Material de aula

1. As Áreas Funcionais:
Recursos Humanos/Gestão de Pessoas
Prof. Alexandre Dias

2. Objetivos:
Compreender a importância da administração de recursos humanos para a organização.
Apresentar uma visão sistêmica do processo de administração de recursos humanos.
Apresentar as principais técnicas para gerenciar os processos de atração, adaptação e manutenção de pessoas
Discutir as tendências contemporâneas na gestão de pessoas

3. Não é o dinheiro que importa. São as pessoas que
você tem e como você as lidera.
Steve Jobs

4. Até 1930 1930- 1950 1950- 1970 1980 a 1990 1990 em
diante
Administração de
pessoal
Gestão estratégica
de pessoas
Linha do Tempo

5. Níveis de Atuação
Sobral e Peci (2008)

6. Gestão de
Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recom pens
ar
Pessoas
Processos
de
Desenvolve
r
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
Chiavenato (2004)

7. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo
e das principais responsabilidades do cargo.
Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz,
onde faz e por que faz.
CONCEITO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

8. TÍTULO DO CARGO
Enfermeiro(a)
SUMÁRIO DO CARGO
Responsável pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a admissão até a transferência
ou saída do processo de enfermagem, bem como de avaliação, planejamento, implementação e avaliação.
A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as
futuras necessidades do paciente e/ou família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do
pessoal de apoio, enquanto mantém o alto padrão de enfermagem profissional.
RELAÇÕES
Reporta-se à Enfermeira Chefe
Supervisiona: responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições.
Trabalha com: os departamentos de apoio e cuidados ao paciente.
Relações externas: com médicos, pacientes e famílias de pacientes.
QUALIFICAÇÕES
Educação: graduação em escola superior de enfermagem
Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência médico/cirúrgica
Requisitos de licença ou registro:
Requisitos físicos: A: Capacidade de bend, alcançar ou assistir à transferência de 50
ou mais pounds
B: Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift.
C: Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas.
RESPONSABILIDADES
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psico-sociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito
após sua admissão e comunica-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital.
2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente desde sua admissão até a saída.
Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão. Rever e atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar
procedimentos comuns de
enfermagem. Completar as atividades de cuidado com o paciente de maneira organizada e
cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.
Exemplo de descrição de cargo

9. Usos da descrição e análise de cargos
Análise
do
Cargo
Remuneração
Avaliação
do
Desempen
ho
Treinam ento
e Desenvol-
vimento
Recrutamento
e
Seleção
Desenho
de
Cargos
Estrutura organizacional
de cargos
Padrões de seleção
e de promoção
Programas de
treinamento
Critérios de avaliação
do desempenho
Descrição de cargos,
avaliação e classificação
de cargos e faixas salariais
Tarefas, qualificações,
resultados
esperados,
recompensas
Qualificação requerida
Tarefas, habilidades,
comportamentos,
atitudes
Padrões de
comportamento ou
resultados esperados
Tarefas, habilidades,
comportamentos,
prêmios e incentivos
Função Inform ação
Resultado

10. O Papel da Gestão de Pessoas
• As três dimensões mais importantes da GP:
• Identificar e atrair recursos humanos qualificados e competentes
• Adaptar os trabalhadores à organização e desenvolver todo seu potencial
• Manter os trabalhadores comprometidos e satisfeitos
Sobral e Peci (2008)

11. Atraindo Trabalhadores Competentes
• Planejamento de RH: identificação de necessidades e redundâncias na força de
trabalho. Análise da estrutura de RH (análise de cargos, por meio da descrição e
especificação de cargo). Ex: Unitec Semicondutores
• Recrutamento: localização, identificação e atração de candidatos qualificados.
Recrutamento interno x externo.
• Seleção: exercício de previsão do desempenho futuro dos candidatos.
Sobral e Peci (2008)

12. Técnicas de Seleção
Sobral e Peci (2008)
E n t r e v is t a d e S e l e ç ã o
* Entrevista dirigida ( c o m roteiro preestabelecido)
* Entrevista livre ( s em roteiro definido)
T e s t e s
T é c n i c a s d e
S i m u l a ç ã o
* P s i c o d r a m a , d i n â m i c a d e g r u p o
* D r a m a t i z a ç ã o ( R o le P l ay i n g )
* T e s t e s b i o l ó g i c o s e f i s i o l ó g i c o s
* Te s t e s d e v a l o r e s
* T e s t e s d e i n t e l i g ê n c i a
* T e s t e s d e p e r s o n a l i d a d e

