO, Materiais e Energia. Devoluções e reclamações do cliente On-Time Delivery Nível de Serviço OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS LINE 1002-Jan 9-Jan 16-Jan 23-Jan 30-Jan 6-Feb 13-Feb 20-Feb 27-Feb 6-Mar 13-Mar 20-Mar 27-Mar 3-Apr 10-Apr 17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 15-May 22-May 29-May 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun Availability 78% 75% 76% 78% 83% 85% 84% 86% 87% 85% 86% 87% 88% 90% 90% 91% 92% 91% 94% 94% Perf orm. 90% 91% 87% 90% 91% 92% 92% 92% 93% 92% 93% 94% 94% 94% 93% 94% 95% 95% 95% 95% Quality 95% 95% 96% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 95% 96% 95% 94% 93% 94% 95% 94% 94% 95% OEE 67% 65% 63% 67% 72% 74% 73% 76% 77% 74% 76% 79% 79% 80% 78% 80% 83% 81% 84% 85% 5 0 .0 0 % 5 2 .0 0 % 5 4 .0 0 % 5 6 .0 0 % 5 8 .0 0 % 6 0 .0 0 % 6 2 .0 0 % 6 4 .0 0 % 6 6 .0 0 % 6 8 .0 0 % 7 0 .0 0 % 7 2 .0 0 % 7 4 .0 0 % 7 6 .0 0 % 7 8 .0 0 % 8 0 .0 0 % 8 2 .0 0 % 8 4 .0 0 % 8 6 .0 0 % 8 8 .0 0 % 9 0 .0 0 % 9 2 .0 0 % 9 4 .0 0 % 9 6 .0 0 % 9 8 .0 0 % 1 0 0 .0 0 % 2-Jan 9-Jan 16-Jan 23-Jan 30-Jan 6-Feb 13-Feb 20-Feb 27-Feb 6-Mar 13-Mar 20-Mar 27-Mar 3-Apr 10-Apr 17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 15-May 22-May 29-May 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun W EEK ENDING PERCENT Low er Limit Target Outside Control Within Contr ol Limits PAR ET O OF D O W N T IM E L IN E 100 W e ek E n d in g M a y 15 , 19 9 8 C O NC ER NS A ND C OU N TERM EA S UR ES T ime Is s ue s / C o nce rns C o un t erm eas ures R e s p . C o mp let e 1 5 P re s s # 3 , b ro ke n cla mp s R e p lace o ld clam p s w it h new er mo d el P . T. 1 3 -M ay 1 0 D r ill ma ch. # 2 , b ro ke n d r ill b it A d d d r ill m achin e # 2 t o t o o l life t racki ng p ro g ram a nd r ep la ce re g ula rly D .G . O p e n 8 G r ind er mac h # 1 , s p lit hy d ra ulic h o s e A d jus t p res s ure valv e t o red u ce h o s e p res s ure, ad d t o P .M . chec ks he et P . T. 1 4 -M ay 5 P re s s # 1 , s t art b ut t o n no t w o rkin g d u e t o lo o s e w i re co nne ct o r Lo ckt it e t he co n nect o r P . T. 1 2 -M ay 5 C N C # 1 , no p ro g ram ins t alle d P ro g ram w a s ins t alle d b u t no t eas y t o lo ca t e, in ves t ig at s im p lific at io n o f p ro g ram R .R . O p e n 1 5 1 0 8 5 5 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Press#3,broken clamps Drillmach.#2, brokendrillbit Grindermach#1, splithydraulic hose Press#1,start buttonnot working CNC#1,no programinstalled REASO N FO R DOW NT IM E TIME(minutes) 0.0% 10 .0% 20 .0% 30 .0% 40 .0% 50 .0% 60 .0% 70 .0% 80 .0% 90 .0% 10 0.0 % PERCENTOFTOTAL INFORMAÇÃO DA EQUIPA OPERATOR TRAINING CHARTOPERATOR TRAINING CHART CUT TO LENGTH DRILL INSERT ROD TRIM FINISH APPLY LABELS INSPECT & PACK BOB L L U LINDA U L L I U U U JAKE L I L L I L I EDDIE I U I I L L I GLORIA U I L I L U I CHARLES L I L L I L I CHRIS I U L I I L I LISA I L I I I L I YVETTE I I L I I L I JACOB L I L I I I I I Operator