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22 OUTUBRO 16
C
©Ingimage
Consultoria RH
TestemunhosdeprotagonistasdaconsultoriaderecursoshumanosemPortugal.Oqueapresen-
tamosaquitraduzexperiências,casosconcretos,conselhos,dicasemuitosoutroscontributos
paraosucessodeprojetosquetenhamimpactonaspessoasdentrodasorganizações.
Recolha: AntónioManuelVenda
ESPECIAL
Combinar os ingredientes
Tal como na confeção de uma refeição, o sucesso de
um projeto de consultoria de recursos humanos as-
senta numa combinação de ingredientes que quan-
do adicionados na dose certa e no momento exato
possibilitam transformar um repasto banal numa
experiência inolvidável.
Alguns destes ingredientes estão ao nível estratégi-
co – o que pretendemos alcançar com esta refeição
e como o pretendemos fazer – e outros ao nível tá-
tico – de que modo vamos confecionar a refeição.
Mais concretamente, num projeto de consultoria há
que ter muito claro o que se pretende alcançar e
as metas a cruzar até ao objetivo final, assegurar
o apoio da gestão de topo – materializado na von-
tade de proporcionar os meios necessários para o
sucesso do projeto – e ter um plano global agressi-
vo mas realista.
Uma vez garantidos estes ingredientes ao nível estra-
tégico, há que passar ao plano tático, onde o sucesso
está dependente desde logo da capacidade dos con-
sultores para «ouvirem» todas as partes impactadas,
©Ingimage
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OUTUBRO 16 23
ESPECIAL
O projeto que fez a diferença
Durante muito tempo, a área de Recursos Huma-
nos tinha vivido assim. Cinzenta, burocrática, sem
grandes poderes nem reconhecimento. O passado
recente falava de histórias de insucesso, falta de
compromisso e avaliações desacreditadas. A mu-
dança ocorreu durante o desenvolvimento de um
projeto de consultoria e um processo de reflexão
que envolveu os órgãos de decisão.
A empresa precisava de um maior alinhamento
entre os colaboradores e o negócio. O posiciona-
mento no mercado, num sector altamente competi-
tivo, estava ameaçado. Os melhores colaboradores
tinham partido, atraídos por modelos de gestão
mais flexíveis e personalizados, e os que ficavam
permaneciam rotinados, queixosos e sem acres-
centar grande valor.
A solução passou pela seleção cuidadosa de novos
colaboradores e pela implementação de um siste-
ma de avaliação de desempenho, desenvolvido à
medida, para suportar a estratégia do negócio, ava-
liar desempenhos e remunerar com base em resul-
tados e comportamentos.
Um novo modelo de gestão, sim, sem dúvida… Mas
o cliente reconheceu que era preciso algo mais. Tra-
tava-se de posicionar a área de recursos humanos
a nível estratégico, ganhar o reconhecimento dos
parceiros do negócio, limar resistências, mostrar
benefícios e criar espaço para a participação e o
trabalho em equipa.
Foi constituído um grupo misto de trabalho com
consultores e colaboradores da área de Recursos
Humanos. Com a Administração o grupo redefiniu
o negócio, a estratégia e os objetivos organizacio-
nais. Com o Board de Direção foram desdobrados
objetivos e definidas competências. Com os cola-
boradores descreveram-se funções e responsabili-
dades.
Os resultados confirmaram as expectativas do nos-
so cliente. Poucos meses depois, numa reunião de
balanço, o cliente informou que a avaliação de de-
sempenho funcionava, era aceite de modo bem di-
ferente e a empresa tinha voltado a alcançar obje-
tivos. Um exemplo claro de um projeto comum, que
mobilizou e comprometeu toda a empresa.
Rosa Coelho, Gestora de Projetos do Grupo Egor
Contextos de aplicação prática
A utilização de serviços de consultoria representa
para as empresas o acesso a profissionais de recur-
sos humanos com elevado grau de conhecimento e
de experiência, o que representa um conjunto de
benefícios que se mostram atualmente essenciais,
dadas as mudanças constantes e as exigências de
um mercado cada vez mais competitivo. Em função
das necessidades de cada cliente, a Elevus desen-
volve os seus projetos de consultoria de uma forma
integrada, desde a fase de diagnóstico, passando
Artur Félix
Inês Sousa
Rosa Coelho
©DR©DR©VG
sem preconceitos nem ideias pré-concebidas.
No entanto, ao contrário do que muitas vezes se
pensa, o sucesso de um projeto de consultoria não
depende apenas dos consultores mas sim da ca-
pacidade de criar uma equipa de projeto juntando
consultores e as pessoas «certas» da organização.
Quando se obtém esta combinação, é possível reu-
nir o ‘know-how’ necessário a uma boa execução do
projeto, manter os canais de comunicação adequa-
dos com todos os «atores», potenciar a «venda» do
projeto à organização em geral e aos destinatários
do mesmo em particular e reforçar a capacidade
para gerir imprevistos.
Porém, como na cozinha, o livro de receitas não é
garantia de sucesso. Ter um ‘chef’ experiente por
perto permite à equipa antecipar e evitar eventuais
dificuldades, fazendo bem à primeira e servindo
uma refeição excelente em pouco tempo.
Artur Félix, Partner da Blink Consulting
Consultoria para a formação
No âmbito da consultoria de recursos humanos, as
organizações estão cada vez mais sensíveis para a
necessidade de implementação e manutenção dos
princípios da qualidade e da melhoria contínua ao
nível da gestão dos seus dispositivos de formação.
A título de exemplo, destaco o serviço que temos
desenvolvido, desde há dois anos, com uma em-
presa multinacional. O projeto abrange nove es-
truturas da empresa a operar em Portugal e tem
como objetivo a afirmação de uma cultura de pla-
neamento estratégico, devidamente suportada por
mecanismos de avaliação e revisão do sistema de
gestão da formação, articulados com estratégias de
acompanhamento e avaliação do desempenho dos
colaboradores, que são parte ativa deste sistema.
Tendo em conta a grande dimensão da empresa e a
sua dispersão geográfica por todo o país, o proje-
to que temos em curso permite igualmente unifor-
mizar as práticas que são dinamizadas nas várias
estruturas, envolvendo todos os níveis organizacio-
nais, desde o topo à base, com um foco distinto nos
colaboradores que contactam com o cliente.
A gestão do projeto envolve reuniões de diagnós-
tico, acompanhadas de auditorias no terreno que
abrangem procedimentos, análise do perfil dos co-
laboradores e sua adequação à função, verificação
dos resultados da avaliação de desempenho, entre-
vistas e observação ‘on job’.
Suportado pelo referencial do Sistema de Certifi-
cação da DSQA/ DGERT (Direção de Serviços de
Qualidade e Certificação da Direção-Geral do Em-
prego e das Relações de Trabalho), todo o projeto
visa o desenvolvimento individual e organizacio-
nal, promovendo a inovação e a evolução das prá-
ticas de recursos humanos e gestão da formação
da empresa.
Inês Sousa, Senior Consultant da B-Training, Consulting
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24 OUTUBRO 16
©DR
ESPECIAL
pela conceção e pela implementação, à fase de ve-
rificação e auditoria, assim como concebe projetos
isolados tendo em conta uma necessidade especí-
fica.
