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Carregado porJosé Pedro Teixeira
Flow Options ITSM e LEAN ITSM
Este documento discute a importância da gestão de serviços de TI (ITSM) para as organizações. Primeiro, destaca que as TI são cada vez mais importantes para as organizações e devem ajudá-las a reduzir custos e prestar serviços de forma eficaz. Em seguida, enfatiza que as TI devem dar o seu melhor para ajudar as organizações durante períodos de recessão, olhando para além de apenas ajustes mínimos. Por fim, discute que a gestão de serviços pode ajudar a reduzir custos das TI
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Flow Options ITSM e LEAN ITSM
- 1. IT Service ManagementJosé Pedro M. Teixeira Consultor Novembro 2009
- 2. As TI sãoimportantes As organizações dependem cada vez mais das tecnologias de informação Ao longo dos anos as TI contribuíram largamente para: Reduzir os custos das empresas Prestar serviços de forma eficaz Obter lucro A maioria das organizações está a apertar o cinto e a tomar medidas nesse sentido. Naturalmente estas políticas também afectam as TI e mais uma vez cabe às TI contribuir para as organizações As TI têm que fazer tudo o que está ao alcance para ajudar as organizações
- 3. Dar o nossomelhor Não é suficiente fazer os ajustes que estão nos requisitos, temos que aceitar o desafio e dar o nosso melhor Pensa que para vencer um desafio basta fazer o que nos pedem? Não, nem pensar, e as TI também não podem pensar assim. Não pense no que a sua organização pode fazer por si, mas no que pode fazer pela sua organização Podemos olhar para a mudança como uma maçada ou como um desafio. É a escolha de cada um, mas ao fazermos de uma recessão um desafio vamos sentirmo-nos mais realizados e obter a satisfação de um trabalho bem feito
- 4. Cortar não chegaA solução não passa só por fazer cortes e pequenos ajustes Temos que olhar para as áreas onde vamos encontrar poupanças realmente significativas e manter o status quo para o futuro Uma vez terminada a recessão temos de estar numa posição que nos permita avançar rapidamente A gestão de serviços tem um papel fundamental na redução dos custos das TI mas também pode ajudar os negócios a: Reduzir custos Melhorar a eficácia
- 5. Pontos chave ITSMO que importa é o serviço É essencial entender as necessidades das organizações e estabelecermos níveis de serviço consistentes com essas necessidades É responsabilidade de todos promover uma melhoria continua dos serviços prestados Não estamos sozinhos, existem boas praticas, normas e metodologias que nos podem ajudar Não existem ferramentas milagrosas
- 6. ITIL – Abiblioteca de infra-estruturas de TI
- 7. História O conceitode ITIL surge nos anos 80 do século passado, quando o governo Britânico determinou que o a qualidade dos serviços TI que lhes era prestado não era suficiente Foram desenvolvidos esforços pela actual Office of Government Commerce (OGC) para desenvolver uma framework para uma utilização eficaz e financeiramente responsável dos recursos de TI pelo governo Britanico e pelo sector privado A primeira versão do ITIL era denominada GITIM Government Information Technology Infrastructure Management e focava-se no suporte e disponibilização de serviços Muitas empresas e agencias governamentais europeias começara, a adoptar esta framework no inicio dos anos 90 e com o aumento de popularidade no Reino Unido e pelo globo, as TI tal como o ITIL evoluíram No ano 2001 é lançada a segunda versão do ITIL. Os livros Service Support e Service Delivery são redesenhados e nos anos seguintes torna-se a aproximação mais utilizada na adopção de boas practicas de gestão de serviços de TI no mundo A versão 3 do ITIL é lançada em 2007. Foi adoptada uma aproximação de ciclo de vida à gestão de serviços, com grande foco na integração das TI com os negócios
- 8. Processos ITIL ServiceDesk Incident and Problem Management Self-Service / Service Request Management & Knowledge Management Change and Configuration Management CMDB / Asset Management Discovery Tools Service Level Management Business Impact Management Dashboards and Analytics Project Portfolio Management Financial Management Governance and Compliance Management
- 9. Metodologias de optimizaçãode processos Metodologias: Plan Do Check Act – Ciclo de Deming LEAN Six-Sigma Certificação ISO 20000 Outras frameworks Cobit BSM Microsoft Operations Framework
- 10. LEAN ITSM –Um exemplo pratico
- 11. Perguntas chave Conjuntode perguntas que funcionam como um LEAN check up Cada PERGUNTA tem uma resposta SIM ou NÃO Se respondermos NÃO, alguma medida tem que ser tomada Se não temos certeza temos que responder NÃO Cada questão tem acções para eliminar as respostas negativas Cada ACÇÃO pode ser mapeada com o ITIL
- 12. Perguntas 1 de4 Sabemos qual o numero de alterações efectuadas durante o ultimo mês na nossa organização de TI, oficiais e não oficiais? Sabemos quantas alterações falharam no ultimo mês, oficias ou não oficiais? Monitorizamos e reportamos regularmente o Custo Total da Propriedade ( Total Cost of Ownership ) de todos os serviços que prestamos aos nossos clientes? O tamanho do Service Desk está a diminuir? Conhecemos a capacidade necessária estimada para todos os serviços propostos que estão em fase de desenvolvimento do nosso Service Pipeline ?
- 13. Perguntas 2 de4 Temos um Portfolio de Serviços eficaz? Conseguimos saber rápida e graficamente todos os componentes envolvidos na configuração de cada um dos nossos serviços? Temos um programa de melhoria continua dos serviços? Temos um plano para descontinuar serviços redundantes? Sabemos que estamos a dar uso a todos os nossos recursos?
- 14. Perguntas 3 de4 Revemos as nossas alterações para garantir que não estamos a implementar alterações supérfluas? Obrigamos os requerentes das alterações a provar as benefícios enunciados no registo de alteração? Fazemos assessments ou auditorias ao nosso outsourcing? Fazemos verificações regulares para garantir que não temos assets ou licenças redundantes? Utilizamos todo o potencial dos nossos assets?
- 15. Perguntas 4 de4 Temos um catalogo de serviços como referência para mostrar os serviços que disponibilizamos aos nossos clientes? Temos Service Level Agreements (SLAs) que refletem os niveis de serviço acordados com os clientes? Fazemos verificações regulares para garantir que diferentes unidades de TI não estão a usar ferramentas diferentes para a mesma função, ex. duas ferramentas de asset manegement? Garantimos que as ferramentas utilizadas pelas TI estão disponíveis para o negócio? Temos certeza que as funções desempenhadas pelas Ti não podem ser automatizadas?
