Execução e Controle

Administração Geral I
Profª Hilda Lacerda
Edna Maria de LimaEdna Maria de Lima 1010859010108590
Ligia Macedo FerreiraLigia Macedo Ferreira 1010856310108563
Pricila YessayanPricila Yessayan 1010825110108251

EXECUÇÃO E CONTROLEEXECUÇÃO E CONTROLE
Administração Geral I
Profª Hilda Lacerda

INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
Fonte: http://www.3gen.com.br/site.aspFonte: http://www.3gen.com.br/site.asp

OBJETIVOSOBJETIVOS
Relacionar processos de planejamento,
organização, execução e controle;
Definir execução e controle;
Relacionar controle e avaliação de desempenho;
Definir autocontrole e a importância desse
conceito para a administração moderna.

EXECUÇÃOEXECUÇÃO
Consiste em realizar atividades planejadas. Para que
as atividades sejam executadas de acordo com o
planejado, os gerentes utilizam o processo de
controle.

PROCESSO DE EXECUÇÃOPROCESSO DE EXECUÇÃO
Consiste em realizar atividades, por meio de energia
humana e outros tipos de recursos, como
informações, energia, tempo e etc., para fornecer
produtos, serviços ou idéias. Nem tudo pode ser
previsto ou planejado, mas na maioria das vezes
existe sempre uma plano, explicito ou implícito que
sustenta a execução de qualquer atividade.

CONTROLECONTROLE
Indica um processo administrativo em que as
atividades são comparadas com o que foi planejado.
E se houver alguma discrepância entre os objetivos
e os resultados, alguma ação corretiva é praticada
para assegurar a realização dos objetivos. Também
pode indicar a necessidade de alterar o próprio
objetivo

PROCESSO DE CONTROLEPROCESSO DE CONTROLE
Não significa apenas fiscalizar. Controle é o
processo de produzir e usar informações para tomar
decisões, sobre a execução de atividades e sobre os
objetivos.

PROCESSO DE CONTROLEPROCESSO DE CONTROLE
Fazem parte do processo de controle:
O processo de buscar informações sobre o
desempenho, também conhecido como
monitoramento ou acompanhamento.
O processo de comparar e tirar conclusões
sobre o desempenho, também chamado de
avaliação.

PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
PROCESSO DE
EXECUÇÃO
DEFINIÇÃO DE
OBJETIVOS
PADRÕES DE
CONTROLE
INFORMAÇÕES
SOBRE OS
RESULTADOS
COMPARAÇÃO
ENTRE OS
RESULTADOS E
OS PADRÕES
DE CONTROLE
FEEDBACK E AÇÃO
CORRETIVA

COMPONENTES DO PROCESSO DECOMPONENTES DO PROCESSO DE
CONTROLECONTROLE
PADRÕES DE CONTROLEPADRÕES DE CONTROLE
Para controlar, é preciso saber o que deve ser
controlado. Os padrões de controle estão
registrados nas ferramentas de planejamento:
Cronogramas;
Orçamentos;
Planilhas de recursos;
Especificações de qualidade;
E assim por diante...

CONTROLECONTROLE
AQUISIÇÃO DE INFORMAÇÕESAQUISIÇÃO DE INFORMAÇÕES
O coração de qualquer sistema de controle, no sistema
de informações, deve-se definir qual informação deve
ser produzida, como e em que momento deve ser
obtida.
QUAL INFORMAÇÃO?QUAL INFORMAÇÃO?
A definição da informação a ser produzida depende dos
padrões de controle.

CONTROLECONTROLE
COMO ADQUIRIR INFORMAÇÕES?COMO ADQUIRIR INFORMAÇÕES?
Meios para obter informações de controle:

CONTROLECONTROLE
EM QUE MOMENTO?EM QUE MOMENTO?
No final;
Durante;
No começo;
Monitoramento contínuo.

ATIVIDADE
CONTROLE DO
PROCESSO
CONTROLE
PRÉVIO
CONTROLE
POSTERIOR
CONTROLE
ESTATÍSTICO
DE PROCESSO
AUDITORIA DE
SISTEMAS DA
QUALIDADE
CONTROLE
TRADICIONAL DA
QUALIDADE

COMPARAÇÃO E AÇÃO CORRETIVACOMPARAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA

Componentes do Processo de ControleComponentes do Processo de Controle
RECOMEÇO DO CICLO DE PLANEJAMENTORECOMEÇO DO CICLO DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTO CONTROLECONTROLECONTROLECONTROLE

