O documento discute a evolução do conceito e da prática da gestão da qualidade ao longo do século XX. Apresenta quatro estágios de evolução da gestão da qualidade: inspeção do produto, controle do processo, sistemas de garantia da qualidade e gestão da qualidade total. Também discute a evolução do conceito de qualidade e os princípios e requisitos dos sistemas de gestão da qualidade da série ISO 9000.

1. 1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DA PRÁTICA DA GESTÃO DA
QUALIDADE
1.1 Conceito de Qualidade
A gestão da qualidade evoluiu ao longo do século XX, passando por quatro estágios
marcantes: a inspeção do produto, o controle do processo, os sistemas de garantia da
qualidade e a gestão da qualidade total. A gestão da qualidade total (ou TQM – Total Quality
Mangement) e os sistemas de gestão da qualidade da série ISSO 9000 são resultados
importantes dessa evolução, que sido largamente adotada por inúmeras organizações no Brasil
e no exterior, como parte da estratégia das empresas para ganhar ou aumentar a
competitividade.
O conceito de qualidade também evoluiu ao longo das décadas. Até o início dos anos 50, a
qualidade do produto era entendida como sinônimo de perfeição técnica. Ou seja, resultado de
um projeto e fabricação que conferiam perfeição técnica ao produto. A partir da década de 50,
com a divulgação do trabalho de Joseph Juran (1990), DEming (1990) e Feigenbaun (1991),
percebeu-se que qualidade deveria estar associada não apenas ao grau de perfeição técnica,
mas também ao grau de adequação aos requisitos do cliente. Qualidade então passou a ser
conceituada como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso. A ISSO 9001:
2000 adota essa conceituação ao definir qualidade como “grau no qual um conjunto de
característica inerentes satisfaz a requisitos”.
Analisando essa definição, percebe-se que existem várias características que conferem
qualidade a um produto. Como essas características ou parâmetros de qualidade do produto
são muitos e de diversos tipos, para efeito de simplificação é conveniente agrupá-los em
parâmetros da qualidade perceptíveis para o usuário, conforme apresentados na Tabela 1.1.

2. Tabela 1.1 Parâmetros da qualidade de produtos
Desempenho técnico Grau com que o produto
Facilidade ou conveniência de uso: Inclui o grau com que o produto cumpre funções
secundárias que suplementam a função básica
Disponibilidade: Grau com que o produto encontra-se disponível para uso
quando requisitado (por exemplo: não está “quebrado”, não
se encontra em manutenção etc.).
Confiabilidade: Probabilidade que se tem de que o produto, estando
disponível, consiga realizar sua função básica sem falhar,
durante um tempo predeterminado e sob determinadas
condições de uso.
Mantenabilidade
(ou manutenabilidade)
Facilidade de conduzir as atividades de manutenção no
produto, sendo um atributo do projeto do produto
Durabilidade: Vida útil média do produto, considerando os pontos de
vista técnico e econômico.
Conformidade: Grau com que o produto encontra-se em conformidade
com as especificações de projeto.
Instalação e orientação de uso: Orientação e facilidades disponíveis para conduzir as
atividades de instalação e uso do produto.
Assistência técnica: Fatores relativos à qualidade (competência, cortesia,
etc.) dos serviços de assistência técnica e atendimento
ao cliente (pré, durante e pós-venda).
Interface com o usuário: Qualidade do ponto de vista ergonômico, de risco de
vida e de comunicação do usuário com o produto.
Interface com o meio ambiente: Impacto no meio ambiente, durante a produção, o uso e
o descarte do produto.
Estética: Percepção do usuário sobre o produto a partir de seus
órgãos sensoriais.
Qualidade percebida e imagem da
marca:
Percepção do usuário sobre a qualidade do produto a
partir da imagem e reputação da marca, bem como sua
origem de fabricação (por exemplo, made in japan)
Além desses parâmetros, a análise da qualidade do produto tem pouco sentido prático se não
for acompanhado de correspondente análise econômica sob o ponto de vista do usuário. O

