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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Como Diagnosticar a Performance de seu “Negócio”
10-04-18 WALDIR CISZEVSKI
CONTRATO
COM o
GRUPO
Conteúdo Programático
-Conceito Diagnóstico Empresarial
- Relevância para melhoria dos Resultados
-Urgência de realizar-se um Check up Empresarial
-Correlação entre a saúde pessoal e a saúde
empresarial
-Passos para Execução eficaz
-Os Riscos do Não-Diagnóstico e de um Diagnóstico
Incompleto e/ou Incorreto.
O QUE É , O QUE É ???
Pesava 30 toneladas, possuía 5,50 m de altura
e 25m de comprimento e ocupava 180m² de
área construída.
Construído sobre estruturas metálicas com
2,75m de altura e contava com 70mil
resistores e entre 17.468 e 18.000 válvulas a
vácuo ocupando a área de um ginásio
desportivo.
Eniac - 1946
.
.
A VIDA É FEITA DE CERTEZAS, DESAFIOS e RISCOS
(novos projetos, novas Dúvidas, ...
“NOVOS” Resultados)
RISCO DE DAR ERRADO e
RISCO DE DAR CERTO
Princípios de Sabedoria
Absoluta: Relativa:
-DUVIDE DE SI MESMO
-PROCURE BONS CONSELHOS
-NÃO PARE NA 1ª SOLUÇÃO
Devemos suspeitar de nosso 1º olhar !
Conceito Diagnóstico Empresarial
O Diagnóstico Organizacional consiste na primeira etapa
de um processo de consultoria ou assistência técnica e
visa proporcionar à organização as condições necessárias
para o desenvolvimento e aprimoramento de modo que
seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e
eficácia.
Fonte: Diagnóstico organizacional – Wikipédia
Nota pessoal: Ferramenta para estruturar Melhoria Contínua
(DIAGNÓSTICO BASEADO EM EVIDÊNCIAS E NÃO EM OPNIÕES)
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Kisil (2001) afirma que antes de mudar é necessário realizar um diagnóstico organizacional,...
De acordo com Newman e Warren (1980) o diagnóstico organizacional representa um importante meio de
verificação temporal e espacial que objetiva analisar a empresa ou determinado processo como um todo.
Oliveira (2004) afirma que os dados avaliativos devem ser coletados por meio de visitas e análise
documental, considerando o ambiente e as variáveis na qual a empresa está inserida, ou seja, os pontos fortes,
fracos, oportunidades e ameaças que podem mostrar condições favoráveis e desfavoráveis ao melhor
desenvolvimento da empresa.
Segundo Kotler e Armstrong (2003), muitas empresas atuam sem planos formais, o que as leva a resultados
mais inconstantes e com menor grau de acerto em relação ao alinhamento às suas metas, objetivos e estratégias.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Morelli (1994); Cêra e Escrivão Filho (2003) concordam e afirmam que a falta de uma maior formalidade
enfraquece a tomada de decisões e reflexões sobre o futuro das PMEs, uma vez que normalmente parte do
banco de dados da pequena empresa está na cabeça do empreendedor, e assim a gestão torna-se
excessivamente personalista e práticas elementares de gestão, como planejamento e controle, avaliação e
realimentação do plano, são precárias e comprometem a performance da empresa.
Soma-se a esses aspectos a formação técnico-administrativa insuficiente dos dirigentes, sendo comum
o desconhecimento sobre técnicas de gestão e ainda, em caráter mais crítico, o desconhecimento de
técnicas de diagnóstico empresarial (VIAPIANA, 2001, p. 4).
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Rosso (2003, p. 86) ressalta:
Assim, cuidado quando começar um novo projeto em sua organização. Sem
diagnóstico preciso, é capaz de você aceitar ingenuamente o convite para jantar
com canibais.
EMPRESAS QUE QUEBRARAM
MOTIVOS : ERRARAM e DEIXARAM DE FAZER O CERTO
(igual à pecado: fazer o que é errado e deixar de fazer o bem !)
Blockbuster Luigi Bertolli
Kodak Unimed
Yahoo Bmart Brinquedos
Banco Nacional Bamerindus
Mappin Varig
95,4 mil lojas fecharam as portas (13% do total) e 60 mil empregadores
desapareceram (ou 5,7% do total). (Fonte Spotniks Nov/16)
EMPRESAS QUE CRESCERAM EM MEIO À “CRISE”
Lembrar que as Projeções de Mercado, são MÉDIAS!
São Paulo — Na 12ª edição da pesquisa Pequenas e Médias Empresas
que Mais Crescem, realizada pela Consultoria Deloitte em parceria com
EXAME, 100 companhias se destacaram pela proeza de crescer mesmo
em anos difíceis como os últimos. Juntas, essas companhias faturaram
7,3 bilhões de reais em 2016, crescimento de 21% em relação ao ano
anterior.
