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Carregado porJoão Vilhena
Eshte goh fm
O documento discute a gestão de operações hoteleiras, cobrindo tópicos como alimentos e bebidas, acomodações, planejamento orçamentário, desafios atuais e departamentos auxiliares. Inclui discussões sobre marketing, promoção, controle de vendas e qualidade na área de alimentos e bebidas, bem como gestão de quartos e indicadores de desempenho para acomodações.
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- 1. Gestão das OperaçõesHoteleiras Food & Beverage Alojamento Francisco Moser 1
- 2. Índice Introdução •Brevecaracterização da operação hoteleira •Organização e responsabilidades •Departamentos auxiliares •Desafios actuais Gestão Operacional •O quotidiano da actividade hoteleira •Procedimentos operacionais de Qualidade •Instrumentos de avaliação de Qualidade 2
- 3. F&B •Marketing ePromoção •Caracterização dos subsectores •Controlo de F&B •Análise dos rácios de produção •Potenciais de Venda •Menu Engineering •Cálculo dos preços de venda Alojamentos •Caracterização dos subsectores •Gestão do planning de quartos •Estrutura tarifária •Segmentação do mercado •Competitive Set •Indicadores de Gestão 3
- 4. Planeamento Orçamental •Planode Marketing e Vendas •Plano de Recursos Humanos •Plano de Investimentos •Orçamento de Exploração •Principais Indicadores de Gestão 4
- 5. Caracterização da operaçãohoteleira •Intangibilidade •Baixa rentabilidade no F&B versus alta rentabilidade nos Alojamentos •Elevada concorrência •Dificuldade na consistência do Produto / Serviço •Elevada exposição pública •Mão de obra intensiva •Escassez de mão de obra qualificada •Investimento intensivo •Elevados riscos com a saúde e segurança dos clientes •Exigência de uma gestão competente e dedicada 5
- 6. Organograma funcional –F&B e Alojamentos Direcção Geral Alimentação e Bebidas Serviço Staff operacional Produção Staff operacional Alojamentos Front Office Staff operacional Andares Staff operacional 6
- 7. Níveis de responsabilidade Gestão • Satisfação dos accionistas • Satisfação dos clientes • Satisfação dos colaboradores Chefias • Planeamento e controlo da operação • Formação dos colaboradores • Canal de comunicação Staff operacional • Prestação do serviço • Satisfação do cliente • “Face” da empresa 7
- 8. Departamentos Auxiliares •Marketing& Vendas •Recursos Humanos •Controlo de Gestão •Compras e armazéns •Tecnologia e Sistemas de Informação •Serviços técnicos e Manutenção 8
- 9. Desafios actuais •Inovaçãoe excelência •Valorização dos Recursos Humanos e da inteligência emocional •Orientação para a venda (up e cross selling!) •Comunicação interna •Definição clara de objectivos •Substituição de custos fixos por custos variáveis •Eliminação das tarefas sem valor acrescentado para o cliente •Go tech & Go green •Certificação da Qualidade •Responsabilidade Social 9
- 10. O quotidiano daoperação hoteleira •Orientação para o cliente •Identificação dos pontos críticos da operação •Planeamento operacional •Adequada afectação dos recursos •Monitorização da operação •Eventos especiais •Segurança 10
- 11. Procedimentos operacionais dequalidade •Identificação dos pontos críticos da operação. •Elaboração de um manual com instruções curtas, claras e objectivas. •Base de apoio para a integração de novos colaboradores e acções de formação interna. •Garantia de consistência operacional, independentemente das variáveis internas e externas do negócio. 11
- 12. Instrumentos de Avaliaçãode Qualidade •Inquéritos de satisfação •Auditorias internas (duty manager) •Cliente mistério •Normas ISO ou outras equivalentes •Programa HACCP •Controlo e monitorização de resultados 12
- 13.
- 14.