São exemplo de intervenções específicas nossas
os projetos de consultoria em recrutamento e se-
leção, a análise e a descrição de funções, os estudos
salariais, os projetos de ‘coaching’ ou o ‘assessment’.
No contexto de gestão integrada de recursos huma-
nos, temos vindo a desenvolver e a implementar
projetos e metodologias que visam uma interven-
ção mais transversal nas organizações e que têm
como principal objetivo contribuir de forma con-
creta e sustentada para a melhoria contínua das
políticas de gestão e para o desenvolvimento do
capital humano. Nesta vertente enquadram-se os
projetos de avaliação e de gestão do desempenho
ou outros que, pela sua natureza, visam uma inter-
venção profunda e estrutural em todos os proces-
sos de gestão das pessoas.
Independentemente da sua natureza ou da dura-
ção, os projetos de consultoria que desenvolvemos
têm permitido uma melhor e mais eficaz gestão dos
recursos e dos processos das empresas, contribuí-
do para um aumento dos níveis de produtividade
e de satisfação dos colaboradores e, consequente-
mente, influenciado positivamente os índices de
competitividade das organizações.
Ana Cruz, Managing Partner da Elevus Coimbra
Gerir necessidades, descobrindo razões e ade-
quando soluções
Adquirida por um grupo internacional, a empresa
debatia-se com o incumprimento de objetivos por
parte dos comerciais. O nosso interlocutor foi o di-
retor geral/ comercial.
Nas reuniões de diagnóstico, não foram descortina-
das dificuldades de ordem técnica, experiência ou
portfólio. Começou a tornar-se claro que estavam
em causa processos relacionais, interpessoais e de
comunicação.
Desenhámos um plano de intervenção que numa
primeira fase devia clarificar os entraves existentes
e identificar expectativas e necessidades dos cola-
boradores.
O cliente inicialmente não esteve de acordo, consi-
derando um desperdício de tempo e dinheiro – o
que queria era vendas, e para isso nos contratou.
Apesar da sua resistência, confiou e arriscou em
nós, sendo assim surpreendido: a equipa sentia-
-se incompreendida nas suas expectativas, pois as
pessoas nunca eram ouvidas; estavam insatisfeitas
com as condições de trabalho e de remuneração,
pois apesar de existirem prémios algumas nem
disso tinham conhecimento; derrotadas face aos
resultados e totalmente desmotivadas; perdidas,
pois só eram informadas via ‘e-mail’ dos números
a atingir.
A fase mais difícil nesta consultoria foi gerir as ex-
pectativas do diretor, que achava os aspetos huma-
nos secundários e que deles não dependia o suces-
so das vendas. No entanto, deparou-se com algo
que veio a mudar radicalmente a sua liderança.
Desta ação obteve-se resultados poderosos, pois
se foram identificados os principais problemas
também surgiram ali mesmo as soluções que ala-
vancaram toda a equipa comercial em direção ao
otimismo, à evolução, ao sucesso e à realização.
Maria Júlia Nunes, Corporate Engagement, Inner Coa-
ching, Mindfulness Facilitator, Fundadora da inSoul
Gerir o tempo
A gestão do tempo, em consultoria, é crítica para
garantir a otimização dos recursos disponíveis e
assegurar a melhor relação qualidade/ preço na
oferta de produtos e serviços que facultamos aos
clientes.
Uma componente importante da gestão do tempo
prende-se com a gestão do projeto. Na Mercer con-
sideramos que para garantir o sucesso de qualquer
projeto de consultoria é necessário definir uma
etapa preliminar em que validamos se o ‘output’
do trabalho responde às reais necessidades do
cliente. Nesta fase é muitas vezes necessário voltar
atrás e, num diálogo aberto com o cliente em que
é importante saber ouvir, identificar claramente o
que se pretende com o projeto, bem como validar
se o nosso entendimento está alinhado com o seu
desafio.
Uma vez alinhadas as expectativas do cliente com
a metodologia e os recursos disponíveis por parte
do consultor, é necessário garantir o cumprimento
rigoroso do plano de trabalho acordado em termos
de prazos, iterações e entregáveis por fase do pro-
jeto. Como referi, a equipa de consultores alocada
ao projeto deve ser selecionada tendo por base
as especificidades do projeto, o domínio da(s)
temática(s) abrangida(s) e a empatia com o pró-
prio cliente – no final do dia, os projetos de consul-
toria são efetuados por pessoas e para pessoas. Ao
assegurar este entrosamento, garantimos uma ges-
tão eficaz do projeto com ganhos para a empresa
de consultoria e para o cliente.
É também importante garantir o envolvimento do
cliente no projeto para que se possa constituir uma
equipa multidisciplinar e a transmissão de conhe-
cimentos.
Como nota final, mas não menos importante, refiro
a importância da mensagem que pretendemos pas-
sar com os ‘outputs’ produzidos. Para além da qua-
lidade técnica, que tem que estar sempre presente,
é fundamental saber preparar relatórios facilmen-
te percetíveis para quem não domina o tema. Mui-
tos projetos têm uma componente de cariz muito
técnico e, por norma, tendemos a cair na tentação
de utilizar jargões e conceitos que não são enten-
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Ana Cruz
Maria Júlia Nunes
Marta Frazão
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OUTUBRO 16 25
ESPECIAL
didos pelo cliente. Se a mensagem não for clara e
percetível, ficaremos aquém do nosso objetivo.
Na Mercer procuramos pôr em prática estes prin-
cípios em todos os projetos que desenvolvemos.
O nível de recorrência de projetos e as relações
de longa duração que temos criado com os nossos
clientes desde há 23 anos levam-me a crer que este
é o caminho certo para o sucesso na consultoria.
Marta Frazão, Business Leader de Retirement
da Mercer Portugal
Seis tópicos essenciais
Da nossa experiência, os melhores projetos de con-
sultoria de recursos humanos são aqueles em que
os responsáveis pelo projeto, do lado do cliente e
do lado da consultora, têm em conta seis tópicos es-
senciais. Dois deles são nucleares.
O primeiro, o mais importante, tem que ver com a
necessidade de a solução final ser ajustada à ca-
pacidade e ao ‘know-how’ interno do cliente para
utilizar e retirar o máximo retorno das ferramen-
tas implementadas. Neste sentido, «o último gri-
to» não é necessariamente o melhor para todas as
empresas. Há que fazer o ‘fit’ entre o potencial da
solução e a capacidade interna para a explorar e
rentabilizar.
O segundo prende-se com a prévia prototipagem
da nova solução, para que o cliente veja a ferra-
menta, faça pequenas experimentações e obser-
ve os respetivos ‘outputs’. Esta prática permite
um mais rápido e mais eficaz ajustamento entre o
que o cliente quer e o que vai de facto ter no final,
introduzindo-se alterações ao plano de trabalhos
inicial, se necessário
A criticidade dos restantes quatro tópicos é compa-
rativamente menor, mas deve igualmente ser tida
em conta. Assim: os ‘deliverables’ devem ser claros
para todos os intervenientes antes do ‘kick off’ dos
projetos; a relação entre o consultor e a equipa in-
terna deve ser de parceria e não de cliente – for-
necedor, no sentido tradicional da expressão; por
fim, o profissionalismo e o sentido de urgência do
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Inês Ribeiro
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26 OUTUBRO 16
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ESPECIAL
consultor são vitais para que o resultado final seja
de qualidade e os prazos sejam cumpridos.
