O documento discute os desafios enfrentados por empresas que atuam em mercados B2B em contextos de crise econômica. Apresenta pesquisas que mostram a importância das estratégias de relacionamento com clientes e serviços para fidelização. Também destaca a necessidade de equilibrar inovação e eficiência nos negócios atuais.

1. EM CONTEXTO DE CRISE, RELACIONAMENTO COM CLIENTE
AINDA FAZ A DIFERENÇA?
Prof. Aurea Helena Puga Ribeiro
2015

2. NOSSA PERGUNTA
DESDE 2007:
Quais os principais desafios das empresas
que atuam em B2B ?

3. PIB - Taxa de Crescimento Anual por Períodos
Fonte: Grupo de economia FUNDAP
“Em 2007 houve uma variação de
6,09% no PIB, decorrente de um
acréscimo de 6,14% dos serviços,
5,27% da indústria e 4,84% da
agropecuária.”.

4. PIB - Taxa de Crescimento Anual por Períodos
Fonte: Grupo de economia FUNDAP

5. PIB - Taxa de Crescimento Anual por Períodos
Fonte: Grupo de economia FUNDAP
Em 2011
1 a cada 5 produtos industriais
consumidos no Brasil
passou a ser importado em 2011.
Insumos importados pela
indústria brasileira atingiu 21,7%.
Fenômeno da Desindustrialização!

6. PIB - Taxa de Crescimento Anual por Períodos

7. PIB – 1º. Trimestre 2015

8. QUAIS ESTRATÉGIAS TÊM SIDO UTILIZADAS POR EMPRESAS QUE ATUAM
EM MERCADOS B2B DADO O CONTEXTO ECONOMICO?
DIFERENCIAÇÃO
 Estratégia de SERVIÇOS
 Estratégias de Go to Market de forma rentável

9. QUAIS SÃO OS SEUS DESAFIOS?
• Pesquisas de tendências realizadas na FDC em
2007 e 2009;
• Estudos de pesquisas realizadas por outras
empresas e universidades;
• Pesquisas junto aos clientes de nossos clientes de
2008 a 2015;
• Laboratórios / workshops de compartilhamento
de “problemas & práticas”

10. Média das receitas brutas esperadas por tipo de estratégia – primeira e segunda rodadas.
QUAIS ESTRATÉGIAS PRATICADAS PARA A DESCOMMODITIZAÇÃO E
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES?
58% da receita bruta nos próximos 10 anos virá de estratégias transacionais e 42% de
estratégias relacionais.
42%
Fonte: Tendências e Desafios nas Relações Comerciais entre Empresas – Relatório 2007. Áurea H. P. Ribeiro

11. • Estratégia: ativos e competências empresariais responsáveis pelas
vantagens competitivas
Ativos e competências empresariais responsáveis
pelas vantagens competitivas
 Gestão de relacionamento com o cliente 100,0 100,0
 Manufatura, operações e tecnologia de processos. 85,3 77,4
 Gestão financeira. 66,1 55,7
 Pesquisa, desenvolvimento e inovação de produtos 50,1 65,1
 Marcas valorizadas 40,4 45,3
 Acesso em condições favoráveis a matérias-primas e
recursos naturais. 40,3 24,5
 Gestão de canais e sistemas de distribuição. 37,6 39,6
 Logística e gestão da cadeia de suprimentos. 31,2 34,9
 Gestão de relacionamento com órgãos reguladores e
governo. 28,4 25,4
 Acesso em condições favoráveis à mão-de-obra qualificada
e de baixo custo. 11,9 11,3
Atual 2007-2010
Classificação ordinal
Índice 100,0 = o mais indicado
QUAIS ESTRATÉGIAS PRATICADAS PARA A DESCOMMODITIZAÇÃO E
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES?
.

12. Fonte: Capitalizando na Complexidade – IBM Studies for Business Value. Maio 2010.
Pesquisa realizada entre 1500 CEOs em todo o mundo também apontaram a
relevância das estratégias de serviço e relacionamento.
Principais áreas de foco nos próximos cinco anos
Acima de qualquer outra prioridade, os CEOs planejam pôr o foco
em uma aproximação dos clientes para concretizar a estratégia.
QUAIS ESTRATÉGIAS PRATICADAS PARA A DESCOMMODITIZAÇÃO E
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES?
.

13. Os CEOs preveem as expectativas dos clientes
Acima de tudo, os CEOs creem que os clientes desejam que as organizações compreendam
melhor suas necessidades.
QUAIS ESTRATÉGIAS PRATICADAS PARA A DESCOMMODITIZAÇÃO E
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES?
.

