1) O documento discute conceitos-chave do controle de gestão, incluindo objetivos, princípios e processos. 2) É destacada a importância da descentralização de decisões e da responsabilização de gestores. 3) O controle de gestão visa estimular gestores a atingirem objetivos estratégicos da empresa.

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Módulo: Controlo de Gestão
Código da UFCD: 0620
Manual do Formando
Entidade Formadora: Inforpreparação
Data: julho 2020
Elaborado por: Maria de Lurdes Dias Rocha

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Objetivos:
 Identificar os conceitos básicos do controlo de gestão.
 Executar o orçamento e realizar o controlo orçamental.
 Implementar sistemas de controlo de gestão.

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Controlo de Gestão: conceitos básicos
 O controlo de gestão é o esforço permanente realizado pelos principais responsáveis
da empresa para atingir os objectivos fixados.
Esta definição estabelece, sem dúvida, a importância do envolvimento dos responsáveis
operacionais, não unicamente na gestão, mas também no controlo de gestão.
 O controlo de gestão deve proporcionar a todos os responsáveis, os instrumentos
para pilotar e tomar decisões adequadas que assegurem o futuro da empresa.
 O controlo de gestão é um conjunto de instrumentos que motivem os responsáveis
descentralizados a atingirem os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a
acção e a tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de autoridade
e responsabilização.
Oito Princípios do controlo de gestão.
 1º Princípio
Os objetivos da empresa são de natureza diversa, pelo que, os instrumentos de controlo de
gestão não se referem apenas à dimensão financeira.
 2º Princípio
A descentralização das decisões e a delegação da autoridade e a responsabilização são
condições de exercício do controlo de gestão.

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 3º Princípio
O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão ou sector e a
empresa no seu todo.
 4º Princípio
Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à acção e não apenas à
documentação ou burocracia.
 5º Princípio
O horizonte do controlo de gestão é, fundamentalmente, o futuro e não apenas o passado.
 6º Princípio
O controlo de gestão actua muito mais sobre os homens do que sobre os números.
 7º Princípio
O sistema de sanções e recompensas faz parte integrante do controlo de gestão (controlo de
gestão conduz a um sistema de incentivos).
 8º Princípio
Os atores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os responsáveis
operacionais do que os controladores de gestão.
Ao considerar que o âmbito do controlo de gestão é a realização dos objetivos estratégicos
da empresa compreende-se o 1º princípio. De facto, se considerarmos os objetivos da
empresa tal como definidos no seu plano estratégico, não há dúvidas que os objetivos

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frequentemente estabelecidos são de natureza diversa. É muito provável que se fixe um
objetivo em termos de rendibilidade, mas também serão fixados objetivos de qualidade,
produtividade, inovação, imagem, quota de mercado, etc. Para que tais objetivos sejam
fixados, como uma resposta séria à análise de mercado, do comportamento dos
concorrentes, da evolução da tecnologia, etc., o modo de expressão dos instrumentos de
controlo de gestão deverá ser tão diversificado quanto as diferentes naturezas daqueles.
A definição de controlo de gestão continua com “objetivos realizados pelos responsáveis
descentralizados”, relativamente ao 2.º e 3.º princípios. A hipótese de trabalho é que os
resultados individuais por área de responsabilidade. Cada resultado individual é a
consequência de decisões dispersas que, por motivos de dimensão da empresa ou de
especialização, dificilmente se poderiam concentrar na mesma pessoa. Descentralização das
decisões e delegação de autoridade são, então, condições essenciais de exercício do
controlo de gestão. Numa empresa onde a maioria das decisões são tomadas de modo
centralizado, não se fala de controlo de gestão, mas sim de controlo de execução das ordens
e das tarefas programadas, já que não há gestão aos níveis operacionais mas, simplesmente
atividades de execução.
Um perigo clássico da descentralização é certamente a falta de coordenação: cada área
descentralizada pode privilegiar interesses próprios, eventualmente contra os interesses e a
realização dos objetivos globais da empresa. Isso justifica o terceiro princípio: o controlo de
gestão organiza a convergência de interesses entre cada sector e a empresa.
O 4º e 5º princípio ilustram o segmento da definição: “privilegiando a ação e a tomada de
decisão em tempo útil”. Significa o quarto princípio que, num sistema de controlo de gestão,
deve ser dada a prioridade à ação.
Um conjunto de instrumentos bem concebidos, permite:

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 Ter rapidamente o conhecimento do que se passou;
 Analisar com objetividade e seletividade as causas e as consequências dos
acontecimentos;
 Estudar as possibilidades de ação para atingir os objetivos;
 Situar essas acções em termos de prazo de realização.
Quer dizer que os “tableaux de bord”, os orçamentos, e os planos diversos devem:
 Apresentar-se numa forma simples, concreta e orientados para a ação;
 Ser regulares e frequentemente publicados com curto prazo de entrega, ou seja, se
possível, em tempo real.
O destino dos documentos de controlo de gestão não é o de proporcionar documentação e
enriquecer os arquivos da empresa mas, pelo contrário, de servirem para ação. Um
instrumento de gestão deve ser concentrado sobre o essencial, em digamos 10 fatores
críticos.
Por outro lado, diz-nos o 5º princípio que o horizonte do controlo de gestão é,
principalmente, o futuro. De facto, num determinado momento, podem surgir dois tipos de
questões:
 Qual é a nossa situação e quais os resultados no trimestre anterior?
 Quais serão os resultados e a nossa situação no fim do ano?
Os instrumentos de controlo de gestão apresentam um grau de simplicidade condicionado
pelas exigências da ação e da tomada de decisão e a sua perspetiva deve ser,
fundamentalmente, a quantificação dos resultados futuros.

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O último segmento da definição “favorecendo a responsabilização”, relacionado com os 6º,
7º e 8º princípios, diz-nos que o controlo de gestão atua muito mais sobre os homens do que
sobre os números porque, claramente, os resultados – bons ou maus - são obtidos pelos
gestores descentralizados. Por isso, o controlo de gestão tem de estimular os gestores,
enriquecer as suas decisões, dar-lhes apoio na análise dos resultados e na preparação dos
planos.
Os gestores da empresa não podem satisfazer-se com julgamentos neutros. Maus resultados
intermédios que prejudiquem a realização dos objetivos, ou resultados anuais muito
inferiores aos objetivos fixados não podem ser analisados, simplesmente, por uma
desaprovação silenciosa, nem por intenções de se fazer melhor da próxima vez.
Da mesma forma, resultados brilhantes para além dos objetivos fixados e gerados pela
qualidade excecional da gestão merecem mais do que boas palavras ou elogios verbais. Em
ambos os casos, a realização dos objetivos deve ser colocada em paralelo com um sistema
de sanção - recompensa. Se tal sistema falhar, o controlo de gestão consistirá num ritual
administrativo vazio de sentido e sem efeito sobre os resultados da empresa.
O Processo de Controlo e os respetivos papéis gestores / colaboradores
Os gestores de todos os níveis tomam decisões cuja eficiência resulta em realizações em
termos de resultados, de quota de mercado, de inovação, etc., muitos dos quais
correspondentes aos objetivos da empresa.

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É razoável e desejável que as suas ações e decisões estejam enquadradas num processo
rigoroso e sistemático que leve os gestores a avalizar os resultados, a compará-los com as
previsões e a identificar as causas dos desvios para atuar com justeza.
Esse processo de controlo de gestão situa-se ao longo do eixo do tempo, com dois passos
iniciais, dois passos intermédios e um passo final.
Nos passos iniciais os gestores fixam os objetivos quantificados a realizar até ao fim do
período. Com vista a facilitar o acompanhamento posterior, tais objetivos deverão ser
fracionados em valores intermédios, mensais ou trimestrais. Para atingir esses objetivos, os
gestores elaboram planos de ação, escolhendo os meios materiais, humanos, financeiros,
comerciais, etc., que consideram mais adequados e compatíveis com os constrangimentos
de recursos. A quantificação e a programação no tempo dos planos de ação e dos resultados
prováveis levam às previsões mensais ou trimestrais.
Fixar objetivos e elaborar os planos de ação e previsões é o assunto dos gestores em geral,
independentemente do seu nível hierárquico. Quer dizer que as várias fases do processo de
controlo de gestão são cumpridas através de ciclos ou negociações entre a Direção Geral e
os diversos níveis hierárquicos de gestores descentralizados.

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Nos passos intermédios, mensais ou trimestrais, o processo de controlo e gestão continua
com base no acompanhamento dos resultados e tomada de decisões corretivas. Analisar os
resultados parciais, comparar com as previsões e apreciar o carácter durável ou recuperável
dos desvios, permite preparar as alterações necessárias aos planos de ação iniciais com a
finalidade de corrigir a tendência observada, para se atingirem os objetivos inicialmente
especificados. Há negócios onde se realizam poucos passos intermédios no processo de
controlo de gestão porque o “ciclo” produtivo ou comercial impede tomada de decisões
corretivas mensais. Mas, regra geral, quanto maior for o número de passos intermédios,
tanto maior for o número de passos intermédios, tanto maior será a eficiência do processo
de controlo de gestão.
Na fase final, a avaliação dos desempenhos do período em cada sector, baseada nas
realizações comparadas com os objetivos, permite aos gestores chegar a duas conclusões:
 Utilizar o sistema de sanção-recompensa para valorizar o desempenho dos gestores a
eles subordinados;
 Aproveitar da experiência acumulada e analisada nesse período como apoio para a
preparação dos objetivos e planos de ação do período seguinte.
Controlar a gestão das suas atividades é uma atribuição de cada gestor descentralizado.
Ninguém pode fazer isso por ele. O gestor descentralizado é o responsável pelos resultados
obtidos e não o seu assessor ou o seu controlador. Se os resultados obtidos forem
insuficientes, é o gestor quem suporta as consequências, analisa a situação e toma as
medidas próprias para os melhorar. É da responsabilidade do gestor fazer um esforço
permanente para atingir os seus objetivos.
Ninguém pode fazê-lo melhor do que ele: é suposto que o gestor tenha um excelente
conhecimento do seu sector. Por isso ele é muito mais capaz de avaliar os efeitos das
decisões tomadas e definir novas decisões de progresso, do que um controlador de gestão

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que apenas percebe a atividade do sector à distância através de relatórios e sem
competência particular sobre a essência dos problemas tratados.
Cada gestor descentralizado tem, em síntese, três tipos de atribuições profissionais: a
direção, a gestão, e o controlo de gestão.
A Estratégia e o Controlo
Há quem considere conceptualmente o processo de gestão em duas grandes categorias:
 Planeamento – processo que conduz à escolha de orientações e actividades a
desenvolver;
 Controlo – processo que verifica se os resultados desejados estão a ser alcançados.
Esta tipologia tem, no entanto, pouca utilidade para a gestão considerando que todos os
responsáveis na empresa têm de planear e controlar. As caraterísticas do planeamento e do
controlo de cada uma das pessoas dentro da organização é que diferem. Além disso, a
distinção entre planear e controlar é, em muitos casos, difícil.
O planeamento que o vendedor faz à noite em sua casa das visitas a efetuar aos clientes no
dia seguinte, ou o diretor de marketing que prepara o lançamento de uma campanha
publicitária, ou ainda, o diretor-geral que planeia a aquisição de uma empresa concorrente,
são atividades bastante diferentes e com diferentes impactos na organização.
O controlo do desempenho de um operário na fabricação tem características bem distintas
do controlo do desempenho de um gestor de marketing ou da própria empresa face ao seu
concorrente.