13. Como as Empresas Selecionam Talentos
• Triagem de CV
• Prova de conhecimentos gerais
• Dinâmica de grupo
• Teste psicológico e de inglês
• Entrevista com o psicólogo
• Dinâmica de grupo com gerente
• Entrevista com gerente
• Entrevista com diretor da área onde o trainee vai estagiar
Chiavenato (2004)

14. Desenvolvendo uma Força de Trabalho Adaptada
• Orientação e socialização organizacional
• Apresentação da empresa e dos colegas
• Aculturação
• Alinhando expectativas
• Programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) – informar x formar
• Treinamento é processo educacional
• Desenvolvimento é aprendizagem de l.p. para desenvolvimento de competências (gerenciais)
Sobral e Peci (2008)
Avaliação das
necessidades
Concepção do
programa
Implementação do
programa
Avaliação dos
resultados

15. Desenvolvendo uma Força de Trabalho Adaptada
• Avaliação de desempenho
• Serve como feedback para o processo de seleção
• Identifica necessidade de T&D
• Apoia o desenvolvimento de planos de carreira
• Apoia as decisões de promoção
• Apoia as decisões de ajuste de política de
remuneração
• Determina a contribuição ao nível dos indivíduos
• Importante instrumento de motivação e melhoria do
desempenho
Sobral e Peci (2008)

16. Definir o bjet i vo s
e s p e c í f i c o s d a
A v a l i a ç ã o d o
D e s e m p e n h o
E s t a b e l e c e r
e x p e c t a t i v a s
p a r a a p e s s o a
(An ál is e d o
T r a b a l h o )
Discutir a
a v a l i a ç ã o c o m
o f unci o ná r io
A m b i e n t e
I nte rn o
A m b i e n t e
E x te rn o
E x a m i n a r o
t r a b a l h o
d e s e m p e n h a d
o
Ava li ar o
D e s e m p e n h o
D e s e n v o l v e r c o m o
a v a l i a do u m p l a n o
d e a ç ã o p a r a
m e l h o r a r p o n t o s
f o r t e s e corrigir
p o n t o s f r a c o s
O processo de avaliação do desempenho

17. Empresas competitivas oferecem excelentes exemplos de padrões de desempenho dos gestores. Para a GE 15:
•Padrões de lucratividade: através dos quais a GE pretende gerar lucro em um determinado período de tempo. É o retorno do investimento. A GE pretende manter e
elevar padrões de lucratividade através de todos os programas que possam aumentar a percentagem de lucros da companhia.
•Padrões de posição no mercado: através dos quais a GE procura manter uma determinada participação do total de vendas em um mercado específico em relação aos
concorrentes. John Welch Jr., o ex-presidente da GE, anunciou que todo produto oferecido pela GE deve ter a maior ou a segunda maior participação no mercado frente aos
produtos oferecidos pelos concorrentes.
•Padrões de produtividade: através dos quais a GE mostra como os vários segmentos da organização devem trabalhar com foco na produtividade. Um dos métodos para
convencer os funcionários a aumentar a produtividade da empresa foi simplesmente tratá-los com dignidade e como participantes da equipe da GE.
•Padrões de liderança no produto: através dos quais a GE quer assumir uma posição de liderança na inovação de produtos. Indicam o que deve ser feito para atingir a
liderança na inovação. Foi por isto que a GE tornou-se pioneira no desenvolvimento de diamantes sintéticos para uso industrial.
•Padrões de desenvolvimento de pessoal: através dos quais a GE indica o tipo de programas de treinamento dos funcionários. A GE se compromete com sofisticada
tecnologia de treinamento e as sessões de treinamento são apoiadas por avançados sistemas de projeção, recursos audio- visuais computadorizados, videolasers, e-learning
etc.
•Padrões de atitudes dos funcionários: através dos quais a GE indica os tipos de atitudes que seus gestores devem desenvolver nos subordinados. A construção de
atitudes voltadas para a melhoria da qualidade do produto reflete uma posição moderna que muitas empresas estão copiando.
•Padrões de responsabilidade social: através dos quais a GE indica o nível e tipos de contribuições que a empresa pretende fazer para a sociedade. Ela reconhece sua
responsabilidade para contribuir para a sociedade e faz vários trabalhos de interesse para a comunidade com a ajuda de seus funcionários.
•Padrões refletindo a balança entre objetivos de curto e longo prazo: ela reconhece que objetivos de curto prazo aumentam a probabilidade de alcançar os
objetivos de longo prazo. São padrões que enfatizam a necessidade de atingir os vários objetivos de curto e de longo prazo.
Padrões de desempenho da GE