As 100 PMEs que mais crescem no Brasil em 2017
(Fonte Exame/final 2017)
Diagnóstico exclusivamente com Estrutura Interna
Contratar um Super Gerente / um Diretor
Contratar um Especialista em Diagnóstico e Melhorias
Contratar um Especialista em seu segmento
Contratar uma Empresa (multidisciplinar) de
Consultoria Empresarial
Promover Estudos, Treinamentos e Capacitações
preparando com mais tempo, sua própria equipe
Não se importar com o tema e Não decidir à respeito
Caminhos para Execução
-Formação Acadêmica focada
-Experiência mínima ideal 7 anos
-Mínimo ideal de 15 “Cases”
-Diversidade de portes, áreas e segmentos
Valores pessoais alinhados com os seus
Credibilidade e Confiança
Boa Reputação
Sempre, checar as Referências
Outras Atividades distintas
PRÉ REQUISITOS PROFISSIONAIS (interno ou externo)
ESCOPO
Industrial / Operacional
Administrativo
Comercial
Wall to Wall (Geral)
MODUS OPERANDI
OBSERVAÇÃO “IN LOCU”
ANÁLISE DOCUMENTAL
BASE HISTÓRICA “NÚMEROS”
ENTREVISTAS
ANÁLISES EXTERNAS
BENCHMARKS
Áreas mais específicas
Compras
Finanças
Recursos Humanos
Logística
TI
...
Focos
Clima Organizacional
Sucessão Familiar
Profissionalização da Empresa
Treinamento da alta liderança
Treinamento de Vendas
Atendimento
Automação e Automatização
...
TIPOS DE DIAGNÓSTICO
Orientado à:
Tarefas – Processos, Atividades e Responsabilidades
Pessoas – Conhecimento, Habilidades, Atitudes
Resultados – Organizacionais, Comportamentais e
Econômico-Financeiros
e Como Base desses Pilares : Práticas de Gestão
TIPOS DE DIAGNÓSTICO – O que fazer na Prática ?
Analiticamente:
Tarefas – Processos, Atividades e Responsabilidades
Em termos de Diagnose Empresarial é pré requisito promover
Estudos Profundos, Metodológicos, Confiáveis que permitam
identificar Carências e Pontos de Otimização neste tópico
Tarefas.
Exemplos: Evidenciar, medindo: Produtividade Individual, de
Grupos e da Área; Lead Times; Ociosidades, Tempos Parados
e seus Motivos, Retrabalhos, Rítmo de Trabalho, Grau de
Flexibilidade, Qualidade de Execução, Cumprimento de suas
Tarefas e Responsabilidades
Acompanhamento de Vendedor
Atendimento
Deslocamento
Burocrático
Espera
Tempo Perdido
Rainha das Tintas pretende trabalhar com 3ª
marca, atualmente, 95% Coral e 5%
Futura.Compra gesso (7 fardos/mês) em torno de
R$250,00. O Gerente pediu para que fosse
enviados preços das linhas de tinta e massa
corrida.
Depósito Tatiane já era cliente Direto da fábrica.
Fez pedido de R$ 1.200,00
Não foi atendido. Compradora somente à tarde.
Não reagendou visita
APORÉ Mat de construção vende SUVINIL, CORAL
E DACAR; massa corrida da acquacores em balde.
Já vendeu Irajá e não comprou mais porque não
recebia visitas do representante.
Depósito Itabrasil compra direto da fábrica.
Última visita recebida quando o representante
era o Alexandre, aproximadamente 6 meses
atrás. Efetuou pedido no valor de R$ 535,00,
apesar de se assustar com o valor do pedido
mínimo.
Não foi recebido pelo CLiente
A última visita de um representante foi com
Miltinho. Não recebe visita há anos. Compra um
volume pequeno direto com a fabrica.
Comercializa as tintas Gold Mix e Irajá; massa
corrida da lukscolor.
40% 5% 20% 15% 20%
40% 5% 35% 10% 10%
46% 11% 29% 11%
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Como acha que está distribuindo seu tempo.
Distribuição Ideal do tempo.