3. usuário incorre em custos com o produto desde o instante da aquisição até o descarte. A soma
de todos os custos de responsabilidade do usuário, durante a vida útil do produto, é chamada
de custo do ciclo de vida do produto, que pode ser desdobrado em: custos de aquisição; custos
de operação; custos de manutenção e reparo; e custos de descarte.
O uso do critério do custo do ciclo de vida do produto coloca em evidência o desempenho ao
longo da sua vida útil, uma vez que esse custo é fortemente influenciado por parâmetros como
confiabilidade, facilidade de manutenção, durabilidade e eficiência do produto.
Assim, a análise de um produto a partir dos parâmetros indicados na Tabela 1.1 pode auxiliar
o fabricante na formulação de estratégias de concorrência e de melhoria da qualidade do
produto. Já para o consumidor, o conceito pode ser útil na avaliação da qualidade e tomada de
decisão para escolha entre alternativas de produto, ainda que alguns desses parâmetros sejam
difíceis de avaliar objetivamente antes do consumo.
1.2 Práticas de Gestão da Qualidade
Até a primeira metade do século passado, a prática de gestão da qualidade era voltada para a
inspeção e o controle dos resultados dos processos de fabricação, para garantir a
conformidade dos resultados com as especificações. Portanto, limitada ao processo de
fabricação. Entretanto, nas últimas décadas, a gestão da qualidade ganhou uma nova
dimensão, expandindo-se para as etapas mais a montante e a jusante do ciclo de produção,
envolvendo toda a organização.
Os processos de melhoria contínua de produtos e processos, por sua vez, dependem do
comportamento da alta gerência e do envolvimento e da capacitação de toda a força de
trabalho em direção à melhoria.
Pode-se perceber que essas afirmações dão base de sustentação para os princípios
fundamentais da gestão pela qualidade total, conforme segue:
Foco no cliente e ma qualidade em primeiro lugar;
Melhoria contínua de produtos e processos;
Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos.
Ou seja, essa visão da qualidade foi um dos impulsionadores de uma nova cultura
organizacional e uma nova forma de gerenciamento, que se tornou bastante conhecida e
associada à Gestão pela Qualidade Total. Juran (1990) conceituou a Gestão pela Qualidade

4. Total ou TQM – Total Quality Management – como “o sistema de atividades dirigidas para
atingir clientes satisfeitos (delighted), empregados com responsabilidade e autoridade
(empowered), maior faturamento e menor custo”. Já o Departamento de Defesa dos Estados
Unidos (GOETSCH; DAVIS, 1995) conceituou a TQM como “atividades d melhoria
contínua envolvendo todos em uma organização em um esforço totalmente integrado na
direção da melhoria do desempenho em cada nível da organização. Esta melhoria de
desempenho é direcionada para satisfazer objetivos como qualidade, custo, prazo, missão e
objetivos. [...] essas atividades são focadas no aumento da satisfação do cliente/usuário”.
De modo geral, as definições apresentam o TQM como uma estratégia de fazer negócios que
objetiva maximizar a competitividade de uma empresa por meio de um conjunto de princípios
de gestão, métodos e ferramentas de gestão da qualidade, como ilustrado na Figura 1.1
A partir da década de 80, além da difusão dos programas da qualidade, e adoção de vários
métodos e ferramentas, a gestão da qualidade ficou bastante associada aos sistemas ISO 9000
da qualidade e também aos prêmios da qualidade criados no Japão, Estados Unidos, Europa,
Brasil e outros países.
Métodos
QFD DOE/Tguchi
Benchmarking Seis Sigma
CEP PDCA
SMD
FMEA SGQ ISO
Valores
Foco no cliente
Comprometimento & envolvimento
Melhoria contínua
Foco em processo
Educação & Treinamento
Abordagem científica
Ferramentas
Gráfico de controle Pareto
Causa e efeito Matriz de relações
Histogramas
Diagrama de afinidades
Diagrama de árvore