- 15. Marketing e Promoção •Análise do mercado •Concepção do produto •Promoção das vendas •Revenue Management 15
- 16. Análise do mercado Identificação dos principais segmentos de mercado •Grupos •Individuais •Turismo •Negócios •… 16
- 17. Identificação das necessidades dos consumidores de cada segmento •Qualidade da comida •Preço •Atmosfera geral •Versatilidade do espaço •Rapidez do serviço •Simpatia do pessoal •Estacionamento •Zona de fumadores •….. 17
- 18. Necessidades Hóspedes GruposReuniões Passantes Qualidade da comida 5 4 4 5 Preço 4 5 5 4 Limpeza dos espaço 5 4 4 5 Decoração e requinte 4 3 4 5 Rapidez do serviço 3 4 5 4 Variedade da oferta 5 4 4 5 Carta de bebidas 3 2 2 4 Simpatia do pessoal 5 4 4 5 Facilidades para crianças 4 2 1 4 Estacionamento 1 1 5 5 Facilidade na reserva 3 5 5 5 Atmosfera geral 4 4 4 4 Versatilidade do espaço 1 5 5 1 1 pouco importante 5 muito importante Matriz identificativa das necessidades versus segmentos 18
- 19. Concepção do produto Desenvolvimento do produto de acordo com os segmentos de mercado e necessidades dos clientes: •Instalações •Decoração •Mobiliário •Materiais •Atoalhados •Fardamentos •Carta de comidas e de bebidas •Tipo de serviço a praticar •Preços 19
- 20. Concepção do produtoMensagem de Marketing Ponto(s) forte(s) de referência •Design, decoração •Tema gastronómico •Cozinha de Autor •Tipo de serviço praticado •Preço •Outro 20
- 21. Concepção do produtoElaboração da oferta gastronómica •Conceito / Tema •Análise da concorrência •Espaço, equipamento e capacidade de produção •Competência e preparação do pessoal •Apresentação e organização da carta •Rentabilidade / Rácios de custo •Variedade da escolha •Aproveitamento da matéria prima •Facilidade na aquisição dos produtos •Utilização de linguagem de “marketing gastronómico” 21
- 22. Concepção do produtoElaboração da oferta gastronómica •Criatividade na apresentação de todos os produtos nos diversos outlets, privilegiando a diferenciação e a originalidade •Definição de conceitos •Melhores práticas do mercado •Benchmarking 22
- 23. Promoção interna dasvendas •Fotografias apelativas em locais estratégicos •Oferta de um voucher de desconto •Oferta de bebidas •Preços atractivos para regimes de pensão •Menus comemorativos de datas especiais •Animação •…. 23
- 24. Promoção externa dasvendas •Desconto para reservas fora da hora de ponta •Promoção de gastronomia temática •Menu 1 hora (garantia de rapidez) •Oferta de estacionamento •Cartão de cliente com descontos •Promoção para a 3ª idade •Oferta de uma brochura com as receitas das especialidades da casa •Envio de mailings com informação diversa •Eventos com críticos gastronómicos •Cursos de cozinha •…. 24
- 25. O marketing operacional(para que a operação perdure…) •Renovação sazonal da carta •Melhoria e inovação constantes •Investimento regular nas instalações •Investimento na formação do pessoal •Desenvolvimento de uma forte identidade da marca •Sistemas de prémios ligados à produtividade 25
- 26. Marketing na internet •Campanhas pay per click •Blogues •Sites de reservas online com testemunhos de clientes (Best Tables, Bookings, Trip Advisor ) •Filmes no You Tube •Guias turísticos online •Redes Sociais 26
