Gestão de serviços de ti baseada na itil

Gestão de Serviços de TI
baseado na ITIL
Uma Abordagem prática
Por Fernando Palma
fernando.palma@g4f.com.br
28 de Março de 2011
71 8837-0007

Agenda
Objetivo 08:25
A G4F 08:30
Escopo 08:35
Roadmap de Implementação 08:55
Plano de Trabalho 09:00
Equipe 09:25
Fatores Críticos de Sucesso 09:35
Ferramentas 10:05
Metodologia de Implementação 10:20
Estratégia de Implementação 14:50
Guia de Implementação 14:35
Implementando os Processos 15:00
Considerações Finais 17:45

Pausa...

Qual a Expectativa?
Exercício em grupo (05 min)
Formação de 05 grupos, um líder de cada grupo

Objetivo
Desmistificar IITIL
Apresentar aplicação da ITIL
Apresentar experiências vividas pelo instrutor e
pela G4F
Exercitar a aplicação dos processos ITIL
Debater em grupos
Tirar dúvidas
Grupo de suporte pós workshop
workshopITIL_<<cliente>>@googlegroups.com

G4F
A G4F Soluções Corporativas disponibiliza para os
setores público e privado os serviços como:
Consultoria e gestão integrada de serviços
Projetos e processos de tecnologia da informação e
telecomunicações
Consultoria empresarial
Alocação de profissionais especializados
Fábrica de software
Capacitação profissional
Escritório de Projetos
Governança de TI

G4F
Alguns Parceiros / Clientes:

Ciclo de Vida do Serviço
Processo da Estratégia de Serviço
Escopo do projeto de
Implantação Estratégia G. de Portfólio de Serviço
G. da Demanda
G. Financeiro
Melhoria Continuada

Processo de Melhoria Desenho

G. do Catálogo de Serviço
G. de Nível de Serviço
Operação
G. da Disponibilidade
G. de Eventos G. da Capacidade
G. de Incidentes G. da Continuidade do Serviço de TI
G. de Problemas Transição G. de Segurança da Informação
Cumprimento de Requisição G. de Fornecedor
G. de Mudança
G. de Acesso
G. da Configuração e de Ativo de Serviço
G. de Liberação e Implantação
Servicedesk

Roadmap de Implementação
Fase I:
Fase II: Levantamiento de Situada Fase III:
Preparação
e Análise de Maturidade Plano de Ação
do Projeto

Etapa I:
Etapa I: Workshops
Organização Etapa I:
de
Interna do Plano de
Alinhamento
Projeto Etapa III: Ação
Diagnóstico e
Etapa II:
Análise de
Levantamento Gaps Etapa II:
da Situação Análise de
Atual Aderência
das Soluções

Gestão do Projeto

Agenda
Objetivo 08:25
A G4f 08:30
Escopo 08:35
Equipe 09:25
Ferramentas 10:05

Plano de Trabalho

Fase 1 Fase 2 Fase 3

– Planejamento do projeto
– Plano de Risco
– Plano de Comunicação
– Workshops de conscientização
– Identificação das Partes Envolvidas
– Alinhamento das Expectativas
– Iniciação do Projeto
– Identificação de riscos iniciais

Plano de Trabalho


– Uso das boas práticas ITIL
– Treinamentos específicos
– Conscientização
– Obtenção do comprometimento das partes interessadas
– Diagnóstico de Situação de Cada Prática (uso do
framework do COBIT)
– Diagnóstico de Nível de maturidade

Exemplos práticos

Plano de Trabalho


– Metodologia de Alinhamento Estratégico
– Uso do BCS
– Priorização dos Processos e Funções
– Montagem do Plano do Projeto de implantação
– Definição dos Indicadores
– Definição dos Pontos de Auditoria

Exemplos Práticos

Pausa...

Equipe? Analista de
ITIL?
Equipe de governança ?
Debate em grupo

Stakeholders
Qualidade Diretoria
Líder
Clientes
Gerência

Fornecedores Departamentos

Técnicos /
Organização
Analistas

Stakeholders Externos Stakeholders Internos

Papéis
Gerente do Produto
Gerente do Financeiro
Gerente do Catálogo de Serviços
Gerente de Nível de Serviços
Gente de Mudanças (autoridade)
Gerente de Incidentes
Gerente de Problemas
Gerente de Servicedesk

Fatores Críticos de Sucesso
Compreender a necessidade da área de Negócio
• Nada deve ser implantado, a menos que exista agregação de
valor
• Prioridades
Avaliar a situação atual
Definição adequada de responsabilidades
Use a Matriz RACI
Capacitação dos envolvidos
Participação dos envolvidos desde o planejamento
do projeto
Conscientização contínua

Foco em um Sistema de Gerenciamento de Serviços
em não em ITIL

Planejar

Fazer Agir

Checar
• Muitas organizações preferem ir pelo caminho da
ISO 20.000

Comprometimento da Alta Direção

Patrocínio Comprometimento

Investimento em Servicedesk

Liderança do Projeto
Ferramenta
Maturidade em Gestão de Projetos
Implementação em Ondas
Não é necessário implementar todos os processos
Existem processos que não devem ser implementados
simultaneamente
Uso de Quick Wins
Motivação

Você já conhecia alguns FCS?