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Temos:
a) Planeamento estratégico – Processo de decisão sobre os objetivos da empresa e das
estratégias para os atingir;
b) Controlo de gestão – processo pelo qual os gestores influenciam os outros membros
da organização para implementar as estratégias empresariais;
c) Controlo operacional – o processo que se assegura se determinadas tarefas foram
executadas com eficiência e eficácia.
O Planeamento estratégico
 O processo do planeamento estratégico
O planeamento estratégico é o processo que conduz à decisão sobre os objetivos da
empresa e das estratégias para os atingir. Este planeamento é da responsabilidade da
Direção geral envolvendo uma elevada capacidade de diagnóstico e de julgamento. A
interação pessoal é aqui limitada aos níveis mais elevados de gestão, enquanto que no
controlo de gestão a participação é alargada aos responsáveis operacionais a aos gestores
intermédios.
O processo de planeamento estratégico envolve as seguintes fases:

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1) Informação – que conduz ao conhecimento das ameaças e das oportunidades no
meio ambiente e aos pontos fortes e fracos da empresa, face a esse meio. A
identificação de um problema ou de uma ameaça é normalmente a razão de
introdução do planeamento na empresa;
2) Formulação de alternativas estratégicas – que consiste na identificação de
estratégias alternativas para solucionar os problemas ou aproveitar as
oportunidades;
3) Avaliação das alternativas – pelas análises e estudos sobre as consequências de
cada uma das alternativas;
4) Decisão – escolha de uma das alternativas que venha a considerar-se mais
interessante para o fim em vista. Pode eventualmente concluir-se qye é preferível a
continuidade da estratégia atual relativamente a outras formulações.
A teoria dos sistemas de informação tem procurado desenvolver-se com o intuito de melhor
a qualidade do planeamento estratégico. Começam a ser disponibilizados sistemas de
pesquisa de informação que ajudam na recolha de informação sobre empresas e sectores
específicos.
Pode no entanto afirmar-se que não existem quaisquer métodos científicos que permitam
identificar a estratégia mais adequada. Ideias para novas estratégias podem vir de qualquer
pessoa dentro ou fora da empresa. Qualquer pessoa pode, em determinado momento, ter
uma ideia brilhante. Não há manual algum que possa dizer quando e como é que o
planeamento estratégico é feito. Podem existir alguns procedimentos que ajudem a reunir e
sistematizar essas ideias, analisando a coerência global, mas nada garante que venham a ser
retidas as melhores ideias.
Estão disponíveis várias técnicas normalmente incorporadas nis “expert systems” que
podem ser utilizadas na análise e avaliação das estratégias como sejam as análises
custo/beneficio, estudos de mercado, métodos de previsão, método dos cenários, teoria dos

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jogos, análise de criação do valor e muitas mais, mas também elas não são garantia
suficiente de que a estratégia selecionada seja a ótima, ou pelo menos uma boa estratégia.
Quanto á decisão, o método científico que permite ao analista otimizar a solução do
problema só é aplicável em situações onde se possa estimar com alguma probabilidade a
relação entre as variáveis e o objetivo. Mas as decisões estratégicas são complexas e exigem
informações sobre o futuro que, quanto muito, serão especulativas. No estado atual do
conhecimento, nem o ser humano nem os computadores têm capacidade para lidar
convenientemente com estas variáveis. A decisão estratégica é, assim, baseada no
julgamento sendo, por isso, mais uma arte do que uma ciência.
Aos aspetos mencionados há que acrescentar os aspetos humanos e psicossociais envolvidos
no processo de planeamento.
Na fase de conceção do processo de planeamento, o controlador de gestão deve discutir,
para além de outros, dois aspetos do mesmo com a Direção Geral:
a) Até que nível se deve descentralizar a participação – há que ter em conta que as
necessidades de mudança e o nível de resistência à mudança por parte dos gestores
de linha e os quadros intermédios;
b) O planeamento estratégico pode ser mais formal ou mais informal – para a
coordenação de todo este processo dever-se-á refletir sobre a necessidade de tornar
o planeamento formal. No fim de um processo formal de planeamento, a empresa
dispõe de um ou vários documentos escritos que constituem o plano. No processo
informal tende-se a fazer acordos e estabelecer linhas de ação, sem que fique
necessariamente escrito.
O plano descreve de maneira sintética a previsão sobre o meio envolvente, os objetivos que
se pretendem atingir, a forma de os atingir e a responsabilidade de cada um na sua
implementação. É uma orientação muito genérica a seguir, sem uma definição temporal
exata.

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 Utilidade do plano estratégico
A necessidade de planeamento estratégico depende da natureza e complexidade das
oportunidades e ameaças com que cada empresa se pode confrontar.
Para se alcançar sucesso num mercado altamente concorrencial é fundamental o
aproveitamento das oportunidades. A capacidade de identificar essas oportunidades, de
compreender os recursos necessários para gerir, a disponibilidade desses recursos ou a
capacidade para os obter, são aspetos de planeamento com que todas as empresas têm de
se defrontar se pretenderem ter sucesso.
Os fatores tecnológicos provocam hoje uma necessidade acrescida de planeamento. Além da
inovação tecnológica conduzir à obsolescência rápida dos produtos, também a sofisticação
dos consumidores e a alteração dos hábitos de consumo agravam o risco de insucesso de
negócios não planeados. Os métodos de planeamento não asseguram, só por si, o sucesso
do negócio ou da empresa, mas conduzem a um reflexo antecipado das perspetivas,
oportunidades e riscos.
O interesse do planeamento para a empresa pode resumir-se em cinco aspetos:
a) Analisar e gerir a mudança – a pressão em que os negócios envolvem o gestor no dia-
a-dia não lhe permitem dedicar o tempo necessário e suficiente a refletir sobre as
mudanças do meio envolvente. É necessário que o gestor dedique o tempo
necessário para esta reflexão de forma a preparar a empresa para se adaptar às
mudanças e retirar as vantagens da situação existente.
b) Traçar as vias de desenvolvimento coerente – são múltiplas as possibilidades de
desenvolvimento. É necessário que as vias encontradas nas várias áreas da empresa
sejam coerentes entre si, de forma a se racionalizar a utilização dos recursos
escassos.

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c) Melhorar os resultados da empresa – a fixação de objetivos com algum grau de
ambição exige dos responsáveis um esforço permanente para os alcançar. É este
processo de estabelecer metas alcançáveis que conduz inevitavelmente a melhores
resultados.
d) Permitir a integração da empresa – durante todo o processo de planeamento é
fundamental a comunicação é essa comunicação que irá assegurar a integração de
várias funções e divisões da empresa com planos coerentes entre si com os objetivos
globais da empresa.
e) Servir de instrumento de aprendizagem – a criação de cenários, a definição de
estratégias e planos de ação sobre ambientes que se prevêm no futuro, são formas
que permitem aprender a decidir e a gerir o médio e longo prazo.
Ligações entre o planeamento estratégico e o controlo de gestão
O planeamento estratégico e o controlo de gestão são instrumentos complementares, sendo
por isso mesmo distintos.
A diferença essencial entre o planeamento estratégico e o controlo de gestão é que o
primeiro é um processo não sistemático, pois a necessidade de uma decisão estratégica
pode surgir em qualquer momento. As oportunidades e as ameaças surgem em qualquer
altura e, por isso, não são para ser descobertas em períodos regulares. O controlo de gestão
por sua vez é sistemático, com fases que se repetem em cadências periódicas: programação,
orçamentação, execução e controlo. Cada uma destas fases pode, em certa medida, ter
instruções escritas, com formatos normalizados de recolha de dados e de síntese da
informação. Esta informação relevante pode ser sobre o meio envolvente, sobre o que se
espera dos gestores ou sobre aquilo que foi alcançado.
O planeamento estratégico é orientado essencialmente para o exterior procurando adaptar
a empresa ao seu meio envolvente a longo prazo. A sua função é dar liberdade de ação.

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Por sua vez, o controlo de gestão procura a coordenação e o empenhamento dos
responsáveis operacionais para alcançarem os objetivos definidos a curto prazo no âmbito
dos mercados, dos produtos e dos meios atualmente existentes. A sua função é dar uma
certa segurança no caminho que a empresa está a percorrer.
No controlo de gestão assume-se à partida a existência de um ou mais objetivos coerentes
que se devem alcançar no processo de gestão. A definição desses objetivos e a forma de os
alcançar são estabelecidos no processo de planeamento estratégico. Assim, o plano
estratégico é o ponto de partida do processo de controlo de gestão. O controlo de gestão
deve, por isso, ser encarado como um meio de assegurar a interligação e a coerência entre
os objetivos e os planos de curto e de longo prazo. Procura também assegurar que os
mesmos sejam aplicados com eficiência. Sem planeamento estratégico o controlo de gestão
teria falta de perspetiva de médio e longo prazo. Como fixar objetivos a um ano e conduzir a
elaboração de orçamentos sem ter uma perspetiva do desenvolvimento da empresa
esperado para os próximos anos? Como escolher planos de ação a curto prazo sem ter uma
estratégia consciente daquilo que se pretende atingir? Como escolher investimentos sem
uma orientação de áreas estratégicas de desenvolvimento?
Uma reflexão estratégica é indispensável para que o controlo de gestão possa ser
plenamente eficaz.
 O controlador de gestão e o planeamento de gestão
Não existem dúvidas quanto ao interesse do planeamento para que o controlador de gestão
cumpra cabalmente a sua missão. Ele deve promover a reflexão estratégica para assegurar a
coerência entre os orçamentos e o desenvolvimento da empresa a médio e longo prazo. A
questão que se deve colocar é se, uma vez definida a necessidade de planeamento formal ou
informal, deve ser ele o responsável pela coordenação do processo.

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As funções de planeamento estratégico e de controlo de gestão são ambas de carácter
consultivo junto da Direção Geral. Em ambos os casos o responsável deve conceder a
metodologia e fazê-la aplicar pelos gestores funcionais e divisionais, mas o trabalho de
fundo na preparação do plano ou dos orçamentos e a tomada de decisão deve ser deixada
aos gestores de linha. Ambas as funções têm um papel de animação, coordenação e
conselho, nunca de decisão. Além disso é indispensável a coerência entre o plano e os
orçamentos, dado que os orçamentos representam a primeira etapa de realização do plano,
ou seja a decomposição dos valores do primeiro ano do plano.
 Condições de eficácia do planeamento estratégico
Antes de iniciar qualquer processo formal ou informal de planeamento estratégico será
conveniente ter em conta os seguintes aspetos:
 Vontade e empenhamento da Direção Geral – Será desnecessário pensar
implementar um processo de planeamento estratégico sem o envolvimento da
Direção Geral. Não basta esta manifestar vontade. Tem de lhe dedicar tempo e
empenhar-se no processo. O controlador de gestão poderá ser um excelente auxiliar
desempenhando tarefas de recolha de dados, investigação, simulação de hipóteses e
outras necessárias para o apoio à tomada de decisão. Pode ainda contribuir com
algumas ideias, mas as decisões terão de vir da Direção Geral.
 Maturidade dos responsáveis operacionais em termos de gestão – O planeamento
estratégico exige um estilo de reflexão, de comportamento e de formas de trabalho
muito diferentes das dos problemas encontrados na gestão do dia-a-dia. Para isso é
fundamental que os responsáveis se libertem das tarefas diárias, que tenham uma
capacidade de análise sobre o meio envolvente e dos impactos que este tem sobre as
empresas em geral e a sua em particular. Exige uma criatividade e um desejo de
melhoria a longo prazo.