- 27. Revenue Management •Gestãoda Rentabilidade / Optimização das vendas •Não significa “baixar preços” mas sim optimizar receitas. •Metodologia que se insere nas políticas de yield management das empresas hoteleiras •Utilização de estratégias com vista à obtenção do perfeito equilíbrio entre preço, disponibilidade e capacidade •Indicador de performance: –REVPASH: Revenue per available Seat / Hour 27
- 28. “As tácticas” Tácticas Slow time Busy time Suggestive Selling Usar Não usar Reservas Aceitar Não aceitar Host Várias funções Senta e cumprimenta Variedade do Menu Grande Limitado Promoções Disponíveis Não disponíveis Couvert Servido Já está na mesa 28
- 29. Factores de variaçãodo preço Factores Tangíveis •Localização da mesa •Dimensão do grupo •Tipo de Menu •Amenities Factores Intangíveis •Dia da semana ou época do ano •Tempo à mesa •Timing da reserva •Reserva ou Walk in •Garantia da reserva 29
- 30. Controlo do tempoda refeição •Medidas Internas -Redesenho dos menus -Controlo operacional -Organização interna -Sistemas de comunicação internos •Medidas Externas -Criar um coffee & dessert bar -Melhorar tempos de entrega do serviço -Boa comunicação com o cliente 30
- 31. Subsectores de F&B •Cozinha •Pastelaria •Copas •Cafetaria •Refeitório do pessoal •Restaurantes •Bares •Banquetes •Room Service •Mini bares 31
- 32. Cozinha •Roda: áreade passagem dos pratos confeccionados •Preparação: zona fria subdividida em peixes, carnes, legumes e saladas •Confecção: área quente com equipamento de confecção •Lavagem: copas de loiça fina e loiça grossa •Cafetaria: área de apoio aos pequenos almoços •Pastelaria: preparação de sobremesas, pastelaria e padaria •Armazém: stock de mercadorias do dia •Gabinete do chefe: planeamento e gestão operacional da cozinha 32
- 33. Controlo de F&B O ciclo das mercadorias CONSUMO PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO ARMAZENAGEM RECEPÇÃO COMPRA 33
- 34. Sistemas de comprae armazenagem de mercadorias •Sistema centralizado: compras para armazenagem e posterior distribuição interna •Sistema descentralizado: compras para consumo directo ou just in time •Sistema misto com a utilização dos dois sistemas acima identificados 34
- 35. Análise dos ráciosde produção Ficha técnica •Uniformização da produção •Uniformização do serviço •Controlo de custos •Optimização da operação 35
- 36. Designação do produto Bife do Chefe Ponto de venda Coffee Shop Preço de Venda Líquido 13,80 € Nº de doses 1 Ficha técnica 36
- 37. Preço Preço Quantidade Ingredientes Unitário Total 0,200 Kg Vazia de Vaca 15 € 3,00 € 0,100 Kg Batata nova 0,50 € 0,05 € 0,200 Kg Espinafres 3 € 0,60 € Qb Condimentos 0 0,50 € Custo Total 4,15 € Custo Dose 4,15 € Margem de Contribuição Unitária 9,65 € Rácio Unitário de Custo 30,1% Ficha técnica 37
- 38. Preparação 1. Temperaro Bife com sal, pimenta e molho inglês 2. Grelhar o Bife de ambos os lados (3min.) 3. Descascar e fritar as batatas em azeite 4. Saltear os espinafres em azeite e alho (10 min.) 5. Colocar as iguarias no prato conforme fotografia Serviço 1.Serviço "à americana" com cloche 2. Mise en place: talher de carne com faca de serrilha 3. Explicação: bife da vazia grelhado com batatas fritas e espinafres salteados Ficha técnica 38