Exercício em equipe

Considerações sobre
ferramentas
Você precisa ter flexibilidade para customizar e
manter
Cuidado: “software as a service”
Comece pequeno
Escopo reduzido e simplicidade
Funcionalidade x Usabilidade
Envolva os parceiros na tomada de decisão
Integração
cuidado com a tecnologia
Custo

ferramentas
Não caia na armadilha de tentar automatizar tudo
Trabalho incremental
Escolha a ferramenta adequada a seus processos
A realidade e ambiente locais impactam na ferramenta
Ferramentas prontas com certificação “Pink verify”
Adequado para quem precisa atender requisito
Lembre-se: uma Ferrari nem sempre tem qualidade
Cuidado com a dependência de terceiros
Não se limite a ITIL. Boas práticas sempre surgem.

ferramentas
Ferramentas de mercado
http://www.itsmportal.com/tools

Fórum para discutir

• http://www.itsmfi.org/

Grupo de e-mail:
e-
itsm_br@yahoogroups.com

SIMEC: http://simec.mec.gov.br/

Metodologia de Implementação


BSC
Diagnóstico baseado Biblioteca da ITIL
no Framework do COBIT
Vamos praticar neste workshop

PMBOK

O que é COBIT?

O foco
não seria ITIL?

COBIT
COBIT Significa Control Objectives for Information and
Related Tecnology

Traduzindo: Objetivos de Controle para a Informação e
Tecnologia Relacionada

É baseado em práticas utilizadas por organizações que
foram reunidas e desenvolvidas em um framework baseado
em controles, pela ITGI (antes ISACA)

ITGI: IT Governance Institute

ISACA: Systems Audit and Control Association

COBIT
O COBIT surgiu como um modelo de auditoria e acabou se
Tornando um framework de Governança de TI

Por ser baseado em controles e conter modelo de níveis
de maturidade, é muito utilizado por consultores para
realizar diagnósticos

Vantagens de utilizar para diagnóstico:
• É reconhecido mundialmente
• É prático e enxuto, comparando com práticas como a
da Biblioteca da ITIL

COBIT
O que eu vou fazer para
corresponder?

P.E. ITIL

COBIT
Quais são os
P.E.T.I
Como eu farei
objetivos da isso?
Organização?

COBIT x ITIL

Foco no QUE fazer
212 páginas
Gratuito
Foco em como fazer
+ de 3 mil páginas
Cerca de R$1.800 reais

COBIT
RESUMO – características e escopo
PC1 Metas e
PC2 Propriedades PC3 Repetibilidade
Objetivos do
do Processo do Processo Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
Processo Inexistente Inicial Repetível Definido Gerenciado Otimizado

PC 4 Papéis e PC 5 Políticas PC6 Melhoria do
Responsabilidades Planos e
Procedimentos
Processo de
Performance
Nível de Maturidade

Impacta diretamente no requisito da informação a
Requisitos de Controle Genéricos Primário qual se refere

Gerente do Analista de Analista Gerente
Impacta indiretamente ou parcialmente no critério de
Projeto Sistema de Testes de Secundário informação a qual se refere
Configuraç
ão

Planejament A/R I I I Pode ser aplicável, entretanto os requisitos são mais
o Em branco satisfeitos por outra medida de controle ou mesmo
por outro processo
Análise de A/I/C R I -
Requisitos Metas e
Nível de Medidas de controle métricas de TI
Codificação A/I I/C - -

Testes A/I/C I/C R Indicam se os objetivos foram atingidos.
Medidas de Esses podem ser medidos somente após os fatos e portanto
Implantação A I/C I I/C Resultado (OM) são chamados de indicadores históricos (lag indicators). Metas e
métricas de
Versioname A/I I/C - R Processos
nto Indicam se os objetivos serão possivelmente
Indicadores de atingidos. Eles são medidos antes que os resultados sejam
Monitoração A/R I - - Performance (PI) claros e portanto são chamados de indicadores futuros (lead
e Controle indicators).
Metas e

23/07/2012 Metas e Métricas métricas de
atividades

Exercício – Realizando um
Diagnóstico
A seguir serão apresentados cinco processos
Para cada processo, serão apresentados:
Os níveis de Maturidade, segundo o framework
Do COBIT
Os controles sugeridos para cada processo,
segundo o COBIT
Tarefa em grupo:
1. Cada grupo escolherá UM processo e deve
Definir o nível de Maturidade dele dentro do setor
de TI do <<cliente>>
1. Avalie quais controles não são identificados
(gaps). Use as siglas: I. , N.I., I.P.

Diagnóstico
3. Defina quais são os objetivos estratégicos da sua
organização (o que a empresa espera de mim?)
Ex: . Garantir a aplicação da lei ao público
. Democracia no estado
. Atendimento ágil ao cidadão
. Divulgação de Serviços
. Melhorar a qualidade de atendimento

Diagnóstico
4. Defina quais objetivos do setor de tecnologia
estão relacionados com os objetivos Estratégicos da
empresa (o que eu faço para corresponder?).
Relacione pelo menos dois objetivos de Tecnologia
a dois objetivos estratégicos.
Exs.:

Recuperação ágil de falhas Atendimento ágil ao
Cidadão

Qualidade de atendimento Definição de Níveis de
Serviço

Diagnóstico
Processo 01: Habilitar a Operação em Uso (está
embutido no processo de Gerenciamento de
Liberação da ITIL)

Controles (Objetivo de controle e controles)

AI4.2 Transferência de Conhecimento ao Gerenciamento do
Negócio

Transferir o conhecimento ao gerenciamento do negócio
Permitir que este assuma a propriedade do sistema e dados
Permitir suas responsabilidades nos processos de entrega,
qualidade de serviço, controles internos e administração da
aplicação

Diagnóstico
AI4.3 Transferência de Conhecimento aos Usuários Finais

Transferir conhecimento e habilidades para permitir aos
usuários o uso efetivo e eficiente dos sistemas aplicativos

AI4.4 Transferência de Conhecimento às Equipes de
Operações e Suporte

Transferir conhecimento e habilidades para permitir que as
equipes de operações e suporte técnico entreguem, suportem e
mantenham os sistemas e a infra-estrutura associada de forma
eficaz e eficiente

Diagnóstico
Níveis de Maturidade definidos pelo COBIT

Não há nenhum processo estabelecido no que diz respeito à elaboração
Nível 0
de documentação de usuário, manuais de operações e material de
Inexistente
treinamento.