Controle por Níveis HierárquicosControle por Níveis Hierárquicos

Controle por Níveis HierárquicosControle por Níveis Hierárquicos
Com base nessas
informações,
monitoradas
continuamente, a
organização
define suas
estratégias.
BALANCED
SCORECAR
D

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQFonte: http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ

“O principal motivador foi a necessidade de um sistema
de métricas, com indicadores capazes de apresentar uma
visão mais ampla e precisa da gestão. Mas enfrentamos
desafios para a adequação à realidade das unidades no
Brasil, que, diferentemente da matriz, são menores e
multifuncionais. Por aqui é comum departamentos
estarem subordinados a uma mesma gerência. Se
tivéssemos de recomeçar, buscaríamos insistir ainda mais
na simplicidade, pois quanto mais níveis de medição,
mais complexo e burocratizado o gerenciamento e a
manutenção.”
Augusto Cruz
Gerente-geral de TI da Multibrás
“Havia a necessidade de ter uma visão mais ampla da gestão.
Vimos, então, que primeiro é preciso ter uma base de dados
sólida para poder extrair as informações. Quanto mais
automatizadas estiverem as tarefas de input dos dados,
melhor. A segunda etapa foi definir os painéis das áreas e
estabelecer as unidades de medidas, o que permite
acompanhar de perto o desempenho de cada equipe . A
comunicação é fundamental para os usuários verem os
benefícios. O BSC é um modelo de gestão e deve ter total apoio
do board.“
Eliane Maria Aere
CIO Ticket Serviços
“Para crescer ainda mais, nos restava o desafio de
alcançar o padrão mundial, assim, adotamos o Balanced
Scorecard. Uma equipe multidisciplinar foi montada. Isso
é fundamental para ter uma visão ampla e mais
objetividade. Foram convocados os líderes de cada área
para definir os indicadores. Essa foi uma etapa crítica,
pois cada um queria impor a sua visão. “
Carlos Rocha Braga
Gerente de planejamento
Gestão da Ultragaz
“Começamos a discutir o uso de um sistema de Balanced
Scorecard em 2000, pela necessidade de aprimorar a
metodologia de planejamento e gestão. Como a determinação de
usar uma solução de BSC veio diretamente da presidência da
companhia, que acompanhou de perto o projeto, não houve
resistências internas e a implementação foi tranqüila.”
Oswaldo MamoruNakano
Gerente da divisão de sistemas
e processamento de dados da Cesp
“É importante ter processos consistentes e uma base
dedados integrada e confiável, do contrário o BSC se
torna inútil. Entre os pontos críticos da implementação
de BSC, estão o entendimento e o dimensionamento dos
indicadores, para que possam traduzir com precisão a
performance de toda a corporação. Outro fator crucial é
que as pessoas entendam a importância e o correto uso
da solução, identificando oportunidades nos
negócios/processos e capturando vantagens com maior
agilidade e assertividade.“
Fábio Faria
Diretor corporativo de TI da Votorantim Industrial
“O Balanced Scorecard trouxe uma visão mais ampla, tirando o foco
exclusivamente da questão financeira e forçando a considerar as outras
perspectivas, como o mercado, os processos e as pessoas, com métricas
concretas. Agora, ao estabelecer metas e planos de ação, os usuários
conseguem ter uma visão mais ampla, acompanhando indicadores baseados
em métricas e mapas estratégicos, com bandeiras sinalizadoras nas cores
vermelho, amarelo e verde..”
Jorge Luís Moukarzel
CIO da Siemen
CONTROLE POR NÍVEISCONTROLE POR NÍVEIS
HIERÁRQUICOSHIERÁRQUICOSBALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
Conheça a experiência de seis CIOs (Chief
Information Officer) que adotaram o BSC:

EFICÁCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLEEFICÁCIA DOS SISTEMAS DE CONTROLE
Um sistema de controle produz informações sobre o
comportamento de um sistema de recursos, sobre o
andamento de uma atividade e sobre os objetivos do
sistema ou atividade, para que alguém possa tomar
decisões.

FOCO NOS PONTOS ESTRATÉGICO
Um modo de detectar os pontos estratégicos de
controle é localizar as atividades de transformação.
Outra forma de localizar esses pontos é identificar os
elementos mais significativos de determinada operação,
com a aplicação do princípio de Pareto: a menor parte
dos itens de uma operação responde pela maior parte
das ocorrências e problemas.
PRECISÃO
A informação deve ter a precisão necessária para
permitir a decisão adequada;

RAPIDEZ
A informação deve ser encaminhada o mais
rapidamente possível, para que possa ser posta em
prática a tempo de produzir efeitos esperados.
OBJETIVIDADE
O sistema eficaz de controle produz informações claras
sobre o desempenho e indica qual o desvio em relação
ao objetivo.
ECONOMIA
Um sistema eficaz de controle tem custo menor que
seus benefícios.