Inês Ribeiro, Manager da Paradoxo Humano
As ferramentas certas
Gerir com sucesso um projeto de recursos huma-
nos requer a combinação de um conjunto de in-
gredientes, todos eles críticos para o sucesso fi-
nal. Naturalmente, é sempre essencial conhecer a
realidade da organização e perceber claramente
os objetivos do projeto, para implementar as solu-
ções mais adequadas. Para tal, é necessário ter as
ferramentas certas.
Na SHL Portugal focamo-nos em aliar a flexibilida-
de das soluções à manutenção da sua robustez e
à objetividade, para que se traduzam nos melho-
res resultados para os clientes. Mas consideremos
projetos com uma dimensão global, como na im-
plementação de um projeto de gestão por compe-
tências numa Instituição de grande dimensão. O
conhecimento que é necessário ter da realidade
da organização vai muito além das necessidades
do projeto em si. A própria cultura da organização
e as relações de poder têm um impacto muito sig-
nificativo na implementação, inclusive na forma
como a comunicação é feita. Este é outro ingredien-
te chave. O sucesso de um projeto de gestão de re-
cursos humanos depende fortemente de um bom
plano de comunicação, em todas as fases. Além de
essencial para garantir o envolvimento e a adesão
das pessoas, a própria aceitação do projeto pela
equipa de gestão implica cada vez mais comunicar
e vender o projeto aos ‘stakeholders’, com base no
retorno do investimento esperado. Como consulto-
res, é essencial apoiarmos o cliente com ‘insights’ e
informação objetiva sobre os benefícios e o retor-
no do investimento no projeto. A comunicação dos
resultados, tornando o seu sucesso visível, é tam-
bém essencial. Assim, o consultor tem de ser um
parceiro que apoia o cliente na venda interna do
projeto, na obtenção dos resultados pretendidos e
em torná-los visíveis para todos.
Joana Macedo, Managing Consultant da SHL Portugal
Transferir conhecimento para as empresas
Nos projetos de consultoria de recursos humanos
que os nossos clientes nos solicitam, acreditamos
que a mais-valia da Vantagem+ advém de um co-
nhecimento profundo da realidade empresarial,
quer em Portugal, quer nos países de língua portu-
guesa em que colaboramos, como Angola, Moçam-
bique, Cabo Verde ou São Tomé e Príncipe.
Temos um ‘know-how’ de mais de 20 anos na área
da formação. Em cada proposta procuramos ajustar
os pressupostos teóricos que caracterizam o estado
da arte da gestão de recursos humanos e do com-
portamento organizacional, indo ao encontro das
necessidades específicas dos clientes. Através de
análises e diagnósticos, aconselhamos e direciona-
mos, funcionando como parceiros de negócio.
O nosso objetivo é que os projetos executados te-
nham um impacto positivo para os nossos clientes
e que estes nos reconheçam pela qualidade da
nossa consultoria e pelo modelo da nossa interven-
ção, assente na entrega do saber-fazer, dotando-os
de autonomia para lidar com os desafios com que
se deparam.
Entendemos a área de consultoria como uma for-
ma de transferir rapidamente conhecimento para
as empresas, apoiando-as nos seus processos de
mudança. Aportar valor é o segredo e conseguimo-
-lo focando-nos no cliente, adequando as metodo-
logias de forma a encontrarmos as melhores solu-
ções, com todo o rigor e toda a qualidade.
Paulo Gandrita, Diretor Geral da Vantagem+
Configuração à medida
O primeiro grande desafio da consultoria no do-
mínio da gestão de pessoas é a configuração dos
projetos às necessidades concretas das empresas
e das pessoas que lhes dão vida. A ideia de confi-
guração à medida requer por isso um correto diag-
nóstico de necessidades, envolvendo todas as par-
tes interessadas, no qual se deverá alicerçar uma
abordagem metodológica ajustada e desenhada
no sentido de acrescentar o máximo de valor, não
apenas à organização como um todo mas também a
cada uma das suas pessoas.
Um segundo desafio refere-se à necessidade de
encarar a consultoria como uma atividade com
impacto direto na vida das organizações, o que
exige às entidades consultoras uma postura ética
irrepreensível, baseada, por um lado, no respeito
pela organização cliente e, por outro, no respeito
absoluto pelos seres humanos que existem antes e
para lá da condição profissional de cada elemento
da organização.
Por fim, numa lista de desafios em que a ordem
é de certa forma arbitrária, importa ter em conta
a crescente necessidade que se coloca às entida-
des consultoras no sentido de procurarem, tanto
quanto possível, antecipar cenários e apresentar
aos clientes um leque de soluções diversificadas e
inovadoras, consideradas todas as vantagens ine-
rentes a cada uma delas.
Receitas pré-desenhadas e projetos desfasados
das particularidades mais específicas das orga-
nizações no seio das quais são desenvolvidos
revelam-se a prazo não apenas um desperdício de
tempo e recursos mas também contraproducentes.
Rui Vasco Silva, Gestor de Clientes da RHmais
Um mundo em definição
A consultoria em recursos humanos é ainda um
mundo em definição. Se até um passado próximo
assentava frequentemente na avaliação de perfis
Joana Macedo
Paulo Gandrita
Rui Vasco Silva
Rita Duarte
©DR©DR©FP©DR
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OUTUBRO 16 27
ESPECIAL
e potencial, gestão de compensações, estudo de
clima organizacional, com a crescente valorização
dos recursos humanos como estratégicos à gestão
sustentável das empresas, têm surgido sinergias
inovadoras como a gestão de talento através do
‘design thinking’ ou um projeto integrado de gestão
de carreiras assente em ‘mentoring’. Mudanças à
parte, a consultoria de recursos humanis permane-
ce assente em tês fatores essenciais:
- ‘Expertise’ – Quando se contrata um serviço de
consultoria, assume-se a contratação da experiên-
cia, do rigor e da capacidade crítica de trabalho da
equipa consultora; mais, assume-se a contratação
da solução mais adequada e que traz o ‘fit’ ideal
com a necessidade.
- Permeabilidade – Apesar do conhecimento téc-
nico e das competências, o consultor tem necessa-
riamente que garantir flexibilidade e adaptação a
cada realidade. Não há duas necessidades iguais
(ainda que sejam semelhantes) e é crucial que a
equipa consiga beber de experiências antigas sem
ancorar em soluções predefinidas.
- Inovação e visão estratégica – Acreditamos que
uma correta e ajustada gestão de talentos exerce
influência direta na produtividade, na eficiência
e na eficácia das organizações, conduzindo a de-
sempenhos de excelência. Assim, o consultor deve
procurar a constante personalização do trabalho
desenvolvido, sendo uma mais-valia para o dese-
nho estratégico das soluções que aportem valor
quantificável à empresa cliente.