Há consciência de que a documentação de processos é necessária. A
Nível 1 documentação é ocasionalmente produzida e é inconsistentemente
Inicial distribuída a grupos limitados. A maioria da documentação e muitos
procedimentos estão desatualizados.

Métodos similares são utilizados para procedimentos e documentação,
porém não são baseados em uma abordagem estruturada. Programas de
Nível 2 treinamento de negócio e de usuários são providenciados ou facilitados,
Repetível mas não há um plano abrangente de cronograma e recursos para a
realização de treinamentos.e treinamentos.

Diagnóstico
Há uma estrutura claramente definida, aceita e entendida para tratar
da documentação de usuários, manuais de operações e material de
Nível 3 treinamento. Os procedimentos são armazenados e mantidos em uma
Definido biblioteca formal e podem ser acessados por qualquer pessoa que
precise conhecê-los.

Existem controles que asseguram a adoção de padrões, e são
desenvolvidos e mantidos procedimentos referentes a todos os
Nível 4 processos. Feedbacks das unidades de negócio e usuários sobre
Gerenciado documentação e treinamento são coletados e avaliados como parte de
um processo de melhoria contínua.

O processo da documentação operacional e de usuário é aprimorado
constantemente através da adoção de novas ferramentas e métodos.
Nível 5 Os materiais de procedimentos e de treinamento são considerados
Otimizado uma base de conhecimento em constante evolução que é mantida
eletronicamente usando gerenciamento de atualização de
conhecimento, e tecnologias de distribuição.

Diagnóstico
Processo 02: Gerenciamento de Mudanças

AI6.1 Padrões e Procedimentos de Mudança

Estabelecer procedimentos formais de gerenciamento de
mudanças

AI6.2 Avaliação de Impacto, Priorização e Autorização
Avaliar todas as solicitações de mudança de modo estruturado
Prevenir impacto negativo nos serviços
Avaliar impacto em relação a outras mudanças
Mapear procedimento para mudanças emerge

Diagnóstico

Não há um processo de gerenciamento de mudanças formalmente
Nível 0
estabelecido, e as mudanças podem ser feitas praticamente sem
Inexistente
nenhum controle.

É reconhecido que as mudanças devem ser gerenciadas e controladas.
Nível 1 As práticas variam, e existe a probabilidade de execução de mudanças
Inicial não autorizadas. A documentação de mudança é insuficiente ou
inexistente.

Há um processo informal de gerenciamento de mudanças seguido na
maioria das mudanças ocorridas, porém esse processo é desestruturado,
Nível 2 rudimentar e propenso a erros.. A documentação de mudança é
Repetível insuficiente ou inexistente. A precisão da documentação de configuração
é inconsistente e existe avaliação limitados dos impactos.

Diagnóstico
Há um processo formal de gerenciamento de mudanças, que inclui
categorização, priorização, procedimentos de emergência, autorização
Nível 3 de mudança e controle de versão, porém a conformidade com o
Definido processo ainda é emergente. Com freqüência, os processos são
ignorados.

O processo de gerenciamento de mudanças é bem desenvolvido,
acompanha todas mudanças e as exceções são mínimas. Há maior
Nível 4 coordenação entre o gerenciamento de mudanças de TI e a redefinição
Gerenciado de processos de negócio. Há um processo para monitorar a qualidade e
o desempenho do processo de gerenciamento de mudanças.

O processo de gerenciamento de mudanças é revisado e atualizado
Nível 5 regularmente para permanecer em alinhamento com as boas práticas.
Otimizado O processo de revisão reflete o resultado do monitoramento. As
informações de configuração são automatizadas por software e
propiciam o controle de versão.

Diagnóstico
Processo 03: Denifir e Gerenciar Níveis de Serviço

DS1.4 Acordos de Nível Operacional

Definir como os ANO irão suportar os ANS

DS1.6 Revisão dos Acordos de Nível de Serviço e dos Contratos

Regularmente realizar análise crítica dos acordos de nível
Considerar ajustes e mudanças

Diagnóstico
A Direção não reconhece a necessidade de um processo para definir os
Nível 0
níveis de serviço. Não são atribuídas responsabilidades
Inexistente
para monitorá-los.

Há consciência da necessidade de gerenciar os níveis de serviço, mas o
Nível 1 processo é informal e reativo. Responsabilidades não estão definidas.
Inicial Quando medições e metas existem, são qualitativas e imprecisas.
Relatórios são informais e inconsistentes.

Existem níveis de serviço acordados, porém são informais e não
Nível 2 analisados criticamente. O relatório de nível de serviço é incompleto,
Repetível pode ser irrelevante ou enganoso aos clientes e depende das
habilidades e da iniciativa individual dos gerentes.