- 16. Acções 1 de3 Alterar apenas o que precisa de ser alterado As alterações produzem resultado Eliminar problemas O enigma do outsourcing Verificar os assets
- 17. Acções 2 de3 Gerir configurações Utilizar todo o potencial do nosso hardware Melhorar continuamente os nossos serviços Custo total de propriedade Automatizar e poupar
- 18. Acções 3 de3 Portfolio de serviços, o borda d’agua do ITSM Pipeline de serviços Catalogo de serviços O impacto dos SLAs Pilha de serviços descontinuados Redundância de aplicações Partilhar e poupar
- 19. Plano de acção1 responder às questões 2 mapear as questões com as acções 3 prioritizar as acções 4 preparar um grafico de quadrantes 5 mapear com os processos ITIL 6 juntar tudo e preparar um projecto
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- 21. Plano de acção1 responder às questões 2 mapear as questões com as acções 3 prioritizar as acções 4 preparar um grafico de quadrantes 5 mapear com os processos ITIL 6 juntar tudo e preparar um projecto
- 22. Mapeamento de questõese acções
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- 24. Plano de acção1 responder às questões 2 mapear as questões com as acções 3 prioritizar as acções 4 preparar um grafico de quadrantes 5 mapear com os processos ITIL 6 juntar tudo e preparar um projecto
- 25. Atribuir valores Maximizaro valor – maximizar o valor das acções para o negócio para que tenhamos não apenas melhorias nas TI mas de maneira a contribuirmos positivamente no sentido de maior eficiência corporativa Minimizar o custo – qualquer um pode melhorar a eficácia se puder esbanjar dinheiro, mas requer perícia para minimizar os custos enquanto melhora a eficácia corporativa. Não é fazer mais com menos, trata-se de fazer mais com as tecnologias que temos actualmente
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- 27. Plano de acção1 responder às questões 2 mapear as questões com as acções 3 prioritizar as acções 4 preparar um grafico de quadrantes 5 mapear com os processos ITIL 6 juntar tudo e preparar um projecto
- 28. Gráfico com quadrantesde acções
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- 30. Plano de acção1 responder às questões 2 mapear as questões com as acções 3 prioritizar as acções 4 preparar um grafico de quadrantes 5 mapear com os processos ITIL 6 juntar tudo e preparar um projecto
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- 32. Mapeamento dos processoITIL com as acções seleccionadas
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- 35. Benefícios do ITSMControlar riscos Reduzir custos Alinhar/Integrar tecnologia com o negocio Dar a agilidade necessária para o negocio Ver as TI como centro de proveitos Garantir a qualidade dos serviços
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Notas do Editor
- #2 . Olá, o meu nome é José Pedro, como estão todos? Espero que todos me oiçam e percebam claramente. Sou consultor para a Flow Options na área de “Best Practices Solutions” ITSM/BPM e hoje venho falar-vos de ITSM. Cada vez mais vemos pessoas preocupadas em gerir eficazmente os seus serviços de tecnologias de informação e Com os cortes que temos assistido nas empresas disciplinas como o ITSM são cada vez mais importantes para a sustentabilidade dos negocioso Quando vêm falar connosco muitas vezes a questão é “Por onde começar?” e digo-vos, é fácil perdermo-nos nesta pergunta. Assim, nesta apresentação vou focar-me nos pontos importantes gestão de serviços de TI e dar-vos algumas ferramentas úteis, espero eu! Porque são importantes as TI
- #3 Temos que dar o nosso melhor Durante muito tempo estivemos confortáveis nas TI sem precisarmos de dar o nosso melhor e não tínhamos pressão e temos que melhorar As TI tem ajudado as organizações a criar novos negócios, melhorar a eficácia, lucro Gasolina, marcar voos
- #4 Temos que fazer o que pudermos para ajudar fazer algo de diferente Mas muitas vezes só fazemos o que nos é pedido e não o que podemos fazer Quando saimos de uma recessão temos que sair em frente e rapidamente Temos que pensar como vencedores. Aceitamos a falha. Mourinho As TI são cada vez mais um Centro de proveito e não centro de custo
- #5 Por staus quo entenda-se manter a importâncias das TI nos negócios Não cortar mais do que o necessário Podermos ajudar as empresas a reduzir as empresas a reduzir custos e a melhorar a eficácia é bom, mas temos que estar em posição de defender o nosso status quo no futuro
- #6 Podemos ter milhares de componentes para disponibilizar um serviço, mas se não soubermos e dermos a conhecer que serviço prestamos... As ferramentas podem ajudar e são essências para automatizar, mas não resolvem os problemas de gestão IT como prestador de serviços interno ou externo Política de gestão financeira
- #8 Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), Outras: BSM Microsoft Operations Framework (MOF).
- #9 Change Management Incident Management Problema Management Confiuration Managemnet Capacay Management Service Level management Service Desk .....
- #10 MOF baseado no ITIL V2 BSM Alinhamento com o negocio O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua. O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra , idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão , como por exemplo na gestão da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos. Lean manufacturing é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte , excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise ( kaizen ), produção "pull" (no sentido de kanban ) e elementos/processos à prova de falhas ( Poka-Yoke ). Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto. Os pontos-chave do lean manufacturing são: Qualidade total imediata - ir em busca do "zero defeito", e detecção e solução dos problemas em sua origem. Minimização do desperdício - eliminação de todas as atividades que não têm valor agregado e redes de segurança, otimização do uso dos recursos escassos (capital, pessoas e espaço). Melhoria contínua - redução de custos, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e compartilhamento da informação Processos "pull" - os produtos são retirados pelo cliente final, e não empurrados para o fim da cadeia de produção. Flexibilidade - produzir rapidamente diferentes lotes de grande variedade de produtos, sem comprometer a eficiência devido a volumes menores de produção. Construção e manutenção de uma relação a longo prazo com os fornecedores tomando acordos para compartilhar o risco, os custos e a informação Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês ) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. [1] Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. [2] Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros. A ISO/IEC 20000 é a primeira norma editada pela ISO (International Organization for Standardization) que versa sobre gerenciamento de serviços de TI ( Tecnologia da Informação ). A ISO 20000 é um conjunto que define as melhores práticas de gerenciamento de serviços de TI. O seu desenvolvimento foi baseado na BS 15000 (British Standard) e tem a intenção de ser completamente compatível com o ITIL (Information Technology Infrastructure Library). A sua primeira edição ocorreu em dezembro de 2005 . Obtido em " http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_20000 “ COBIT , do inglês, Control Objectives for Information and related Technology , é um guia de boas práticas apresentado como framework , dirigido para a gestão de tecnologia de informação (TI). Criado e mantido pelo ISACA ( Information Systems Audit and Control Association ), possui uma serie de recursos que podem servir como um modelo de referência para gestão da TI, incluindo um sumário executivo, um framework , controle de objetivos , mapas de auditoria , ferramentas para a sua implementação e principalmente, um guia com técnicas de gerenciamento . Especialistas em gestão e institutos independentes recomendam o uso do CobiT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento ( ROI ) percebido, fornecendo métricas para avaliação dos resultados ( KPIs , KGIs e CSFs ). O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas, tal como independe do tipo de negócio e do valor e participação que a tecnologia da informação tem na cadeia produtiva da empresa.