Rita Duarte, Coordenadora da Área Desenvolvimento
& Inovação da Talenter
Processamento salarial: do desafio à oportuni-
dade
Quando falamos em processamento salarial, o
principal objetivo é retirar carga administrativa às
empresas para que os departamentos de recursos
humanos se possam concentrar no ‘core business’
e naquilo que é realmente importante para cada
indústria ou serviço. Por isso, cada projeto que
Rita Mourinha
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28 OUTUBRO 16
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ESPECIAL
surge nesta área tão dinâmica representa um novo
desafio que deve ser trabalhado com flexibilidade
e tendo em conta as suas especificidades próprias.
Na Seresco, o serviço é assumido como a chave
para o sucesso do negócio, razão pela qual a oferta
de serviços tem estado a evoluir constantemente
para que se consiga adaptar e acompanhar o ritmo.
No que toca à implementação propriamente dita do
projeto de ‘payroll’, acreditamos que quanto maior
for o número de colaboradores, mais sentido faz a
aposta daempresanumserviçoexterno,dadoovolu-
me de documentação e de processos que é necessá-
rio gerir. Os ‘timings’ são um fator chave – um sistema
de processamento salarial que pode ser concluído
num prazo de um a quatro meses com a garantia
de um acompanhamento constante por parte dos
seus colaboradores é, à partida, um modelo já com
garantias de sucesso. Paralelamente, dar resposta à
crescente gestão dos recursos humanos através de
dispositivos móveis é outro fator muito importan-
te, tornando possíveis as decisões das empresas,
em qualquer lugar e em qualquer momento, desde
que seja possível a ligação à Internet.
Não basta oferecer serviços de elevado valor, é ne-
cessária uma oferta que garanta flexibilidade para
incorporar novos elementos que melhorem a mo-
bilidade, evitem processos repetitivos, otimizem a
comunicação dentro das organizações, etc.
Rita Mourinha, Diretora de Vendas da Seresco em Portugal
Seis passos para garantir resultados
As formas de perspetivar o modelo de consultoria
têm vindo a alterar-se, e é reconhecido o seu papel
fulcral no desenvolvimento de competências em
contexto organizacional.
A consultoria é a prestação de um serviço de acon-
selhamento, realizado por um profissional qualifi-
cado e conhecedor de um tema, com o intuito de
otimizar o desempenho de uma organização. Para
isto ser possível, os serviços de consultoria devem
ser prestado por um profissional experiente e com
informação preferencial sobre gestão de processos
de mudança organizacional. Nos últimos projetos
que temos realizados, nomeadamente a imple-
mentação de sistemas de gestão e avaliação do
desempenho, a competência dos consultores em
desenvolvimento organizacional foi fundamental,
segundo o ‘feedback’ dos clientes.
Na PTC baseamos a nossa atividade de consulto-
ria em seis passos para garantirmos os resultados
a que nos propomos e a partilha de conhecimento
com o cliente:
A primeira fase do projeto refere-se ao levanta-
mento de necessidades, percebendo as informa-
ções gerais do cliente de modo a identificar onde
irá incidir a atuação. Este levantamento deverá ser
feito presencialmente e em contacto com a reali-
dade da organização. Posteriormente, definimos o
tipo de projeto a pôr em prática, o que contempla
o escopo do projeto, as suas etapas, prazos, custos
e riscos envolvidos (se existirem). A terceira fase
corresponde à escolha dos consultores que melhor
se adaptam à cultura da organização, que detêm
maior especialização na área de intervenção e que
irão fazer parte da equipa de projeto. A quarta fase
diz respeito à identificação de promotores inter-
nos da mudança que atuem como embaixadores
do projeto. Esta fase tem-se revelado de grande im-
portância nos diversos projetos que temos acom-
panhado.
A quinta fase refere-se à dinamização de ações in-
ternas com vista a passar a mensagem do projeto
internamente e a mobilizar os vários sectores en-
volvidos.
A última fase corresponde ao acompanhamento
do projeto, atuando rapidamente para garantir os
reajustes necessários aos possíveis imprevistos e
impactos do projeto. Os consultores da PTC traba-
lham em conjunto com o cliente, deixando na orga-
nização as condições para que esta tenha autono-
mia no futuro para manterem vivos os sistemas im-
plementados. Desta forma acreditamos conseguir
dar resposta às necessidades dos clientes e manter
o rigor e o profissionalismo que nos caracteriza.
Paula Tomás, Managing Director da PTC – Paula Tomás
Consultores
Criar uma direção RH
Um projeto: criação de raiz da Direção de Recur-
sos Humanos numa empresa de 160 colaborado-
res. Afigura-se um duplo desafio: o de instalar a
função de gestão integrada de Recursos Humanos
e do titular internamente designado – até então,
era o próprio administrador quem tutelava a área.
Após diagnóstico, a intervenção: descrição com
o administrador do que é intrínseco à função e
análise aos requisitos do futuro titular, ou seja,
do que é intrínseco ao indivíduo, em vazio. Inicia-
-se, a par desta atividade, a avaliação de perfil
do diretor de recursos humanos indigitado e, se
adequado, usa-se um ‘assessment’ como com-
plemento. Avalia-se então qual o nível de ‘match’
presente – uma parte do saber e do saber-fazer
será ‘know-how’ que a consultoria vai transmitir.
Com esta intervenção, combinada com o ‘coa-
ching’, seremos capazes de levar o «nosso» dire-
tor a bom porto? Que plano de desenvolvimento
pessoal e profissional se estabelece? Que apetên-
cia e motivação terá para o exercício desta fun-
ção? Que latitude lhe é proporcionada? Perguntas
de um milhão de euros, claro está. O trabalho é
desafiante e a honestidade com as pessoas envol-
vidas é essencial.
Diz-se que «é como os melões, só depois de aber-
tos…» – na verdade, o tempo é um aliado para o
sucesso, assim como a responsabilidade e a auto-
Paula Tomás
António Balau
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Human_92.indd 28 27/09/16 18:30
OUTUBRO 16 29
ESPECIAL
ridade que o administrador «entregou» à função,
que ajudou a descrever e a analisar.
António Balau, Consultor, Coach e Trainer, I Have The
Power RH & Coaching Academy Manager
O «abraço» consultivo
Tendo em conta as demais ramificações do con-
ceito «consultoria», é de extrema importância
identificar o foco antecipadamente: um profis-
sional ou uma entidade organizacional. A maior
complexidade da consultoria aplicada no âmbito
empresarial é justificada pela diversidade de pa-
râmetros e indicadores que se cruzam, alicerça-
dos em disponibilidades comportamentais e pro-
fissionais que poderão, eventualmente, dificultar
o objetivo último de alinhar as metas estratégicas
com as finalidades de cada tarefa realizada ope-
racionalmente. A consultoria é tanto mais comple-
xa quanto mais intangível for o objeto de estudo,
e implica adaptabilidade à realidade apresenta-
da; se for um processo estanque, não poderá ter
esta designação.
Independentemente do objeto de estudo, a con-
sultoria prevê um processo moroso, em virtude
de uma finalidade. A primeira etapa consiste em
«fotografar» a organização/ profissional na atua-
lidade. O valor acrescentado que um processo de
consultoria produz assemelha-se a um algoritmo
de sensibilidade que gera um resultado credível,
o qual poderá ser um novo objeto de análise, no
sentido de encontrar a melhor solução.