- 39. Cálculo do ráciototal de F&B •Mapa de reconciliação de custos: Instrumento que permite calcular mensalmente o rácio global de custo de F&B (comidas e bebidas, separadamente ou agregadas) e o turnover da operação 39
- 40. RECONCILIAÇÃO DE CUSTOSDE FOOD & BEVERAGE (exemplo) MÊS ACTUAL COMIDAS % BEBIDAS % TOTAL VENDAS LIQUIDAS 48.000 69,6% 21.000 30,4% 69.000 INVENTÁRIO INICIAL 3.350 62,6% 2.000 37,4% 5.350 COMPRAS / REQUISIÇÕES 16.350 82,4% 3.500 17,6% 19.850 Peixes 2.500 15,3% 0 0,0% 2.500 Mariscos 1.200 7,3% 0 0,0% 1.200 Carne 3.000 18,3% 0 0,0% 3.000 Criação 500 3,1% 0 0,0% 500 Géneros / Mercearias 2.800 17,1% 0 0,0% 2.800 Bebidas 0 0,0% 3.500 100,0% 3.500 Legumes 1.800 11,0% 0 0,0% 1.800 Frutas 1.500 9,2% 0 0,0% 1.500 Pastelaria 2.500 15,3% 0 0,0% 2.500 Leite e derivados 550 3,4% 0 0,0% 550 INVENTÁRIO FINAL 3.000 67,4% 1.450 32,6% 4.450 40
- 41. TOTAL DE CUSTOS 16.700 80,5% 4.050 19,5% 20.750 RECTIFICAÇÃO DE CUSTOS 2.455 87,5% 350 12,5% 2.805 Transferências 100 4,1% 10 2,9% 110 Refeitório do pessoal 1.800 73,3% 200 57,1% 2.000 Quebras 0 0,0% 0 0,0% 0 Pastelaria 5 0,2% 0 0,0% 5 Comidas para bebidas 50 2,0% 0 0,0% 50 Bebidas para comidas 0 0,0% 40 11,4% 40 Consumos internos 500 20,4% 100 28,6% 600 TOTAL CUSTOS VENDAS 14.245 3.700 17.945 RÁCIO DE CUSTO 29,7% 17,6% 26,0% TURNOVER 5,3 2,3 4,2 41
- 42. Medidas para reduçãode custos •Auditoria a todo o processo de compras •Verificação das normas de controlo desde a recepção das mercadorias até à sua entrega nos locais de produção ou de venda •Verificação das capitações dos produtos em função dos padrões estabelecidos •Análise dos rácios unitários dos produtos com maior peso no total das vendas •Avaliação de todo o processo de inventariação e respectivos critérios de valorização 42
- 43. Potenciais de venda •Máximo aproveitamento que se pode retirar de um determinado produto •Mecanismo de controlo que permite avaliar a correspondência entre o consumo potencial e o consumo real •Consumo Potencial = Inventário Inicial + Entradas – Inventário Final •Desvio = Consumo Potencial – Consumo Real •Razões para a ocorrência de desvios: •Inventariações incorrectas •taxas de desperdício mal calculadas •capitações excessivas •facturação incorrecta •roubo 43
- 44. Menu Engineering •Análisedo cruzamento entre a popularidade e a rentabilidade de cada item da carta •Elaborado num intervalo temporal adequado, geralmente no período anterior à mudança da carta. •Permite avaliar o posicionamento de cada prato segundo a classificação: Star : elevada popularidade e elevada rentabilidade Plowhorse: elevada popularidade e baixa rentabilidade Puzzle: baixa popularidade e elevada rentabilidade Dog: baixa popularidade e baixa rentabilidade 44
- 45. Cálculo dos preçosde venda Factores a ter em conta •Concorrência •Rácio unitário de custo versus margem unitária de contribuição •Popularidade / Nível de procura • Coerência e uniformização •Aceitação 45
- 46. Cálculo do preçode venda Fórmula de Hubbart Calcula o volume de vendas e preço médio por refeição em função do montante do investimento e retorno exigido, da taxa de ocupação e dos custos previstos, para uma determinada operação ou ponto de venda de F&B. 46
- 47.