- #11 Mas quando falamos em boas practicas não é só das TI que vem boas ideias Por vezes as TI olham para metedologias e boas practicas de outras industrias e encontram beneficios na aplicação deleas Uma das mais faladas actualmente é LEAN. A metedologia LEAN vem da industria automovel e teve como pioneiros a Toyota e outras empresas japonesas. Com oLEAN pretendemos tornar processos mais eficazes e reduzir perdas e POUPAR De seguida vamos ver uma aplicação de LEAN ao ITSM do autor MAlcom Fry, intitulada “Going the extra step with LEAN IT”
- #12 Ele (O autor) propõe-nos um conjunto de questões que devemos colocar a nós próprios como um LEAN Check up. Neste caso propõem-nos 20 perguntas e todas elas devem ter uma resposta SIM Se temos não temos que agir rápido pois podemos estar a perder muito dinheiro Perguntar aos alunos porque são feitas cada uma das questões e fazer a ponte para os processos ITIL
- #13 Como é que sabemos dos não oficias? Não sabemos, mas o que podemos fazer é ser muito rigorosos e picuinhas acerca do que acontece. Se não sabemos o numero de alterações como é que sabemos que estamos a obter valor pelas alterações, como é que sabemos que eram necessários e eficientes, que contribuem para a organização. É essencial saber o numero de alterações na organização, pelo menos oficiais. Uma vez tendo isso sob controlo podemos conhecer as não oficias, porque vamos ver elas a acontecer, sabemos que estão a fazer alguma coisa. Se alguma alteração não oficial é implementada podemos ir ter com os responsáveis e perguntar porque é que estão a fazer as coisas dessa maneira, não podemos manter o nosso status quo e melhorar as funcionalidades de negócio com alterações não oficiais. Não podemos fazer isso. Portanto o importante aqui é “Sabemos o numero de alterações?” Coloca-se a mesma questão relativamente ás alterações não oficiais, mas se uma alteração não oficial falha, alguém tem que ser seriamente responsabilizado. Ter uma alteração que não passa pelo sistema de gestão de alterações e que falha é como atravessar um duplo continuo. E neste caso temos que actuar e por um fim nisso muito rapidamente. Ainda assim, sabemos quantas alterações falharam no ultimo mês? E o que é uma alteração que falhou? Isso é um bom ponto de partida... Algumas pessoas caracterizam uma alteração como falha quando temos que voltar a por tudo como estava... Isso não é bem uma falha é um desastre... Uma falha para mim é uma alteração que dá origem a um incidente ou a uma interrupção do processamento para o cliente, ou interrompe o serviço. Se implementamos uma alteração e o Service Desk recebe chamadas ou chagam novos incidentes, então temos uma alteração falhada. O que temos que fazer é olhar para a nossa alteração, perceber porque ocorreram aqueles incidentes e como é que impedimos que aconteçam novamente. Portanto nesta altura queremos introduzir a Gestão de Problemas. Portanto temos que saber quantas alterações falharam para implementarmos procedimentos que impeçam que falhas semelhantes aconteçam no futuro. Não estamos a falar de poupar dinheiro hoje, mas a curto prazo, no futuro, mas a curto prazo, se tivermos menos alterações falhadas, vamos poupar muito dinheiro. Por outras palavras, se eu chegar ao pé de vocês e perguntar, facturação? Qual é o custo total para prestarmos o serviço de facturação, ou serviço de folha de pagamentos, ou serviço de controlo de stocks. Se não sabemos isso, como é que sabemos que as nossas alterações ou updates estão efectivamente financeiramente justificadas. O custo total de propriedade é muito simples: é tudo o que precisamos para disponibilizar um serviço, Licenças, hardware, software, inclui capacyty magment, incident managment, problem management, change managemnet... Quanto é que gastamos em determinado serviço no ultimo mês, ultima semana, etc? Isso é o custo total de propriedade de um serviço. Sabemos quanto é que custa disponibilizar, manter e gerir... Sabendo isso sabemos onde é que podemos cortar custos, mas se não sabemos isso não podemos cortar custos que não podemos ver. O mais importante aqui é que não podemos deixar que o nosso service Desk esteja sempre a aumentar porque não eliminamos os incidentes. Os clientes não querem ligar e dizer que o nosso service desk é o máximo, eles querem que o tudo (o serviço) funcione e querem saber como é que podem utilizar a tecnologia. Portanto a questão que nos devemos colocar sempre é, existe algum incidente recorrente que podemos eliminar? Sabemos o que ai vem? Que novos serviços ai vêm? E quanto é que nos vão custar? Mas mais importante, vão caber na nossa infra-estrutura? È senso comum. Capacity Managemnet é bastante simples, O que é que vem ai? O que é que temos? E vai caber? E se não couber vamos ter que desencantar maneira de caber... Mas se não sabemos o que ai vem, a questão que sobra é “O que é que temos?” Quando fizermos a pergunta “Vai caber?” não sabemos. Se vamos gerir precisamos de saber, caso contrario vamos estar a comprar coisas à ultima hora, mais equipamento e tecnologia que não precisamos. Como não se planeou convenientemente as pessoas vão estimar por cima só para te certeza