É ainda importante referir não ser necessário exis-
tir um problema para que seja pertinente aplicar
um processo consultivo; este poderá ser relevante
em termos de observação e evolução justificada, e
torna-se também um apoio seguro para tomadas de
decisão. Muitas vezes os bloqueios não explicados
resultam simplesmente de culturas organizacio-
nais que condenam determinados progressos.
Cláudia Bastos, Consultora RH da SLOT Recursos Humanos
Cláudia Bastos
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  • 1. 22 OUTUBRO 16 C ©Ingimage Consultoria RH TestemunhosdeprotagonistasdaconsultoriaderecursoshumanosemPortugal.Oqueapresen- tamosaquitraduzexperiências,casosconcretos,conselhos,dicasemuitosoutroscontributos paraosucessodeprojetosquetenhamimpactonaspessoasdentrodasorganizações. Recolha: AntónioManuelVenda ESPECIAL Combinar os ingredientes Tal como na confeção de uma refeição, o sucesso de um projeto de consultoria de recursos humanos as- senta numa combinação de ingredientes que quan- do adicionados na dose certa e no momento exato possibilitam transformar um repasto banal numa experiência inolvidável. Alguns destes ingredientes estão ao nível estratégi- co – o que pretendemos alcançar com esta refeição e como o pretendemos fazer – e outros ao nível tá- tico – de que modo vamos confecionar a refeição. Mais concretamente, num projeto de consultoria há que ter muito claro o que se pretende alcançar e as metas a cruzar até ao objetivo final, assegurar o apoio da gestão de topo – materializado na von- tade de proporcionar os meios necessários para o sucesso do projeto – e ter um plano global agressi- vo mas realista. Uma vez garantidos estes ingredientes ao nível estra- tégico, há que passar ao plano tático, onde o sucesso está dependente desde logo da capacidade dos con- sultores para «ouvirem» todas as partes impactadas, ©Ingimage Human_92.indd 22 27/09/16 18:30
  • 2. OUTUBRO 16 23 ESPECIAL O projeto que fez a diferença Durante muito tempo, a área de Recursos Huma- nos tinha vivido assim. Cinzenta, burocrática, sem grandes poderes nem reconhecimento. O passado recente falava de histórias de insucesso, falta de compromisso e avaliações desacreditadas. A mu- dança ocorreu durante o desenvolvimento de um projeto de consultoria e um processo de reflexão que envolveu os órgãos de decisão. A empresa precisava de um maior alinhamento entre os colaboradores e o negócio. O posiciona- mento no mercado, num sector altamente competi- tivo, estava ameaçado. Os melhores colaboradores tinham partido, atraídos por modelos de gestão mais flexíveis e personalizados, e os que ficavam permaneciam rotinados, queixosos e sem acres- centar grande valor. A solução passou pela seleção cuidadosa de novos colaboradores e pela implementação de um siste- ma de avaliação de desempenho, desenvolvido à medida, para suportar a estratégia do negócio, ava- liar desempenhos e remunerar com base em resul- tados e comportamentos. Um novo modelo de gestão, sim, sem dúvida… Mas o cliente reconheceu que era preciso algo mais. Tra- tava-se de posicionar a área de recursos humanos a nível estratégico, ganhar o reconhecimento dos parceiros do negócio, limar resistências, mostrar benefícios e criar espaço para a participação e o trabalho em equipa. Foi constituído um grupo misto de trabalho com consultores e colaboradores da área de Recursos Humanos. Com a Administração o grupo redefiniu o negócio, a estratégia e os objetivos organizacio- nais. Com o Board de Direção foram desdobrados objetivos e definidas competências. Com os cola- boradores descreveram-se funções e responsabili- dades. Os resultados confirmaram as expectativas do nos- so cliente. Poucos meses depois, numa reunião de balanço, o cliente informou que a avaliação de de- sempenho funcionava, era aceite de modo bem di- ferente e a empresa tinha voltado a alcançar obje- tivos. Um exemplo claro de um projeto comum, que mobilizou e comprometeu toda a empresa. Rosa Coelho, Gestora de Projetos do Grupo Egor Contextos de aplicação prática A utilização de serviços de consultoria representa para as empresas o acesso a profissionais de recur- sos humanos com elevado grau de conhecimento e de experiência, o que representa um conjunto de benefícios que se mostram atualmente essenciais, dadas as mudanças constantes e as exigências de um mercado cada vez mais competitivo. Em função das necessidades de cada cliente, a Elevus desen- volve os seus projetos de consultoria de uma forma integrada, desde a fase de diagnóstico, passando Artur Félix Inês Sousa Rosa Coelho ©DR©DR©VG sem preconceitos nem ideias pré-concebidas. No entanto, ao contrário do que muitas vezes se pensa, o sucesso de um projeto de consultoria não depende apenas dos consultores mas sim da ca- pacidade de criar uma equipa de projeto juntando consultores e as pessoas «certas» da organização. Quando se obtém esta combinação, é possível reu- nir o ‘know-how’ necessário a uma boa execução do projeto, manter os canais de comunicação adequa- dos com todos os «atores», potenciar a «venda» do projeto à organização em geral e aos destinatários do mesmo em particular e reforçar a capacidade para gerir imprevistos. Porém, como na cozinha, o livro de receitas não é garantia de sucesso. Ter um ‘chef’ experiente por perto permite à equipa antecipar e evitar eventuais dificuldades, fazendo bem à primeira e servindo uma refeição excelente em pouco tempo. Artur Félix, Partner da Blink Consulting Consultoria para a formação No âmbito da consultoria de recursos humanos, as organizações estão cada vez mais sensíveis para a necessidade de implementação e manutenção dos princípios da qualidade e da melhoria contínua ao nível da gestão dos seus dispositivos de formação. A título de exemplo, destaco o serviço que temos desenvolvido, desde há dois anos, com uma em- presa multinacional. O projeto abrange nove es- truturas da empresa a operar em Portugal e tem como objetivo a afirmação de uma cultura de pla- neamento estratégico, devidamente suportada por mecanismos de avaliação e revisão do sistema de gestão da formação, articulados com estratégias de acompanhamento e avaliação do desempenho dos colaboradores, que são parte ativa deste sistema. Tendo em conta a grande dimensão da empresa e a sua dispersão geográfica por todo o país, o proje- to que temos em curso permite igualmente unifor- mizar as práticas que são dinamizadas nas várias estruturas, envolvendo todos os níveis organizacio- nais, desde o topo à base, com um foco distinto nos colaboradores que contactam com o cliente. A gestão do projeto envolve reuniões de diagnós- tico, acompanhadas de auditorias no terreno que abrangem procedimentos, análise do perfil dos co- laboradores e sua adequação à função, verificação dos resultados da avaliação de desempenho, entre- vistas e observação ‘on job’. Suportado pelo referencial do Sistema de Certifi- cação da DSQA/ DGERT (Direção de Serviços de Qualidade e Certificação da Direção-Geral do Em- prego e das Relações de Trabalho), todo o projeto visa o desenvolvimento individual e organizacio- nal, promovendo a inovação e a evolução das prá- ticas de recursos humanos e gestão da formação da empresa. Inês Sousa, Senior Consultant da B-Training, Consulting Human_92.indd 23 27/09/16 18:30
