![GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI IMPLEMENTAÇÃO ITIL BEM SUCEDIDA - DICAS RUI NATAL [email_address]](https://image.slidesharecdn.com/cscbrasilitsmforumgstiestatica-100630131837-phpapp02/85/Gerenciamento-de-servicos-de-TI-Implementacao-ITIL-bem-sucedida-51-320.jpg)
Carregado porCSC BRASIL
Gerenciamento de serviços de TI – Implementação ITIL bem sucedida
O documento discute dicas para uma implementação bem sucedida de ITIL, incluindo: 1) mapeamento dos processos de negócio e de suporte usando a cadeia de valor de Porter; 2) uso de frameworks como COBIT, ISO 20000 e ITIL para gerenciamento de serviços de TI; 3) exemplos de casos de sucesso de clientes que usaram soluções de gerenciamento de serviços da CSC Brasil.
Mais conteúdo relacionado
Semelhante a Gerenciamento de serviços de TI – Implementação ITIL bem sucedida
Gerenciamento de serviços de TI – Implementação ITIL bem sucedida
- 1.
- 2. GERENCIAMENTO DE SERVIÇOSDE TI IMPLEMENTAÇÃO ITIL BEM SUCEDIDA - DICAS
- 3. CADEIA DE VALORPROCESSOS DE SUPORTE GRANDES QUESTÕES DE TI OFERTAS DA CSC BRASIL CASOS DE SUCESSO SUMÁRIO EXECUTIVO
- 4. CADEIA DE VALORMICHAEL PORTER
- 5. Processos Gerenciais ProcessoCore - 1 Processo Core - 2 Processo Core - 3 Processos de Suporte
- 6. Processos Gerenciais ProcessoCore - 1 Processo Core - 2 Processo Core - 3 Processos de Suporte Desintegração Retrabalho Redundância Lacunas funcionais Dados operacionais versus corporativos Comunicação White spaces
- 7. Processo Core -1 Processo Core - 2 Processo Core - 3
- 8.
- 9. E OS PROCESSOSDE SUPORTE?
- 10.
- 11.
- 12. CMMI SOX ISO20000Cobit ITIL eSCM 6Sigma
- 13. EM CARTAZ: ITIL – IT INFRASTRUCTURE LIBRARY PART. ESPECIAL: SERVICE OPERATION
- 14.
- 15.
- 16. EM CARTAZ: ITIL – IT INFRASTRUCTURE LIBRARY PART. ESPECIAL: SERVICE OPERATION
- 17.
- 18. ? QUAIS INICIATIVASFORAM ADOTADAS
- 19. QUAIS? QUANTOS? ONDE?COM QUEM? COMO? HÁ CONFORMIDADE? HÁ DESPERDÍCIO? GERENCIAMENTO DE ATIVOS
- 20. QUAIS? QUANTOS? ONDE?COM QUEM? COMO? HÁ CONFORMIDADE? HÁ DESPERDÍCIO? “ A economia de custos com a implementação do gerenciamento de ativos pode chegar a algo como 26% do orçamento total de TI de uma organização” Fonte: GIGA GROUP GERENCIAMENTO DE ATIVOS
- 21.
- 22. SERVICE DESK COMOMELHORAR A SATISFAÇÃO? COMO REDUZIR CUSTOS DE SUPORTE? COMO AUMENTAR A DISPONIBILIDADE? COMO AGILIZAR O TRATAMENTO? COMO DIMINUIR O MTTR? COMO REDUZIR CARGA DE TRABALHO? COMO OTIMIZAR O SERVICE DESK?
- 23.
- 24. QUE IC’S PARTICIPAMDOS SERVIÇOS? COMO SE RELACIONAM? QUAL O IMPACTO DA FALHA? COMO PLANEJAR AS MUDANÇAS? GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO
- 25.
- 26. QUAIS OS RISCOSDA MUDANÇA? MUDANÇAS X EVENTOS? QUAIS OS IC’S ENVOLVIDOS? QUAL O IMPACTO SOBRE O SERVIÇO? TAREFAS JÁ CONCLUÍDAS? GERENCIAMENTO DE MUDANÇA
- 27.