- #14 6) Sabemos que serviços prestamos aos nosso clientes ou não? Se Não, como é que conseguimos gerir os nossos clientes? O que temos são utilizadores não clientes! 7) Aqui o que estamos a falar é de Configuration management! É de esperar que se faça já Asset Management, mas sabemos como é que esses Assets se ligam para disponibilizar um serviço? Por exemplo, se imaginarmos um monte de peças espalhadas pelo chão de um porsche ou de um fiat, imaginemos que temos todas as peças, todas as janelas, parafusos, etc, temos tudo. Temos uma boa gestão de assets, conseguimos ver tudo, sabemos o preço de cada peça. Temos uma boa gestão de inventário, conseguimos saber onde estão, neste caso estão no chão. Mas não temos um grande carro pois não? Até que configuramos e juntamos aqueles pelas todas para fazer um carro. E o que temos agora? Muito mais que todas as peças juntas, o que temos é um carro configurado. E é isso que temos que fazer com os nossos serviços. Em vez de termos redes, servidores e largura de banda yadayadayada o que temos é 1 serviço. E podemos ver do inicio ao fim como é que tudo está ligado, e podemos saber qual a configuração necessária. Uma vez tendo isso, podemos saber o potencial impacto das alterações, podemos ver o potencial impacto de outros serviços falharem, e podemos planear muito melhor, e fazermos melhores planos vai-nos poupar dinheiro, talvez não hoje mas nos próximos meses ou anos. 8) Estamos continuamente à procura de onde podemos melhorar e cortar custos? Uma aproximação do tipo Deming Plan/Do/Check/Act, como vimos antes, temos isso? Se não temos então devíamos pensar nisso, é um óptima ideia é ter reuniões CSO (Definição de cso na WEB Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projectos de tecnologia) regulares e encorajar as equipas para encontrar áreas onde melhorar 9) Se um serviço acabou e já não vai a lado nenhum temos planos claros do que fazer com o software, hardware e licenças e termos certeza que não vamos ficar com aqueles servidores que já não precisamos? Não uma coisa agradável ,mas nos últimos tempos temos ouvido noticias de grandes empresas que despedem milhares de colaboradores. Nestas situações potencialmente temos milhares de estações de trabalho, telemoveis, iphones, etc que já não são necessários. Estamos a controlar isso? Estamos a dar uso a todo o equipamento e sofwtare antigos? 10) Fazemos verificações regulares para ter certeza que estamos a utilizar todos os nossos softwares?
- #15 11) Parecem haver alturas em que as alterações implementadas não parecem fazer muita diferença para o cliente. Se as alterações que estamos a implementar hoje não têm resultado directo em tornar as coisas mais eficazes, ou mais capacidade, ou melhores para o cliente, etc. Então não as devíamos estar a fazer... (a próxima também é boa) 12) Muitas vezes deparamos com pedidos de alterações ultrajantes. Podem dizer que vamos poupar meio milhão de euros, dollars ou qualquer coisa.. E meia pessoa! De que me serve meia pessoa? Vamos ter duas pernas a andar por ai, ou o que é meia pessoa... Ok vamos poupar isso, então vamos implementar a alteração e no fim quero ver o meu milhão de euros, quero ver a minha meia pessoa. Se não os vir não fico contente. 13) Cumprem os números? Fazemos auditorias aos serviços que nos estão a prestar? Por exemplo se fizemos outsourcing do nosso service desk. Procuramos junto dos nosso clientes para ter certeza que o outsourcing está a fazer um bom trabalho para eles? Ou confiamos nos números que nos enviam que nos dizem que estão a fazer um bom trabalho? Não estou contra o outsourcing, o outsorrcing desempenha um papel muito grande nas organizações de hoje, mas tem que ser um bom outsourcing. 14) É uma actividade regular? Temos alguém que uma vez por semestre ou uma vez por mês verifica os asstes e licenças e faz esta questão? 15) Utilizamos todo o potencial dos nossos assets? Antigamente tínhamos o habito de por cada novo projecto um novo servidor novo projecto um novo servidor. Agora não. Temos fazer uma utilização eficiente do espaço em disco e da memória e largura de banda e por ai em diante... Temos que garantir que estamos a utilizar completamente os nossos recursos, que não estamos a desperdiçar nada... Uma das diferenças entre as pessoas ricas e as pessoas pobres é que as pessoas ricas deitam comida fora e as pobres comem qualquer coisa.
- #16 Ultimas 5 questões 16) Ter um catalogo de serviços é muito importante, se temos esta referencia, Sabemos que serviços estamos aprestar aos nosso clientes, os clientes sabem o que estão a receber e o resto da organização sabe o que estamos a disponibilizar. É muito importante para sabermos todos para onde vamos e que estamos a gastar dinheiro na direcção certa. 17) E SLA’s temos SLA’s acordados com os nosso clientes? Vamos falar primeiro com o cliente que é o que devíamos fazer para determinar qual o nível de serviço para cada cliente, ou vamos ter com ele já com um SLA feito à nossa medida fácil de cumprir para pronto para ele assinar? É muito importante reflectirmos de forma correcta os níveis de serviço que acordámos e que são solicitados pelo cliente. 18) Por exemplo numa grande organização é natural que se tenha mais do que uma área a fazer gestão de assets, uma pode estar a utilizar uma ferramenta de asset management a outra pode estar a utilizar uma folha de calculo. O que queremos é não precisar de mais de uma ferramenta, vamos limitarmo-nos a uma ferramenta. 19) ex. temos uma ferramenta de change management pode ser útil para a organização? Se o negocio faz alterações porque não partilharmos a nossa ferramenta de gestão de alterações? Por exemplo, se for uma cadeia de hotéis, que vai mudar todas as camas nos quartos. Eles dizem vamos tirar as antigas e por novas em todos os quartos. Isso é gestão de alterações. Temos que planear, organizar, temos que garantir que as camas estão disponíveis, temos que garantir que são camas novas, temos que garantir que os quartos estão disponíveis para fazermos a alteração, etc etc etc... Pensem nisso, se eles poderem utilizar ferramentas que temos isso vai-lhes poupar dinheiro e a longo vai torna-los mais eficientes. 20) Por ultimo, estamos continuamente a automatizar as tecnologias de informação, não apenas os processos dos clientes, mas das TI. O meu primeiro emprego era na unidade de “Automação de negócio” de uma empresa de comunicações e rapidamente dei por mim a pensar, se estes automatismo trazem benefícios para os meus clientes porque não aplicar os mesmos principias no meu trabalho. Se pode ser automatizado porque não faze-lo? É claro que não podemos automatizar tudo, mas o mais que pudermos automatizar mais eficientes nos tornamos, mais dinheiro vamos poupar.