  • 3. 24 OUTUBRO 16 ©DR ESPECIAL pela conceção e pela implementação, à fase de ve- rificação e auditoria, assim como concebe projetos isolados tendo em conta uma necessidade especí- fica. São exemplo de intervenções específicas nossas os projetos de consultoria em recrutamento e se- leção, a análise e a descrição de funções, os estudos salariais, os projetos de ‘coaching’ ou o ‘assessment’. No contexto de gestão integrada de recursos huma- nos, temos vindo a desenvolver e a implementar projetos e metodologias que visam uma interven- ção mais transversal nas organizações e que têm como principal objetivo contribuir de forma con- creta e sustentada para a melhoria contínua das políticas de gestão e para o desenvolvimento do capital humano. Nesta vertente enquadram-se os projetos de avaliação e de gestão do desempenho ou outros que, pela sua natureza, visam uma inter- venção profunda e estrutural em todos os proces- sos de gestão das pessoas. Independentemente da sua natureza ou da dura- ção, os projetos de consultoria que desenvolvemos têm permitido uma melhor e mais eficaz gestão dos recursos e dos processos das empresas, contribuí- do para um aumento dos níveis de produtividade e de satisfação dos colaboradores e, consequente- mente, influenciado positivamente os índices de competitividade das organizações. Ana Cruz, Managing Partner da Elevus Coimbra Gerir necessidades, descobrindo razões e ade- quando soluções Adquirida por um grupo internacional, a empresa debatia-se com o incumprimento de objetivos por parte dos comerciais. O nosso interlocutor foi o di- retor geral/ comercial. Nas reuniões de diagnóstico, não foram descortina- das dificuldades de ordem técnica, experiência ou portfólio. Começou a tornar-se claro que estavam em causa processos relacionais, interpessoais e de comunicação. Desenhámos um plano de intervenção que numa primeira fase devia clarificar os entraves existentes e identificar expectativas e necessidades dos cola- boradores. O cliente inicialmente não esteve de acordo, consi- derando um desperdício de tempo e dinheiro – o que queria era vendas, e para isso nos contratou. Apesar da sua resistência, confiou e arriscou em nós, sendo assim surpreendido: a equipa sentia- -se incompreendida nas suas expectativas, pois as pessoas nunca eram ouvidas; estavam insatisfeitas com as condições de trabalho e de remuneração, pois apesar de existirem prémios algumas nem disso tinham conhecimento; derrotadas face aos resultados e totalmente desmotivadas; perdidas, pois só eram informadas via ‘e-mail’ dos números a atingir. A fase mais difícil nesta consultoria foi gerir as ex- pectativas do diretor, que achava os aspetos huma- nos secundários e que deles não dependia o suces- so das vendas. No entanto, deparou-se com algo que veio a mudar radicalmente a sua liderança. Desta ação obteve-se resultados poderosos, pois se foram identificados os principais problemas também surgiram ali mesmo as soluções que ala- vancaram toda a equipa comercial em direção ao otimismo, à evolução, ao sucesso e à realização. Maria Júlia Nunes, Corporate Engagement, Inner Coa- ching, Mindfulness Facilitator, Fundadora da inSoul Gerir o tempo A gestão do tempo, em consultoria, é crítica para garantir a otimização dos recursos disponíveis e assegurar a melhor relação qualidade/ preço na oferta de produtos e serviços que facultamos aos clientes. Uma componente importante da gestão do tempo prende-se com a gestão do projeto. Na Mercer con- sideramos que para garantir o sucesso de qualquer projeto de consultoria é necessário definir uma etapa preliminar em que validamos se o ‘output’ do trabalho responde às reais necessidades do cliente. Nesta fase é muitas vezes necessário voltar atrás e, num diálogo aberto com o cliente em que é importante saber ouvir, identificar claramente o que se pretende com o projeto, bem como validar se o nosso entendimento está alinhado com o seu desafio. Uma vez alinhadas as expectativas do cliente com a metodologia e os recursos disponíveis por parte do consultor, é necessário garantir o cumprimento rigoroso do plano de trabalho acordado em termos de prazos, iterações e entregáveis por fase do pro- jeto. Como referi, a equipa de consultores alocada ao projeto deve ser selecionada tendo por base as especificidades do projeto, o domínio da(s) temática(s) abrangida(s) e a empatia com o pró- prio cliente – no final do dia, os projetos de consul- toria são efetuados por pessoas e para pessoas. Ao assegurar este entrosamento, garantimos uma ges- tão eficaz do projeto com ganhos para a empresa de consultoria e para o cliente. É também importante garantir o envolvimento do cliente no projeto para que se possa constituir uma equipa multidisciplinar e a transmissão de conhe- cimentos. Como nota final, mas não menos importante, refiro a importância da mensagem que pretendemos pas- sar com os ‘outputs’ produzidos. Para além da qua- lidade técnica, que tem que estar sempre presente, é fundamental saber preparar relatórios facilmen- te percetíveis para quem não domina o tema. Mui- tos projetos têm uma componente de cariz muito técnico e, por norma, tendemos a cair na tentação de utilizar jargões e conceitos que não são enten- ©DR Ana Cruz Maria Júlia Nunes Marta Frazão ©DR©DR Human_92.indd 24 27/09/16 18:30
  • 4. OUTUBRO 16 25 ESPECIAL didos pelo cliente. Se a mensagem não for clara e percetível, ficaremos aquém do nosso objetivo. Na Mercer procuramos pôr em prática estes prin- cípios em todos os projetos que desenvolvemos. O nível de recorrência de projetos e as relações de longa duração que temos criado com os nossos clientes desde há 23 anos levam-me a crer que este é o caminho certo para o sucesso na consultoria. Marta Frazão, Business Leader de Retirement da Mercer Portugal Seis tópicos essenciais Da nossa experiência, os melhores projetos de con- sultoria de recursos humanos são aqueles em que os responsáveis pelo projeto, do lado do cliente e do lado da consultora, têm em conta seis tópicos es- senciais. Dois deles são nucleares. O primeiro, o mais importante, tem que ver com a necessidade de a solução final ser ajustada à ca- pacidade e ao ‘know-how’ interno do cliente para utilizar e retirar o máximo retorno das ferramen- tas implementadas. Neste sentido, «o último gri- to» não é necessariamente o melhor para todas as empresas. Há que fazer o ‘fit’ entre o potencial da solução e a capacidade interna para a explorar e rentabilizar. O segundo prende-se com a prévia prototipagem da nova solução, para que o cliente veja a ferra- menta, faça pequenas experimentações e obser- ve os respetivos ‘outputs’. Esta prática permite um mais rápido e mais eficaz ajustamento entre o que o cliente quer e o que vai de facto ter no final, introduzindo-se alterações ao plano de trabalhos inicial, se necessário A criticidade dos restantes quatro tópicos é compa- rativamente menor, mas deve igualmente ser tida em conta. Assim: os ‘deliverables’ devem ser claros para todos os intervenientes antes do ‘kick off’ dos projetos; a relação entre o consultor e a equipa in- terna deve ser de parceria e não de cliente – for- necedor, no sentido tradicional da expressão; por fim, o profissionalismo e o sentido de urgência do ©DR Inês Ribeiro Human_92.indd 25 27/09/16 18:30