Diagnóstico
As responsabilidades são bem definidas, porém com autoridade
baseada em julgamento individual. Serviços e níveis de serviço são
Nível 3 definidos, documentados e acordados seguindo um processo padrão.
Definido Os níveis de serviço são acordados, mas podem não atender às
necessidades do negócio.

Os níveis de serviço são cada vez mais estabelecidos na fase de
definição dos requisitos de sistema e incorporados ao projeto da
Nível 4 aplicação e dos ambientes operacionais. A satisfação dos clientes é
Gerenciado
rotineiramente medida e avaliada. As métricas de desempenho
refletem as necessidades dos clientes e não as metas de TI.

Os níveis de serviço são continuamente reavaliados para assegurar o
Nível 5 alinhamento entre os objetivos de TI e de negócio, considerando o
Otimizado custo/benefício da tecnologia. Todos os processos de gerenciamento
de níveis de serviço estão sujeitos a melhoria contínua. Os níveis de
satisfação dos clientes são constantemente monitorados e gerenciados.

Diagnóstico
Processo 04: Gerenciar Serviços de Terceiros
(equivale ao Gerenciamento de Fornecedores da ITIL)

DS2.3 Gerenciamento de Riscos do Fornecedor

Identificar e minimizar os riscos relacionados à capacidade dos
fornecedores
Garantir que os contratos estejam em conformidade com os
padrões universais de negócios de acordo com as exigências
legais e regulamentares
Considerar acordos de confidencialidade

Diagnóstico

DS2.4 Monitoramento de Desempenho do
Fornecedor

Identificar e minimizar os riscos relacionados à
capacidade dos fornecedores
Garantir que os contratos estejam em conformidade com
os padrões universais de negócios de acordo com as
exigências legais e regulamentares
Considerar acordos de confidencialidade

Diagnóstico

As responsabilidades não estão definidas. Não há políticas e
Nível 0
procedimentos formais referentes à contratação de serviços
Inexistente
terceirizados.

A Direção está consciente da necessidade de haver políticas e
procedimentos documentados para a gestão da terceirização, incluindo
Nível 1 contratos assinados. Não há termos padronizados para acordos com
Inicial prestadores de serviço. A avaliação dos serviços prestados é informal e
reativa.

O processo para supervisionar os fornecedores de serviços
Nível 2 terceirizados, riscos associados e entrega dos serviços é informal. É
Repetível utilizado um contrato pro forma assinado, contendo termos e
condições padronizados pelos distribuidores/vendedores.

Diagnóstico
Procedimentos bem documentados são implantados para governar os
terceirizados com processos claros para examinar e negociar com os
Nível 3 prestadores. A natureza dos serviços a serem prestados é detalhada no
Definido contrato e contempla as exigências operacionais, legais e de controle. A
responsabilidade pela supervisão dos serviços terceirizados é definida.

São estabelecidos critérios para definir os termos de compromisso,
inclusive o escopo do serviço / produto fornecido, premissas,
Nível 4 programação, custos, modelos de cobrança e responsabilidades. Os
Gerenciado requisitos de serviço são definidos e vinculados aos objetivos do
negócio. Existe um processo de análise crítica do desempenho do
serviço frente aos termos contratuais
Os contratos assinados com terceiros são criticamente analisados em
intervalos predefinidos. Evidências de adesão contratual das medidas
Nível 5 de controle, legais e operacionais são monitoradas e ações corretivas
Otimizado são impostas. O terceirizado está sujeito a auditorias periódicas. A
remuneração de terceiros está ligada ao alcance de níveis de serviço
amplos acordados.

Diagnóstico
Processo 05: Gerenciar a Central de Serviço e os
Incidentes


DS8.2 Registro dos Chamados dos Clientes

Estabelecer uma função que funcione como Ponto único de
Contato
Manter sistema que permitam o registro e o rastreamento de
ligações
Manter fermenta que permita registro de incidentes,
solicitações de serviços e necessidade de informações
Os incidentes devem ser classificados de acordo com as
prioridades de negócio

Diagnóstico
DS8.3 Escalonamento de Incidentes
Estabelecer os procedimentos da central de serviço para que os
incidentes que não podem ser resolvidos imediatamente sejam
adequadamente encaminhados
Assegurar que a propriedade e o monitoramento do ciclo de vida do
incidente permaneçam com a central de serviço

DS8.4 Encerramento de Incidente
Estabelecer procedimentos para o monitoramento periódico do
encerramento de chamados de clientes

DS8.5 Relatórios e Análises de Tendências
Gerar relatórios de atividades da central de serviço, permitindo
identificar tendências ou problemas recorrentes, para que o serviço
possa ser melhorado sempre

Estratégia de Implementação
5

Processo1

4
Processo8
Processo3
Processo2
Gaps

Processo7 Processo4

3
Processo5

Processo9
Processo6

2

1 2 3 4 5

Impacto

Onda1 Onda2 Onda3

Processo1 processo5 I Processo9
E

Processo2
E Processo6
I

Processo7
proceso3
E I

Processo8
processo4
E I

Tempo

Onda1 Onda2 Onda3

Processo1 processo5 Processo9

Processo2 Processo6

Quick-Win
Não Esqueça dos
proceso3
Processo7 Quick-wins!