- #17 Portanto temos 20 perguntas para as quais idealmente a resposta deveria ser sim. Se a resposta for não, talvez algumas destas acções possam ajudar. 1) Primeiro começamos pela regra de ouro. Alteramos apenas o que precisa de ser alterado. E isso é um ponto chave. Não vamos altera uma coisa só porque pensamos que precisa de ser alterado, vamos alterar apenas o que tem que ser alterado. E isso quer dizer, qualquer coisa que vá melhorar o negocio, impede que continuemos a ter problemas, bla bla bla... Mas tem que haver uma boa razão para isso. 2) Outra acção que podemos tomar é incluir no processo a questão “As alterações produzem resultados?” Parte da gestão de alterações é garantir que se uma alteração vai promover poupança então que essa poupança seja efectiva. Temos que fazer alguma coisa para garantir que isso acontece. Pode ser uma clausula que obrigue a que se alguém diz que vai poupar meio milhão e só conseguimos poupar 300.000 então os 200.000 vêm do teu orçamento. Talvez isto não seja possível mas temos que fazer com que aconteça. 3) Eliminar problemas é um papel fundamental nas TI. É um dever das Ti reduzir os problemas. Se olharmos para o ITIL a gestão de problemas é o caminho a seguir. Ou Root cause analysys. Basicamente o que fazemos é de cada vez que surge um incidente que nunca vimos antes ou uma chamada que chega ao service desk que nunca vimos antes, a questão que colocamos é “Qual é a origem da causa do problema?” Porque é que esta chamada existiu, e podemos eliminar na origem a causa deste problema ou impedir que problemas semelhantes surjam no futuro? Tem a ver com eliminar incidentes e garantir que temos tudo o mais “limpo“ possivel. Gestão de problemas é uma tarefa critica e continua se não fizermos isso vamos desperdiçar mais e mais dinheiro 4) O enigma do outsourcing é a questão “como é que sabemos que o outsourcing está a fazer um bom trabalho” esse é o enigma. Não o outsouring per si, mas se estão a fazer um bom trabalho. Portanto temos que fazer duas coisas. Primeiro garantir que quando fazemos contrato para um outsourcing, definimos um claro retorno para o nosso investimento. Por outro lado temos que implementar algo que garanta que estão a fazer um bom trabalho. Monitorizar, medir, etc... Portanto outsourcing tem um papel chave e temos que adoptar, mas ao mesmo tempo temos que garantir que vai bem. Outra coisa é pensarmos que como parte do trabalho de melhoria vamos fazer outsourcing de algumas funções e poupar algum dinheiro. Isso é uma boa ideia, mas temos que garantir que o que estamos a por em outsourcing está em boas condições quando entregamos ao nosso fornecedor. Por outras palavras, se vamos fazer outsourcing do nosso service desk, vamos eliminar o maior numero de incidentes que pudermos antes de entregarmos a função. Porque pagar a alguém para resolver um problema que não precisa de ser resolvido porque nos podemos livrar dele. 5) Introduzir um plano para estar continuamente a verificar assets. Seja semanal, mensal , semestral anual.... Vamos verificar que estamos a utilizar os nossos assets, que não temos assets a mais que não estamos a pagar a mais por licenças, que não temos software que já não usamos e por ai adiante. Portanto o que precisamos é de um plano para regularmente verificar os assets, não apenas de vez em quando, mas planeado.
- #18 6) Também Gestão de configurações, ponham a gestão de configurações a funcionar. Precisamos de saber o que temos e como é que tudo funciona em conjunto caso contrario ficamos com uma pilha de coisas... E não queremos uma pilha de coisas, o que queremos é um produto se tivermos a gestão de configurações a funcionar podemos por exemplo não alterar um servidor sem saber que outros serviços estão a utilizar o mesmo servidor. Portanto se vamos alterar um servidor a nossa primeira pergunta é, “quem mais é que está a utilizar este servidor?” “qual a importância do servidor?” “qual o nível de testes que deve ser garantido?” Se tivermos gestão de configurações, sabemos isto. E a gestão de configurações também pode ser utilizada pelo negocio, por exemplo, ao construir serviços sabemos que tecnologias temos e em que localizações 7) Garantir que maximizamos a utilização dos nossos assets de hardware... Novamente, termos um plano. Olhar continuamente pelos nossos assets e hardware, talvez a gestão de capacidade possa fazer isto, mas temos que olhar continuamente para os asstes e perguntar “estamos a tirar todo o partido ou não?” E se não, vamos fazer alguma coisa em relação a isso. Portanto isto implica relatórios regulares que olham para os nossos assets para garantir que estão a ser utilizados em todo o seu potencial. 8) Isto é uma actividade sempre em curso, talvez se possa ter uma reunião uma vez por mês ou coisa que o valha, onde se possa dizer “ como uma equipa consideramos que isto pode ser melhorado aqui ou ali, ou se fizermos aquilo vai funcionar mais rápido, ou mais preciso, ou ia falhar menos. Isto é uma boa actividade de equipa o que leva a gestão de serviços como um todo a ter uma visão global do como podem ser melhorados os serviços. Isto é óptimo isto é o que nos vai fazer poupar dinheiro, vamos por as pessoas juntas a utilizar a inteligência e sabedoria para encontrar maneiras de melhorar os nossos serviços. 9) Custo total de propriedade é o que custa disponibilizar um serviço num determinado período, uma semana ou um mês... Portanto posso olhar para qualquer serviço, facturação, controlo de stocks, tiketing, gestão de contas, qualquer coisa, e saber exactamente o que custa disponibilizar esse serviço. Se tenho isso tenho controlo dos meus custos, se tenho controlo dos meus custos, então posso tomar atitudes razoáveis para reduzir esses custos. 10) É fácil... Podia fazer parte da melhoria continua. Estar constantemente à procura de maneira de nos livrarmos de tarefas manuais e substituídas por actividades automatizadas