  • 5. 26 OUTUBRO 16 ©DR ESPECIAL consultor são vitais para que o resultado final seja de qualidade e os prazos sejam cumpridos. Inês Ribeiro, Manager da Paradoxo Humano As ferramentas certas Gerir com sucesso um projeto de recursos huma- nos requer a combinação de um conjunto de in- gredientes, todos eles críticos para o sucesso fi- nal. Naturalmente, é sempre essencial conhecer a realidade da organização e perceber claramente os objetivos do projeto, para implementar as solu- ções mais adequadas. Para tal, é necessário ter as ferramentas certas. Na SHL Portugal focamo-nos em aliar a flexibilida- de das soluções à manutenção da sua robustez e à objetividade, para que se traduzam nos melho- res resultados para os clientes. Mas consideremos projetos com uma dimensão global, como na im- plementação de um projeto de gestão por compe- tências numa Instituição de grande dimensão. O conhecimento que é necessário ter da realidade da organização vai muito além das necessidades do projeto em si. A própria cultura da organização e as relações de poder têm um impacto muito sig- nificativo na implementação, inclusive na forma como a comunicação é feita. Este é outro ingredien- te chave. O sucesso de um projeto de gestão de re- cursos humanos depende fortemente de um bom plano de comunicação, em todas as fases. Além de essencial para garantir o envolvimento e a adesão das pessoas, a própria aceitação do projeto pela equipa de gestão implica cada vez mais comunicar e vender o projeto aos ‘stakeholders’, com base no retorno do investimento esperado. Como consulto- res, é essencial apoiarmos o cliente com ‘insights’ e informação objetiva sobre os benefícios e o retor- no do investimento no projeto. A comunicação dos resultados, tornando o seu sucesso visível, é tam- bém essencial. Assim, o consultor tem de ser um parceiro que apoia o cliente na venda interna do projeto, na obtenção dos resultados pretendidos e em torná-los visíveis para todos. Joana Macedo, Managing Consultant da SHL Portugal Transferir conhecimento para as empresas Nos projetos de consultoria de recursos humanos que os nossos clientes nos solicitam, acreditamos que a mais-valia da Vantagem+ advém de um co- nhecimento profundo da realidade empresarial, quer em Portugal, quer nos países de língua portu- guesa em que colaboramos, como Angola, Moçam- bique, Cabo Verde ou São Tomé e Príncipe. Temos um ‘know-how’ de mais de 20 anos na área da formação. Em cada proposta procuramos ajustar os pressupostos teóricos que caracterizam o estado da arte da gestão de recursos humanos e do com- portamento organizacional, indo ao encontro das necessidades específicas dos clientes. Através de análises e diagnósticos, aconselhamos e direciona- mos, funcionando como parceiros de negócio. O nosso objetivo é que os projetos executados te- nham um impacto positivo para os nossos clientes e que estes nos reconheçam pela qualidade da nossa consultoria e pelo modelo da nossa interven- ção, assente na entrega do saber-fazer, dotando-os de autonomia para lidar com os desafios com que se deparam. Entendemos a área de consultoria como uma for- ma de transferir rapidamente conhecimento para as empresas, apoiando-as nos seus processos de mudança. Aportar valor é o segredo e conseguimo- -lo focando-nos no cliente, adequando as metodo- logias de forma a encontrarmos as melhores solu- ções, com todo o rigor e toda a qualidade. Paulo Gandrita, Diretor Geral da Vantagem+ Configuração à medida O primeiro grande desafio da consultoria no do- mínio da gestão de pessoas é a configuração dos projetos às necessidades concretas das empresas e das pessoas que lhes dão vida. A ideia de confi- guração à medida requer por isso um correto diag- nóstico de necessidades, envolvendo todas as par- tes interessadas, no qual se deverá alicerçar uma abordagem metodológica ajustada e desenhada no sentido de acrescentar o máximo de valor, não apenas à organização como um todo mas também a cada uma das suas pessoas. Um segundo desafio refere-se à necessidade de encarar a consultoria como uma atividade com impacto direto na vida das organizações, o que exige às entidades consultoras uma postura ética irrepreensível, baseada, por um lado, no respeito pela organização cliente e, por outro, no respeito absoluto pelos seres humanos que existem antes e para lá da condição profissional de cada elemento da organização. Por fim, numa lista de desafios em que a ordem é de certa forma arbitrária, importa ter em conta a crescente necessidade que se coloca às entida- des consultoras no sentido de procurarem, tanto quanto possível, antecipar cenários e apresentar aos clientes um leque de soluções diversificadas e inovadoras, consideradas todas as vantagens ine- rentes a cada uma delas. Receitas pré-desenhadas e projetos desfasados das particularidades mais específicas das orga- nizações no seio das quais são desenvolvidos revelam-se a prazo não apenas um desperdício de tempo e recursos mas também contraproducentes. Rui Vasco Silva, Gestor de Clientes da RHmais Um mundo em definição A consultoria em recursos humanos é ainda um mundo em definição. Se até um passado próximo assentava frequentemente na avaliação de perfis Joana Macedo Paulo Gandrita Rui Vasco Silva Rita Duarte ©DR©DR©FP©DR Human_92.indd 26 27/09/16 18:30
  • 6. OUTUBRO 16 27 ESPECIAL e potencial, gestão de compensações, estudo de clima organizacional, com a crescente valorização dos recursos humanos como estratégicos à gestão sustentável das empresas, têm surgido sinergias inovadoras como a gestão de talento através do ‘design thinking’ ou um projeto integrado de gestão de carreiras assente em ‘mentoring’. Mudanças à parte, a consultoria de recursos humanis permane- ce assente em tês fatores essenciais: - ‘Expertise’ – Quando se contrata um serviço de consultoria, assume-se a contratação da experiên- cia, do rigor e da capacidade crítica de trabalho da equipa consultora; mais, assume-se a contratação da solução mais adequada e que traz o ‘fit’ ideal com a necessidade. - Permeabilidade – Apesar do conhecimento téc- nico e das competências, o consultor tem necessa- riamente que garantir flexibilidade e adaptação a cada realidade. Não há duas necessidades iguais (ainda que sejam semelhantes) e é crucial que a equipa consiga beber de experiências antigas sem ancorar em soluções predefinidas. - Inovação e visão estratégica – Acreditamos que uma correta e ajustada gestão de talentos exerce influência direta na produtividade, na eficiência e na eficácia das organizações, conduzindo a de- sempenhos de excelência. Assim, o consultor deve procurar a constante personalização do trabalho desenvolvido, sendo uma mais-valia para o dese- nho estratégico das soluções que aportem valor quantificável à empresa cliente. Rita Duarte, Coordenadora da Área Desenvolvimento & Inovação da Talenter Processamento salarial: do desafio à oportuni- dade Quando falamos em processamento salarial, o principal objetivo é retirar carga administrativa às empresas para que os departamentos de recursos humanos se possam concentrar no ‘core business’ e naquilo que é realmente importante para cada indústria ou serviço. Por isso, cada projeto que Rita Mourinha ©VG Human_92.indd 27 27/09/16 18:30