Processo8
processo4

Tempo

Agenda
Objetivo 08:25
A G4F 08:30
Escopo 08:35
Equipe 09:25
Ferramentas 10:05

Guia de Implementação
5
Gerenciamento da
Configuração – Pate 1
Gerenciamento do Portfólio
Gerenciamento da Central – Pare 1
4
Gerenciamento do Catálogo de Serviços Gerenciamento de Nível
- Automatizado De Serviços Gerenciamento de Incidentes – Parte 1
Gaps

Gerenciamento do Catálogo de Serviços
Gerenciamento da Gerenciamento Financeiro
- Manual
3
Gerenciamento de Problemas 1
Gerenciamento de Incidentes – Parte 2 Gerenciamento de Mudanças – Parte 1

Gerenciamento de Mudanças –
Gerenciamento de Liberação
Parte 02

2 Gerenciamento de Problemas 2

1 2 3 4 5

Impacto

Onda1 Onda2 Onda3

G.C.2 Financeiro
G.C.1

Catálogo de
Serviços Portfólio
Cenral1 manual

Mudanças - Catálogo
1 Manual
Incidenets
1

Incidentes -
Liberação 2
Nível de
Serviços

Problemas - problemas-
1 2

Tempo

Onda1 Onda2 Onda3

G.C.2 Financeiro
G.C.1

Catálogo de
Serviços Portfólio
Cenral1 manual

Mudanças - Catálogo
1 Manual
Incidenets
1
Não Esqueça dos
Liberação Quick-wins! 2 -
Incidentes

Nível de
Serviços

Problemas - problemas-
1 2

Tempo

Ranking Código
Prática Projeto
de do

1 Central de Serviços SD01 Estruturação do Service Desk

Implementação/Adequação de Ferramentas de
2 Central de Serviços SD02
Suporte/Automação de Processo para o Service Desk

Gerenciamento de Nível de Construção do Catálogo de Serviços baseado em
3 GNS01
Serviço Arquitetura de Sistemas/Arquitetura de Negócio

4 Gerenciamento de Incidentes GINC01 Implementação do Gerenciamento de Incidentes

Gerenciamento de Nível de Implantação dos Acordos de Nível Operacional (entre
5 GNS02
Serviço áreas internas)
6 Gerenciamento de Incidentes GINC02 Suporte/Automação de Processo para o Gerenciamento
de Incidentes
Gerenciamento de Nível de Implementação de Metodologia e Ferramenta de Gestão
7 GNS05
Serviço de Desempenho do ITSM

8 Gerenciamento de Mudanças GMUD01 Implementação do Gerenciamento de Mudanças

9 Gerenciamento de Mudanças GMUD02 Suporte/Automação de Processo para o Gerenciamento
de Mudanças
Gerenciamento de Nível de
10 GNS04 Suporte/Automação de Processo para o Gerenciamento
Serviço
de Nível de Serviço

Agenda
Objetivo 08:25
A G4f 08:30
Escopo 08:35
Equipe 09:25
Ferramentas 10:05

Gerenciamento do Portfólio de
Serviços
Portfólio

Objetivo Funil de Serviços

Atividades

Catálogo de
Serviços
Conceitos

Serviços Obsoletos

Como implementar?
Determine o responsável pelo processo
Descreva o processo
Defina ferramentas
Treine os envolvidos
Defina indicadores e pontos de Auditoria
Conscientize a organização
Defina metas
Cobre resultados
Envolva a alta direção
Estipule freqüência das auditorias
Faça uma avaliação inicial dos serviços. Aposente
serviços e produtos (quick-win)

Pontos de Auditoria
Registro da Avaliação dos serviços
Registro de Business Case
Registro dos serviços que foram aposentados
Evidências de que as atividades do processo estão
sendo seguidas
Registro de Custos
Registro do Retorno de Investimento
Registro do monitoramento do valor agregado do
serviço
Registro de serviços encontrados ativos que não
estavam no portfólio / catálogo de serviços

indicadores
Quantidade de serviços propostos aprovados / não
aprovados
Quantidade de serviços aposentados
Índice de satisfação do usuário em relação aos
serviços ativos
Quantidade de serviços identificados em atividade
que não estavam no portfólio ou catálogo
Quantidade de serviços identificados em atividade
que estavam aposentados ou no funil de serviços

Papéis
Gerente do Produto

Registrar os serviços propostos no funil
Avaliar e aprovar os serviços propostos
Interagir com o Gerente de catálogo de Serviços
Procurar soluções de mercado que tragam maior
retorno
Inovar
Criar indicadores para mensurar o valor agregado
do serviço
Monitorar o valor agregado do serviço
Avaliar quando o serviço deve ser aposentado

Papéis
Gerente do Produto - Perfil

Deve conhecer novas tecnologias
Deve ter autonomia a nível Estratégico
Conhecer finanças
Ter intimidade com a área de negócio da
Organização
Ser flexível a sugestões, mas seguro para avaliar
Cargo exige pouca ou nenhuma rotatividade

Problemas comuns
Falta de comprometimento do profissional que tem o
perfil para assumir o papel
Controle
Resistência ao aposentar Serviços

Nota

Aproveite para descrever os Fatores
Críticos de Sucesso do Processo

Gerenciamento Financeiro

Objetivo

Atividades

Conceitos

Gerenciamento Financeiro
Requisitos do Negócio Orçamento Contabilidade Cobrança

ANS

Metas financeiras

Modelos de Custo

Políticas de Cobrança

Feedeback da Cobrança
Para o negócio

Como implementar?
Inicie um projeto
Defina o Gerente Financeiro
Desenhe os modelos de custos adequados
Identifique ferramentas
Identifique a Segurança da informação requerida
Defina as relações com outros processo
Documente o Processo
Trabalhe com conscientização
Defina uma política de cobrança
Realize um trabalho faseado

