O documento discute a gestão orçamental, incluindo suas definições, objetivos, fases, vantagens e limitações. Aborda os principais tipos de orçamentos e sua articulação, além de tópicos como demonstração de resultados, mapas de origens e aplicações de fundos e implementação da gestão orçamental.

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indice
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 3
2. Conceito................................................................................................................................... 4
3. As fases da gestao orçamental ................................................................................................. 5
4. Vantagens e limitaçoes......................................................................................................... 9
5. Principais orçamentos e Sua Articulação .............................................................................. 10
b. Articulação Orçamental......................................................................................................... 11
6. Demonstração de Resultados e balanços previsionais ........................................................... 11
7. Mapa de origens e aplicaçoes de fundos previsionais ........................................................... 14
8. Implementação da Gestão Orçamental .................................................................................. 17
9. Conclusão .............................................................................................................................. 18

2. 3
1. INTRODUÇÃO
Ao elaborar o plano da sua actividade, todo empresario, procura assegurar-se de que as
disponobilidades a realizar, cobrirão no tempo as responsabilidades e assumir bem, como que o
lucro resultante da sua execução o compensara’. É neste contexto que, as organizaçoes enfrentam
no seu dia a dia dificuldades que obrigam os gestores a tomarem decisoes. A tomada de tais
decisoes necessita de fontes de informaçoes diponiveis.
Foi assim que por volta dos anos 1900, os gestores implementaram a gestão orçamental com o
proposito de prover as organisaçoes de informaçoes que posibilitasse a tomada de decisoes
racionais e oportunas, permitindo desto modo a resolução de problemas cotidianos.
Neste trabalho que se quer ser de carater avaliativo, o grupo vai desenvolver os topicos mais
proeminentes do tema sem sobre saltos, num contexto academico bem explicito.

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2. Conceito
Segundo Pereira e Franco (1994), um orçamento pode ser definido como a expressão quantitativa
de um plano de acção. Este instrumento de gestão contribui para coordenar e implementar a
acção numa organização. Neste sentido, o orçamento apresenta-se como um conjunto de quadros
que fixam em termos previsionais e quantificados os valores a atingir pelas actividades da
empresa, estimando os seus gastos e réditos.
Jordan et al. (2005, p.81) defendem que o orçamento é mais do que uma simples previsão, uma
vez que este é um “compromisso por parte dos responsáveis operacionais em atingir os seus
objectivos, os quais deverão estar claramente expressos nos respectivos planos de acção”.
Contudo, este não se deve limitar aos valores do ano anterior com um ajustamento relativo à
inflação a fim de satisfazer somente uma formalidade burocrática.
3. Objectivos do orçamneto
Tendo em conta a reflexão feita pelos referidos autores, pode-se afirmar que os objectivos
propostos devem satisfazer algumas características fundamentais:
(i) serem hierarquizados, uma vez que existem objectivos com maior relevância do que
outros;
(ii) serem mensuráveis, ou seja, serem acompanhados por uma unidade de medida (valor
monetário, unidade de produção, horas de trabalho);
(iii) serem motivantes, pois devem ser exigentes, mas alcançáveis de modo a apresentarem
um desafio para os gestores;
(iv) serem datados, estipulando o período durante o qual deverão ser alcançados.
Os autores argumentam ainda que a estipulação de objectivos possibilita aos gestores o
conhecimento do que se comprometeram a realizar. Deste modo, permite uma avaliação
equitativa, na medida em que são conhecidas as condições subjacentes à sua fixação e realização,
originando também a definição de um plano de incentivos e de prémios, em função do grau de
cumprimento dos objectivos de cada gestor.