- 48. DIRECÇÃO GERAL DIRECÇÃO MARKETING VENDAS DIRECÇÃO DE ALOJAMENTOS DIRECÇÃO FINANCEIRA CONTRATAÇÕES PROMOÇÃO FRONT OFFICE ANDARES PORTARIA SEGURANÇA RESERVAS RECEPÇÃO NIGHT AUDIT QUARTOS LIMPEZAS LAVANDARIA CITY LEDGER Organigrama de Alojamentos 48
- 49. Caracterização dos subsectores •Recepção: atendimento, registos, check in e check out de clientes, atribuição de quartos •Reservas: planeamento e gestão da ocupação dos quartos; aplicação das políticas tarifárias definidas •Portaria: serviços de informações, bagagem, estacionamento, acompanhamento dos hóspedes •Guest Service: serviços de atendimento personalizado ao hóspede •Night Audit: Fecho dos movimentos do dia e auditoria das contas dos clientes, guest ledger e city ledger, controlo das operações nocturnas •Telefones: atendimento telefónico e coordenação do business centre 49
- 50. Caracterização dos subsectores(cont.) •Segurança: supervisão dos diversos sistemas de alarmística , planos de emergência e auto protecção, primeiros socorros, vigilância •Andares: limpeza e arrumação de quartos, organização dos ofícios •Limpezas: áreas públicas e zonas de serviço do edifício •Rouparia: arrumação e stocagem da roupa de quartos, restauração, fardamentos, etc. •Lavandaria: lavagem da roupa de quartos e restauração, roupa de clientes, fardamentos (em geral, serviço prestado em outsourcing) 50
- 51. Gestão do planningde quartos •Optimização da ocupação dos quartos disponíveis •Inventário detalhado da tipologia de quartos •Definição de critérios de ocupação de pisos / áreas •Pedidos e requisitos especiais •Sazonalidade anual •Padrões de ocupação semanal •Gestão de grupos •Reservas “back to back” 51
- 52. Estrutura tarifária portipologia de quarto •Rack rates (máximos, médios, mínimos) ou Best Available Rates •Corporates (escalões de produtividade) •Agências (retalhistas) •Tour Operadores (grossistas) •Grupos (aplicação do princípio de YM) •Reduções (aplicação do princípio de YM) •Internet (B2B, B2C) Observância do princípio da paridade de tarifas 52
- 53. Análise dos Mercadosvs Segmentos 53
- 54. Competitive Set 54 QUOTA POTENCIAL QUOTA REAL
- 55. Indicadores de Gestãode Alojamentos 55
- 56. Elaboração do orçamentoPressupostos •Exercício “Base Zero” •Evolução histórica do negócio •Contexto internacional •Contexto nacional •Evolução do mercado da oferta e da procura •Tendências do sector •Análise às informações fornecidas pelas associações do sector •Evolução do produto e dos serviços prestados pela empresa •Grandes investimentos previstos 56
- 57. Elaboração do orçamento Plano de Marketing •Análise da concorrência: preços, produto, vantagens e desvantagens competitivas •Análise do mercado: oferta, procura, ameaças e oportunidades •Mercados emergentes, mercados maduros e mercados em queda •Análise do produto: pontos fracos e pontos fortes •Comportamento dos principais segmentos •Políticas de CRM •Calendarização de eventos especiais •Acções de promoção, relações públicas e marketing 57
- 58. Elaboração do orçamento Orçamento de Recursos Humanos •Aumentos salariais previstos •Negociações sindicais ou com comissões de trabalhadores •Política de incentivos e prémios •Alterações do quadro de pessoal e densidades das equipas •Promoções, admissões ou desafectações de pessoal •Acções de formação profissional •Outros 58
- 59. Elaboração do orçamento Plano de Investimentos Base principal: Relatórios agregados de reviews e comentários de clientes •Investimentos de manutenção das instalações e dos equipamentos •Investimentos com impacto no desenvolvimento do negócio •Investimentos obrigatórios resultantes de nova legislação em vigor 59
- 60. Elaboração do orçamento Orçamento de Exploração Base: modelo USALI (uniform system of accounts for the lodging industry) •Previsão de receitas por ponto de venda e por segmentos de negócio •Previsão de custos por ponto de venda (fixos e variáveis) e custos gerais e administrativos •Cálculo dos principais rácios de gestão •Cálculo do lucro bruto de exploração (Gross Operating Profit) 60
- 61. Bibliografia relevante •Manualde Gestão de Alimentação e Bebidas (Moser, Francisco) Edições Cetop 2002 •Front Office: Operação e Gestão (Mata, Américo) Ed. Prefácio 2003 •Front Office Operations & Management (Ahmed Ismail) Thomson Learning 2002 •Hotel Management & Operations (Rutheford, Denney G.) John Wiley & Sons 1995 •Food & Beverage Management (Davis B., Lockwood, A., Alcott, P., Pantelidis, I.) Butterworth-Heinemann 4th edition 2008 •Four Seasons: The Story of a Business Philosophy (Isadore Sharp) •The New Gold Standard: 5 Leadership Principles for Creating a Legendary Customer Experience Courtesy of the Ritz-Carlton Hotel Company (Michelli, Joseph A.) 61