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 Dimensão da empresa – Uma empresa pequena dispensa normalmente um processo
formal de planeamento. Existem poucos gestores e o contacto é fácil. Não se deve
desprezar, no entanto, a reflexão estratégica. Numa grande empresa ou num grupo
económico, pelo contrário, o processo terá de ser mais formalizado para assegurar a
integração e a coerência indispensáveis à elaboração dos planos e à prossecução dos
objetivos globais do grupo.
 Natureza do negócio – Seja por razões económicas, políticas, sociais ou tecnológicas,
há mercados cuja instabilidade pode tornar difícil a formalização do processo de
planeamento estratégico. Mas quanto mais instável a situação, maior a exigência de
reflexão estratégica. O planeamento estratégico refere-se ao processo de
identificação e escolha de estratégias adequadas para lidar com o meio envolvente
transformando as ameaças em oportunidades e procurando atingir os objetivos pré-
definidos. Nestas condições, não se compreende nem se justifica a elaboração de um
documento escrito, formalizado e de grandes proporções. Poderá ser uma simples
página, bastando até que todos aqueles que têm responsabilidade na alta direção
tenham a cabeça “arrumada” e com orientações comuns quanto ao caminho a
seguir.
O Planeamento Operacional
Enquanto o planeamento estratégico conduz à definição das grandes orientações que
permitam à empresa obter uma vantagem competitiva durável sobre a concorrência, o
planeamento operacional trata da tácita dessas operações, tendo por missão:
 Elaborar planos de ação para melhorar o funcionamento das atividades atuais;
 Conceder e elaborar planos de ação que ponham em prática as estratégias definidas
no processo de planeamento estratégico;
 Quantificar os custos e os proveitos daí resultantes assegurando-se da coerência do
plano global.

19. 19 67
Trata-se, no fundo, de aproveitar as oportunidades que vão surgindo no ambiente comercial
e organizacional, com vista ao alcance das intenções estratégicas.
O horizonte temporal do planeamento operacional é mais curto do que o planeamento
estratégico. O horizonte temporal deveria ser considerado em função das necessidades da
empresa face ao seu negócio e meio envolvente. Assim, seria natural que o planeamento de
cada negócio numa mesma empresa tivesse horizontes temporais distintos. Pela simples
necessidade de consolidação há uma certa tendência para estandardizar esse horizonte,
definindo-se dois a três anos para o plano operacional e cinco ou mais para o plano
estratégico.
Ao procurar traduzir em ações detalhadas as orientações estratégicas, constitui um
verdadeiro instrumento de ligação entre o planeamento estratégico e o orçamento. Afinal,
constitui um instrumento que ajuda a implementar a estratégia formulada.
Cada centro de responsabilidade desenvolve os seus planos de ação para implementar a
estratégia quantificando proveitos, custos e recursos necessários. Note-se que o
planeamento de recursos (investimentos, pessoal, etc.) não representa, nesta fase do
processo orçamental. Para cada centro de responsabilidade o plano operacional deve
conter:
a) Os objetivos que ficaram acordados entre o responsável do centro e o seu superior
hierárquico;
b) Os planos de ação para implementar a estratégia, os resultados esperados, o
calendário das realizações e o responsável em causa;
c) A previsão das necessidades de recursos, nomeadamente equipamentos, pessoal e
financeiros;
d) A previsão dos proveitos e custos no horizonte temporal do plano;
e) Análise da proposta de plano.

20. 20 67
Tal como no sistema orçamental, a estrutura dos planos depende da estratégia e da
estrutura da empresa. O plano pode ser desenvolvido por função, por produto, por área
geográfica, etc.
Uma vez consolidados e analisados, pelo controlador de gestão, os planos passam à fase de
discussão. Esta discussão deve envolver unicamente a hierarquia. O controlador de gestão é
observador e pode participar com um ou outro comentário que considere oportuno, mas a
aprovação e o acordo é feito entre a Direção Geral e o Diretor da Divisão, ou ainda entre o
Director de Divisão e um seu subordinado e assim sucessivamente na cadeia hierárquica.
Uma vez o plano aprovado será apresentado em reunião entre a Direção Geral e todos os
principais responsáveis de gestão. Este pode finalmente dar origem a uma publicação e a
uma difusão mais ou menos alargada, conforme o interesse da Direção Geral. Se por um
lado uma difusão alargada permite a todos os responsáveis situar melhor a sua atuação,
corre-se o risco de divulgar informações confidenciais, para o exterior. De qualquer forma é
importante arranjar um método que permita aos responsáveis fundamentar as suas decisões
diárias numa visão coerente e homogénea do que será o futuro.
O objetivo do planeamento operacional é, afinal, procurar assegurar a coerência entre o
curto e o longo prazo:
 Coerência Vertical – entre os objetivos globais definidos no plano estratégico e os
definidos localmente por cada centro de responsabilidade;
 Coerência Horizontal – garantindo que entre os diferentes centros não existam
contradições nos seus planos de ação; que não haja duplicação de esforços e, dessa
forma, de recursos. Em suma, para que os problemas de fronteira e de integração
estejam convenientemente resolvidos.
 Que processo de planeamento adotar

21. 21 67
O processo de planeamento deve ser adaptado em função das necessidades da empresa.
Deve adaptar-se ao meio envolvente, aos negócios da empresa, à política de gestão, aos
intervenientes no processo, etc. A escolha final cabe à administração da empresa.
A escolha pode processar-se por duas vias extremas:
a) Um planeamento mais operacional, que dê enfase aos objetivos de desenvolvimento
coerente e à quantificação dos mesmos. Será baseado num horizonte relativamente
curto (2 a 3 anos) e normalmente numa previsão provável do ambiente. A reflexão a
longo prazo restringe-se às atividades existentes. Por isso, adapta-se perfeitamente a
ambientes relativamente estáveis e onde a empresa procura uma evolução
progressiva.
b) Um planeamento mais estratégico orientado para mudanças e inovação na carteira
de negócios da empresa. O seu horizonte temporal é normalmente alargado (5 a 10
anos), servindo sobretudo para a Direção Geral escolher intenções estratégicas, e
tipos de negócios a investir e a desinvestir. Esta forma de planeamento adapta-se
sobretudo a empresas com negócios em fase de maturidade ou em ambientes muito
voláteis e que necessitam de reformular a sua carteira de negócios.
Claro qu estas duas formas de planeamento não são mutuamente exclusivas, sendo possível
uma situação de compromisso entre os dois extremos. A empresa deve escolher o modelo
que melhor se lhe adapte em função da estabilidade do seu ambiente, da sua estrutura, da
sua experiência e maturidade no domínio de planeamento.
O Orçamento e o Controlo Orçamental
O processo orçamental é uma fase essencial do controlo de gestão. No entanto, será
conveniente distinguir controlo de gestão de processo orçamental. O controlo de gestão não
pode ficar reduzido a uma dimensão meramente técnica. Não basta fazer previsões e apurar

22. 22 67
desvios. Os orçamentos, constituindo um dos instrumentos técnicos de controlo de gestão,
ajudam os responsáveis a dominarem a sua gestão. Inscrevem-se em todo o processo de
organização da empresa, de relações entre os responsáveis operacionais e com o
controlador de gestão.
Os operacionais, tal como o controlador de gestão, não devem perder de vista o que é um
orçamento, quais são os seus objetivos e quais as formas de o elaborar.
Conceito de Orçamento
O orçamento é um instrumento de gestão de apoio ao gestor no processo de alcançar os
objetivos definidos para a empresa, ou seja, um instrumento de decisão e de acão. Não
deve, por isso, ser encarado como o Orçamento de Estado que, uma vez aprovado pela
Assembleia da República, é lei que não pode ser posta em causa.
O que interessa em termos de gestão é atingir eficazmente os objetivos tendo em conta os
meios de que se pode dispor. Objetivos, planos de ação e orçamento são elementos
inseparáveis.
Sabendo o que pretende atingir e quando deve atingir um certo objetivo, o gestor está em
condições de começar a trabalhar com seriedade os planos de ação, os quais identificarão as
decisões sobre as atividades a executar no ano seguinte. Finalmente, a quantificação
financeira destes planos conduzem ao respetivo orçamento. Como se pode observar, há uma
ligação muito forte entre planeamento e orçamento, sendo afinal o orçamento uma
ferramenta de implementação da estratégia. Daí que o termo plano anual, seja hoje muito
utilizado alternativamente ao termo orçamento.

23. 23 67
O ciclo orçamental exposto permite que o orçamento tenha consistência e funcione como
um verdadeiro instrumento de gestão para:
a) Conceber e escolher planos de ação pertinentes, tornando a afetação de recursos
eficiente;
b) Avaliar a evolução da empresa em relação aos objetivos, servindo para controlo do
desempenho corrente e como sinal de alerta para os gestores.
A tendência que existe em muitas empresas de fazer o orçamento por extrapolação de
valores de períodos anteriores, inverte totalmente o processo tornando-o num mero
documento administrativo-burocrático, sem qualquer utilidade como instrumento de
implementação da estratégia. Neste último caso os planos de ação são escolhidos em função
dos meios postos à disposição e os objetivos fixados a partir daquilo que é possível fazer
com esses recursos.

24. 24 67
Objetivos
Os objetivos, entendidos como resultados quantificados no tempo, são dependentes de
vários fatores, dos quais se destacam a estratégia da empresa, a sua atividade económica, a
política dos concorrentes, etc.
No entanto, para efeito de quantificação é frequente encontrar-se, entre outros, alguns dos
seguintes objetivos – lucro líquido, rendibilidade dos capitais investidos, quota de mercado,
crescimento das vendas.
Os objetivos a atingir no ano são múltiplos e diversificados. Como alguns podem ser
contraditórios entre si, para assegurar a sua consistência é necessário que os mesmos sejam
hierarquizados (há uns objetivos mais importantes que outros) e quantificados de forma
coerente. Essa quantificação deve ter em conta que os objetivos devem ser motivantes. Não
devem ser demasiado fáceis de forma a obrigar um certo esforço para os alcançar, mas
também não devem ser inacessíveis, pois isso desencorajaria o gestor de procurar atingi-los.
O ideal é que sejam exigentes mas alcançáveis, por forma a que não se apresentem como
frustrações. É uma questão de bom senso, cabendo à Direção Geral avaliar o que pode pedir
aos seus colaboradores.