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4. As fases da gestãso orçamental
3.1. Organização do processo
Compete ao departamento de planeamento e orçamentação organizar e dinamizar o processo de
orçamentação. É a primeira das etapas do orçamento, mas acaba por ser transversal a todo o
processo. As atribuições do departamento de planeamento e orçamentação são as seguintes:
 Comunicar os procedimentos e mecanismos de elaboração do orçamento;
 Coordenar e comunicar em cada ano, a toda a organização, as regras e directivas a
respeitar em todo o processo de orçamentação;
 Garantir a comunicação e o fluxo de informação entre as diferentes unidades da
organização, de forma a garantir a conformidade entre elas (por exemplo, produção e
vendas);
 Garantir a supervisão e assistência em todo o processo de elaboração do orçamento;
 Analisar as propostas de orçamento e fazer recomendações, quer para os gestores que
elaboram os orçamentos, quer para os gestores responsáveis pela aprovação dos mesmos;
 Administrar todo o processo de revisão orçamental durante o ano;
 Coordenar todo o trabalho de orçamentação nos níveis mais operacionais (input ao
orçamento);
 Efectuar a gestão e o controlo orçamental, efectuando a análise do real face ao
previsional (orçamento), interpretando os resultados e os desvios e reportando
informação aos gestores.
3.2. Definição das regras e procedimentos a adoptar
Se a organização tem um processo de planeamento estratégico, o primeiro ano do plano
estratégico corresponde ao ponto de partida na elaboração do orçamento. Quando tal não
acontece, a organização deve equacionar o seu futuro estratégico e operacional como base para a
elaboração do orçamento.
Contrariamente à elaboração do orçamento, a elaboração do plano de negócio não envolve
normalmente os gestores mais operacionais de cada área de negócio. Por este facto o primeiro

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passo na elaboração do orçamento deve ser o desenvolvimento e comunicação a todos os
gestores das linhas de orientação (provenientes do topo) que irão governar e orientar todo o
processo de definição orçamental.
Estas linhas correspondem às directrizes estratégicas definidas no plano estratégico, corrigidas
ou não pelos factos ocorridos desde a sua aprovação, nomeadamente o desempenho da
organização obtido desde então, bem como o seu actual posicionamento.
Todos os centros de responsabilidade devem seguir estas linhas de orientação - inflação
esperada, regras de promoção, aumentos salariais, mercados potenciais, etc.
3.3. Proposta de orçamento inicial
Seguindo as linhas de orientação definidas pela administração, os responsáveis de cada centro de
responsabilidade, em conjunto com a sua equipa, constróem a sua proposta de orçamento, tendo
por base os recursos necessários para alcançar os objectivos inscritos no plano de acção que
definiram para o ano em curso, em alinhamento com o plano de negócio que desenharam para o
seu centro de responsabilidade, articulado com o plano estratégico da organização.
Numa primeira fase, o orçamento anual baseia-se na situação actual, tendo em conta os recursos
existentes. Numa segunda fase, é ajustado de forma a reflectir as linhas de orientação definidas,
bem como os objectivos propostos e o desempenho esperado.
As alterações de desempenho poderão resultar de mudanças nas forças externas. Por exemplo,
alterações de conjuntura económica que possam influenciar a procura e, consequentemente, o
volume de vendas; alterações de preços de materiais ou serviços a adquirir, como o combustível;
alterações ao nível da taxa de desemprego, que se traduzem na variação da capacidade de
compra, bem como na capacidade de contratação de recursos; alterações nos custos de
publicidade e de marketing traduzidos pelo mercado; alterações de preços de venda por
ajustamento da oferta e da procura, ou por entrada de novos concorrentes, etc.
No entanto, também podem resultar de mudanças nas forças internas, nomeadamente alterações
nos custos de produção, em função de novos equipamentos ou da melhoria de processos

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produtivos; alterações de quota de mercado, mix de produtos, nova linha de produtos, etc.)
3.4. Negociação
A negociação corresponde à discussão da proposta de orçamento com a hierarquia superior, de
onde resultará a versão definitiva do orçamento. Aqui, o gestor responsável pelo orçamento
deverá conseguir explicar a mensuração do seu plano de acção, de forma coerente com a
estratégia que definiu para o seu negócio e em conformidade com as linhas de orientação
definidas pela organização.
À hierarquia compete julgar e validar cada ponto do orçamento proposto, em função das suas
premissas, bem como em comparação com o desempenho do ano corrente. É importante realçar
que, muitas vezes, os gestores responsáveis pelo orçamento são tentados a definir objectivos
simples de alcançar, a sobre-avaliar proveitos, ou a valorizar custos em demasia, construindo
uma espécie de almofada orçamental que lhes possibilite alcançar algum nível de conforto em
termos de execução orçamental. À hierarquia responsável pela aprovação do orçamento compete
identificar e eliminar estas situações.
Na fase de negociação deverão ser definidas e aprovadas, por ambos os interlocutores
(compromisso), as alterações que são necessárias efectuar para obter a versão final do
orçamento.
3.5. Revisão e aprovação
Após negociadas com a hierarquia superior, as diferentes peças do orçamento vão fluindo pelos
sucessivos níveis operacionais da unidade de negócio (vendas, produção, marketing…), de forma
a reflectirem as alterações propostas e negociadas, para posterior análise conjunta na unidade de
negócio, procurando validar a sua consistência. Sempre que sejam necessários ajustamentos, este
procedimento será repetido, até que a consistência entre as diferentes peças seja alcançada, até
que as alterações acordadas estejam reflectidas, e até que o desempenho pretendido esteja
reflectido no orçamento.
Nessa altura, a versão definitiva do orçamento é submetida para aprovação pelo comité de