- #19 11) O Service Portfolio é o almanaque do ITSM, é basicamente é tudo o que fazemos que está compilado de maneira a que as pessoas possam olhar e perceber o que fazemos. Tal como um almanaque tem todas as mares, as fazes da lua, o nascer e por do sol, etc etc, também o service portfolo nos diz quando é que a lua nasce se põe. É extremamente importante que termos um portfolio de serviços, assim quando formos falar com o negocio, sabemos exactamente o que estamos a disponibilizar, eles sabem o que estão a receber e isso é que importa, assim sabemos que lhes dar. 12) O pipeline de serviços? Envolvam-se nos novos serviços desde o primeiro dia, é isso que um pipeline é, o que é que ai vem? E se os gestores de serviços estiverem envolvidos desde o primeiro dia, então obviamente estaremos em melhores condições, se temos um pipeline de serviços, estamos em melhores condições de ter uma boa gestão da disponibilidade, estamos em melhores condições de ter uma boa gestão de capacidade, estamos em melhores condições de entender os serviços de lhes dar suporte, integrar com outros serviços. Se soubermos o que ai vem, quanto mais cedo soubermos melhor correrá quando entrar em produção. É uma equação simples, quanto mais cedo soubermos, melhor poderemos olhar por ele. 13) O catalogo de serviços tem muito menos detalhe que o portfolio de serviços, o catalogo de serviços tem tudo a ver com sabermos que serviços prestamos a que clientes, temos uma base onde toda a gente sabe que serviços as TI prestam a que clientes. 14) O impacto dos acordos de nível de serviço, é extremamente importante. Também podemos olhar para o que pode ser denominado compromissos de serviço, não aprece nos livros mas por exemplo uma aplicação de produtividade qualquer como o word ou o email e chegamos junto do cliente e dizemos “O nosso compromisso é: baseado no que temos no que fazemos, comprometemo-nos a prestar este serviço”. Acordos de nível de serviço levam-nos alem deste compromisso. Temos serviços que são mais importantes que outros. Portanto pensem primeiro no compromisso e depois no acordo. Primeiro comprometemo-nos e depois podemos chegar a um acordo, mas precisamos de um comprometimento para disponibilizar esse serviço. 15) A pilha dos serviços descontinuados, é o oposto do pipeline de serviços. São equipamentos antigos, hardwre antigo, software antigo ou serviços descontinuados. Não são necessariamente velhos podem simplesmente ter sido descontinuamos porque algo melhor ou mais poderoso apareceu. Ou houve uma alteração na estratégia de negocio. Temos que ter um plano para descontinuar serviços, se não temos um temos que arranjar um rapidamente. 16) Olhar constantemente para redundância nos serviços que prestamos Tal como falamos anteriormente, temos várias pessoas a fazer gestão de assets e não estão a usar a mesma ferramenta? E se estão porque não estão a usar a mesma ferramenta? Se for uma boa razão, tudo bem, se não vamos tenatar centralizar tudo numa única ferramenta. 17) Partilhar e poupar é partilhar tecnologia com os clientes. Como vimos anteriormente, Gestão de alterações, partilhem como cliente. Temos uma ferramenta para gestão de alterações, o cliente está a fazer alterações, partilhamos a ferramenta. Se temos uma ferramenta de gestão de incidentes para receber chamadas dos clientes e registar essas chamadas, e o negocio tem uma actividade semelhante então porque não podem utilizar a mesma ferramenta que nós? Podemos partilhar e poupar, podemos ter uma grande poupança aqui ou pode ser só uma grande poupança no sentido de tornar o cliente mais eficiente.
- #20 Portanto temos perguntas e acções. Portanto de certeza que temos que ter um plano de acção para por isto em pratica, temos que ter. Portanto o que temos aqui é um plano com seis pontos que vamos ver de seguida, mas um ponto importante é que um plano de acção pode ser repetido, por outras palavras podemos repetir estas acções varias vezes. 1) Primeiro temos que responder às perguntas. Temos que olhar para as vinte perguntas e responder se é um SIM ou um NÂO, 2) depois temos que cruzar as perguntas com as acções. Podem ter achado estranho não termos uma acção para cada pergunta, a razão para isso é que por vezes uma acção pode dar resposta a três questões ou serão necessárias três acções para dar resposta a uma questão, portanto temos que as mapear. 3) Se mapearmos temos uma serie de acções que temos que prioritizar, “que acção é que implementamos primeiro?” 4) Temos que arranjar maneira de por isto num gráfico para que as pessoas olhem e digam “uau, eles estão a trabalhar naquela acção” Vamos ver como é que podemos produzir um gráfico de quadrantes que é muito simples de conseguir utilizando o Excel ou outra ferramenta semelhante. 5) Precisamos de mapear estas acções com os processo de ITIl, se somos uma organização ITILizada. Os processo de ITIL podem ajudar-nos a implementar estas acções todas melhor. 6) E por fim temos que juntar tudo e transformar num projecto Portanto vamos olhar para cada uma das caixinhas, uma de cada vez.
- #21 Primeiro: Respondam às perguntas. Temos aqui 20 perguntas listadas, e provavelmente são difíceis de ler na projecção, mas são as perguntas que vimos nos quatro slides no inicio deste exercício pratico. E o que se fez aqui é muito simples, basicamente puseram-se as perguntas numa folha de calculo e à direita de cada uma delas pôs-se um Sim ou um Não. Uma resposta Sim quer dizer que já fizemos, estamos OK, estamos contentes, não precisamos de o fazer ou sempre o fizemos. Não quer dizer que não estamos a fazer ou não estamos a fazer tão bem como devíamos. Ou também como pensamos que devias estar a fazer. Em qualquer dos casos temos que começara tomar medidas. Isto são 20 perguntas, cada um de vocês pode querer adicionar algumas a esta lista, retirar outras, mas no fundo o que interessa é como é que temos certeza que estamos a obter valor por dinheiro “value for money” do nossos recursos
- #22 Neste caso temos 20 perguntas. A seguir vamos mapear as questões com as acções
- #23 Mais uma vez podemos utilizar uma folha de calculo. Se olharmos para a o topo da projecção temos as perguntas da 1 à 20 E do lado esquerdo temos as acções que vimos antes E podemos ver o N nas células apropriadas Por outras palavras, se olharmos para primeira coluna nas questões, coluna 1, podemos ver 3 Ns por baixo, portanto por outras palavras para cumprir com o necessário para transformar a questão 1 num SIM, temos que “Alterar apenas o que tem que ser alterado” temos que “trabalhar em garantir que as alterações entregam o resultado” e temos que promover acções de melhoria continua. Precisamos destas três acções para eliminar a questão 1 transformar de um Não num Sim Da mesma maneira se olharmos para a questão 2 vemos que eliminar problemas foi adicionado à lista, temos quatro acções que precisamos te implementar se quisermos transformar esta pergunta Não numa pergunta SIm
- #24 Podemos mapear as acções e o que temos aqui, se se lembram da primeira listagem das vinte questões, tínhamos alguns NÃOS e depois tínhamos o mapeamento das questões com as acções. O que se fez aqui foi reproduzir apenas os nãos e podemos ver a branco as questões 1 6 7 14 18 19 e 20 as questões para as quais temos uma resposta NÂO portanto aqueles em que precisamos de trabalhar para eliminar respostas NÃO Portanto podemos ver que as acções 1 2 5 6 11 16 17 8 e 10 são aquelas que podemos tomar para transformar as questões 1 6 7 14 18 19 e 20 de Nãos para Sins
- #25 OK agora precisamos de prioritizar as acções Isto é um ponto importante!