25. 25 67
Planos de ação
Um plano de ação é o resultado das decisões que se tomam sobre as atividades que se
executarão durante o ano seguinte. Estas decisões têm implicações sobre os meios a utilizar
para atingir os objetivos. Os planos de ação são pois a base de afetação dos recursos.
Cada gestor encontra várias formas possíveis de alcançar os seus objetivos. Por exemplo
para atingir o crescimento de vendas o Diretor de Marketing pode interrogar-se sobre um
maior esforço publicitário ou um alargamento da atividade de prospeção. A opção por uma
destas ações para além dos seus aspetos qualitativos, deve basear-se numa avaliação
económica. É claro que as previsões serão mais ou menos exatas, mas o interesse destas não
é prever com exatidão o resultado final, mas sim calcular com realismo os custos e os
resultados de cada ação para que se escolham as mais eficazes. Quando o plano estiver mais
ou menos elaborado é possível perceber se o objetivo é alcançável. Se o for, o responsável
operacional comprometer-se-á em atingi-lo.
Claro que na prática o processo não é tão linear e sequencial como o descrevi, sendo
indispensável diversas interações para se encontrar o equilíbrio satisfatório entre planos de
ação e objetivos.
Orçamento
O orçamento, enquanto documento financeiro, é a tradução monetária dos planos de ação.
Os orçamentos não são, por isso, simples previsões. Correspondem a uma atitude
voluntariosa do gestor. Enquanto a previsão resulta da utilização de uma ou mais técnicas

26. 26 67
para estimar com mais ou menos rigor uma variável ou situação, o orçamento é um
compromisso sobre o que o gestor pensa conseguir fazer, tendo em conta as previsões.
O orçamento não é, como temos visto nalgumas empresas, a recondução dos números do
ano anterior com um certo ajustamento para ter em conta a inflação. Os orçamentos
traduzem, de facto, compromissos por parte dos responsáveis operacionais em atingir os
seus objetivos, os quais deverão estar claramente expressos nos respetivos planos de ação.
O controlador de gestão tem, neste processo orçamental, um papel muito importante. Deve
garantir que os orçamentos sejam efetivamente um instrumento de gestão, dentro do
espírito que acaba de se descrever e não apenas um documento preenchido
apressadamente que é absolutamente necessário enviar para a chefia hierárquica para
satisfazer uma formalidade burocrática.
Papel do Orçamento na Gestão
Instrumento de descentralização
Ao nível global da empresa três documentos – Balanço, Demonstração dos Resultados e
Orçamento de Tesouraria – sintetizam os planos de ação e os objetivos em termos
económico-financeiros que a empresa se compromete coletivamente atingir.
Os planos de longo prazo assentam em realizações anuais. É, por isso, importante que a
Direção Geral se assegure da coerência dos planos de ação de curto prazo com as opções
estratégicas que tomou. A análise do realismo dos planos de ação apresentados e a
avaliação destes para alcançar os resultados desejados são uma parte importante do
processo de implementação da estratégia. Desta forma, a Direção Geral assegura a
descentralização da empresa de forma coerente com o longo prazo. A delegação só é
concebível se for utilizada no sentido dos interesses da empresa. Ou seja, os responsáveis
que assumem essa autoridade devem tomar decisões que ajudem à realização dos objetivos
da empresa. Os orçamentos e os seus inseparáveis elementos – objetivos e planos de acção-

27. 27 67
constituem um instrumento de descentralização coerente com a implementação da
estratégia.
Por tudo isto, o orçamento deve ajustar-se à estrutura de responsabilidades. A Direção Geral
fixa os objetivos globais da empresa e participa na fixação dos objetivos dos centros de
responsabilidades que lhe estão diretamente ligados. Cada responsável participará, por sua
vez, na fixação dos objetivos dos centros de responsabilidade que estão diretamente sobre a
sua autoridade.
Os objetivos acordados entre os dois níveis hierárquicos devem ser consistentes com a
autoridade delegada. Um dos motivos da descentralização é libertar da execução e controlo
diário o nível hierárquico que delega a sua autoridade. Dessa forma, também será necessário
que o gestor que delega e o que recebe autoridade concordem sobre o plano de ação, pois
quem delega a autoridade continua a assumir a responsabilidade.
Não existe apenas um orçamento na empresa, mas sim um conjunto de orçamentos que vão
sendo consolidados por estrutura até se agrupar nos documentos sintéticos da empresa –
Balanço, Demonstração dos Resultados e Orçamento de Tesouraria.
Enquanto animador do processo orçamental, o controlador de gestão tem um triplo papel a
desempenhar:
 Incentivar e auxiliar os operacionais a conceberem e a estudarem planos de ação
economicamente realistas e eficazes para alcançarem os seus objetivos;
 Ajudar os operacionais e seus superiores hierárquicos a avaliarem esses planos de
ação. O controlador de gestão assume aqui um papel crítico. Deve, por isso, numa
fase anterior à aprovação do orçamento expor o gestor operacional à sua análise
crítica, quer colocando-o em perspetiva com o passado, quer com situações
semelhantes na empresa ou no exterior, quer pondo em evidência os riscos. Dessa
forma são estudados os pontos fracos do mesmo e lançadas as bases para preparar
alternativas de ação.

28. 28 67
 Promover uma elevada qualidade no diálogo entre o gestor operacional e o seu
superior hierárquico.
Em síntese, não é ao controlador de gestão que compete elaborar o orçamento, tomar
decisões sobre planos ou importâncias orçamentais. Isto é da competência da linha
hierárquica implicada no orçamento. O controlador de gestão é apenas um animador do
processo, que deve motivar e apoiar os responsáveis hierárquicos na elaboração dos seus
planos de atividade, proporcionando-lhes as informações necessárias e disponíveis e os
instrumentos técnicos para a sua fácil concretização.
Instrumentos de planeamento
Uma componente importante do trabalho orçamental é selecionar sistematicamente o
número de oportunidades e negócios que se apresentam a curto prazo à empresa e
subordiná-las a um único conjunto de ações. Este trabalho de escolha faz-se em relação aos
objetivos, em função do plano estratégico e dos recursos disponíveis ou dos que se preveem
obter.
Quando existe um plano estratégico bem articulado com os orçamentos, o ponto de partida
para o processo orçamental de cada centro de responsabilidade é o plano operacional. O
plano operacional estabelece os objetivos definidos no tempo e quantificados, bem como as
grandes ações de aplicação da estratégia. Portanto, cada centro de responsabilidade
conhece as grandes linhas de orientação para a elaboração do plano anual.
Em determinadas empresas a ligação entre planos e orçamentos é muito rígida. O primeiro
ano do plano operacional fornece os objetivos e a cobertura orçamental. O trabalho
orçamental limita-se, neste caso, a detalhar os planos de ação para alcançar os objetivos e
em relevar os orçamentos numa base mensal.

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Para que, neste caso, o sistema esteja compatível com o ambiente empresarial, os planos
operacionais são refeitos todos os anos e o processo orçamental só arranca após a sua
aprovação. Assim, os gestores devem apresentar justificações sólidas se o orçamento anual
for diferente do primeiro ano do plano operacional.
Um dos papéis do controlador de gestão é identificar as disfunções no processo orçamental
e propor a sua correção. Neste último caso, deve sensibilizar os gestores para a necessidade
de uma reflexão estratégica e a partir desta, a elaboração de um plano mais ou menos
formal consoante as necessidades da empresa em questão.
No fundo, o orçamento deve permitir estabelecer a ligação entre o curto e o longo prazo. O
controlador de gestão tem de certificar-se desta ligação. A nível técnico, determinará com a
Direção Geral a ligação formal entre plano estratégico e orçamento. A nível de animação do
processo orçamental, deve ajudar os gestores a assegurarem a coerência entre o
desenvolvimento estratégico desejado e os planos de ação a curto prazo.
Instrumento de motivação
Os orçamentos não são apenas simples instrumentos técnicos. Eles têm influência sobre o
comportamento dos gestores. O sistema orçamental pode ter um duplo papel – influenciar a
motivação do gestor para realizar melhores resultados e estimular a satisfação pelo
trabalho. A descentralização e o planeamento só funcionarão se os gestores estiverem
motivados para atingirem os seus objetivos e se forem criativos para elaborarem bons
planos. Há dois elementos do sistema orçamental em que assenta a motivação do gestor e
que, por isso, o controlador de gestão deve ter em consideração:
 A pertinência das normas orçamentais em função das tarefas;
 A atitude do gestor perante o sistema orçamental.

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Variáveis geríveis pela empresa
a) A política de fixação de objetivos e normas orçamentais mais ou menos apertadas. Os
objetivos devem ser difíceis de atingir mas alcançáveis. É ao superior hierárquico que
compete gerir esta variável;
b) O grau de participação no processo orçamental. A reação a esta participação
depende da personalidade, da cultura e da experiência do gestor e a maturidade da
empresa. Pessoas autoritárias não são motivadas pela participação e gestores sem
experiência anterior em gestão orçamental têm tendência a oferecer uma certa
resistência.
Variáveis não geríveis pela empresa
a) A idade e geração dos gestores. Os mais jovens tendem a ser mais motivados para a
gestão orçamental;
b) Personalidade. Gestores autoritários não têm motivação para gerir com participação;
c) A complexidade do processo de produção, a intensidade capitalística e a tecnologia
têm influência sobre a motivação para participar no processo de gestão orçamental.
O controlador de gestão está relativamente limitado para aumentar a motivação dos
gestores, pois tem mais possibilidade de influenciar negativa do que positivamente. Pode, no
entanto, reforçar a motivação a dois níveis:
a) Ao nível técnico, certificando-se de que os elementos de custos, proveitos e
investimentos incluídos nos orçamentos e contabilizados no centro de
responsabilidade do gestor, estão efetivamente sob sua responsabilidade;
b) Ao nível humano, através do estudo periódico das realizações, tendo um efeito
positivo sobre a motivação se não se tratar, exclusivamente, da transmissão de
documentos, mas de existir uma comunicação pessoal entre controlador de gestão e
gestor operacional.

31. 31 67
O mais importante no especto da motivação é, sem dúvida, o papel do superior hierárquico.
A comunicação pessoal com os colaboradores, as reuniões de serviço, a criação de um
espirito de desenvolvimento, a liberdade de ação aos gestores, são elementos que o
responsável pode utilizar para incrementar a motivação dos seus colaboradores.
Em suma, o controlador de gestão tem um papel técnico e humano para favorecer a
motivação dos gestores, mas é aos responsáveis hierárquicos que cabe o papel mais
importante, pois o orçamento é um “contrato de gestão” entre subordinado e superior
 Sequência Orçamental
As diferentes funções da empresa são por natureza interdependentes sendo, por isso,
necessário durante o processo orçamental, um importante trabalho de coordenação, por
forma a obter um conjunto eficaz de planos de ação.
A sequência orçamental, é um dos elementos do processo da responsabilidade do
controlador de gestão. É um problema técnico importante, pois vai determinar as relações
entre os departamentos na elaboração do orçamento e garantir, em cada departamento, a
coerência das decisões com a perspetiva global da empresa.
A primeira questão que se coloca é por onde começar a elaboração do orçamento. A
situação mais normal seria começar pela programação e orçamentação de vendas, pois é aí
que se situa normalmente a variável decisiva dos objetivos da empresa. Excetua-se o caso de
empresas com falta de capacidade produtiva, ou com insuficiência de abastecimento. Em
cada um destes casos, será por um destes dois orçamentos que se inicia o processo, dado
que tudo lhes está subordinado.
De resto, o encadeamento dos orçamentos varia de acordo com a organização dos centros
de responsabilidade.