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aprovação de orçamento, e posteriormente para aprovação pelo CEO, que posteriormente a
submete para aprovação ao conselho de administração, na sua versão consolidada. Esta
aprovação ocorre geralmente em Dezembro de cada ano, imediatamente antes do início do ano
de orçamento.
O comité de aprovação do orçamento é constituído por gestores seniores de topo, tais como o
CEO, o responsável operacional, o responsável financeiro e o controller de gestão. Compete a
esse comité a revisão e aprovação de cada um dos orçamentos. Por vezes, o comité de aprovação
orçamental reúne apenas com os executivos operacionais para efectuar a revisão do orçamento
em cada unidade de negócio ou grupo de unidades de negócio. É normalmente da
responsabilidade deste comité a indicação e aprovação das revisões orçamentais efectuadas ao
longo do ano.
3.6. Revisões orçamentais
Existem geralmente dois tipos de revisões orçamentais: revisões ordinárias ou sistemáticas
(semestrais, trimestrais ou mesmo mensais) do orçamento, e revisões extraordinárias do
orçamento, que ocorrem em circunstâncias especiais. Sempre que as premissas que estiveram na
base da elaboração do orçamento se tornarem de tal forma desajustadas que provoquem
variações significativas entre o real e o orçamentado, deve ser feita uma revisão orçamental.
Por outro lado, não havendo alterações significativas nessas premissas, poderemos não conseguir
alcançar o desempenho desejado (por incapacidade productiva, por incapacidade comercial, etc.),
havendo um desvio significativo entre o real e o previsto. Neste caso, é também recomendável
que se proceda a uma revisão orçamental, de forma a reflectir esta situação no desempenho
esperado para o total do ano.
A actualização sistemática do orçamento requer um esforço adicional significativo. Por isso,
muitas organizações definem revisões sistemáticas ao longo do ano (trimestre ou semestre), de
forma a incorporar o desempenho real e a reajustar as previsões para o período seguinte. As
revisões extraordinárias só devem ser permitidas quando as circunstâncias mudarem de tal forma
que o orçamento deixe de ser um instrumento de controlo de gestão válido, ou quando existam

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plataformas tecnológicas que agilizem esse processo.
3.7. Orçamento de contingência
Algumas organizações preparam regularmente orçamentos de contingência, que identificam
acções a serem levadas a cabo em situações de quebras significativas de volume de negócio em
relação ao que estava inicialmente previsto. Os orçamentos de contingência providenciam uma
forma rápida de ajustar o orçamento em função da realidade, definindo-se metas para a sua
entrada em vigor.
Por exemplo, quando se verifique uma quebra das vendas superior a 20 por cento face ao
orçamentado, serão tomadas acções definidas no plano de contingência e mensuradas no
orçamento de contingência - medidas relacionadas com o emprego, activos envolvidos,
campanhas a realizar, publicidade, investimentos, alteração de processos produtivos, etc.
5. Vantagens e limitaçoes
Segundo Antonio caiado(2012 P.446), não ha duvias acerca das vantagens que advem para a
empresa derivadas da aplicação do metodo da gestão orçamental.
Em primeiro lugar, existe alguma ignorancia dos principios de gestão em muitas empresas.
Normalmente, as pessoas vêm os orçamentos como um meio, um auxiliar da sua gestão. Dai a
sua grande descrença relativamente ao sisitema.
Em segundo lugar, as pessoas não gostam prever o futuro. De um modo geral, argumentam que
as previsoes não coincidem com a realidade e isto serve de autojustificação para a não
elaboração de quaisquer previsoes ou estimativas.
Por ultimo, para que os orçamentos possibiltem uma acção eficaz, torna-se necessario que
sejam elaborados e discutidos com os diversos responsaveis da empresa. Ha tendencia para
encarregar a sua implementação a um orgão de staff (contolo de gestão, contolo orçamental,
planeamento e contolo.), atendendo a capacidade vulgaremente demonstrada pelas pessoas que
aui trabalham e não recorrer aos responsaveis pelas diversas areas funcionais.
A implementação da gestão orçamental permite:

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- criar habitos de ordem, de previsão e de cumprimento dos prazos;
- fomentar o espirito de equipa, como consequencia da necessidade de coordenação entre os
diversos sectores da empresa;
- contribuir para a definição concreta das responsabilidades, para a descentralização das mesmas
e para a tomada de consequencia pelos responsaveis das consequencias das acçoes por elas
empreendidas.
6. Principais orçamentos e Sua Articulação
a. Principais orçamentos
Vários autores entre os quais Engler (1993) e Hansen e Mowen (2003) enumeram as
componentes do “master budget”, este pode variar nas diferentes organizações. Contudo,
apresentam geralmente as seguintes componentes:
1) Orçamentos Operacionais
a) Orçamento de Vendas
b) Orçamento de Produção
i) Matérias Directas
ii) Mão-de-obra Directa
iii) Gastos Gerais de Fabrico
c) Orçamento de Gastos de Produção
d) Orçamento de Gastos não Industriais
e) Demonstração de Resultados Provisional
2) Orçamentos Financeiros
a) Orçamento de Capital
b) Orçamento de Tesouraria
c) Balanço Previsional
d) Orçamento de Fluxos de Caixa

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b. Articulação Orçamental
Outros autores, entre os quais Pereira e Franco (1994), abordam a interligação dos vários
orçamentos da empresa. A partir do programa de vendas e da política comercial definida para o
ano, inicia-se o orçamento de vendas e o orçamento de custos comerciais variáveis. Com a
previsão da quantidade vendida e dos preços de venda.
7. Demonstração de Resultados e balanços previsionais
6.1 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PREVISIONAL
Para elaborar um Mapa de Demonstração de Resultados Previsional, em primeiro lugar, temos
que considerar a facturação prevista no orçamneto de vendas. A facturação tera que ser
codificada ou agregada de modo a permitir a descrimição prevista na demonstração de
resultados. Por outro lado, interessa deduzir ao valor da fecturação os gastos que estão
directamento relacionados com os gastos comerciais variaveis, tais como comissoes, transportes
etc.
Para obtermos a margem bruta das vendas, ha que considerar o custo dos produtos vendidos ( o
custo a saida da armazem).
Uma boa elaboração é aquela que faz uma discriminação das grandes areas de actividade da
empresa. Vejamos alguum exemplo de DR previsional tendo em conta esse ultimo aspecto.

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Demonstração de resultados da empresa bully
Operaçoes Farinha da 1ª
(30000 t)
Farinha da 2ª
(10000 t)
Semeas(7236 ton) Total da empresa
1. Vendas
2.1comissoes
2.2 transporte
3.vendas liquidas
4.custodas vendas
5.margem bruta
6. gastos não industriais
6.1seviços comerciais
6.2serviços
administrativos
6.3gastos financeiros
7.resultado antes do
impostos
141000
14100
12000
1383900
1774537
209521
450000
4500
4000
441500
383078
58422
159192
____________
_________
159192
159192
_______
18600
16000
18149
28700
65754

12. 13
6.2 balanço previsional
partindo de uma situação estatica (balanço do final do ano anterior), podemos chegar a situação
previsional do final do ano em causa, desde que entremos en consideração com as variaçoes
decorrentes dos referidos orçamentos. Na verdade, É evidente que apenas algumas rubricas dos
orçamentos tem reflexo em termos de balanço. O valor das disponibilidades é obtido no
orçamento financeiro, enquanto que os creditos constituem o montante previsto na facturação a
prazo que ira ser concedido
As existencias sao calculadas mediante valorização das materias primas, subsidiarias, e
materias diverssos e dos produtos acabados e semi acabados.
Quanto ao immobilzado, este é determinado atraves da soma dos investimentos previstos a que
ha a substrair os abates previstos e as amortizaçoes e reintegraçoes acumuladas.
O passivo resulta dos valores que ficam por pagar no final do ano em causa (fornecedores,
estado, emprestimos obtidos, etc..)
O capital proprio previsional considera o capital social, as reservas e os resultados para o
mesmo ano.
A importância do balanço previsional como documento analítico e de gestão, resulta do facto de
permitir uma avaliação do impacto das políticas de curto prazo sobre o risco financeiro estrutural
da empresa, o que pode ser quantificado através da autonomia financeira (capitais
próprios/activo total líquido) ou da solvabilidade total (capitais próprios/dívida total).
Vejamos como isso funciona