- #26 Temos que maximizar o valor enquanto minimizamos os custos de o fazer, por outras palavras temos que colocar a questão “qual é o maior valor que podemos obter com isto, e quanto é que nos vai custar faze-lo?” Basicamente aqui o que queremos é não só fazer um bom trabalho mas fazer o trabalho certo ao custo certo. Minimizar os custos – qualquer um pode maximizar a eficiência esbanjando dinheiro, mas nós não temos dinheiro, temos que faze-lo a custos mínimos. Isso é uma coisa completamente diferente, faze-lo a custo mínimo, um desfio completamente diferente. Não tem a ver com fazer mais com menos, mas fazer mais com o que já temos. Já todos ouvimos a expressão “Faz mais com menos, faz mais com menos” agora como é que faço isso, tenho um leasing de três anos para este servidor! O que tenho que fazer é mais com o que tenho. Por exemplo falamos à pouco de reduzir chamadas sem que o service desk aumente, lembram-se disso? Se pensarmos nisso o que vamos fazer é estabilizar o numero de pessoas no help desk e daqui por dois anos não vamos ter mais pessoas do que temos actualmente no help desk. O que estamos a fazer é gestão de capacidade, estamos a maximizar os nossos recursos e vamos garantir que implementamos as acções que vão impedir que o numero de chamadas aumente. Portanto minimizar custos é saber quão barato podemos fazer ou razoavelmente barato Maximizar o valor tem tudo a ver com maximizar o valor das acções para o negocio, não só temos melhorias nas TI mas de maneira a contribuirmos positivamente no sentido de maior eficiência corporativa Portanto maximizem o valor para o negocio, mas façam-no a custo mínimo
- #27 Ok se fizermos isso, se se lembram olhamos para as perguntas em cima com as ações do lado esquerdo.. O que fizemos foi transportar essas acções para esta tabela e colocar duas colunas ao lado. Para gestão de configurações maximizar valor e minimizar custo Gestão de portfolio, maximizar valor minimizar custos Podemos ver 9 9 9 2 ou mais em baixo 7 6 6 5 ou outros números quaisquer Antes de mais um esclarecimento, não existe razão para a escolha é completamente aleatória portanto não olhem para elas como recomendações são completamente aleatórios, são so um conjunto de números do lado direito e do lado esquerdo para as nossas acções para nos permitir entender como é que podemos por o nosso plano a funcionar. Portanto vamos ver. Gerir configurações 9, portanto pensamos que erir configurações nos vai dar o melhor retorno para o negocio. Minimizar custos, surpreendentemente, quanto maior o numero menores os custos, portanto quando dizemos 9 isso quer dizer que podemos maximizar o valor para a organização, 9, e podemos faze-lo de forma barata, ou razoavelmente barata. Se formos para “As alterações produzem resultados” temos um cenário ligeiramente diferente, vai maximizar o valor para a organização, mas vai-nos custar muito dinheiro porque temos um 1 e 9 é menos custos 1 é mais custos Quanto é 1 versus um custo 9? Eu não sei. É o vosso orçamento não é o meu. Tudo o que posso dizer é que quando põem estes valores em minimizar custos e maximizar valor tem a ver co como vai valorizar a vossa organização e quão barato conseguem faze-lo. Pode ser o caso de já terem algum trabalho feito e por exemplo gerir configurações seja barato porque já só falta implementar Já se formos para Alterar apenas o que precisa de ser alterado temos 4 em 9, ok vai ajudar-nos um bocadinho, mas na realidade é relativamente barato talvez queiram mover para cima na lista, por exemplo se olharmos para verificar os assets o valor é 3 mas os custos são 9, isto não nos vai custar muito e embora não tenha grande impacto talvez devêssemos avançar para esta rapidamente As acções estão ordenadas por Maximizar o Valor, mas vocês podem querer ordena-la por minimizar os custos... Eu acho que o valor deve ser o driver para o que fazemos, vocês podem dizer que custos é o nosso dever. De uma maneira ou de outra, isto deve ser uma escolha que vocês fazem
- #28 Preparar o nosso gráfico de quadrantes
- #29 Aqui podem ver o nosso gráfico de quadrantes, Isto também pode ser feito em excel Se olharem para o diagrama podem ver Minimizar custos à esquerda e Maximizar valor no eixo horizontal E podem ver todos os pontos Basicamente quando olhamos para este diagrama, qualquer coisa que esteja no quadrado superior direito, e podem ver que temos 1 2 3 4 no quadrado ou a tocar nele eles são a primeira parte do nosso projecto São o que precisamos de fazer em primeiro lugar Depois podem argumentar em relação ao superior esquerdo ou inferior direito. Depende do que estamos a querer atingir (dos nossos objectivos) Por exemplo, se estamos a tentar minimizar custos, então o quadrante superior esquerdo seria o segundo depois do superior direito O superior direito tem 4 pontos o esquerdo tem 3 pontos Ou se dizemos que maximizar o valor é mais importante então vamos par o quadrante inferior direito em segundo. Portanto íamos implementar primeiro as acções do quadrante superior direito onde estão as acções com maior valor e menor custo e depois implementar as restantes por qualquer ordem. Vocês é que sabem. Isto é muito fácil de fazer, o importante aqui é obter uma visualização rápida olhar para isto rapidamente E se pusermos isto junto com a listagem que tínhamos à pouco
- #30 Aqui temos do nosso lado esquerdo a nossa listagem Do lado direito o nosso gráfico E no canto superior direito temos “Gerir configurações” 9 9 é o que temos no canto superior direito do quadrante superior direito. Quanto mais perto desse canto maior a prioridade da acção, portanto vamos fazer isso primeiro E se olharmos podemos perceber como a imagem funciona e é uma maneira óptima de visualizar e é muito muito facil de produzir
- #31 A seguir temos o mapeamento com os processos de ITIL