14. PESQUISA FDC – MARKETING EM TEMPOS DE INCERTEZA

15. Relationship
with clients
Search for
new
markets
Marketing
communications
Sales and
channel
policies
Adjustment
of products
to markets
Marketing/
management
training
Firm
performance
R2 = 30.3%
0.09
0.23**
0.05
0.10
0.01
0.30***
***Beta is significant at 0.1% level.
**Beta is significant at 1.0% level
PESQUISA FDC – MARKETING EM TEMPOS DE INCERTEZA

16. Estratégias das empresas de alta performance
• Estratégias de blindagem: focadas na defesa da rentabilidade
dos negócios, mercados e clientes atuais.
• Estratégias empreendedoras: focadas em oportunidades
para aumentar a receita, atendendo as demandas de clientes
atuais e potenciais com soluções inovadoras.
Fonte: Pesquisa FDC – Marketing Em Tempos De Incerteza, 2012
INOVAÇÃO E EFICIÊNCIA

17. POR QUÊ A ESTRATÉGIA DE RELACIONAMENTO?
1) Blindagem do cliente
 Parcerias que reduzem etapas da cadeia do cliente, reduzindo
seus custos;
2) Empreender com o cliente e capturar mais valor
 Parcerias que permitem o cliente acessar mercados de forma
mais competitiva.
PESQUISA FDC – MARKETING EM TEMPOS DE INCERTEZA

18. Entretanto,
serviço custa!
Ir a mercado de forma eficiente!

19. Todos os clientes valorizam igualmente a intensidade dos
serviços ofertados?
• Os clientes variam em termos de porte, posicionamentos de mercado e
valores demandados em relação aos seus fornecedores. Entretanto,
todos exigem serviços em maior ou menor intensidade de seus
fornecedores;
• Grandes clientes geralmente exigem maior intensidade de serviços, mas
não estão dispostos a pagar por eles. Entretanto, pequenos clientes
valorizam os serviços e pagam mais por eles. Mas o volume, a dispersão
geográfica e o canal de distribuição dificultam a captura de valor;
• É necessário, portanto, diferenciar a intensidade de serviços ofertados
aos clientes, alocando os recursos certos nos clientes certos.
OS DESAFIOS DO GO TO MARKET!

20. Os canais de distribuição estão agregando valor na cadeia?
• A variedade de porte e a dispersão geográfica geram a necessidade de
incluir atacadistas e distribuidores em sua cadeia;
• Entretanto, os canais nem sempre estão preparados para executarem as
atividades que agregam valor aos clientes. Faz-se necessário o
alinhamento destes canais para que possam sustentar o valor proposto
na cadeia e viabilizar a captura de valor.
Os processos operacionais da cadeia interna de valor sustentam
as propostas de valor realizadas na função comercial?
• O desalinhamento entre as estratégias de mercado às operações gera
baixos índices de OTIF (on time in full), stress organizacional e
insatisfação de clientes. A maximização de valor ocorre em decorrência
da melhor alocação dos recursos operacionais para atrair e atender as
demandas escolhidas, dos clientes escolhidos e com processos que criam
e sustentam valor.
OS DESAFIOS DO GO TO MARKET!

21. Como tratar os clientes que têm potencial, mas estão começando
a se relacionar com a empresa?
• O processo de crescimento da empresa é caracterizado pela atração de
clientes que iniciam o relacionamento de forma transacional – baixa
frequência e/ou compras de baixo valor. É necessário acolhê-las por meio
de processos específicos e investir no relacionamento com regras
definidas.
OS DESAFIOS DO GO TO MARKET!

22. • Uma segmentação de mercado que não se baseia em porte e nem setor da
economia, mas no valor aos serviços, identificando assim os recursos
demandados da organização;
• Criação de ofertas e propostas diferenciadas e inovadoras aos distintos
segmentos de mercado identificados e escolhidos;
• Demonstração do valor gerado ao cliente e remuneração decorrente do valor
demonstrado e percebido;
• Definição de processos e politicas que diferenciam os clientes ao longo de
toda a organização, segundo seu perfil e diferentes níveis demandados de
serviços;
• Desenvolvimento de relações com canais de distribuição alinhados em uma
verdadeira cadeia de valor;
• Redes colaborativas que ampliam a capacidade da empresa de gerar e
capturar valor.
A METODOLOGIA DE GESTÃO DE VALOR EM MERCADOS B2B
DA FUNDAÇÃO DOM CABRAL

23. UM DESAFIO AINDA MAIOR
INOVAÇÃO
X
EFICIÊNCIA NOS NEGÓCIOS ATUAIS
“Uma empresa perde seus atuais negócios quando diminui mais rápido do que
melhora sua eficiência”;
“Uma empresa perde os futuros negócios quando melhora sua eficiência sem
mudar. A defesa da posição atual de liderança não substitui a criação da
futura liderança”.
A busca da competitividade envolve o ataque em 3 frentes:
• reestruturação do portfólio;
• reengenharia de processos e melhoria contínua (melhor);
• reinvenção dos setores e regeneração das estratégias (diferente).
Prahalad. Competindo pelo Futuro

24. OBRIGADA!
aureap@fdc.org.br