5. 1.3 Evolução das Normas da Série ISO 9000
As normas da qualidade publicadas pelo ISO, conhecidas por normas da série ISO 9000,
foram editadas pela primeira vez em 1987. Essa série de normas já passou por duas revisões,
em 1994 e em 2000. A versão atual da série ISO 9000 deve ser revista e uma nova edição
deve ser lançada em 2008.
Atualmente, o conjunto de normas ISO 9000 compõe-se basicamente das seguintes normas:
ISO 9000: 2000 Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário;
ISO 9001: Sistemas de gestão de qualidade – Requisitos;
ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para melhoria de desempenho.
A ISO 9001: 2000 é a norma principal, que apresenta os requisitos de gestão da qualidade que
compõem o sistema de gestão da qualidade estabelecido como modelo pela ISO, e que tem
por finalidade a certificação de sistemas da qualidade segundo seus requisitos. A ISO 9000:
2000 apresenta os princípios de gestão que fundamentam o sistema, além de definir os termos
usados pela ISO 9001: 2000. Já a ISO 9004: 2000 explica em detalhes cada um dos requisitos
estabelecidos pela ISO 9001: 2000 e, portanto, tem por objetivo auxiliar a implementação do
sistema da qualidade. Além dessas normas, a ISSO oferece um conjunto de guias e normas
associadas, listadas na Tabela 1.2.
Tabela 1.2 Lista completa de normas e guias da série ISSO 9000.
Norma Descrição Publicações
NBR ISO 9000 Sistema de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário
2005
NBR ISO 9001 Sistema de gestão da qualidade - Requisitos 2000
NBR ISO 9004 Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para
melhorias de desempenho
2000
NBR ISSO 10005 Gestão da qualidade – Diretrizes para planos de qualidade 1997
NBR 10006 Gestão da qualidade – Diretrizes para a qualidade no
gerenciamento de projetos
2000
NBR 10007 Gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão de
configuração
1996
ABNT NBR ISO
10012
Sistemas de gestão de medição – Requisitos para o
processo de medição e equipamento (Anula as normas
NBR ISO 10012-1e NBR ISSO 10012-2
1993
ABNT ISO/TR 10013 Diretrizes para a documentação de sistemas de gestão da
qualidade
2002

6. ABNT ISO/TR 10014 Diretrizes para gestão de aspectos econômicos da
qualidade
2000
NBR ISO 10015 Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento 2001
ABNT ISO/TR 10017 Guias de técnicas estatísticas para ABNT NBR ISO 9001:
2000
2005
........................... .................................................................................. .....................
2 VISÃO GERAL DO SISTEMA DA QUALIDADE ISSO 9001: 2000
Para a gestão da qualidade na realização do produto a ISO 9001: 2000 estabelece requisitos de
gestão que dependem da liderança da direção, do envolvimento das pessoas, de visão de
processos e de outros princípios de gestão e a influência deles nos requisitos da ISO 9001:
2000. Apresenta também algumas considerações sobre o processo de certificação da
qualidade ISO 9001.
2.1 Objetivo e aplicação
O sistema da qualidade estabelecido pela ISO s destina às empresas interessadas em
implementar um sistema de gestão da qualidade, seja por exigência de um ou mais clientes,
para demonstrar a sua capacidade de atender aos requisitos dos clientes de forma sistemática
ou, simplesmente, porque a empresa pretende melhorar a sua eficiência e eficácia no
atendimento de seus clientes. Na primeira situação, a organização precisará de um certificado
de gestão da qualidade para atender às exigências do (s) cliente (s). Na segunda situação, a
empresa pode prescindir do certificado, ainda que implemente completa e rigorosamente o
sistema da qualidade estabelecido pela ISO.
Uma característica importante do sistema da qualidade da série ISO 9000 é que ele é genérico
o suficiente para que seja aplicável a todas as organizações, independentemente do setor de
atuação ou porte da organização. Por isso, a norma deixa explícito em seu texto que o termo
produto significa resultado, podendo, inclusive, significar serviço. Em geral, os sistemas da
qualidade para setores específicos são baseados na ISO 9001: 2000, como é o caso da ISOTS
16949; 2002, específica para o setor automotivo.
Duas outras normas complementam o entendimento dos requisitos estabelecidos na ISO 9001:
2000. São elas:

7. ISO 9000: 2000 – Sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário;
ISO 9004: 2000 – Sistema de gestão da qualidade – diretrizes para melhoria de
desempenho.
2.2 Princípios de Gestão da ISO 9001: 2000
Com a última revisão, editada em 2000, o modelo de sistema de gestão da qualidade definido
pela ISO baseia-se fortemente nos princípios de gestão estabelecidos pela qualidade total,
conforme já comentado. Portanto, para se ter um entendimento global sobre modelo de gestão
da qualidade da ISO 9001: 2000, deve-se inicialmente abordar os oitos princípios de gestão
fundamentais para a implementação dos requisitos de gestão da qualidade estabelecidos pela
ISO 9000: 2000. São eles:
1. Foco no cliente;
2. Liderança;
3. Envolvimento das pessoas;
4. Abordagem de processo;
5. Abordagem sistêmica para a gestão;
6. Melhoria contínua;
7. Tomada de decisão baseada em fatos;
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Os princípios de gestão são ilustrados no diagrama da Figura 2.1. Essa figura sugere que a
gestão da qualidade depende dos princípios de melhoria contínua, foco no cliente e visão de
processos. Já a visão de processos decorre de uma visão sistêmica da gestão do negócio. O
foco no cliente, a melhoria contínua e o comprometimento e envolvimento dos funcionários
dependem em grande medida da liderança da direção da empresa. O envolvimento e o
comprometimento dos funcionários também são fundamentais para se manter o foco no
cliente e o processo de melhoria contínua, assim como a decisão baseada em fatos. A efetiva
implementação da gestão da qualidade certamente leva a uma relação ganha-ganha entre

8. clientes e fornecedores (ou sejam atendimento de requisitos e redução de desperdício). Cada
um desses princípios e o relacionamento entre eles são discutidos a seguir.
Figura 2.1 Relacionamento entre os princípios de gestão da qualidade
Foco no cliente – Princípio 1
O foco central do sistema da qualidade ISO é gerenciar a realização do produto para o
atendimento dos requisitos dos clientes e, ao mesmo tempo, reduzir desperdícios e custos da
não qualidade. Portanto, o foco no cliente é fundamental para a identificação dos requisitos
dos clientes e do mercado quanto ao produto ou serviço fornecido, assim como para a
avaliação de seu grau de satisfação. É indiscutível que o sucesso e a competitividade de um
negócio dependem em grande parte desse foco no cliente. Para isso, é preciso se comunicar e
entender quais são os requisitos dos clientes. Muitas vezes, a empresa tem vários tipos de
clientes, com requisitos diferentes, e nem todos os requisitos são explicitados por eles.
Além desse aspecto, o foco no cliente e em outras partes interessadas, como funcionários e
acionistas, também justifica a gestão da qualidade para redução de desperdícios e custos da
não qualidade.
Relação Ganha-Ganha Gestão da Qualidade
Melhoria Contínua Foco no cliente Visão de Processo
Decisão Baseada em
Fatos
Comprometimento/
Envolvimento
Visão Sistêmica
Liderança