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Esquema de um balanço previsional
balanço 1 de janeiro
+
orçamento=
Balanço previsional 31 dez
Activo
. Imibilizado
. existencias
. Creditos
.Disponibilidades
Passivo
. Exigivel a c. Prazo
. Exigivel a ama/l
prazo
Situação liquida
. Capital
. resevas
. resevas
. resultados
Activo
. Imibilizado
. existencias
. Creditos
.Disponibilidades
Passivo
. Exigivel a c.
Prazo
. Exigivel a
ama/l prazo
Situação
liquida
. Capital
. resevas
. resevas
. resultados
8. Mapa de origens e aplicaçoes de fundos previsionais
7.1 conceito
Podemos conceituar a "origem e aplicação de fundos" previsionais como uma demonstração
condensada do modo pelo qual as operações serão financiadas e os recursos financeiros
aplicados durante certo tempo.
O preparo da demonstração consiste basicamente na análise comparativa entre os balanços inicial
e final, em determinado período. Para tal comparação, teremos necessidade de análises
minuciosas das transações previstas em algumas contas, tais como o activo imobilizado, lucros
em suspenso etc., pois, conforme comentado nos parágrafos seguintes, a simples comparação dos
saldos é inconclusiva.

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A demonstração apresenta,como resultado final, um aumento ou diminuição no capital de giro,
considerando como fundos todas as fontes e todas as aplicações que afectam a posição financeira
da empresa.
7.2 objetivos
A demonstração da origem e aplicação de fundos tem como objetivos principais:
a) auxiliar na análise financeira dos resultados das operações realizadas ou a realizar num
determinado período;
b) auxiliar no preparo de orçamentos financeiros;
c) apresentar dados que não podem ser fácil ou diretamente obtidos das demonstrações
financeiras convencionais.
Por si só, contribuirá nas respostas a questões sobre assuntos financeiros, tais
como:
a) Qual é o total dos recursos gerados pelas operações da empresa?
b) Por que o capital de giro diminuiu, quando o resultado do exercício apresentou lucro líquido?
c) Por que a directoria está propondo dividendos de 5%, quando no ano anterior pagou 10% por
exemplo?
d) Como está sendo financiada a expansão da fábrica?
e) Por que a directoria está propondo a emissão de debentures?
f) Como foi aplicado o empréstimo obtido no exterior?
Devido a sua grande utilidade é plenamente recomendável a inclusão da demonstração da origem
e aplicação de fundos como parte das demonstrações financeiras do exercício.
7.3 origem de fundos
a) Recursos obtidos por operações próprias
Na apuração dos recursos obtidos por operações realizadas pela própria empresa durante certo
período e que foram aplicados nos negócios, torna-se necessário ajustar o lucro líquido do
exercício, subtraindo as distribuições que representam desembolsos de caixa a curto prazo e
adicionando os custos incorridos que não os representam.
A adição de determinados custos ao lucro líquido é justificada, pois sua contabilização representa
uma dedução das receitas obtidas com as vendas, sem que haja um correspondente desembolso

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de caixa. Entre os custos que não o representam, o mais comum é a depreciação, uma vez que
praticamente todas as companhias trabalham com activos depreciáveis. Para se obter o valor total
dos recursos obtidos através das operações realizadas, o valor das depreciações, das baixas e das
retiradas deve ser adicionado ao lucro líquido do exercício.
b) Aumento nas contas do Exigivel a Longo Prazo
Os empréstimos obtidos a longo prazo são origens de fundos a serem aplicados nos negócios.
c) Diminuição nas contas do Realizável a Longo Prazo
A venda de ações de outras empresas, as transferências de empréstimos compulsórios,
obrigações reajustáveis etc., para realizável a curto prazo, representam origens de fundos.
d) Outras origens
Analisando os balanços inicial e final, poderemos encontrar outras variações de contas que
possam representar origens de fundos. O aumento de capital com integralização em dinheiro, a
redução de activo pendente, o aumento em resultado pendente no passivo são casos que
representam outras origens de fundos.
7.4 aplicação dos fundos
a) Activo imobilizado
As adições ao activo imobilizado representam a principal aplicação de fundos, pois num país em
fase de desenvolvimento é de se prever que todas as indústrias tenham planos de expansão.
As transações registadas em conta do activo imobilizado devem ser analisadas com especial
atenção, pois geralmente incluem origens e aplicações de fundos. O custo de novas adições
representa aplicações de fundos, enquanto que as vendas de bens representam origens.
b) Aumento nas contas do Realizável a Longo Prazo
A compra de ações de outras emprêsas, os recursos aplicados em depósitos compulsórios e
obrigações reajustáveis representam aplicações de fundos.
c) Diminuição nas contas do Exigfvel a Longo Prazo
As transferências de empréstimos a longo prazo para curto prazo representam aplicações de
fundos.
7.5 Outras aplicações
Analisando os balanços inicial e final, poderemos encontrar outras variações de contas que