Pontos de Auditoria
Evidências da Orçamentação
Relatórios Financeiros
Evidências da contabilidade
Relatórios de Cobrança
Política de Cobrança
Atas de reunião da atividade de cobra, se constar
Registro da percepção do cliente
Planejamentos financeiros a tempo

indicadores
Percentual de diferença entre o resultado financeiro
da contabilidade e da orçamentação
Percentual de redução dos custos, após implantação
da cobrança
Custo total mensal / anual
Tempo utilizado para realizar o Planejamento
financeiro

Papéis
Gerente Financeiro

Realizar o Planejamento financeiro
Realizar previsões
Participar no CCM
Definir o modelo de custos adequado
Contabilizar os custos
Definir ferramentas adequadas
Calcular o Retorno de Investimento dos serviços
Criar Política de Cobrança
Adequar a cobrança de forma que seja
compreendida

Papéis
Gerente do Financeiro - Perfil

Bom conhecimento dos serviços prestados
Conhecimento em praticas financeiras
Objetivo
Conhecimento pleno da área de Negócio da
Organização
Habilidade de lidar com equipes
Ser comunicativo
A ITIL recomenda que seja certificado Expert

Problemas comuns
Falta de Definições estratégicas e P.E.
Conhecimento insuficiente a respeito do processo
Encontrar o profissional para o perfil
Dificuldade em avaliar custo-benefício baseado no
cliente
Falta de conhecimento sobre os benefícios do
processo
Resistência à atividade de cobrança
Falta de monitoramento

Experiências

Exemplos práticos
____________________

Antes de continuar...

Exercício.

Exercício – Implantando processos
da Estratégia de Serviços
1. Identifique funções/profissionais da sua
organização que seriam adequados a assumir os
papéis dos processos descritos nos slides
anteriores.

2. Descreva uma recomendação a direção da sua
organização para implantar um dos processos
citados. Descreva quais serão os benefícios,
relacionando-
relacionando-os aos objetivos da organização.
Sinalize 02 riscos, baseado na sua experiência
dentro da empresa.

Gerenciamento do catálogo de
Serviços

Objetivo

Atividades

Conceitos

Como implementar?
Inicie um projeto
Defina o Gerente de Catálogo de Serviços
Descreva os serviços ativos
Classifique os serviços: processo de negócio que
suporta, importância, impacto, custo, etc.
Avalie qual a melhor forma de organizar o catálogo
(deve estar coerente de acordo com o modelo de
custos)
Defina os atributos de cada item do catálogo

Pontos de Auditoria
Catálogo documentado
Evidências de alterações no catálogo
Registro do código do serviço no registro das
demandas
Processo documentado
Comparação entre o catálogo e o Portfólio
Registro dos indicadores do processo
Registro da conscientização
Evidências de saídas nas atividades do processo de
mudança para atualizar o catálogo

indicadores
Quantidade de solicitações dos usuários que não se
referem a itens do Catálogo de Serviços
Quantidade de alterações efetuadas no catálogo de
Serviços
Tempo de atualização do catálogo, após aprovação
de novo serviço
Quantidade de falhas encontradas no Catálogo de
Serviços
Percentual dos usuários que não conhecem / não
utilizam o Catálogo

Papéis
Gerente do Catálogo de Serviços

Documentar o Catálogo
Divulgar o catálogo
Controlar as mudanças no catálogo
Retirar os serviços obsoletos, quando solicitado
pelo Gerente do Produto
Colher os indicadores do processo

Problemas comuns
Falta de conhecimento sobre os serviços prestados
Falta de Controle sob as informações do catálogo
Não sinalizar o Gerente do Catálogo sobre serviços
novos ou alterados
Catálogo de serviços de difícil acesso
Público não ter conhecimento da existência do
Catálogo
Descrição inadequada dos serviços dentro do
Catálogo

Ciclo de Vida do Serviço
Processo da Estratégia de Serviço
Escopo do projeto de
Implantação Estratégia G. de Portfólio de Serviço
G. da Demanda
G. Financeiro
Melhoria Continuada

Processo de Melhoria Desenho

G. do Catálogo de Serviço
G. de Nível de Serviço
Operação
G. da Disponibilidade
G. de Eventos G. da Capacidade
G. de Incidentes G. da Continuidade de TI
G. de Problemas Transição G. de Segurança da Informação
Cumprimento de Requisição G. de Fornecedor
G. de Mudança
G. de Acesso
G. da Configuração e de Ativo de Serviço
G. de Liberação e Implantação
Servicedesk

Gerenciamento de Nível de
Serviço

Objetivo

Atividades

Conceitos

Como implementar?
Inicie um projeto
Defina o Gerente de Nível de Serviços
Obtenha comprometimento do cliente
Conscientize o público
Avalie os níveis atuais
Avalie a sua capacidade atual de monitorar os níveis
de serviço
Trabalhe em paralelo com o processo de Catálogo de
Serviços
Gerencie a expectativa
Avalie os objetivos de negócio e desdobre em níveis
de serviço
Defina os RNS, ANS, ANO e CA

Como implementar?
Trabalhe com um Nível de Serviço Piloto
Crie metas para as equipes
Revise Contratos atuais
Defina o que deveria ser atingido e o que pode ser
atingido
Obtenha comprometimento da Alta Direção
Defina os procedimentos de reporte dos níveis de
serviços
Divulgue!