- #32 Isto é interessante! È um gráfico com muitas cruzinhas, mas novamente muito facial de fazer Na coluna da esquerda temos as nossas acções “ Alterar o que precisa de ser alterado” “as alterações produzem resultados” “eliminar problemas” “o enigma do outsourcing” “Verificar assets” “gestão de configuração” e por ai adiante O que se fez na primeira linha foi colocar os processos de ITIL que dizem respeito a estas acções Temos “gestão de alterações, gestão de incidentes, gestão de problemas, portfolio de serviços, gestão de niveis de serviço, catalogo de serviços etc etc” E por baixo temos os X e o que podemos ver é que por exemplo para “alterar apenas o que precisa de ser alterado” vemos que a Gestão de alterações e a Gestão de Releases são as duas componentes do ITIL que nos podem ajudar a cumprir a acção numero 1 Se olharmos para o numero 2 “as alterações entregam resultados?” então podemos ver que é a gestão de alterações ITIL a gestão de incidentes ITIL a gestão de eventos de problemas e mais uma vez release Portanto o que temos aqui do lado esquerdo são as acções que já discutimos e no topo os nossos processos de ITIL A minha recomendação seria, antes de mais olharem para os processos de ITIL não estou a dizer que é obrigatório implementar ITIL, mas acredito que o ITIL é uma óptima fonte de referência, mesmo se não vão adoptar ITIL nas vossas organizações. Vão obter uma óptima relação valor custo pelo conjunto dos livros não custam mais de umas centenas de euros o que é menos que uma manhã de consultoria e seguramente vão aprender muito mais Portanto se estão a pensar que não vão implementar ITIL que ITIL não é a coisa certa para nós, gostamos de fazer as coisas á nossa maneira, não tem problema nenhum, mas o que é grave é não olhar para os livros. Vamos ler a secção de gestão de alterações vamos ver se encontramos dicas que nos ajudem a fazer as coisas um pouco melhor. Vamos ler a secção de gestão de incidentes, novamente, temos dicas e linhas de orientação que nos podem ajudar. Se vamos implementar ou melhorar por exemplo gestão de alterações temos que olhar para todas as fontes que temos à mão. Voltanto onde estavamos, do lado esquerdo temos as nossas acções, nas colunas temos actividades ITIL e podemos mapea-las
- #33 E aqui tal como vimos anteriormente o que se fez foi por a cinza as questões SIM E ficamos com as acções que tiveram origem nos NÃO e podemos ver as acções 1 2 5 6 11 16 17 8 e 10 Estas são as acções que temos que implementar e isso reduz o numero de processos ITIL
- #34 A seguir temos que juntar tudo e preparar o nosso projecto Não vos posso ajudar a prepara o vosso projecto porque cada empresa tem as suas aproximações à gestão de projectos Mas podemos olhar para o que temos que fazer Portanto as questões que respondemos não foram: 1.Sabemos qual o numero de alterações efectuadas durante o ultimo mês na nossa organização de TI, oficiais e não oficiais? 6.Temos um Portfolio de Serviços eficaz? 7.Conseguimos saber rápida e graficamente todos os componentes envolvidos na configuração de cada um dos nossos serviços? 14.Fazemos verificações regulares para garantir que não temos assets ou licenças redundantes? 18.Fazemos verificações regulares para garantir que diferentes unidades de TI não estão a usar ferramentas diferentes para a mesma função, ex. duas ferramentas de asset manegement? 19.Garantimos que as ferramentas utilizadas pelas TI estão disponíveis para o negócio? 20.Temos certeza que as funções desempenhadas pelas Ti não podem ser automatizadas? Portanto isto são algumas das questões que tinhamos e estas são aquelas que respondemos NÃO Portanto não vamos olhar para as outras perguntas 2 3 5 etc OK e temos que tomar medidas para elimianar as questões NÃO e aqui temos as acções: Gerir configurações Portfolio de serviços, o borda d’agua do ITSM Melhorar continuamente os nossos serviços As alterações produzem resultado Automatizar e poupar Partilhar e poupar Alterar apenas o que precisa de ser alterado Verificar os assets Remover redundância de aplicações Estas são acções que temos que implementar para as questões NÃO E depois temos os processos de ITIL que não vou ler novamente, mas são os processos de ITIL que temos que ter em conta para garantir que estamos a fazer um bom trabalho com as acções POPrtanto dei-vos um conjunto de perguntas no inicio o que sugiro é que olhem para essas vinte perguntas, quando tiverem essas vinte perguntas respondidas, ficamos com as que respoderam NÃO, Essas questões mapeamos com as acções, isso vai dizer-nos que acções temos que implementar Agaramos nas acções e fazemos um grafico, prioritizamo-las, lembram-se? Podemos agarar nelas e compara-las como ITIL E por fim podemos montar o nosso projecto
- #37 Fazer uma gestão de serviços de TI LEAN é algo que devemos ser bons a fazer, mas é muitp importante que ao longo do tempo vamos sendo melhores e que faça parte da nossa cultura a melhoria continua. Como disse no inicio a diferença entre pessaoas ricas e pessoas pobres é que os ricos desperdiçam muita comida, os pobres não desperdiçam nenhuma e comem tudo. Temos que ganhar o habito de comer tudo.Isso quer dizer que temos um controlo real sobre os nossos equipamentos um controlo real sobre os nossos processos e garantir que fazemos o possivel para melhorarmo-nos a nós proprios para maximizar o valor para as empresas e organizações ao memso tempo minimizando custos. MAs o ponto chave do ITSM é um processo em curso e continuo Obrigado por me terem ouvido. Se tiverem algumas questões, tentarei esclarece-las, se quiserem entrar em contacto têm o meu email e convido-vos a juntarem-se ao nosso grupo no Linked In está a dar os primeiro passos, mas esperamos que seja um ponto onde podemos partilhar informação e discutir questões relacionadas com as nossas areas de negócio.. Muito obrigado mais uma vez.