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representam aplicações de fundos. Por exemplo, aumento do activo pendente, distribuição de
dividendos provenientes de lucros de anos anteriores etc.
Outra aplicação de fundos, que na realidade é representada pela diferença entre recursos obtidos
e aplicados durante o exercicio, é o aumento verificado no capital de giro.
7.5.1 capital de giro
Capital de giro, activo corrente líquido ou qualquer outra denominação utilizada representa,
basicamente, o resultado líquido da equação: contas do disponível mais realizável a curto prazo
menos exigível a curto prazo.
Na apuração do aumento ou diminuição do capital de giro devemos examinar o critério usado
para classificação das contas a curto e longo prazo nos balanços inicial e final. Essa classificação
deve obedecer ao mesmo critério nos dois balanços para se obter uma apuração correcta.
a) Aumento no capital de giro
ocorre quando a origem de fundos é maior do que a aplicação.
b) Diminuição no capital de giro
ocorre quando a aplicação de fundos é maior do que a origem.
9. Implementação da GestãoOrçamental
Para a implementação, realização e execução da gestão orçamental é fundamental que a empresa
obtenha condições que facilitem todo o processo orçamental e que o tornem numa ferramenta de
gestão eficaz.
Na realidade empresarial é fundamental criar uma cultura de planeamento para fortalecer a
gestão orçamental. Esta deve ser encarada pelos gestores como uma forma de melhorarem o seu
desempenho e de auxiliar o exercício das suas funções. Neste sentido, devem ser desenvolvidas
acções de formação e informação para que todos estejam despertos para o sistema orçamental e
de controlo e assim possam manter uma atitude dinâmica e participativa.
Segundo Merchant (1997) deve ser preparado um manual do orçamento que descreva os
elementos mais permanentes do processo de planeamento de modo, a descrever os objectivos, a
coordenar os procedimentos envolvidos e facultar uma referência aos gestores responsáveis pela
elaboração orçamental

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10.Conclusão
Pretendeu-se com o presente estudo contribuir para o aumento da compreensão de como a gestão
orçamental é executada no contexto empresarial. A investogação mostra que o orçamento na
empresa está integrado na estratégia e planeamento. A empresa tem um posicionamento bem
definido e a sua política mantém-se estável, o que proporciona condições favoráveis à gestão
orçamental.
O orçamento é a expressão quantitativa, no curto prazo, dos planos da empresa e deve apresentar
um processo bem estruturado e definido.
Um dos aspectos centrais do estudo realizado relaciona-se com o facto de que no minimo, deve
ter lugar, mensalmente, reuniões de resultados, para que haja uma constante actualização da
performance da empresa, resultando assim num forte controlo orçamental.
Os objectivos para os gestores de topo, por vezes, não trazem motivação, sobretudo quando as
metas a atingir não sejam negociadas, o que provoca frequentemente algum desânimo quanto ao
alcance dos objectivos.

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11. Referências Bibliográficas
Engler, C. (1993), Managerial Accounting, 3rd Edition, Boston: Richard D. Irwin, Inc.
Hansen, D. e Mowen, M. (2003), Management Accounting, 6th Edition, South Western.
Jordan, H., Neves. J e Rodrigues J. (2005), O Controlo de Gestão: Ao Serviço da Estratégia e
dos Gestores, 6ª Edição, Lisboa: Áreas Editora.
Merchant, K. (1997), Modern Management Control Systems: Text and Cases, New Jersey:
Prentice-Hall.
Pereira, C. e Franco, V. (1994), Contabilidade Analítica, 6ª Edição, Lisboa: Rei dos Livros.
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Nome: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper
Nascido: 22 de Fevereiro de 1992
Natural: Cabo Delgado – Pemba
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