- 28. COMO CLASSIFICAR? COMODESIGNAR? COMO RELACIONAR ENTRE SI? E COM AS MUDANÇAS? E COM OS PROBLEMAS? COMO TRATAR RECORRENTES? GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
- 29.
- 30. COMO CLASSIFICAR? COMODESIGNAR? COMO IMPLEMENTAR BASE DE SOLUÇÕES? COMO RELACIONAR PROBLEMA COM INCIDENTE E COM MUDANÇA EM IC? GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
- 31.
- 32.
- 33. QUE MÓDULOS? QUAISAS MAIORES DORES? QUAL A MATURIDADE DE NOSSOS PROCESSOS? QUAIS OS FORNECEDORES? ONDE ESTÃO OS MAIORES GANHOS? E AS INTEGRAÇÕES? CENÁRIO RESULTANTE
- 34. VISÃO DE PROCESSOSOLUÇÃO MODULAR E INTEGRADA REDUÇÃO DE CUSTOS AUMENTO DA DISPONIBILIDADE REDUÇÃO DE RISCOS MÉTRICAS E INDICADORES REDUÇÃO DO MTTR OTIMIZAÇÃO DO SERVICE DESK ACOMPANHAMENTO DAS SOLICITAÇÕES EM GERAL SUPORTE EFETIVO AO NEGÓCIO ALINHAMENTO COM ITIL CENÁRIO IDEAL
- 35. BMC REMEDY IT SERVICE MANAGEMENT
- 36. Configuration Audit andCompliance Configuration Automation Identity Management Service Desk Service Request Management Service Impact Management Asset Management People Management SLA Management Event and Impact Management Performance Avaliability and Recovery Change Management
- 37. CMDB Configuration Auditand Compliance Configuration Automation Identity Management Service Desk Service Request Management Service Impact Management Asset Management People Management SLA Management Event and Impact Management Performance Avaliability and Recovery Change Management
- 38. CSC BRASIL CASOSDE SUCESSO ITSM
- 39. Integração total dosprocessos de incidentes, problemas, mudanças e SLA. Métricas e indicadores atualizados dos diferentes clientes. Conquista da certificação SAS70, que avalia rigorosamente os controles internos dos serviços prestados por outsourcers. OUTSOURCING Menor tempo e maior precisão na identificação de impactos causados por manutenções e mudanças; maior visibilidade dos ambientes críticos que afetam o negócio da empresa e maior agilidade e confiabilidade nos processos de mudanças. TELECOMUNICAÇÕES
- 40. Redução de riscose custos e uma percepção melhor da qualidade dos serviços da TI por parte da empresa, clientes e parceiros de negócio. FINANCEIRO Optou pela solução out-of-the-box , limitando as customizações àquelas essenciais para o atendimento de processos particulares de cada país. O resultado foi uma implementação em tempo recorde. A solução suporta o atendimento de 6.000 usuários e o gerenciamento de serviços nas operações da empresa em onze países da América Latina. MANUFATURA
- 41. A área deTIC no Cliente ampliou sua visão sobre os serviços e o relacionamento com sua complexa infraestrutura. A implementação de ferramentas e processos únicos de gerenciamento de mudanças já contará com os serviços mapeados no CMDB, possibilitando melhor análise do impacto das mudanças futuras. ENERGIA Redução no tempo de resolução de incidentes e de atendimento a solicitações. Diminuição do volume de problemas gerados por mudanças. Redução de custos operacionais. Melhor aderência da infraestrutura e dos processos aos requisitos dos clientes. Melhoria na qualidade dos serviços e na satisfação dos clientes. OUTSOURCING
- 42. Preservação do conhecimentoadquirido pelos funcionários da organização ao longo do tempo. Aumento da produtividade. Fornecimento de critérios para a avaliação de procedimentos internos. Mais agilidade no processo de recuperação de desastres. Disponibilidade dentro de padrões mundiais. Dados concretos para o diagnóstico de um problema. Uma engrenagem que funciona em perfeita sincronia. Adoção das melhores práticas em gerenciamento de TI. Conquista do ISO 20000. OUTSOURCING - GOVERNO
- 43. ITIL MÓDULOS ITSMBMC REMEDY ITSM