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A partir dos objetivos globais da empresa estabelecem-se os objetivos por cada função ou
processo. Uma vez fixados os objetivos, através de um processo mais ou menos participativo
consoante o estilo de gestão e filosofia da empresa, passa-se à fase de elaboração dos
planos de ação e da orçamentação.
Os planos de ação da Direção de Marketing culminam com a determinação das quantidades
que se comprometem vender por linha do produto, por região e/ou por tipo de cliente,
assim como os preços e condições a praticar em cada segmento. A partir destas decisões, a
Direção de Marketing estará em condições de quantificar o Orçamento das Vendas e o
Orçamento dos Custos Comerciais. O orçamento das Vendas inclui as quantidades a vender
por produto e/ou por cliente e o valor dessas vendas. O Orçamento dos Custos Comerciais
inclui as despesas com o pessoal de marketing e das vendas, respetivas despesas de
deslocação, despesas administrativas da área, etc.
Controlo Orçamental
Sem controlo, o processo de planeamento e orçamentação seria limitado e pouco atuante.
De facto, poderia vir a transformar-se num elemento passivo porque os gestores, não se

33. 33 67
preocupando com o seu cumprimento, o rigor de diagnóstico e previsão subjacente ficaria
nitidamente prejudicado.
O controlo orçamental surge, assim, como um instrumento de acompanhamento dos
objetivos e dos meios definidos no plano e no orçamento, assumindo um papel muito ativo
no processo da gestão orçamental e do controlo de gestão.
A análise de desvios não deve ser entendida como um meio de sanção dos gestores, mas sim
como forma de ajuda à sua tomada de decisão e à condução da empresa no sentido dos
objetivos e da sua estratégia.
Sendo assim, o controlo orçamental apresenta-se como um importante instrumento de
gestão, porquanto:
a) Obriga o gestor a estabelecer objetivos atingíveis e a escolher planos de ação
exequíveis, o que envolve diagnósticos mais aprofundados sobre as oportunidades e
ameaças, os pontos fortes e fracos, isto é, a conhecer melhor o meio em que se move
a sua empresa, o seu departamento, a sua divisão,etc.;
b) Obriga o gestor a um acompanhamento da sua atividade, comparando permanente
ou periodicamente as realizações com as suas previsões. Tal facto, permitirá
diagnosticar em que medida as previsões foram otimistas ou as realizações estão
aquém das expectativas e porquê.
c) Obriga o gestor a conhecer ações corretivas, isto é, a recorrer a planos contingenciais
com novas ideias, novos métodos e recursos alternativos.
Só por isso, o controlo orçamental merece um lugar de destaque dentro dos instrumentos
de gestão, na medida em que constitui não só um elemento de aprendizagem de gestão,
como também um meio de ligação entre o presente e o futuro, levando o gestor a
preocupar-se mais com o futuro do que com o passado. Para que o controlo de gestão atinja
a sua finalidade deve ser utilizado de uma forma correta, racional e limitada. Torna-se, por
isso, necessário que o processo de controlo orçamental consiga identificar corretamente os
fatores motivadores dos desvios ocorridos, por forma a evitar a imputação de

34. 34 67
responsabilidades a quem não as tem, ou que não sejam atribuídas ações corretivas a quem
não dispõe de meios para as levar a bom termo.
O futuro como base do processo de controlo
Um controlo ativo pressupõe a existência de previsões e orçamentos, entendidas como
instrumentos de avaliação e de preparação do futuro. Aliás no próprio título controlo
orçamental está subjacente a existência de um orçamento como instrumento de fixação dos
objetivos e dos meios de ação a curto prazo.
Assim, é importante para o controlo orçamental não apenas a avaliação do que vai ou irá
acontecer (prognóstico), mas também dos resultados que se irão realizar (objetivos), da
forma e quais os meios com que serão realizados (programas).
 Prognóstico
Neste contexto, prognóstico não significa adivinhar ou acertar, como no caso do totoloto ou
totobola. O termo técnico em gestão tem semelhanças com o prognóstico médico, ou seja, o
parecer do médico acerca do seguimento e do resultado de uma doença. Nesse sentido,
pressupõe partir da situação atual e considerar todos os fatores que possam vir a afetá-la,
exigindo desse modo:
a) Análise crítica da gestão passada procurando reconhecer os fatores que afetam a
atividade do gestor pela identificação de:
 Situações normais que deverão voltar a verificar-se;
 Situações excecionais com reduzida probabilidade de ocorrências e que
presumivelmente não voltarão a acontecer.
b) Identificação do comportamento dos diversos tipos de custo, por forma a melhorar o
trabalho de previsão e de controlo. Como exemplo podemos citar:

35. 35 67
 As despesas fixas ou semifixas de um período para o outro, como é o caso de
rendas, dos contratos de prestações de serviços, etc.. Entre estas, algumas
poderão ser limitadas pela Direção Geral, como por exemplo, despesas de
representação, ofertas, publicidade, etc. O seu montante poderá ser limitado
em valor ou em relação a outro elemento orçamental como, por exemplo, o
volume de negócios;
 As despesas variáveis que podem ser estimadas com base no volume de
atividade previsto do centro de responsabilidade, como por exemplo as
comissões em vendas, as matérias consumidas na produção, o número de
horas de mão – de-obra direta, o número de produtos por hora máquina e
que, como tal poderão ser programadas de acordo com determinados
coeficientes técnicos;
 As despesas que podem ser baseadas em quocientes (rácios) para os quais se
conhecem ou se estimam as relações com outras variáveis, como por
exemplo, os encargos sociais em percentagem dos salários, o consumo de
gasolina por vendedor com base na estimativa da quilometragem, etc.;
Por último, existem elementos com maior grau de incerteza cuja estimativa se pode basear
nas estatísticas da empresa, na experiência do gestor do centro de responsabilidade e na
intuição dos efeitos das medidas de gestão sobre esses itens.
 Fixação dos objetivos
Sendo o controlo orçamental um instrumento de acompanhamento dos objetivos, existe a
necessidade da sua fixação, ou seja, do estabelecimento de resultados quantificados no
tempo, para que possam vir a ser avaliados. Sem isso o processo de controlo perde a sua
razão de ser
A fixação de objetivos pode ser um elemento estimulador porque:

36. 36 67
a) Permite que os gestores conheçam exatamente o que se comprometeram a realizar;
b) Permite uma avaliação justa e equitativa dos gestores, na medida em que são (ou
devem ser) conhecidas as condições subjacentes à sua fixação e realização;
c) Permite a definição de um plano de incentivos e de prémios em função do grau de
cumprimento dos objetivos de cada gestor.
O controlo orçamental deverá ser orientado para o acompanhamento dos objetivos, pese
embora alguns deles não serem quantificados em termos financeiros, o que revela algumas
insuficiências ou limitações do controlo orçamental clássico na análise de desvios por este
ter sido um instrumento mais vocacionado para informações de natureza financeira.
Quando os objetivos se traduzem em valores contabilísticos e operacionais o controlo
orçamental permite a identificação dos desvios por causas e fenómenos perturbadores,
contribuindo, em simultâneo, para a equidade na avaliação dos desempenhos e para a
motivação dos gestores.
Definição dos programas
Se não houvesse prognósticos nem definição de objetivos, o gestor tenderia a admitir que as
coisas poderiam continuar como até ao presente. Seria, na prática, reconduzir o programa
do período anterior, expondo a empresa ais expedientes de última hora: uma reunião de
emergência para solicitar um financiamento bancário; uma compra extemporânea de um
equipamento que parece imprescindível sem atender convenientemente às condições, etc…
A existência de um programa de ação não evita totalmente essas situações, mas minimiza-
as. A empresa e os seus centros de responsabilidade não se expõem assim, ao sabor das
circunstâncias, sendo pelo contrário orientados por planos operacionais seriamente
estabelecidos. Permite-lhes não apenas o aumento do seu poder negocial, como também o
cálculo do risco.
A definição de um programa pressupõe:

37. 37 67
a) Identificação dos meios necessários, nomeadamente humanos, materiais, técnicos e
organizativos;
b) Quantificação desses meios por forma a prever-se a necessidade de recursos
financeiros para lhes fazer face;
c) Uma utilização ótima dos meios e recursos, obrigando o gestor a um permanente
esforço de racionalização e melhoria nos seus progressos.
O controlo orçamental deve incidir sobre os programas de ação quantificados em termos
financeiros. Assim, constituirá um instrumento de acompanhamento dos meios e dos
recursos, por cada responsável. Para isso, os quadros de controlo orçamental de cada gestor
descentralizado devem dar ênfase aos meios sobre os quais esse gestor tem poder de
decisão e, em particular, sob a forma da sua utilização.
Características do controlo Orçamental
A comparação entre as realizações e os orçamentos, evidenciando os desvios não constitui
um fim em si, mas um meio para avaliar desempenhos e apoiar a tomada de decisão de
medidas corretivas. Para responder a estas exigências o controlo orçamental deve, por um
lado, ser rápido e equitativo e, por outro, apresentar um conjunto de características das
quais destacamos: a decomposição por causas, a reprevisão anual, a explicação dos desvios
e as ações corretivas.
A rapidez do controlo deve ser normalmente preferida à exatidão dos valores obtidos. O
conhecimento permanente dos atrasos ou avanços relativamente ao programa expresso em
horas-homem ou horas-máquina ou número de produtos, etc., pode ser muito mais
relevante do que a sua expressão financeira através de um custo. Este poderá ser conhecido
periodicamente, conduzindo ao diagnóstico das suas causas e dos efeitos no volume de
produção.
A equidade do controlo exige que cada gestor seja responsável pelos resultados obtidos
somente na medida em que os possa influenciar diretamente. O gestor de um produto deve

38. 38 67
ser responsabilizado pelo desvio no volume de vendas desse produto, mas deverá se
excluído o efeito provocado pelo efeito da procura (mercado) ou pelo fator preço se ele não
tiver poder de decisão sobre a negociação ou fixação dos preços de venda. Da mesma forma,
um responsável de produção não pode responder pelo desvio global no consumo de
matérias se tal foi provocado por um aumento de produção em consequência de uma
encomenda adicional de um cliente, ou por um agravamento nos preços de compra, cuja
negociação é da responsabilidade do departamento de aprovisionamento s, ou ainda pela
alteração de consumos em consequência de desvios no mix de vendas que provocou
aumentos de produção com maiores taxas de incorporação de matérias.
Um bom sistema de controlo orçamental deve isolar o montante dos desvios por cada uma
das suas causas, incluir uma reprevisão anual e explicar as razões dos desvios.
Apuramento dos desvios pelas causas
É necessário identificar quais as causas ou fatores que estão na origem dos desvios e qual a
sua relevância, não apenas como elemento explicativo, mas sobretudo de orientação para a
ação e responsabilização dos gestores.
Como principais causas de desvios podemos referir o volume (quantidade do item
orçamentado), o mix (composição interna do elemento orçamental), a eficiência ou
produtividade (forma como os elementos podem ser utilizados), o câmbio (relação entre o
valor da moeda no caso de operações valorizadas a mais de uma moeda), o preço (valor
unitário de cada elemento orçamental), o mercado (variação da procura relativamente a
determinada linha de produtos) e a quota (peso relativo dos negócios da empresa no
mercado local ou global).

39. 39 67
A Reprevisão anual
A reprevisão anual resulta da necessidade do gestor em conhecer o significado e impacto
das variações no resultado final. Muitas vezes existe, desvios fictícios que têm a ver com
erros e omissões ou com atrasos e avanços relativamente aos factos previstos. O desvio
favorável nos custos com o pessoal verificado no mês de Fevereiro pode dever-se ao facto
de ter havido um atraso na revisão salarial, pelo que os aumentos serão processados apenas
a partir do mês seguinte, mas com efeitos retroativos. Os desvios fictícios tendem apenas a
corrigir-se noutros períodos, pelo que serão compensados com desvios de sinal contrário.
Também o gestor necessita de saber se um pequeno desvio no seu desempenho se pode vir
a transformar num desvio significativo no fim do período de avaliação. Um desvio que se
apresente, de momento, maior do que outro só será relevante quando se previr que se
mantenha até ao fim do período orçamental. Um pequeno desvio no volume de produção
provocado pelo cancelamento de um projeto de investimento de um cliente, será
certamente mais preocupante do que um desvio significativo de volume provocado pelo
retardamento de um mês do referido projeto de investimentos.
O gestor deve saber o impacto dos desvios no seu programa anual para planear alternativas
ou refazer os seus objetivos.
Explicação dos desvios para apoio à decisão
Muitos gestores não gostam de admitir que os desvios tenham resultado de erros
cometidos por si, pelo que será de esperar algum subjetivismo nessas explicações e
considerá-las com algumas reservas. A integridade do processo orçamental depende muito
da imparcialidade da análise. Por isso, em algumas empresas, para evitar a ambiguidade ou
tendência, atribui-se à função controlo de gestão ou ao superior hierárquico do gestor em
causa, a responsabilidade sobre a exatidão dessas análises.