18. Os indicadores devem ser sistêmicos.
Os indicadores devem ser escolhidos em um conjunto:
Indicadores financeiros
Indicadores ligados ao cliente
Indicadores internos
Indicadores de inovação
Indicadores de competências
A avaliação do desempenho deve basear-
se em índices objetivos de:
Desempenho global
Desempenho departamental
Desempenho da equipe
Desempenho individual
A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto global:
Índices de ordem econômica
Aspectos importantes relativos a outras empresas
A avaliação do desempenho se baseia em processos não estruturados.
A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas:
Competências pessoais.
Competências tecnológicas.
Competências metodológicas.
Competências sociais.
Avaliação do desempenho está
enfatizando cada vez mais os resultados.
Tendências na Avaliação de Desempenho

19. Fatores:
Produção
(Quantidade de
trabalho realizada)
Ótimo
Sempre
ultrapassa
os
padrões
B o m
Às vezes,
ultrapassa
os padrões
Regular
Satisfaz os
padrões
Sofrível
Às vezes,
abaixo dos
padrões
Fraco
Sempre
abaixo dos
padrões
Qualidade
(Esmero
n o trabalho)
Excepcional
qualidade
n o trabalho
Superior
qualidade
n o trabalho
Qualidade
satisfatória
Qualidade
insatisfa-
tória
Péssima
qualidade
n o trabalho
Conhecimento
do Trabalho
(Perícia n o
trabalho)
Conhece
todo o
trabalho
Co n h ec e
mais do q u e
necessário
Co n h ec e o
suficiente
Conhece
parte do
trabalho
Conhece
pou co o
trabalho
Cooperação
(Relacionamento
interpessoal)
Excelente
espírito de
colaboração
B o m
espírito de
colaboração
Colabora
normalmente
Colabora
pou co
Nã o
colabora
Compreensão
de Situações
(capacidade de
resolver
problemas)
Excelente
capacidade
de intuição
Boa
capacidade
de intuição
Capacidade
satisfatória
de intuição
Pouca
capacidade
de intuição
N e n h u m a
capacidade
de intuição
Criatividade
(capacidade
de inovar)
Tem sempre
excelentes
idéias
Q u a s e sempre
excelentes
idéias
Algumas vezes
apresenta
idéias
Raramente
apresenta
idéias
N u n c a
apresenta
idéias
Realização
(capacidade
de fazer)
Excelente
capacidade
de realizar
Boa
capacidade
de realizar
Razoável
capacidade
de realizar
Dificuldade
e m realizar
Incapaz de
realizar
Escala gráfica de avaliação do desempenho

20. AVALIAÇÃO D O D ES EM PEN H O
Nome: ______ _ Cargo: _______ Departamento: ____
_
Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote u m “x” na coluna ao lado, c o m o sinal “+” para
indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e c o m o sinal “-” para a frase que
me nos define o seu desempenho. Não deixe nen hum bloco se m preencher duas vezes.
Apresenta produção elevada
Comportamento dinâmico
Tem dificuldade c om números
É muito sociável
+ -
Tem espírito de equipe
Gosta de ordem
Não suporta pressão
Aceita críticas construtivas
Tem boa aparência pessoal
Comete muitos erros
Oferece boas sugestões
Decide c om dificuldade
Dificuldade e m lidar c om
pessoas
Tem bastante iniciativa
Gosta de reclamar
Tem me do de pedir
ajuda
+ -
Tem potencial de
desenvolvimento
Toma decisões c om critério
É lento e demorado
Conhece o seu trabalho
Nunca se mostra desagradável
Produção razoável
Tem boa memória
Expressa-se c om dificuldade
Avaliação do desempenho por escolha forçada

21. AVA L I AÇ ÃO D O D E S E M P E N H O
N o m e : _ _ Cargo: _ _ Departamento: _
Aspectos Excepcionalmente Negativos
Aspectos Excepcionalmente Positivos
Apresenta muitos erros
Falta d e visão ampla d o assunto
De m o r a e m tomar decisões
Espírito conservador e bitolado
Dificuldade e m lidar c o m nú m e ro s
Comunicaç ão deficiente
Sabe lidar c o m pessoas
Facilidade e m trabalhar e m equipe
Apresenta ideias inovadoras
Tem características d e liderança
Facilidade d e argumentação
Espírito altamente empreendedor
Método da avaliação do desempenho por incidentes críticos