- 44. CSC BRASIL CONHECIMENTOE EXPERIÊNCIA QUE FAZEM A DIFERENÇA PARA O SEU NEGÓCIO
- 45. 24 ANOS DEFOCO E EXPERIÊNCIA EM GERENCIAMENTO DE SISTEMAS E DE SERVIÇOS DE TIC EQUIPE EXPERIENTE DEVIDO AO BAIXO TURNOVER E GRANDE VIVÊNCIA EM PROJETOS DE ALTA COMPLEXIDADE EXCLUSIVA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 100% ADERENTE AO PMI- PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE EMPRESA COM O MAIOR NÚMERO DE PROJETOS ITIL EM PRODUÇÃO PRIMEIRA EMPRESA CERTIFICADA EM BSM PELA BMC SOFTWARE EM TODA A AMÉRICA LATINA (11 EM TODO MUNDO) CONSULTORIA DESDE A FASE DE CONCEITUAÇÃO ATÉ A ESPECIFICAÇÃO E IMPLANTAÇÃO FINAL DA SOLUÇÃO SUPORTE ONLINE 24 X 7
- 46. CSC BRASIL PRÊMIOSE RECONHECIMENTOS DE MERCADO
- 47. Member of theCMG Brasil Board Member of the itSMF Chapter Brazil Board Member of HDI Brazil Advisory Board
- 48. Member of theCMG Brasil Board Member of the itSMF Chapter Brazil Board Member of HDI Brazil Advisory Board
- 49. CADA CLIENTE É ÚNICO PARA A CSC BRASIL
- 50. MENOS DE 10ANOS MAIS DE 10 ANOS
- 51. GERENCIAMENTO DE SERVIÇOSDE TI IMPLEMENTAÇÃO ITIL BEM SUCEDIDA - DICAS RUI NATAL [email_address]
Notas do Editor
- #5 Para melhor entender as atividades através das quais uma empresa desenvolve uma vantagem competitiva e cria valor para seus acionistas, é útil separar o sistema de negócio em uma série de atividades que geram valor chamadas então de cadeia de valor. Em seu livro datado de 1985 – Vantagem Competitiva – Michael Porter introduziu um modelo genérico de cadeia de valor que compreende uma sequência de atividades encontradas na grande maioria de empresas.
- #6 Para melhor entender as atividades através das quais uma empresa desenvolve uma vantagem competitiva e cria valor para seus acionistas, é útil separar o sistema de negócio em uma série de atividades que geram valor chamadas então de cadeia de valor. Em seu livro datado de 1985 – Vantagem Competitiva – Michael Porter introduziu um modelo genérico de cadeia de valor que compreende uma sequência de atividades encontradas na grande maioria de empresas.
- #7 Para melhor entender as atividades através das quais uma empresa desenvolve uma vantagem competitiva e cria valor para seus acionistas, é útil separar o sistema de negócio em uma série de atividades que geram valor chamadas então de cadeia de valor. Em seu livro datado de 1985 – Vantagem Competitiva – Michael Porter introduziu um modelo genérico de cadeia de valor que compreende uma sequência de atividades encontradas na grande maioria de empresas.
- #8 Para melhor entender as atividades através das quais uma empresa desenvolve uma vantagem competitiva e cria valor para seus acionistas, é útil separar o sistema de negócio em uma série de atividades que geram valor chamadas então de cadeia de valor. Em seu livro datado de 1985 – Vantagem Competitiva – Michael Porter introduziu um modelo genérico de cadeia de valor que compreende uma sequência de atividades encontradas na grande maioria de empresas.
- #9 Para melhor entender as atividades através das quais uma empresa desenvolve uma vantagem competitiva e cria valor para seus acionistas, é útil separar o sistema de negócio em uma série de atividades que geram valor chamadas então de cadeia de valor. Em seu livro datado de 1985 – Vantagem Competitiva – Michael Porter introduziu um modelo genérico de cadeia de valor que compreende uma sequência de atividades encontradas na grande maioria de empresas.
- #10 INICIATIVAS & PRESSÕES
- #11 INICIATIVAS & PRESSÕES
- #12 INICIATIVAS & PRESSÕES
- #13 INICIATIVAS & PRESSÕES
- #35 Mais de 70 % das organizações de TI ainda utiliza processos manuais Empresas possuem em média 6 ferramentas de controle independentes e não integradas