40. 40 67
O importante das análises é conduzirem a ações corretivas por forma a ultrapassar os
desvios desfavoráveis que possam existir, quer porque se alteraram ou deixaram de existir
os pressupostos em que assentou a previsão levando ao ajustamento das previsões, quer
porque a atuação dos gestores e da sua equipa de colaboradores não terá sido a mais
adequada, pelo que deverá ser reequacionada.
Não é suficiente enunciar e por em prática apenas as ações corretivas. É também necessário
prever o tempo em que se espera que estas ações surtam os efeitos desejados. De outra
forma, a responsabilidade do decisor ficaria indefinida porquanto haveria sempre a
justificação de “no mês seguinte”. O prognóstico do tempo de impacto leva os gestores a
uma reflexão mais aprofundada sobre as medidas corretivas e não apenas tentarem
“experiências de laboratório” cujos efeitos possam vir a ser diluídos no tempo.
Em síntese, verificamos que as características do controlo orçamental devem estar
estritamente relacionadas com as condições e a finalidade com que ele se realiza. Para isso
deve-lhe estar sempre subjacente o seguinte:
1) Identidade entre previsão e controlo: tudo o que foi objeto de uma previsão deve ser
objeto de controlo. Comparar as realizações com as previsões significa responder a
questões, tais como:
 Os projetos estavam bem definidos e planeados?
 Os objetivos eram possíveis quer em valor quer em tempo?
 Os planos de ação identificavam corretamente os meios e os recursos e tinham ideias
válidas?
 A atividade do gestor foi orientada no sentido dos objetivos e dos planos de ação?
2) Responsabilidades pessoal: todos os elementos mencionados no ponto 1 devem estar
relacionados com determinado gestor. Há assim a necessidade de averiguar:
 Quem errou os prognósticos?
 Quem não cumpriu com os objetivos?

41. 41 67
 Quem concebeu incorretamente os planos de ação?
Para isso é necessário que a análise de desvios permita a identificação destas
responsabilidades.
3) Ação: a deteção de desvios requer medidas corretivas, ou seja, para cada mal deve haver
um remédio. Assim, o controlo orçamental deverá procurar os “remédios” para as
“doenças” diagnosticadas, o que envolve o perfeito conhecimento do “paciente”, bem
como do tempo necessário para que a “cura” se verifique. Constitui, então, uma forma de
manter o “paciente com saúde”, ou seja, manter a empresa orientada no sentido dos
seus objetivos e, por inerência, da sua estratégia.
A figura seguinte apresenta o esquema de planeamento e controlo orçamental que reflete
as ideias enunciadas.

42. 42 67
 Diagnóstico dos Desvios por Causa
Raramente um desvio global constitui um meio de identificação de responsabilidades e de
apoio a ações corretivas. Para que os desvios constituam um elemento ativo e não apenas
um mero desfile de números, torna-se necessário identificar as suas origens, por forma a
responder às seguintes questões:
1.Porquê?
Trata-se de identificar as causas ou fenómenos que estiveram na origem dos desvios.

43. 43 67
2.Onde?
Diz respeito aos segmentos da empresa onde se verificaram os desvios e, em particular, os
mais significativos (mercado, produto, serviço, atividade, canal de distribuição, centro de
responsabilidade, etc.).
3.Quem?
Procura-se responder à necessidade de identificar o responsável pelo desvio, não para que
sobre ele se venham a exercer sanções quando desfavorável, mas para que as ações
corretivas sejam tomadas pelo gestor que influencia ou pode influenciar diretamente o
elemento orçamental analisado.
Claro que a decomposição dos desvios por causa, segmento, responsável, etc., origina um
tratamento cuidadoso e muito detalhado da informação. Sendo assim, tal decomposição
poderá não ser efetuada em todo e qualquer desvio, podendo limitar-se apenas àqueles que
se apresentam mais relevantes quer pela natureza do elemento orçamental envolvido, quer
pelo seu montante.

44. 44 67
 Desvio de Volume
Este desvio mede a diferença entre as realizações e as previsões provocada pela alteração na
quantidade global do elemento orçamental analisado (quantidade total de produtos
vendidos, ou produzidos, ou número de pessoas, etc.).
Por exemplo se uma empresa prevê vender 300 unidades do produto A e 700 unidades do
produto B, teremos: volume standard 1 000 unidades; mix standard: 30% para o produto A e
70% do produto B.
O valor do desvio de volume (caso a empresa tenha realmente vendido um valor diferente
das 1 000 unidades, independentemente de serem do produto A ou do produto B) pode ser
calculado pela diferença entre o orçamento ajustado ao volume (orçamento flexível n.º 1) e
o orçamento inicial. O orçamento flexível obtém-se substituindo apenas o volume standard
pelo volume real.
Como se pode verificar, a diferença entre os dois orçamentos resulta apenas do fator
volume, porquanto os restantes se mantêm nos valores orçamentados inicialmente.

45. 45 67
Exemplo:
Da contabilidade e orçamento da empresa XYZ extraíram-se as seguintes informações
relativas às vendas de Janeiro (valor em milhares de euros):
Orçamento Orçamento Desvio
Quant. Preço V. Valor Quant. Preço V. Valor Valor
Produto
A
20 100 2 000 24 100 2400 +400
Produto
B
30 150 4 500 36 150 5400 +900
Total 50 6 500 60 7 800 +1300
Para determinar o desvio de volume, deve ser compreendido o seu significado.
O volume representa, no caso da venda, a sua quantidade global quer no todo, quer por
família de produtos, regiões, etc.. No exemplo apresentado o volume “standard” é de 50 e o
real de 60 unidades.
O mix representa a composição interna das vendas, por produto ou qualquer outro
segmento. No exemplo em causa o mix standard e o mix real são iguais, porque o peso das
vendas de cada produto no total, é igual no orçamento e no real.

46. 46 67
A eficiência ou produtividade tem a ver com o grau de utilização dos fatores ou dos recursos.
Sendo mais aplicável no diagnóstico dos desvios dos fatores produtivos, nada nos impede de
identificar taxas de eficiência nas vendas, a qual poderá estar relacionada com desperdícios,
descontos, bónus, número de contratos ou de encomendas, etc. No exemplo ignoramos o
fator eficiência, pelo que lhe atribuímos o valor 1.
O preço representa o valor unitário do elemento orçamental analisado. Neste exemplo os
preços orçamentados e reais são coincidentes, pelo que não se verifica qualquer desvio
provocado pelo fator preço.
Do exposto será fácil concluir que a única causa do desvio favorável de 1 300 milhares de
euros é o volume:
Orçamento Inicial Vs.Ms Es Ps Valor
Produto A 20 1 100 2 000 m€
Produto B 30 1 150 4 500 m€
Total do orçamento inicial 6 500m€
Orçamento Flexível 1: Vs.Ms Es Ps Valor
Produto A 60*40% 1 100 2 400 m€
Produto B 60*60% 1 150 5 400 m€
Total do orçamento inicial 7 800m€
Desvio de Volume: 7 800-6 500 = 1 300 m€

47. 47 67
A identificação do desvio do volume no caso das vendas apresenta-se com interesse porque
nos permite diagnosticar a sua natureza exógena ou endógena. Isto porque uma alteração
no volume de vendas pode ser provocada quer por alteração da quota de mercado, quer do
volume global da indústria.
Os desvios de quota de mercado são normalmente atribuídos ao responsável comercial,
enquanto que os resultantes de alterações no volume global da indústria serão de natureza
exógena, por exemplo o estado global da economia ou do sector.
O desvio de quota é determinado pela diferença entre o valor das vendas reais e o valor que
resulta do produto entre a quota de mercado prevista e o volume real da indústria. O desvio
de volume global da indústria determina-se pelo produto da quota de mercado previsto
sobre a diferença entre o valor real e o valor estimado de vendas da indústria.
Assim, o cálculo de qualquer um dos referidos valores exige a disponibilidade de
informações sobre o volume previsto para a totalidade da indústria embora, em muitos
casos, não seja conhecido.
Considere-se, no exemplo anterior, que se tinha estimado quotas de mercado de 20% e 15%
para os produtos a e B, respetivamente. Isso significa que a quantidade de vendas estimada
na indústria para aqueles produtos, durante o referido mês de Janeiro, era de 100 e 200
unidades, respetivamente. Durante o mês as quantidades vendidas na indústria de produtos
A e B foram, respetivamente, de 150 e 200 unidades. Vejamos o cálculo de um desses
desvios:
Cálculo do Desvio de Quota de Mercado
Produto A Produto B Soma
1. Vendas reais (quantidades) 24 36 60
2. Vendas reais da indústria (Q) 150 200 350

48. 48 67
3. Quota prevista 20% 15%
4. Penetração (2*3) 30 30 60
5. Desvio (1-4) (6) 0 6
6. Preço orçamentado 100 150
7. Desvio em valor (mil euros) (600) 900 300
Cálculo do Desvio da Indústria (Mercado)
Produto A Produto B Soma
1. Vendas reais da industria (Q) 150 200 350
2. Vendas previstas da indústria (Q) 100 200 300
3. Diferença (1-2) 50 0
4. Quota prevista 20% 15%
5. Desvio (3*4) 10 0
6. Preço orçamentado 100 150
7. Desvio em valor (mil euros) 1 000 0 1 000
i. Para apurar o desvio de mercado (indústria):
Orçamento Inicial Ms Qs Es Ps Valor
Produto A 100 20% 1 100 2 000 m€

49. 49 67
Produto B 200 15% 1 150 4 500 m€
Total do orçamento inicial 6 500m€
Orçamento Flexível 1: Mr Qs Es Ps Valor
Produto A 150 20% 1 100 3 000m€
Produto B 200 15% 1 150 4 500m€
Total do orçamento flexivel n.º1 7 500m€
Desvio de Mercado: 7 500-6 500 = 1 000m€
ii. Para apurar o desvio de quota de mercado:
Orçamento Flexível 1: Mr Qs Es Ps Valor
Produto A 150 20% 1 100 3 000m€
Produto B 200 15% 1 150 4 500m€
Total do orçamento flexivel n.º1 7 500m€
Orçamento Flexível 2: Mr Qr Es Ps Valor
Produto A 150 16% 1 100 2 400m€
Produto B 200 18% 1 150 5 400m€
Total do orçamento flexivel n.º2 7 800m€
Desvio de Quota: 7 800 - 7 500 = 300m€
Os cálculos efetuados permitiriam que dos 1 300 milhares de euros de desvio de volume
global fossem evidenciados no relatório de desvios do gestor comercial 1 000 milhares de
euros como sendo derivados do ambiente externo, ou seja, o crescimento de mercado do
produto, sendo os restantes 300m€ resultantes da sua ação comercial e força de vendas.