is not able to performthe operation without supervision. L Operator can performthe operation alone. U Operator can performthe operation alone and is able totrainnewemployees on theoperation. Operator can performthe operation alone and is able totrainnewemployees on theoperation, as well as write work instructions for theoperation. CÉLULA DE TRABALHO CLT KAIZEN IN PROGRESS TIME PERIOD: AREA: THEME: TEAM LEADER: TEAM MEMBER #1 TEAM MEMBER #2 TEAM MEMBER #3 TEAM MEMBER #4 TEAM MEMBER #5 TEAM MEMBER #6 TEAM MEMBER #7 TEAM MEMBER #8 TEAM MEMBER #9 TEAM MEMBER #10 PHOTOGRAPH ACTIVIDADES KAIZEN RESULTS PHOTOGRAPH DATE AREA NAME 1. THEME 2. REASON 3. CURRENT STATUS 4. ANALYZE DATA 5. COUNTERMEASURE & EFFECT 4M ITEM ASSIGNED TO DATE CONFIRMATION 6. RESULTS 7. S.O.S. 8. DIFFERENCE, TARGET, & ACTUAL 9. IMPLEMENTATION COST 10. SAVINGS 11. NEXT PROJECT MACHINE MAN METHOD MATERIAL POKAYOKE IMPROVEMENT PHO TO PHO TO Date: Name: Area: DescriptionDescription BEFORE AFTER 5S Scores - Department 1005S S co res - Department 100 5S Audit Scores January 5-9, 1998 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Line 1 Line 2 Line 3 Work Area Percent(%) Current Scores '97 Score '98 Target Equipa A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 DEPT. 100 SAFETY RECORD APRIL 1998 O.K. LOST TIME ACCIDENT JAN DEPT. 100 SAFETY RECORD 1998 O.K. LOST TIME ACCIDENT FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS March January February March April May June July August September October November December MEMO: Actividades de MC em progresso Equipa C Anotações: Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia OPERAÇÕES LEAN 76 de 110 EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT DIE #1 DIE #2 DIE #3 DIE #4 DIE #5 DIE #6 DIE #7 DIE #8 DIE #9 ARMAZENAMENTO DE MOLDES PARA AS PRENSAS DA ÁREA 1ARMAZENAMENTO DE MOLDES PARA AS PRENSAS DA ÁREA 1 DIE #7 DIE #8 DIE #1 DIE #4 DIE #6 DIE #2
  • 39. OPERAÇÕES LEAN 77 de 110 PrateleiraWork station Visual kanbansPainel de Ferramentas Machine controls BetterGood Best 30-50 How to sensor CONTROLO VISUAL OPERAÇÕES LEAN 78 de 110 ANTES DEPOIS
  • 40. OPERAÇÕES LEAN 79 de 110 PROCESSO XYZ Temperatura de referência (set point) = 35ºC Marcas nos parafusos OPERAÇÕES LEAN 80 de 110 FINISHED GOODS MATERIAL HANDLING ROUTES UCL X LCL LEAK Material Flow Racks WIP WIP SCRAPSCRAP Cart for Quick Changeover TOOLSTOOLS Op # 110 120 150 DEPARTMENT A 130 140 Status Status Boards (andon) Safe Work Procedures Safety Award Corporate Announcement Defective Supplier Parts Problem Info 0100 1s 3r East Wes Nort 0100 1 5 9 Eas Machining Line #3 Work Group Display Board Work Group Meeting Area Standardized Work Sheet 1) Receive block 2) Add bolts 3) Check torque 4) Finish load, and return Quality Process Sheet
  • 41. OPERAÇÕES LEAN 81 de 110 OPERAÇÕES LEAN 82 de 110 GESTÃO VISUAL SIM,GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROSMAS SEM EXAGEROS!! Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui...
