Competências do profissional de RH

COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL DE RH

NÍVEIS DE ATUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
GP como parceiro de negócios
GP Estratégico
GP Tático
GP Operacional
FOCO NOS NEGÓCIOS DA EMPRESA
FOCO NA EMPRESA COMO UM TODO
FOCO NOS GERENTES COMO GESTORES
DE PESSOAS
FOCO NOS PROCESSOS DE GP
Profa. Virgínia Conde

PLANEJAR É COISA DE RH?
O plano estratégico irá indicar quais as pessoas necessárias,
suas qualificações e o que elas precisam fazer para atingir
os objetivos previstos no plano.
FORMAR A EQUIPE ADEQUADA
CONDUZI-LA DE FORMA
CORRETA
APERFEIÇOA-LA DE ACORDO
COM O QUE SE DESEJA
ALCANÇAR
As políticas, práticas e decisões de recursos humanos
devem ser coerentes entre si, além de estarem consistentes
com o planejamento global da empresa.

PLANEJAMENTO ADAPTATIVO
O foco se concentra no
planejamento empresarial,
sendo as práticas de GP
consideradas um reflexo
posterior
As discussões cabem aos
gerentes de linha, com
envolvimento tangencial de
profissionais de GP
O resultado é uma síntese das
práticas de GP necessárias para
a realização dos planos
empresariais
PLANEJAMENTO INTEGRADO
O foco se concentra em uma
síntese entre o planejamento
empresarial e o planejamento de
GP
Os gerentes de linha e os
profissionais de GP trabalham
como parceiros para garantir a
ocorrência de um processo
integrado de planejamento
O resultado é um plano que
destaca as práticas de GP
prioritárias para a obtenção de
resultados empresariais
PLANEJAMENTO AUTÔNOMO E
ISOLADO
O foco se concentra nas práticas
de GP e na forma como a função
de GP pode adicionar valor à
empresa
Os profissionais de GP trabalham
no plano e o apresentam aos
gerentes de linha
O resultado é um plano para a
função de GP, incluindo práticas
prioritárias
Profa. Virgínia CondeFonte: Gestão de Pessoas – Chiavenato – 2010

ATIVIDADES
INTEGRADAS
EFEITOS
MULTIPLICADORES
E SINERGÍSTICOS

Foco no futuro estratégico
Foco no cotidiano
operacional
Foco nos
processos
Foco nas
pessoas
ADMINISTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE RH
Alinhamento das estratégias de RH à
estratégia empresarial
▪ É membro da equipe administrativa,
contribuindo com as decisões empresariais;
▪ Concebe estratégias de RH ligadas aos objetivos
empresariais;
▪ Delibera valores, missão e planejamento
organizacional;
▪ Promove pensamento sistêmico/ foco na
qualidade.
ADMINISTRAÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO E
MUDANÇA
Assegurar capacidade para mudança e
identificação e solução de problemas
▪ RH se associa aos gerentes de linha para
conduzir e facilitar mudança;
▪ Redefinição de sistemas/ processos;
▪ Desenho da organização;
▪ Análise da competência;
▪ Assessoramento para aumentar eficácia da
organização.
ADMINISTRAÇÃO DA INFRAESTRUTURA DA
EMPRESA
Prestação de serviços de RH
▪ Análise salarial;
▪ Recrutamento e seleção;
▪ Programa de benefícios;
▪ Promoções;
▪ Treinamento e desenvolvimento;
▪ DP e relações trabalhistas;
▪ Relatórios e análise de dados.
ADMINISTRAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
Prover recursos aos funcionários para
incentivar contribuições
▪ Facilitar pesquisas junto aos funcionários;
▪ Promover ambiente acolhedor;
▪ Promover equilíbrio trabalho/ vida;
▪ Ações corretivas com funcionários e gerentes;
▪ Comunicação com os funcionários (linha direta).
Profa. Virgínia CondeFonte: Gestão de Pessoas – Chiavenato – 2010

CONTRIBUIR PARA AS PRINCIPAIS DECISÕES
ESTRATÉGICAS E A FORMA DE SUA
IMPLEMENTAÇÃO, ALÉM DE MONTAR O
PLANO DE RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA
ALINHADO COM O PLANO ESTRATÉGICO.
▪ Compreender a organização como uma teia complexa de relacionamentos interpessoais,
intergrupais e interorganizacionais;
▪ Refletir sobre o seu papel de agente, condutor de mudanças e designer organizacional;
▪ Buscar a discussão com outros profissionais sobre suas experiências como agente de
mudanças;
▪ Desenvolver uma postura de maior protagonismo, antecipação de demandas (visão de
oportunidade) e apropriação de propósito;
▪ Desenvolver habilidades para obter êxito nas intervenções organizacionais.