9. Liderança – Princípio 2
A liderança da empresa deve estabelecer e pôr em prática uma visão de longo prazo de
comprometimento com a qualidade. Ela deve criar e manter o ambiente adequado para que as
pessoas se tornem completamente envolvidas com os objetivos de foco no cliente e com a
melhoria contínua. A adoção de uma cultura organizacional de valorização da qualidade é um
processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organização. Os
novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a
mudança desejada se torne irreversível. Nesse sentido, é preciso persistência e continuidade.
A liderança da administração é fundamental na adoção e na prática dos princípios da
Qualidade, bem como o envolvimento das pessoas, citado a seguir.
Envolvimento das Pessoas – Princípio 3
Uma empresa pode ter o máximo controle sobre os seus funcionários, determinar normas
rígidas, supervisionar, fiscalizar. Entretanto, nada será tão eficaz quanto o espírito de
colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho. As pessoas são a “matéria-
prima” mais importante na organização. Conseqüentemente, o total envolvimento deles
permite um melhor aproveitamento desses recursos em prol da organização. Deve-se atentar
também para o fato de que as pessoas procuram não apenas remuneração adequada, mas
espaço e oportunidade de demonstrar aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus
esforços reconhecidos. Satisfazer a tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e
trabalho. No entanto, o envolvimento e o comprometimento das pessoas dependem de uma
sinalização da liderança da empresa sobre a importância de ter um comprometimento com a
qualidade, foco no cliente e melhoria contínua. Para isso, a alta administração exerce um
papel de liderança fundamental, no sentido de estabelecer e fortalecer esses princípios de
gestão.
Abordagem por Processos – Princípio 4
O princípio de abordagem por processo deve ser usado para se entender o enfoque da ISO
quanto à realização do produto. De um modo geral, processo pode ser definido como sendo
uma atividade ou grupo de atividades que transformam entradas (informação, material) em
saídas, ou seja, resultados, por meio da agregação de valor às entradas e utilizando-se de

10. recursos organizacionais. Em uma organização tipicamente industrial, os processos
produtivos compreendem o processamento de materiais e a transformação em produtos
acabados/semi-acabados. Em outros tipos de organizações, por exemplo, voltadas à prestação
d serviços, o processo produtivo compreende as atividades de produção dos serviços.
Os processos de uma organização são definidos de forma mais genérica como processos de
negócio, que consistem em um grupo de atividades logicamente relacionadas que utilizam os
recursos de uma organização para prover os resultados esperados pela organização. Para
caracterizar um processo de negócio, o conjunto de atividades deve fazer parte de um
processo total, ou macroprocesso, que adiciona valor para os clientes, executado atravessando
a estrutura funcional da organização. Ou seja, os processos de negócio compreendem todos os
processos de serviços, de informação e os produtivos. Alguns exemplos de processos de
negócio genéricos são: desenvolver produto e processo, comercializar e vender, produzir e
distribuir, gerenciar os recursos humanos, entre outros. A Figura 2.2 ilustra os processos
básicos de realização do produto de uma empresa de bens de capital que projeta e fabrica o
produto a partir de um pedido do cliente. Desse modo, a gestão da qualidade para o
atendimento dos requisitos dos clientes decorre de um conjunto de atividades inter-
relacionadas. Portanto, há uma visão sistêmica para a gestão da qualidade, quinto princípio de
gestão da ISO 9000: 2000.
Figura 2.2 Visão do processo de atendimento de pedido
RequisitosdosClientes
SatisfaçãodosClientesPedido Pagamento
Atender Pedido
Processos
Da confirmação de um pedido, até o cliente ter recebido e pago o produto
Vender Projetar Comprar Fabricar Entregar Faturar
Funções
Financeiro
Vendas
Compras
PCP
Engenharia
Produção
Dep.Pessoal