  • 42. OPERAÇÕES LEAN 83 de 110 KULULAKULULA AIRLINESAIRLINES ((nãonão éé brincadeira, existe mesmobrincadeira, existe mesmo!)!) OPERAÇÕES LEAN 84 de 110 PILARES DE SUPORTEPILARES DE SUPORTE ÀÀ RESOLURESOLUÇÇÃO DEÃO DE PROBLEMASPROBLEMAS
  • 43. OPERAÇÕES LEAN 85 de 110 CONSIDERE OCONSIDERE O SEGUINTESEGUINTE…… Uniformização… Independentemente de quem faz, a operação é sempre feita do mesmo modo! “Prefiro que façam todos mal, mas todos igual do que cada um fazer à sua maneira (uns bem e outros mal)”; Concordam com este pensamento? Formalização… Por no papel, escrever; Tornar formal, algo que possa ser transferido; Que pode ser facilmente assimilado… OPERAÇÕES LEAN 86 de 110 V@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPING Fluxo de Materiais Desenvolvimento de produtos por onde começar?
  • 44. OPERAÇÕES LEAN 87 de 110 Current State Value Stream ShippingAssembly 2Assembly 1S. Weld 2S. Weld 1Stamping Production Control MRP Weekly Schedule Daily Ship Schedule Production Lead Time = 23.5 days Value Added Time = 184 secs State Street Assembly Forecast Daily Order Daily Michigan Steel Forecast Weekly Order 2 x Week II I I I I Future State Value Stream Production Lead Time = 4.5 days Value Added Time = 166 secs Shipping Production Control State Street Assembly Forecast Daily Order Daily Daily Order Weld and Assembly CellStamping Michigan Steel Forecast Daily Order Daily Coloque asColoque as questõesquestões chave!chave! GOING LEAN ® Value Stream Plan Product Value Person Family Stream Measurable Monthly Schedule in Business Objective Goal Charge Objective 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Improve Profitability In Steering Brackets V S Manager Jim Date 03/02/2003 Product Family Steering Brackets Pacemaker *Continuous flow from weld to assembly Zero WIP John *Kaizen to 168 secs < 168 s/t Dave *Eliminate weld changeover < 30 sec c/o Sam *Uptime weld #2 100% Mike *Finished goods pull 2 days FG Sue *Materials handler Pull Schedule James routes Stamping *Stamping Pull 1 day inventory Fred + pull schedule *Stamping changeover batch size Tim 300/160 pieces c/o < 10 min Supplier *Pull coils with daily delivery Graham daily deliveryr < 1.5 days of coils at press Verifique oVerifique o progresso e aprogresso e a estabilidadeestabilidade Desenhe a cadeia de valor actual (as-is) Projecte a cadeia de valor futura (to-be) Planeei, acompanhe, registe progressos e as lições aprendidas 3W, Follow-up, AAR OPERAÇÕES LEAN 88 de 110 Schedule Schedule WeeklySchedule Orders M anual Manual M anual Schedule Explosões de ideias e os eventos kaizen (kaizen burst) Mapear a cadeia de valorMapear a cadeia de valor éé revelar oportunidades de melhoriarevelar oportunidades de melhoria
  • 45. OPERAÇÕES LEAN 89 de 110 • … integrado no sistema de gestão. • Mantendo uma visão integrada dos processos; • Através de uma clara orientação ao cliente interno e externo, na criação de valor e eliminação do desperdício. • Envolvimento de todos no processo de melhoria; • Valorizar os problemas; • Fomentar atitudes proactivas; • Garantir flexibilidade na Organização • Identificar as causas raiz dos problemas • Monitorização dos indicadores chave (kpi); • Ferramentas de análise e resolução de problemas; • Garantir que as decisões servem os objectivos do negócio. PROCESSOS ATITUDES E COMPORTAMENTOS PILARES DE SUPORTE AOPILARES DE SUPORTE AO LEAN THINKINGLEAN THINKING FERRAMENTAS DE GESTÃO OPERAÇÕES LEAN 90 de 110 MMÉÉTRICASTRICAS LEAN MANAGEMENTLEAN MANAGEMENT Eficiência; Disponibilidade; Capacidade; Ocupação; Nível de serviço e RStocks Taxa de qualidade e FFT; Taxa de rework; OEE; Tempo de cycle e takt time. desafio: pensar no lean scorecard…
  • 46. OPERAÇÕES LEAN 91 de 110 OPERAÇÕES LEAN 92 de 110 QUEM ESTÁ A USAR LEAN? Empresas industriais do sector automóvel, electrónica, componentes, química, etc.; Instituições bancárias; Hospitais e unidades prestadores de serviços de saúde; Hotéis; Serviços de correio; Serviços industriais; Sector público e governamental; Militares, etc.