50. 50 67
Uma outra razão para identificar os desvios de volume tem a ver com a necessidade de
clarificar as responsabilidades dos gestores. A título de exemplo, considere-se que um centro
de produção trabalha em média 3 horas para o fabrico de uma unidade do produto A. O
custo por hora do centro é de 50€, tendo-se orçamentado para o mês de Fevereiro a venda e
produção de 300 unidades do produto A. As vendas reais durante esse mês foram de 360
unidades e o custo do centro foi de 54 000 euros, correspondente a 1 080 horas de trabalho.
Ao efetuar-se uma análise de desvios apenas por valores globais, a tendência seria atribuir
ao responsável do centro P um desvio desfavorável de 9 000€, resultante de:
 Custo orçamentado: 300*3*50 =45 000€
 Custo real =54 000€
 Desvio 9 000€
Tal atribuição não seria justa porque o desvio verificado foi resultante do acréscimo no
volume de vendas.
V.Ms Es Ps Valor
Orçamento Inicial 300 3 5 45 000m€
Orçamento Flexível 1 360 3 5 54 000m€
Desvio de Volume 9 000m€
Logo, a responsabilidade deste desvio não seria de atribuir ao centro de produção, mas sim
ao departamento comercial que ultrapassou as metas de vendas e assim este acréscimo de
custo deveria aparecer no mapa de controlo do diretor comercial a deduzir ao desvio
favorável nas vendas. Outros exemplos poderiam ser apresentados para justificar a
necessidade e interesse em conhecer o desvio de volume.
 Desvio de Mix

51. 51 67
O desvio de mix traduz o impacto resultante da não observância da composição estimada
para o elemento orçamental em análise. No caso das vendas, o mix pode ser estabelecido
pelo peso relativo de cada produto ou grupo de produtos, de cada serviço, de cada tipo de
clientela, etc. No caso dos custos com o pessoal o mix poderá ser definido pelo nível de
remuneração, pela estrutura etária, pela categoria profissional, pelo sexo, pelo nível de
habilitações, etc, consoante o interesse da gestão e controlo. Outros exemplos poderiam ser
citados, dependendo da forma como se pretende a análise ou o poder de influência dos
gestores, em cada um deles.
Embora menos utilizada que a anterior, é importante a quantificação do desvio provocado
pela inobservância do mix, não apenas na perspetiva da avaliação mas também de escolha
de estratégias ou, simplesmente, de alternativas. Para isolar o desvio de mix, basta proceder
da mesma forma que para o desvio de volume, elaborando o orçamento flexível n.º 2
(ajustado ao volume e ao mix) e subtraindo o valor encontrado ao orçamento flexível
número 1 (ajustado ao volume), em vez do inicial.
Considere-se uma empresa que produz e vende o produto B e que estimou as seguintes
vendas para Janeiro (valores em euros):
Canal de
Distribuição
ORÇAMENTO
Quantidade Preço Unitário Valor

52. 52 67
Grandes superfícies
Grossistas
retalhistas
1 000
600
200
200
250
300
200 000
150 000
60 000
Total 1 800 410 000
Durante o referido mês de Janeiro as vendas reais foram as seguintes (valores em euros):
Canal de
Distribuição
REALIZAÇÕES
Quantidade Preço Unitário Valor
Grandes superficies
Grossistas
retalhistas
800
800
150
200
250
300
160 000
200 000
45 000
Total 1 750 405 000
Globalmente, verifica-se um desvio desfavorável nas vendas de 5 000€, o qual resultou das
causas volume e mix, visto que os preços praticados correspondem aos estimados.
Vejamos os montantes correspondentes a cada uma das causas:
Análise do Desvio de Volume
Orçamento Flexível 1 Vr* Ms Es Ps Orçamento
flexível 1
Orçamento
Inicial
Desvio
Volume

53. 53 67
Grandes Superficies
Grossistas
Retalhistas
1750*55,56%
1750*33,35%
1750*11,11%
1
1
1
200
250
300
194 460
145 820
58 330
200 000
150 000
60 000
-5540
-4180
-1670
Total 1750 398 610 410 000 -11390
Deste quadro conclui-se que a empresa apresentou um desvio desfavorável de volume de 11
390 euros pelo facto de ter vendido apenas1 750 unidades em vez de 1 800 orçamentadas.
Análise do Desvio de Mix
Orçamento Flexível
2
Vr* Ms Es Ps Orçamento
flexível 2
Orçamento
Inicial
Desvio
Volume
Grandes Superficies
Grossistas
Retalhistas
800
800
150
1
1
1
200
250
300
160 000
200 000
45 000
194 460
145 820
58 330
-34 460
+54 180
-13 330
Total 1 750 405 000 398 610 +6 390

54. 54 67
Um desvio de mix favorável de 6 390 euros, concluindo que a empresa privilegiou e
conseguiu maior penetração do que o previsto no segmento grossista em desfavor das
grandes superfícies e retalhistas.
Em suma, o desvio global desfavorável de 5 000€ resulta da composição entre:
 Desvio desfavorável no volume (-) 11 390€
 Desvio favorável no mix (+) 6 390€
 Desvio de eficiência
O desvio de eficiência ou produtividade procura quantificar o impacto nos resultados
decorrente da utilização dos fatores produtivos ou dos recursos.
Para isolar o efeito eficiência basta construir mais um orçamento flexível, na sequência dos
anteriores.
Comparando os valores do orçamento flexível n.º 3 (ajustado ao volume, mix e eficiência)
com os do orçamento flexível n.º 2 (ajustado ao volume e mix) resulta uma diferença que
representará o desvio de eficiência.
Como exemplo considere-se que uma certa empresa fabrica e vende dois produtos, para os
quais utiliza mão-de-obra especializada. No orçamento do custo de mão de obra do mês de
Março constavam os seguintes elementos:
N.º de artigos
a produzir
Hh por artigo Custo Unitário Custo mão de
obra

55. 55 67
Produto A 500 4 20€ 40 000€
Produto B 400 6 25€ 60 000€
Total 900 100 000€
Durante o mês de Março, verificaram-se, entre outros, os seguintes factos:
N.º de artigos
produzidos
Hh gastas
produção
Custo Unitário
de Hh
Total do Custo
mão de obra
Produto A 450 2 000 20€ 40 000€
Produto B 500 2 400 25€ 60 000€
Total 950 100 000€
Efetuando-se uma análise do desvio global, o relatório iria apresentar um desvio nulo no
custo de mão-de-obra, o que poderia deixar transparecer que as coisas decorreram de
acordo com o planeado. A decomposição dos desvios que não é bem assim.
Desvio de Volume (desvio no custo de mão de obra provocada pelo fator “volume de
produção”)
Vr*Mr*Es*Ps Orçamento
Flexível 1
Orçamento
Inicial
Desvio Volume
Produto A *55,56%*4*20 42 225 40 000 -2 225
Produto B *44,44%*6*25 63 327 60 000 -3 327
Total 950 105 552 100 000 -5 552
O facto de se terem produzido 950 unidades em vez das 900 inicialmente previstas, teria
provocado um agravamento de mão-de-obra (desvio desfavorável) de 5 552 euros.

56. 56 67
Desvio de Mix (desvio no custo da mão de obra provocado pela alteração na composição
dos produtos fabricados)
Vr*Mr*Es*Ps Orçamento
Flexível 2
Orçamento
Flexível 1
Desvio de Mix
Produto A 450 *4*20 36 000 42 225 + 6 225
Produto B 500 *6*25 75 000 63327 -11 673
Total 950 11 000 105 552 -5448
Também a alteração da gama de produtos a fabricar teria provocado um desvio desfavorável
no custo de mão-de-obra de 5 448 euros, sendo no entanto favorável no produto A e
desfavorável no produto B.
Desvio de Eficiência ou Produtividade (desvio no custo, em consequência da produtividade
da mão de obra, independentemente do seu custo unitário ou dos volumes de produção)
Vr*Mr*Er*Ps Orçamento
Flexível 3
Orçamento
Flexível 2
Desvio de
Eficiência
Produto A 2 000 *20 40 000 36 000 - 4 000
Produto B 2 400 *25 60 000 75 000 + 15 000
Total 4 400 100 000 111 000 +11 000
Conclui-se que houve um ganho de eficiência de 11 000€ por se tratar de um desvio
favorável. No entanto os sinais não são equivalentes em ambos os produtos, porquanto no

57. 57 67
produto A existe uma perda de eficiência de 4 000€, enquanto que no B existe um ganho de
15 000€. Sendo equipas diferentes revelam, desta forma, desempenhos em sentidos bem
opostos. Em síntese, o desvio global de zero, pode ser decomposto em:
Produto A Produto B Total
Desvio de Volume -2 225 -3 327 -5 552
Desvio de mix +6 225 -11 673 -5 448
Desvio de eficiência -4 000 +15 000 +11 000
Total 0 0 0
Este exemplo muito simples, elucida dos erros que poderão ser cometidos, quando os
desvios são analisados apenas na sua globalidade, isto é, apenas pelo montante do desvio
global, sem qualquer preocupação em proceder à sua decomposição pelas possíveis causas,
na medida em que a cada uma das causas poderão estar associadas diferentes
responsabilidades de gestão na empresa.
Limitações do Controlo Orçamental
A análise de desvios é portadora, fundamentalmente, de dois objetivos:
a) Manter cada gestor informado daquilo que se passa no seu departamento ou área de
responsabilidade, comparando as realizações com as previsões, identificando as
causas das diferenças e explicando as necessidades de ações corretivas;
b) Apreciar, pela respetiva hierarquia, o desempenho de cada gestor, como fator de
motivação, de avaliação e de incentivo para o alcance dos objetivos anuais.
Contudo, para que este instrumento de gestão responda aos citados objetivos, torna-se
necessário alertar para o seu uso, porquanto é portador de um conjunto de limitações que
devem estar presentes na formulação dos juízos de valor.

58. 58 67
 Limitações como instrumento de informação
Uma das principais limitações da análise de desvios, como instrumento de informação, é o
facto de se exprimir apenas em termos financeiros. Trata-se de informações expressas em
termos pecuniários que, não colocando em causa o seu interesse, não traduzem tudo o que
se passa e que possa afetar os resultados da empresa ou do centro de responsabilidade. Daí
que o gestor não possa estar seguro de que todos os acontecimentos importantes venham a
ser revelados no processo do controlo orçamental.
Uma segunda limitação tem a ver com a grande dependência dos sistemas de informação de
índole contabilística e, em particular, da contabilidade analítica. Esta dependência poderá
refletir-se negativamente no controlo de gestão, porquanto:
a) Atrasos nas informações da contabilidade analítica originam, consequentemente,
atrasos no conhecimento do montante dos desvios, o que prejudica a
oportunidade da informação para o apoio à tomada de decisão, elemento
privilegiado do controlo de gestão;
b) Inadequação da estrutura de informação contabilística, face às necessidades e
exigências do controlo de gestão. O uso de sistemas de custeio completo, de
custeio real histórico, a inexistência custeio standard ou de preços de
transferência interna e outros, poderão limitar o interesse das informações
contabilísticas para o controlo de gestão.
c) As preocupações de rigor das informações de natureza contabilísticas,
confrontam-se com as necessidades de rapidez exigida pelo controlo de gestão.
 Limitações como instrumento de avaliação
Também como instrumento de avaliação do desempenho dos gestores, a análise de desvios
apresenta algumas limitações, das quais salientamos:
a) Em primeiro lugar os resultados são afetados por múltiplas variáveis, muitas das
quais não é possível prever. Assim, a elaboração do orçamento tem por base um