Pontos de Auditoria
Relatórios de Nível de Serviço
Registro do comprometimento do cliente com os
níveis de serviço
Planejamento dos Níveis de Serviço
Registro das justificativas para os níveis de serviço
Performance por setor
Registro do retorno de Investimento das metas
utilizadas

indicadores
Percentual dos Níveis de Serviço que foram atingidos
Índice de Satisfação do usuário final
Quantidade de revisões nos ANS´s
Quantidade de revisões nos ANO´s e CA´s
Percentual de melhoria na disponibilidade dos
serviços
Percentual dos ANS´s que estão relacionados a
ANO´s e CA´s
Percentual de serviços que constam no ANS

Papéis
Gerente de Nível de Serviço

Apoia na manutenção do Catalogo e Portfólio de
Serviços
Avalia os Requisitos dos Serviços
Negocia, estabelecer Acordos de NS
Negocia, estabelecer Acordos Operacionais
Estabelece os acordos necessários com terceiros
Avalia e monitora performance de todos acordos
Deve ser o ponto único de contato com o cliente

Papéis
Gerente de Nível de Serviço

Conduzir reuniões de revisão dos Níveis de Serviço
Apoiar o gestor de Portfólio de Serviços
Apoiar o Gestor do Catálogo de Serviços
Deve trabalhar próximo ao servicedesk

Papéis
Gerente de Nível de Serviço : Perfil

Comunicativo
Capacidade de Liderar Equipes
Motivação em melhorar continuamente
Experiência em gestão de contratos e
relacionamento com fornecedores
Ser resiliênte e tolerante
Capacidade de Negociação
Foco no cliente
Bom entendimento do negócio da organização
Ser bom ouvinte
Conhecimentos Avançados em ITIL

Problemas comuns
O cliente não ter idéia do nível de serviço que deseja
Não haver negociação suficiente para definir e rever
os ANS´s
Inexistência do Catálogo de Serviços
Definição de Níveis de serviço que não podem ser
mensurados
Definição de níveis de serviço inalcançáveis
Falta de comprometimento, envolvimento e/ou
capacidade técnica por lado do cliente
Falta de avaliação dos níveis de serviços que são
necessários por parte do fornecedor
Usuários não conhecerem os níveis de serviço

de Desenho de Serviços
anteriores.

citados. Descreva quais serão os benefícios,
relacionando-
relacionando-os aos objetivos da organização.
Explique como o processo pode ser mensurado.

Gerenciamento de Mudança

Objetivo

Atividades

Conceitos

Como implementar?
Inicie um projeto
Defina os papéis envolvidos no C.C.M.
Avalie se todos os processos e serviços já estão
relacionados a Autoridades. Se não estiverem, defina.
Documente o processo
Defina as responsabilidades da Autoridade de
Mudança e do Gerente do Processo
Defina o relacionamento com o processo de
Gerenciamento de Configuração
Planeje a integração da ferramenta com a SGC
Defina os atributos de uma RDM
Obtenha comprometimento da Direção
Obtenha comprometimento com as autoridades

Como implementar?
Defina os indicadores
Defina as categorias de mudanças
Defina as prioridades da mudança
Defina a maneira que irão ocorrer as reuniões do
C.C.M.
Defina a interface com os processos de operação,
desenho e transição

Pontos de Auditoria
Registro de RDM
Registro dos IC´s envolvidos na RDM
Registro das reuniões do C.C.M.
Documentação de análise de impacto e riscos
Verificar se as mudanças importantes estão sendo
realizadas a tempo
Verificar se existem mudanças sendo realizadas sem
aprovação
Avaliar o entendimento da equipe e do cliente sobre
a necessidade de controlar mudanças

indicadores
Percentual de mudanças aprovadas / rejeitadas
Número de incidentes causados por mudança
Percentual de melhoria na disponibilidade do serviço
Tempo médio para avaliar mudanças
Número de incidentes / problemas solucionados por
mudanças
Índice de satisfação do cliente com a aprovação e
rejeição de mudanças solicitadas
Percentual de redução de R.D.M.

Papéis
Gerente de Mudanças

Define o processo
Responsável pelos indicadores do processo
Responsável pela eficiência e eficácia do processo

Autoridade da Mudança

Aprova as mudanças
Solicita reunião do comitê, quando necessário
Avalia o impacto das mudanças
Revisa as mudanças implementadas

Problemas comuns
Resistência por falta do entendimento do processo
Considerar a RDM burocrática
Conviver com mudanças não autorizadas
implementadas
Falta de integração com o S.G.C.
Falta de Integração com os processos de Operação,
Desenho e Estratégia de Serviços
Ausência de profissional técnico no C.C.M.
Ausência do cliente no C.C.M.
Falta de experiência em conduzir o processo
Excesso de informações na R.D.M.