  • 47. OPERAÇÕES LEAN 93 de 110 GOING LEAN® : RESULTADOS ESPERADOS! Redução do lead time 70-90%; Redução do tempo de ciclo 50-80%; Redução dos tempos de resposta > 75%; Redução de custos de qualidade 80%; Redução do espaço ocupado 30-50%; Redução de custos operacionais 50%; Melhoria do customer service > 90%; Melhoria na participação e moral das pessoas; Aumentos de produtividade 15-55% por ano; Redução de stocks (ex. WIP) > 70%; Melhoria no retorno de investimentos > 90%. OPERAÇÕES LEAN 94 de 110 COMO ABRAÇAR UM PROJECTO LEAN ? COMO ABRAÇAR UM PROJECTO LEAN ?
  • 48. OPERAÇÕES LEAN 95 de 110 AS INICIATIVASAS INICIATIVAS LEANLEAN Requerem um enorme comprometimento por parte das organizações; Uma clara definição do estado futuro (to-be); Exigem envolvimento de todos, em especial da gestão de topo (estes como elementos timoneiros); Requerem liderança, perseverança e acompanhamento; Requerem pessoas motivas e alinhadas com a estratégia global do negócio; Requerem tempo, coragem, paciência e algum investimento. OPERAÇÕES LEAN 96 de 110 PORQUE MUITOS FALHAM?PORQUE MUITOS FALHAM? A filosofia lean é contra-intuitiva. Muitas empresas iniciam a caminhada sem perceberem como fazê-lo; Muitas começam por se concentrarem nos aspectos “não- ameaçadores” do lean (ie. 5S, controlo visual, etc.). SoluSoluççãoão: lean foi criado como uma filosofia para gerar valor. Se a empresa iniciar a jornada lean sem uma clara definição de objectivos tem grandes probabilidades de falhar. Como interpretamos nós na empresa o conceito de lean enterprise? Que visão e missão temos? Strategy deploymentStrategy deployment é a resposta…
  • 49. OPERAÇÕES LEAN 97 de 110 A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS!A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS! Após semanas, ou meses, a investir tempo e dinheiro no projecto lean e a receber muito pouco de volta, algumas empresas abandonam a caminhada (ou são forçadas pelo mercado a faze- lo), porque as compensações são muito poucas. Quick-wins! Kaikaku Projectos-piloto; Base-line… OPERAÇÕES LEAN 98 de 110 Fruta caFruta caíída no chãoda no chão Lógica e intuição FrutaFruta low hanginglow hanging Sete ferramentas básicas da qualidade A boa frutaA boa fruta Abordagens simples e isoladas de Lean Thinking (exentos kaizen e kaikaku) A fruta mais doce e saudA fruta mais doce e saudáávelvel Aplicação da metodologia Going Lean ® € QUAL A SUA AMBIÇÃO?