22. 3. Por q u e o d esemp en h o foi insatisfatório/satisfatório?
4. Q u e motivos p o d em justificar esse de semp en h o ?
5. Fo r am atribuídas responsabilidades ao funcionário?
6. Por q u e o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quai s?
AVA L I A Ç Ã O D O D E S E M P E N H O
Nome: _ Cargo: _ Departamento: _
8. Q u e tipo de ajuda o funcionário recebeu?
9. Qu ai s foram os resultados?
10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Co mo?
11. Qu ai s outros aspectos de desempenh o são notáveis?
12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?
13. Indique e m ord em prioritária dois substitutos para o funcionário.
14. H o u v e mud an ças de substitutos e m relação à avaliação anterior?
1. O q u e poderia dizer a respeito do desemp en ho do funcionário?
2. O desempenh o foi:
¤ Mais do q u e satisfatório? ¤ Satisfatório? ¤ Insatisfatório?
Avaliação
Inicial
15. Q u e avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?
16. Este desempenh o é características do funcionário?
17. O funcionário foi avisado de su as deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
Análise
C om plem entar
Planejam ento
das
providências
Acompanha-
mento
Método de avaliação do desempenho pela pesquisa de campo

23. AVA L I A Ç Ã O D O D E S E M P E N H O
N o m e : _ _ _ _ _ _ _ _ C ar g o : _ _ _ _ _ _ _ _ Dep a rt ame n t o : _ _ _ _ _ _
_
Á re a s d e D e s e m p e n h o : 1 2 3 4 5 Á re a s d e D e s e m p e n h o : 1 2 3 4 5
Habilidade d e decidir Iniciativa p e s s o a l
Aceita m u d a n ç a s Su po rta t e n s ã o e p r e s s ã o
Aceita direção
C o n h e c i m e n t o d o trabalho
Aceita resp onsabilidad es L id erança
Atitude Q u al i d ad e d o trabalho
A t e n d i m en t o à s regras Q u a n t i d ad e d e p r o d u ç ã o
C o o p e r a ç ã o Práticas d e s e g u r a n ç a
A u t o n o m i a Pl a n ej am en t o e o rg ani zaç ã o
A t e n ç ã o a cu s t o s C u i d a d o c o m o patrimônio
Método de avaliação do desempenho por listas de verificação

24. Avaliado
(auto-av alia çã o)
G estor
Outros
G estore s
Exe cutiv os
Colega do
m e s m o nível
Colega do
m e s m o nível
Subordinado
Subordinado Subordinado
Avaliação 360º ou circular

25. Remuneração Executiva no Brasil
Dias et al. (2020)
Amostra de 100
companhias com
média de 5,66
diretores por
empresa

26. Chiavenato (2004)

27. Mantendo uma Força de Trabalho
Comprometida e Satisfeita
• Política de remuneração
Chiavenato (2004)

28. • Promoções e transferências
• Crescimento na hierarquia com respectivo aumento salarial
• Instrumento de reconhecimento
• Necessidade de equidade e feedbacks claros
• Transferências laterais
• Desligamento
• Redução da força de trabalho ou da base de competências
• Não se deve agir com impunidade com trabalhadores
improdutivos sob o risco de desencadear desmotivação dos
produtivos
• Processos de downsizing podem ser coordenados com
programas de recolocação.
Sobral e Peci (2008)
Mantendo uma Força de Trabalho
Comprometida e Satisfeita

29. Tendências Contemporâneas
• Redução dos níveis hierárquicos e empowerment
• Diversidade da força de trabalho (sociedade brasileira se imagina como uma
sociedade aberta e livre de preconceitos, mas é bastante conservadora, segundo
Maria Tereza Fleury). Ex: Magalu
• Novos contratos de trabalho e foco na remuneração variável
• Home office
• Assédio moral e sexual (desequilíbrios de poder)
• Pesquisa americana
• Maioria dos executivos possui mestrado ou MBA
• Idade média dos executivos em altas posições tem caído
Sobral e Peci (2008)
Chiavenato (2004)

30. Resumo da Aula
O papel da GP:
• Identificar e atrair, adaptar e
manter
• Níveis de atuação
• Influências ambientais
Processo de atração:
• Planejamento
• Recrutamento
• Seleção
Processo de adaptação:
• Orientação e socialização
• T&D
• Avaliação de desempenho
Processo de manutenção:
• Política de remuneração
• Promoção e transferência
• Desligamento
Tendências contemporâneas

31. Referências
1. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
2. SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

32. Obrigado.