DIAGNOSTICAR OS PROBLEMAS DA EMPRESA
DEFINIR AS ESTRATÉGIAS, MÉTODOS E INTERVENÇÕES
CONTRATAR COM STAKEHOLDERS A MELHOR SOLUÇÃO PARA O PROBLEMA
LIDERAR A EXECUÇÃO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS E SISTÊMICOS
AVALIAR IMPACTOS NO NEGÓCIO DA EMPRESA
É UM ESPECIALISTA EM...

Trabalho de pesquisa
permanente, buscando
identificar as principais
competências
necessárias aos
profissionais de RH
- Dave Ulrich -
http://daveulrich.com/

Quais os principais domínio e
fatores de competência para os
profissionais de RH?
De que maneira os profissionais
de RH trabalham com esses
domínios e fatores de
competência?
Quais competências têm maior
impacto na eficácia individual dos
profissionais de RH como
percebidos pelos associados e não
associados do RH?
Quais competências têm maior
impacto no sucesso do negócio?
Foco de
investigação
da pesquisa
HRCS

Estudo de Competências de Recursos Humanos (HRCS)
1987 1992 1997
Competências do RH:
Conhecimento do negócio,
entrega de práticas de RH e
mudança de gestão;
Os profissionais estavam
migrando do seu tradicional
papel de dirigir as operações
de RH para se envolver no
negócio e a ajudar a empresa
a administrar os problemas
relacionados à estratégia.
Credibilidade pessoal como
competência importante, sendo
caracterizada como a capacidade de
trabalhar bem com os líderes,
comunicar-se bem e entregar
resultados com integridade;
Diferenciação no perfil RH: empresas
do mais alto desempenho tinham RH
voltado a assuntos estratégicos,
enquanto que as empresas de baixa
performance continuavam com foco
nos aspectos operacionais.
Gerir a cultura da organização ganhou
foco. Os profissionais de RH
assumiram o desafio de identificar e
implementar culturas organizacionais
que contribuíssem com o sucesso da
estratégia organizacional;
Outra tendência é a que afirmação
que o RH deve olhar para dentro
(operações e estratégia), mas também
conhecer o mercado (globalização,
tendências do setor, concorrentes,
clientes, etc...) Profa. Virgínia Conde

Estudo de Competências de Recursos Humanos (HRCS)
2002 2007 2012
Consolidação do papel do RH
como colaborador estratégico
(integração a rápidas
mudanças, conectividade com
o mercado e tomadas de
decisões estratégicas);
Se antes o RH deveria ter
conhecimento de negócio, é
seu desafio também
apropriar-se da proposição de
valor da empresa e da cadeia
integrada.
Criar capacidades organizacionais em
três áreas:
- Arquiteto estratégico (formular e
implementar a estratégia
empresarial dirigida ao cliente);
- Cultura e gestão da mudança;
- Alinhar talento e atividades de
projetos organizacionais (gestão de
talento e projeto organizacional);
Os profissionais de RH deveriam se
destacar como “ativistas” para
impulsionar os resultados do negócio
Atuação em seis frentes, situadas em
três dimensões da organização:
1ª dimensão –Indivíduos
Ativista confiável
2ª dimensão – Organização
Construtor de capacitações, campeão
da mudança, inovador e integrador de
RH e proponente de tecnologia
3ª dimensão – Contexto
Posicionador estratégico

Ativadores
Organizacionais
Principais
Competências
Ativadores para
entrega
Navegador de
paradoxos
Defensor da
cultura e das
mudanças
Curador do
capital humano
Gestor de
recompensas
Posicionador
estratégico
Ativista da
credibilidade
Integrador de
mídia e
tecnologia
Intérprete de
dados
Gestor de
compliance

Competências para RH impactar positivamente
nas organizações
RH falar a linguagem dos negócios RH trabalhar multidisciplinarmente
RH ser mais líder do que seguidor RH ter princípios claros
RH ser flexível RH ter senso de humor
RH gostar de experimentar RH ter autonomia para implementar
RH ousar inovar RH ter forte network (rede de contatos)
RH saber calcular RH trazer soluções práticas

http://www.cempreconsultoria.com.br/rhbp/
http://www.lemeconsultoria.com.br/treinamentos/bpartner_4/
http://www.ornellas.com.br/escola-de-recursos-humanos/curso-
de-formacao-de-consultores-e-designers-organizacionais/
http://www.integracao.com.br/curso--formacao-em-consultoria-interna-de-
rh-tornando-sua-acao-estrategica-com-business-partner
https://www.iped.com.br/recursos-humanos/curso/desenvolvimento-em-consultoria-interna-de-rh
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