  • 50. OPERAÇÕES LEAN 99 de 110 CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN Visão e estratégias bem definidas! Ter objectivos claros (SMART targets); Escolher o projecto certo; Constituição da equipa de projecto; Estabelecer uma metodologia para a mudança; Comunicação e trabalho em equipa; Ultrapassar as barreiras internas; Medir o progresso, actuar em sintonia; Fechar o loop (feedback dos elementos-chave); Envolver toda a força de trabalho; Registar e partilhar as boas práticas. OPERAÇÕES LEAN 100 de 110
  • 51. OPERAÇÕES LEAN 101 de 110 Não há receitas mágicas - o conhecimento lean é adquirido através de tentativa e erro; Muitos subestimam o efeito da curva de aprendizagem; É importante estar preparado para perder nas fases de “go live” e dar tempo ao tempo; As ferramentas e as soluções lean são conhecidas de todos, mas só isso não basta! Aposte nas pessoas; Eliminar desperdícios não significa eliminar pessoas! Lean é uma transformação que se deve alargar a toda a cadeia de valor. LESSONS LEARNED OPERAÇÕES LEAN 102 de 110 É responsabilidade da gestão encontrar o urso. Frequentemente não queremos fazer as coisas difícies; para tudo queremos a solução mais fácil, aquela que não envolve comprometimento. O pensamento lean não terá sucesso sem um completo comprometimento!!! “Tavares, alguma coisa se passa aqui! Eu deixei de ver o URSO!”
  • 52. OPERAÇÕES LEAN 103 de 110 Lean Mgt não é… … ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano! Bora lá experimentar outra … OPERAÇÕES LEAN 104 de 110 Lean Mgt é… PLANEAR E MANTER O FLUXO Processos estáveis e uniformizados CRIAR FLUXO Contínuo, Flexível e Sincronizado MELHORAR CONTINUAMENTE O FLUXO Aprender fazendo Parar quando necessário OS RESULTADOS ESPERADOS Melhoria e controlo bottom-up O R G A N I Z A Ç Ã O check flowcheck flow actuaractuar fazerflowfazerflow planear flowplanear flow Liderança Apoio top-down … um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor!
  • 53. OPERAÇÕES LEAN 105 de 110 PENSAR LEANPENSAR LEAN SIGNIFICA:SIGNIFICA: Adoptar de um novo paradigma de liderança e de gestão; Uma atitude proactiva perante os problemas (o que temos perante nós são oportunidades disfarçadas de problemas insolúveis); Pensar global, actuar local e em sintonia; Ser humilde – reconhecer a necessidade de aprender todos os dias, saber ouvir, reconhecer erros e aprender com eles; Ser paciente, os principais ganhos demoram tempo a aparecer; Respeitar as pessoas, os seus valores e expectativas; Envolver e comprometer as pessoas, optando pela sua liderança e não pela gestão; Não desistir! A jornada lean é longa, difícil mas frutuosa… OPERAÇÕES LEAN 106 de 110 REFERÊNCIASREFERÊNCIAS ……
  • 54. OPERAÇÕES LEAN 107 de 110 QUALQUER SIMPLES PROBLEMA PODE TORNAR-SE INSOLÚVEL SE REALIZARMOS UM NÚMERO SUFICIENTE DE REUNIÕES a escolha é sua.. KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN! OPERAÇÕES LEAN 108 de 110 http://www.ted.com/talks/sandra-fisher-martins-the-right-to-understand.html
  • 55. OPERAÇÕES LEAN 109 de 110 THINK LEANTHINK LEANTHINK LEANTHINK LEAN (não desista à primeira dificuldade) OPERAÇÕES LEAN 110 de 110 pense leanpense leanpense leanpense leanpense leanpense leanpense leanpense lean!!!!!!!!sejaseja áágilgil (mas não fr(mas não fráágil)gil)pense lean, seja ágil www.cltservices.net Avenida da República, n. 2491, 4º piso, sala 41 4430-208 VN Gaia - PORTUGAL JOÃO PAULO PINTO 936.000.079 mgt@cltservices.net não há nada de novo abaixo do sol, apenas aquilo que já esquecemos Se pretender uma cSe pretender uma cóópia empia em pdf deste documento enviepdf deste documento envie um email para:um email para: jpintus@gmail.comjpintus@gmail.com com acom a sua identificasua identificaçção eão e actividade profissional.actividade profissional.