Gerenciamento de Incidentes

Objetivo

Atividades

Conceitos

Como implementar?
Inicie um projeto
Defina o papel do Gerente de incidentes
Documente o processo
Escolha a ferramenta
Obtenha comprometimento da Direção
Defina indicadores
Se existirem níveis de serviço, relacione-os aos
indicadores
Defina as necessidades do negócio
Defina as prioridades do incidentes: urgência x
impacto
Defina as funções envolvidas no processo

Como implementar?
Defina os níveis de atendimento do processo
Defina as regras e procedimentos para lhe dar com o
processo
Defina os relatórios necessários para o processo
Integre ao catálogo de serviços

Pontos de Auditoria
Registro do incidentes
Identificação de incidentes repetidos
Identificação de incidentes classificados de maneira
incorreta
Registro da satisfação do usuário com o atendimento
Identificação de incidentes que são escalonados mais
vezes do que o necessário
Evidências da documentação do processo
Evidências da relação entre a prioridade do incidente
e a necessidade da área de negócio
Identificação das informações adequadas no
incidente

indicadores
Percentual de incidentes atendidos no prazo
Índice de Satisfação do Usuário Final
Número de incidentes solucionados no primeiro
contato
Número de incidentes solucionados pro setor
Número de incidentes solucionados por técnico
Percentual de incidentes por prioridade
Percentual de incidentes abertos por setor da para
de negócio
Número de incidentes re-abertos
Número de incidentes classificados de maneira
incorreta

Papéis

Define o processo
Responsável pelos indicadores do processo
Responsável pela eficiência e eficácia do processo
Deve disponibilizar relatórios de tendências para
o Gestor de Problemas
Deve interagir com outras equipes
Deve ser o Gerente do Servicedesk
Deve interagir com terceiros
Acompanhar o escalonamento dos incidentes
Assumir a comunicação com o usuário/cliente, em
caso de incidentes graves

Papéis

Monitorar o status dos incidentes
Intervir no registro do incidente, quando
ocorrerem desvios
Normalmente é exercido pelo mesmo
profissional que atende ao papel de gerente de
Nível de Serviços
Não deve Gerenciar Problemas

Problemas comuns
Resistência do usuário em buscar atendimento
através servicedesk
Falta de comprometimento da equipe
Classificações realizadas de maneira errada
Falta de procedimento de atendimento
Falta de padrões para inserção de informações no
registro
Gerente de incidentes acumular o papel de Gerente
de Problemas
Falta de integração com outros processo
Falta de catálogo de serviços
Inexistência de Níveis de Serviço

Problemas comuns
Falta de experiência e capacitação técnica dos
profissionais, sobretudo no primeiro nível de
atendimento
Inexistência de processo documentado
Falta de fermenta
Falta de S.G.C.
Inexistência de Níveis de serviço para atendimento
de ligações
Dificuldade em conquistar a confiança do usuário
final

Central de Serviços

Objetivo

Atividades

Conceitos

Como implementar?
Inicie um projeto
Defina o papel do Gerente do servicedesk
Documente os requisitos da central
Localidade, estrutura, ambiente
Adquira central telefônica e software para monitorar
ligações
Documente o procedimento de atendimento
Contrate profissionais experientes
Treine a equipe
Defina padrões
Construa uma base inicial de conhecimento

Recrutamento da equipe
Habilidades desejadas do analista servicedesk

Capacidade de resolver problemas
Habilidade para perguntar
Aptidão para trabalhar sob pressão
Espírito de Equipe
Capacidade de aprendizado rápido
Disciplina
Redigir bem
Boa capacidade de se expressar

Recrutamento da equipe
Requisitos Mínimos

Conhecimentos técnicos intermediários ou
avançados
Conhecimento em ITIL
Desejável nível superior completo ou em
andamento
Experiência de 02 anos com suporte técnico

Pontos de Auditoria
Evidências de tratamento de incidentes no primeiro
nível de atendimento
Registro do procedimento de atendimento
Documentação do processo
Registro dos requisitos da estrutura e ambiente
Conhecimento do público em relação às formas de
contatar o servicedesk
Existência da mensuração da satisfação do usuário
final e do cliente
Comparativo entre procedimentos x registros

indicadores
Percentual de incidentes atendidos no prazo
Índice de Satisfação do Usuário Final
Número de incidentes solucionados no primeiro
contato
Número de incidentes solucionados por analista
Número de incidentes que foram classificados de
forma incorreta
Número de reclamações em relação ao servicedesk
Número de incidentes que contém desvios de
procedimento

Papéis
Gerente de Servicedesk

Define os requisitos da estrutura física
Responsável pelos indicadores de primeiro nível
Responsável pelo monitoramento da central
telefônica
Deve interagir com outras equipes

Requisitos
Deve ser certificado ITIL foundation
Deve ter experiência com liderança de equipes

Problemas comuns
Resistência do usuário em buscar atendimento
através servicedesk
Falta de comprometimento da equipe
Classificações realizadas de maneira errada
Falta de procedimento de atendimento
Falta de padrões para inserção de informações no
registro
Implantação de estrutura inadequada de servicedesk
Falta de software para monitorar a central telefônica
Falta de auditoria
Contratação de profissionais inexperientes
Inexistência de padrões e Base de conhecimento

Antes de encerrar...

Exercício.

da Transição e Operação de Serviços
anteriores.

citados. Monte um planejamento com as ações
necessárias e aponte 03 riscos.
3. Explique porque o servicedesk contribui com a
disponibilidade dos serviços e satisfação do
usuário final

Considerações finais
Nada deve ser aplicado sem devido objetivo,
alinhado com objetivos da empresa

Boas práticas não trazem benefícios senão utilizado
de forma estratégica, planejada e objetiva

As dicas genéricas que a G4F dá são:

Comece estruturando Governança Empresarial e,
por conseqüência, irá estruturar a Governança de
TI
Trabalhe em fases
Revise e use a melhoria contínua

FIM

A G4F agradece a participação de todos!

Por Fernando Palma
fernando.palma@g4f.com.br
71 8837-0007

Gestão de serviços de ti baseada na itil

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Destaque

Semelhante a Gestão de serviços de ti baseada na itil

Mais de Fernando Palma

Gestão de serviços de ti baseada na itil