11. Visão Sistêmica – Princípio 5
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos que estão relacionados ou
interagem entre si. A ISO 9000:2000 usa essa conceituação para definir um sistema de gestão
da qualidade como sendo um conjunto de atividades inter-relacionadas e que interagem entre
si para gerenciar a qualidade. Essa definição decorre do entendimento estabelecido pelos
gurus da qualidade a partir da década de 50, de que a qualidade do produto e o atendimento
dos requisitos dos clientes dependem de atividades ao longo do ciclo produtivo, na cadeia
interna e externa de agregação de valor do produto.
Por exemplo, a gestão da qualidade na fabricação depende da gestão da qualidade na
aquisição, que por sua vez depende da atividade de desenvolvimento de produto e processo,
que por sua vez também depende da atividade de fabricação. Daí a importância de a empresa
estabelecer uma visão dos processos e atividades do negócio, o que permite uma melhor
visualização das interconexões entre as diferentes áreas da empresa e a necessidade de um
gerenciamento sistêmico da qualidade. Essa visão é um dos aspectos importantes da melhoria
contínua, destacada a seguir.
Melhoria Contínua – Princípio 6
Ainda um outro ponto importante é o que se refere à racionalização das atividades. No
planejamento da realização do produto, para todos os processos e atividades, e especialmente
para aqueles que interfiram no atendimento dos requisitos, a empresa deve racionalizar a
realização dessas atividades e encontra a melhor maneira de executá-las, de forma que atenda
aos requisitos dos clientes ao mesmo tempo em que reduza desperdícios. A ISO 9004: 2000
sugere como boa prática a padronização dos procedimentos dos procedimentos, como uma
maneira única de realizar uma atividade ou tarefa. Com isso, estabelece-se um procedimento
operacional padrão. Por estabelecer uma maneira única de realizar certa atividade ou
operação, a padronização reduz a variabilidade e aumenta a previsibilidade. Com isso,
minimiza-se trabalho e refugo. Além disso, a padronização facilita comunicação e
compreensão, estabelece um mecanismo para o treinamento no trabalho e propicia um
ambiente de melhoria contínua dos padrões.
A padronização das atividades visando o atendimento dos requisitos e reduções de
desperdícios leva à melhoria contínua mas depende da liderança da administração da empresa

12. para com esses objetivos e depende também do envolvimento com a melhoria contínua,
segundo e terceiro princípios de gestão da ISO 9001: 2000.
Decisão Baseada em Fatos – Princípio 7
Para a gestão da qualidade e da melhoria do desempenho organizacional, é fundamental que
as decisões sejam tomadas baseadas em informações qualitativas ou quantitativas decorrentes
de análise e diagnóstico da situação atual, indicadores de desempenho, auditorias ou outro
meio que possibilite uma avaliação objetiva baseada na realidade, isenta de opiniões não
fundamentadas por dados e fatos. Esse princípio de gestão obriga os gestores a desenvolver a
boa prática de fundamentar suas decisões em análises cuidadosas das informações coletadas.
Relação Ganha-Ganha – Princípio 8
A qualidade e o desempenho de uma empresa dependem da qualidade dos produtos ou
serviços de seus fornecedores e do desempenho no fornecimento desses produtos ou serviços.
Essa relação de interdependência pode criar uma relação mutuamente benéfica, em que ambos
melhoram a qualidade de seus produtos e a eficiência de suas operações (redução de
desperdício). Essa visão contribui para a gestão da qualidade colaborativa entre elos da cadeia
e para a melhoria da qualidade de um modo geral.
2.3 Requisitos de Gestão da Qualidade da ISO 9001: 2000
Baseado nos princípios de gestão estabelecidos pela ISO 9000: 2000 e na experiência
acumulada pelo comitê da ISO responsável pela revisão do sistema (Technical Committee –
TC 176), o modelo de sistema de gestão da qualidade definido pela ISO na revisão de 2000
estabelece cinco requisitos, que podem ser entendidos como processos de gestão da qualidade
inter-relacionados. São eles:
Sistema de qualidade (tópico 4 da norma);
Responsabilidade da direção (tópico 5 da norma);
Gestão de recursos (tópico 6 da norma);
Realização do produto (tópico 7 da norma);

13. Medição, análise e melhoria (tópico 8 da norma).
A Figura 2.4 apresenta uma ilustração dos requisitos do sistema da qualidade ISO 9001,
extraída da ISSO 9001; 2000, mostrando a inter-relação entre eles.
Figura 2.4 Requisitos de gestão da qualidade ISO 9001: 2000
5 Responsabilidade da
direção
6 Gestão
Recursos
8 Medição
Análise
Melhoria
7 Realização do
Produto
4 Sistema de Gestão da
Qualidade
Clientes
Requisitos
Satisfação
Clientes
SaídaEntrada