  • 7. 28 OUTUBRO 16 ©DR ESPECIAL surge nesta área tão dinâmica representa um novo desafio que deve ser trabalhado com flexibilidade e tendo em conta as suas especificidades próprias. Na Seresco, o serviço é assumido como a chave para o sucesso do negócio, razão pela qual a oferta de serviços tem estado a evoluir constantemente para que se consiga adaptar e acompanhar o ritmo. No que toca à implementação propriamente dita do projeto de ‘payroll’, acreditamos que quanto maior for o número de colaboradores, mais sentido faz a aposta daempresanumserviçoexterno,dadoovolu- me de documentação e de processos que é necessá- rio gerir. Os ‘timings’ são um fator chave – um sistema de processamento salarial que pode ser concluído num prazo de um a quatro meses com a garantia de um acompanhamento constante por parte dos seus colaboradores é, à partida, um modelo já com garantias de sucesso. Paralelamente, dar resposta à crescente gestão dos recursos humanos através de dispositivos móveis é outro fator muito importan- te, tornando possíveis as decisões das empresas, em qualquer lugar e em qualquer momento, desde que seja possível a ligação à Internet. Não basta oferecer serviços de elevado valor, é ne- cessária uma oferta que garanta flexibilidade para incorporar novos elementos que melhorem a mo- bilidade, evitem processos repetitivos, otimizem a comunicação dentro das organizações, etc. Rita Mourinha, Diretora de Vendas da Seresco em Portugal Seis passos para garantir resultados As formas de perspetivar o modelo de consultoria têm vindo a alterar-se, e é reconhecido o seu papel fulcral no desenvolvimento de competências em contexto organizacional. A consultoria é a prestação de um serviço de acon- selhamento, realizado por um profissional qualifi- cado e conhecedor de um tema, com o intuito de otimizar o desempenho de uma organização. Para isto ser possível, os serviços de consultoria devem ser prestado por um profissional experiente e com informação preferencial sobre gestão de processos de mudança organizacional. Nos últimos projetos que temos realizados, nomeadamente a imple- mentação de sistemas de gestão e avaliação do desempenho, a competência dos consultores em desenvolvimento organizacional foi fundamental, segundo o ‘feedback’ dos clientes. Na PTC baseamos a nossa atividade de consulto- ria em seis passos para garantirmos os resultados a que nos propomos e a partilha de conhecimento com o cliente: A primeira fase do projeto refere-se ao levanta- mento de necessidades, percebendo as informa- ções gerais do cliente de modo a identificar onde irá incidir a atuação. Este levantamento deverá ser feito presencialmente e em contacto com a reali- dade da organização. Posteriormente, definimos o tipo de projeto a pôr em prática, o que contempla o escopo do projeto, as suas etapas, prazos, custos e riscos envolvidos (se existirem). A terceira fase corresponde à escolha dos consultores que melhor se adaptam à cultura da organização, que detêm maior especialização na área de intervenção e que irão fazer parte da equipa de projeto. A quarta fase diz respeito à identificação de promotores inter- nos da mudança que atuem como embaixadores do projeto. Esta fase tem-se revelado de grande im- portância nos diversos projetos que temos acom- panhado. A quinta fase refere-se à dinamização de ações in- ternas com vista a passar a mensagem do projeto internamente e a mobilizar os vários sectores en- volvidos. A última fase corresponde ao acompanhamento do projeto, atuando rapidamente para garantir os reajustes necessários aos possíveis imprevistos e impactos do projeto. Os consultores da PTC traba- lham em conjunto com o cliente, deixando na orga- nização as condições para que esta tenha autono- mia no futuro para manterem vivos os sistemas im- plementados. Desta forma acreditamos conseguir dar resposta às necessidades dos clientes e manter o rigor e o profissionalismo que nos caracteriza. Paula Tomás, Managing Director da PTC – Paula Tomás Consultores Criar uma direção RH Um projeto: criação de raiz da Direção de Recur- sos Humanos numa empresa de 160 colaborado- res. Afigura-se um duplo desafio: o de instalar a função de gestão integrada de Recursos Humanos e do titular internamente designado – até então, era o próprio administrador quem tutelava a área. Após diagnóstico, a intervenção: descrição com o administrador do que é intrínseco à função e análise aos requisitos do futuro titular, ou seja, do que é intrínseco ao indivíduo, em vazio. Inicia- -se, a par desta atividade, a avaliação de perfil do diretor de recursos humanos indigitado e, se adequado, usa-se um ‘assessment’ como com- plemento. Avalia-se então qual o nível de ‘match’ presente – uma parte do saber e do saber-fazer será ‘know-how’ que a consultoria vai transmitir. Com esta intervenção, combinada com o ‘coa- ching’, seremos capazes de levar o «nosso» dire- tor a bom porto? Que plano de desenvolvimento pessoal e profissional se estabelece? Que apetên- cia e motivação terá para o exercício desta fun- ção? Que latitude lhe é proporcionada? Perguntas de um milhão de euros, claro está. O trabalho é desafiante e a honestidade com as pessoas envol- vidas é essencial. Diz-se que «é como os melões, só depois de aber- tos…» – na verdade, o tempo é um aliado para o sucesso, assim como a responsabilidade e a auto- Paula Tomás António Balau ©DR©FP Human_92.indd 28 27/09/16 18:30
  • 8. OUTUBRO 16 29 ESPECIAL ridade que o administrador «entregou» à função, que ajudou a descrever e a analisar. António Balau, Consultor, Coach e Trainer, I Have The Power RH & Coaching Academy Manager O «abraço» consultivo Tendo em conta as demais ramificações do con- ceito «consultoria», é de extrema importância identificar o foco antecipadamente: um profis- sional ou uma entidade organizacional. A maior complexidade da consultoria aplicada no âmbito empresarial é justificada pela diversidade de pa- râmetros e indicadores que se cruzam, alicerça- dos em disponibilidades comportamentais e pro- fissionais que poderão, eventualmente, dificultar o objetivo último de alinhar as metas estratégicas com as finalidades de cada tarefa realizada ope- racionalmente. A consultoria é tanto mais comple- xa quanto mais intangível for o objeto de estudo, e implica adaptabilidade à realidade apresenta- da; se for um processo estanque, não poderá ter esta designação. Independentemente do objeto de estudo, a con- sultoria prevê um processo moroso, em virtude de uma finalidade. A primeira etapa consiste em «fotografar» a organização/ profissional na atua- lidade. O valor acrescentado que um processo de consultoria produz assemelha-se a um algoritmo de sensibilidade que gera um resultado credível, o qual poderá ser um novo objeto de análise, no sentido de encontrar a melhor solução. É ainda importante referir não ser necessário exis- tir um problema para que seja pertinente aplicar um processo consultivo; este poderá ser relevante em termos de observação e evolução justificada, e torna-se também um apoio seguro para tomadas de decisão. Muitas vezes os bloqueios não explicados resultam simplesmente de culturas organizacio- nais que condenam determinados progressos. Cláudia Bastos, Consultora RH da SLOT Recursos Humanos Cláudia Bastos ©DR Human_92.indd 29 27/09/16 18:30