59. 59 67
conjunto de análises, julgamentos e pressupostos de carácter subjetivo que
poderão não se vir a realizar ao longo do exercício em que o gestor tem de
prestar contas dos resultados estimados;
b) Em segundo lugar, muitas das variáveis que afetam os resultados de determinado
gestor podem estar total ou parcialmente fora do seu controlo ou do seu poder
de decisão.
c) Em terceiro lugar, estando a análise de desvios centrada na avaliação do
desempenho a curto prazo, poderá motivar os gestores a tomarem algumas
decisões que melhorem esse desempenho, mas que condicionem os interesses
da empresa a médio e longo prazo.
d) Quarto, os desvios encontrados ao nível de um gestor podem depender mais da
sua “habilidade” em fazer orçamentos do que da sua capacidade de gestão.
Traduzindo-se essa “habilidade” orçamental numa capacidade de escolha de
objetivos convergentes e de planos de ação aceitáveis, tais não serão de
desprezar, embora possam resultar prejuízos na utilização mais racional dos
recursos.
e) Por último, uma das limitações provém do próprio sistema de informação e,
consequentemente, do conteúdo dos desvios encontrados.
Implementar o controlo de gestão de modo progressivo e adequado à
cultura da empresa
O conjunto dos instrumentos apresentados não se implementam em simultâneo e não é
forçosa ou indispensável que cada empresa os implemente na sua totalidade. A escolha
depende de vários fatores dos quais se destacam as características das empresas e a cultura
e perfil dos seus gestores.
As fases de desenvolvimento do controlo de gestão
A realidade evidencia que as empresas implementam os instrumentos de controlo de gestão
seguindo uma ordem cronológica quase idêntica, sem diferença notável entre os sectores

60. 60 67
industriais ou de serviços, nem entre as PME e as grandes empresas. Essas etapas
progressivas são as fases de desenvolvimento do controlo de gestão que podem formalizar-
se num certo número de fases. Existe naturalmente a tentação de ter uma visão
estritamente linear e de afirmar que não se deve iniciar uma etapa até que a etapa anterior
esteja completamente dominada. Acontece que o desenvolvimento do sistema de controlo
de gestão não segue passo a passo uma evolução tão sistemática, mas torna-se útil que,
frequentemente, o controlador conceba a implementação do seu sistema de controlo sob a
forma de uma sucessão de etapas.
A fase inicial – ou Fase 0 – caracteriza-se pela ausência quase total de instrumentos de
controlo de gestão. Há uma contabilidade geral, porque é obrigatória, mas funciona segundo
as disposições legais. Fornece um balanço e uns demonstração dos resultados por ano,
estando esses documentos disponíveis com um atraso apreciável, pelo que não constituem
uma ferramenta de gestão. Nessa Fase 0 são efetuadas, no entanto, análises pontuais dos
custos ou das margens geradas por um determinado produto ou atividade, cujos resultados
causam uma certa inquietação. No entanto, tais análises não são regulares, mas sim
efetuadas de vez em quando e não se aplicam sistematicamente a todos os produtos ou
atividades. Aliás, a maior parte das preocupações destas análises prende-se com a evolução
da matéria tributável em termos de impostos. A partir daqui, a evolução passa por duas
fases de “controlo retrospetivo” (de cariz histórico), duas fases de “controlo prospetivo”
(previsional mas de curto prazo), e três fases de “controlo integrado” (utilizando os vários
instrumentos).
 O controlo de gestão retrospetivo
FASE 1
Na Fase 1, observa-se uma melhoria relativamente ao que existia inicialmente, na forma
duma contabilidade geral operacional, quer dizer, que possa servir de instrumento de
gestão. A contabilidade tem conhecimento daquelas operações que até ao momento não

61. 61 67
foram formalizadas num documento administrativo ou contabilístico. Por estes motivos, há
que introduzir procedimentos administrativos e definir circuitos de informação adequados,
sob pena de se perder o seu controlo.
Também aparece nesta primeira fase o instrumento “tableau de bord”, mas na forma de um
único documento: o “tableau de bord” global da empresa e de carácter financeiro, uma vez
que se sustenta nos dados da contabilidade geral.
Fase 2
A fase 2 aparece como uma evolução natural da fase precedente, na qual se constatam os
resultados periódicos significativos mais globais. Se os mesmos refletem valores
preocupantes, terão de ser analisados com maior particularidade para localizar as origens do
problema, o que constitui precisamente o âmbito da contabilidade analítica. Dizer que na
fase 2 são definidos centros de responsabilidade seria um exagero. Não há nesta fase
investimentos. Mas a contabilidade analítica implica forçosamente uma organização em
centros de custos que será o embrião dos futuros centros de responsabilidade.
Naturalmente, há tentativas de medir especificamente os resultados de cada centro de
custo. Por isso o instrumento “tableaux de bord” se desmultiplica, ainda que não seja um
“modelo” de seleção de indicadores úteis e adequados, na medida em que relata
fundamentalmente dados contabilísticos, logo financeiros.
Verifica-se que nestas duas fases, não é utilizado nenhum instrumento previsional. Em
ambos os casos, a perspetiva do controlo de gestão é o passado, determinando os
resultados, quer global, quer detalhadamente, mas de modo retrospetivo, pelo podemos
pelidá-lo como um sistema de “controlo de gestão por retrovisor”.

62. 62 67
 O controlo de gestão prospetivo
Fase 3
Na fase 3 aparecem os primeiros instrumentos previsionais sob a forma de orçamentos que
visam o curto prazo e, geralmente, o ano seguinte. São orçamentos preparados por centro
de responsabilidade e não somente orçamentos globais da empresa. São também
orçamentos desenvolvidos no tempo, trimestrais ou mensais, e não somente orçamentos
anuais. Passam, assim, a constituir uma referência prática para o acompanhamento dos
resultados intermédios. Entende.se que tais previsões detalhadas dificilmente se podem
elaborar sem ter o conhecimento dos mesmos elementos nas realizações passadas, tendo
como base os dados fornecidos pela contabilidade analítica desenvolvida na fase 2.
Os “tableaux de bord” permanecem nesta fase, mas são agora complementados por
elementos previsionais dos orçamentos e passam então do estádio de instrumento
informativo ao de sinal de alerta, por recorrência aos desvios orçamentais, embora
mantenham o mesmo cariz financeiro.
Fase 4
Plano estratégico a longo prazo pouco formalizado
O comportamento previsional dos gestores na fase anterior pressupõe que repitam
anualmente o processo de projeção a um ano. Talvez, a um determinado momento da vida
da empresa, isso seja considerado como uma gestão sem alcance, sem visão. Surge, então, a
necessidade de formular um projecto para a empresa. Nesse estádio, o plano estratégico é
pouco formalizado e pode ser constituído por um conjunto de orientações pouco
quantificadas e não estruturadas num plano formal.
Esta fase 4 fecha a etapa do controlo de gestão prsopectivo face a uma necessidade: existe
um longo percurso a fazer entre o plano estratégico que descreve a situação desejada para o

63. 63 67
longo prazo (empresa rendível, léder do mercado, reconhecida pela comunidade, etc.) e a
realidade do amanhã descrita pelos orçamentos. Para tornar o sonho possível, falta um
instrumento, o plano operacional.
 O controlo de gestão integrado
Fase 5
A Fase 5 introduz o plano operacional a médio prazo e complementa a “linha de produtos”
instrumentos de pilotagem. Até ao momento, existia uma justaposição de diversos
instrumentos de pilotagem. Este elemento da cadeia inicia a integração dos instrumentos
previsionais: o plano operacional organiza, concretamente, no médio prazo, os desejos e as
intenções do plano a longo prazo, enquanto o orçamento, através dos planos de ação
detalhados, combina as exigências do primeiro ano do plano de longo prazo e os
constrangimentos do curto prazo.
Fase 6
Nas fases anteriores não existe normalmente coerência na calendarização dos planos e
orçamentos. É claro que não é conveniente decidir o orçamento em primeiro lugar e de
seguida elaborar o plano a médio prazo. Se assim for, a dificuldade de integração é evidente.
Por isso, a Fase 6, como mera fase de organização, permite fazer a concordância, no tempo,
da elaboração dos planos e do orçamento. Um calendário organiza o trabalho previsional.
Por exemplo, o período Março e Abril é utilizado para elaborar o plano estratégico. A
discussão do plano operacional situa-se em Junho e Julho e, finalmente, o orçamento será
elaborado entre Outubro e Dezembro.
Essa programação muito racional gera, no entanto, certos inconvenientes. Há gestores que
criticam a rigidez do calendário e a não aderência à realidade da gestão. Por exemplo, caso

64. 64 67
surja uma oportunidade de desenvolvimento em Outubro, há que explorá-la até ao próximo
mês de Junho, data fixa da discussão do plano operacional. Há outros gestores que
subvertem o sistema e aproveitam a rigidez do calendário, dado que o trabalho orçamental
se realiza entre Outubro e Dezembro, fora desse período eles não têm qualquer
preocupação de previsão ou reprevisão a curto prazo.
Fase 7
Na fase 7 procura-se reduzir ou eliminar os referidos inconvenientes de rigidez e aumentar a
integração dos instrumentos de controlo de gestão. Quando não há integração, o trabalho
de acompanhamento dos resultados por um lado e o trabalho previsional por outro, são
considerados como disciplinas diferentes, realizados em momentos diferentes. O âmbito do
“acompanhamento previsional integrado” na fase 7 é precisamente implementar a prática
simultânea dos diversos instrumentos. No final de um trimestre, por exemplo, apoiando-se
nos “tableaux de bord” e no controlo orçamental, a análise dos resultados e dos desvios
permite identificar as ações corretivas necessárias. A formalização e a quantificação dessas
ações corretivas levam à valorização dos novos meios decididos e das consequências
esperadas a curto e a médio prazo. Essas novas previsões vêm alterar, em particular, as
previsões iniciais efetuadas no orçamento anual. Caso esta reprevisão demonstre,
claramente, que certos resultados anuais serão bastante diferentes do que foi previsto
anteriormente, serão geradas alterações no plano a médio prazo, como seja atrasar,
adiantar ou cancelar alguns projetos do segundo ano. Alterar o plano a médio prazo ou a
pilotagem da empresa implica uma atualização permanente.
O objetivo principal desta integração é proporcionar condições para que se possa
determinar, de modo adequado, o ponto de aplicação das ações corretivas no processo de
gestão, pela quantificação dos resultados esperados a curto, médio ou longo prazos.
O sistema de controlo de gestão deve procurar responder às necessidades deve procurar
responder às necessidades da empresa em cada momento do seu ciclo de vida. Assim, tem
necessariamente de acompanhar esse ciclo de vida, ou seja, ter em conta a situação

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económica e financeira, a evolução do elemento humano, a cultura empresarial, a
tecnologia e o meio envolvente.
Neste sentido, não se pode falar de um modelo universal de controlo de gestão. Os
instrumentos a definir podem variar de empresa para empresa e, na mesma empresa, ao
longo dos anos, adaptando-se às suas necessidades. Não é, por isso, um sistema estável por
períodos longos.
A conceção, implementação e desenvolvimento de um sistema de controlo de gestão,
pressupõe um correto diagnóstico das condições de implementação.
O diagnóstico das necessidades da empresa e dos instrumentos necessários para responder
a essas necessidades, constitui uma fase essencial para a conceção de um sistema de
controlo ideal a partir desse diagnóstico há que identificar os instrumentos que de facto
existem e as restrições da empresa por forma a lançar o plano de ação do Controlo de
Gestão.

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Bibliografia
- Elementos de Contabilidade Geral, Borges, António, Rodrigues Azevedo,
Rodrigues Rogério, Áreas Editora
- www.forma-te.com.
- www.iseg.com.pt

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