ACEITAÇÃO
As pessoas tendem a resistir a serem controladas e a
sabotar os sistemas de controle, a menos que:
 Entendam por que estão sendo controladas;
 Percebam o controle como um processo importante para seu
trabalho ou sua segurança;
 Enxerguem o controle como evidência de sua importância
como indivíduos.
ÊNFASE NA EXCEÇÃO
Um sistema de exceções procura focalizar a atenção da
administração no que é essencial.

FATOR HUMANO NO PROCESSO DEFATOR HUMANO NO PROCESSO DE
CONTROLECONTROLE
A utilização da informação para a tomada de decisões
que garantem a realização de objetivos, porém os
fatores humanos interferem com os sistemas de
controle, e vice-versa, para frustrar ou apoiar essa
hipótese. No final das contas tudo depende das pessoas.

ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DOSASPECTOS COMPORTAMENTAIS DOS
SISTEMAS DE CONTROLESISTEMAS DE CONTROLE

TIPOS DE CONTROLE SOBRE ASTIPOS DE CONTROLE SOBRE AS
PESSOASPESSOAS
Os controles que agem sobre o comportamento das
pessoas podem ser divididos em três tipo: controle
formal, controle social e controle técnico. Esses
controles e suas combinações destinam-se a garantir
que as pessoas comportem-se de acordo com padrões
definidos por outras pessoas

PESSOASPESSOAS
Controle formal: é a possibilidade de um gerente (ou
figura de autoridade) utilizar o poder racional-legal de
seu cargo para induzir ou inibir algum
comportamento.
Mecanismos: punições, recompensas, sistemas
combinados de planejamento, controle e avaliação de
desempenho, como a administração por objetivos.

PESSOASPESSOAS
Controle social: é aquele exercido por um conjunto de
pessoas sobre qualquer de seus membros, para ajustar
seu comportamento às crenças, valores e normas
criadas por esse mesmo grupo.
Mecanismos: punições e recompensas para estimular
e inibir o comportamento humano.

PESSOASPESSOAS
Controle técnico: é a exigência que alguém sente para
comportar-se de determinada maneira, independente
de chefes ou colegas;
É exercido por sistemas que determinam a direção,
intensidade e frequência do comportamento. Ex: Os
relógios que mostram até quando trabalhar;
O controle técnico não premiam o desempenho.

RESISTÊNCIA AO CONTROLERESISTÊNCIA AO CONTROLE
Um fenômeno que afeta a maneira como as
organizações são administradas é a resistência ao
controle. O principal motivo para isso é o sentimento
de perda da liberdade.
Algumas razões que sugerem que, para tornar o
processo de controle mais compatível com as pessoas:
 Definir padrões de controle;
 Promover participação das pessoas;
 Ser flexíveis para possibilitar o erro.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Suporte ao gestor para o fornecimento do
feedback aos integrantes de sua equipe.
Fornecer feedback às pessoas é o processo de
avaliar, informar e reforçar ou corrigir o
desempenho humano.
 Rapidez;
Descrição em lugar de julgamento;
Administração de recompensas;
Ação corretiva.

AUTOCONTROLEAUTOCONTROLE
O sistema de controle que é totalmente
compatível com as modernas práticas de gestão de
pessoas;
Muitas organizações o colocam no lugar dos
sistemas formais.
O autocontrole é uma ferramenta da autogestão.
Como todas as outras ferramentas, depende de
compromisso e a disciplina interior é um dos
principais desafios do gestor moderno.

AUTO CONTROLEAUTO CONTROLE
Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=xFnf3lN2gAEFonte: http://www.youtube.com/watch?v=xFnf3lN2gAE

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA
3GEN. Charges. 2010. Disponível em: <http://www.3gen.com.br/site.asp>. Acesso
em: 08 maio 2010.
COMERCIAL Mentos - Agente Secreto. 2008. Disponível em:
<http://www.youtube.com/watch?v=xFnf3lN2gAE>. Acesso em: 08 maio 2010.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 7.ed. São
Paulo: Atlas. 2007.
OSSAMU, Carlos. Como implantar BSC?. InfoOnline, [S.l.], 17 jul. 2008.
Disponível em: <http://info.abril.com.br/corporate/aplicacoes-de-gestao/como-
implantar-bsc.shtml>. Acesso em: 08 maio 2010.
ROBERT Kaplan - Balance Scorecard. 2009. Disponível em:
<http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ>. Acesso em: 08 maio 2010.

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