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Analiticamente
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P
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Diário
Diretor
Gerente Geral
Gerente
Chefia
Diário
Diretor
Gerente Geral
Gerente
Chefia
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Carteira
HISTÓRICO DOS CLIENTES
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Inativos
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Atual
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Share
Causas
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POLÍTICA COMERCIAL / METAS
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Gerêncial
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Diretor
Gerente Geral
Gerente
Chefia
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Gerente Geral
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Gerente Geral
Gerente
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Plano de Ação
Acompanhamento
A T U A Ç Ã O S I S T Ê M I C A
Classificação
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Metodologia Qualitivity
Sistema Conceitual – Gestão de Vendas
Motivação
PARADAS
HORAS DISPONIVEIS
RITMOREFUGO
HORAS TOTAIS
Ñ PROG.HORAS TRABALHADAS
A
B
HS PRODUTIVAS
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C
% UTILIZAÇÃO = AB
% EFICIÊNCIA = BC
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GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL
INFORME-SE MAIS SOBRE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
PROVAVELMENTE SUA “ESTRUTURA” NÃO APOIARÁ MUITO ESSA IDEIA
CHAME ESPECIALISTAS PARA ESTUDAR A VIABILIDADE
DECIDA QUAL É O MELHOR CAMINHO À SEGUIR
SE DECIDIR POR REALIZAR O CHECK UP, ENVOLVA SUA ESTRUTURA
MOTIVANDO-OS
DEFINA O ESCOPO
DEFINA FORMALMENTE SUAS EXPECTATIVAS E PRIORIDADES
RESUMINDO ALGUNS 1ºs PASSOS NA PRÁTICA
-Produtividade/Ociosidade
-Análise crítica das Práticas de Gestão
-Metas e Controle dos Resultados
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PONTOS DESCORTINADOS EM UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
‘O PRIMEIRO PASSO PARA SE RESOLVER BEM UM
PROBLEMA É ..... CONHECÊ-LO BEM
Relevância para melhoria dos Resultados
CUIDADO PARA NÃO CONFUNDIR
SINTOMAS COM CAUSAS
NÃO ESQUECER QUE NESTE EXATO MOMENTO AS EMPRESAS
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DIAGNOSTICAR :HOJE, AMANHÃ OU SEM AGENDAMENTO
(DEIXA COMO ESTÁ PARA VER COMO FICA !)
Urgência de um Check up Empresarial
- Atualmente, um Check up não é mais Opção
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- O Consumidor tem um grande poder de Comparações
(Atendimento, Qualidade, Preço, ...)
- Prevenir é mais barato e mais prudente do que Corrigir
- O maior Custo é a Não prevenção e a não correção
- Porém o maior de todos os Custos é Desconhecer os Problemas e
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- Sobrevivência, Crescimento e Sustentabilidade do Negócio
AÇÕES PREVENTIVAS: DESCANSO ADEQUADO
ALIMENTAÇÃO EQUILIBRADA
EXERCÍCIOS FREQUENTES
AÇÕES CORRETIVAS: CONSULTAS MÉDICAS
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CIRURGIAS
TRANSPLANTES
Correlação saúde pessoal e saúde empresarial
Hepatite C
HIV / AIDS
Diabetes Tipo 2
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Inicialmente. . . Depressão
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DOENÇAS SILENCIOSAS
Passos para Execução eficaz
INFORME-SE MAIS SOBRE DIAGNÓSTICO
EMPRESARIAL
PROVAVELMENTE SUA “ESTRUTURA” NÃO APOIARÁ
MUITO ESSA IDEIA
CHAME ESPECIALISTAS PARA ESTUDAR A VIABILIDADE
DECIDA QUAL É O MELHOR CAMINHO À SEGUIR
SE DECIDIR POR REALIZAR O CHECK UP, ENVOLVA SUA
ESTRUTURA MOTIVANDO-OS
DEFINA O ESCOPO
DEFINA FORMALMENTE SUAS EXPECTATIVAS E
PRIORIDADES
1.Método Especialista
2. Ferramentas
3. Sintomas
4. Exames Objetivos
5. Junta “Médica” -
Experientes
SAÚDE
6. Dados Comparativos
7. Causas
8. Conclusão
9. Prescrição
10. Resultados
SAÚDE
Fonte: HSM – Artigo “Como a alta cúpula diagnostica a saúde da empresa” – Waldir Ciszevski-ver.2015
ENTREGÁVEIS EM UM
DIAGNÓSTICO
EMPRESARIAL
Essência de um Diagnóstico:
 Problemas e Oportunidades
 O que fazer?
 Como?
 Cronograma
 Investimento
 ROI (Return On Investiment)
Desde 1993
estrutura não “otimizada”
falta modelo comum de gestão
gestão mais empírica que objetiva
áreas sem gestão direta (jobs soltos)
carência de melhores padrões e informações produtivas
baixa/média produtividade
liderança carente de treinamento gerencial
“excesso de tempos disponíveis”
falta integração entre áreas e níveis
algumas resistências planejadas
excesso de politicagem inadequada
clima organizacional tenso e desunido, desmotivado
ingerência generalizada
falta de alinhamento estratégico, tático e operacional
EXEMPLO REAL DE EVIDÊNCIAS EM UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
falta de validação da autoridade máxima
excesso de burocracia
despesas e custos desnecessários x desperdícios
TI – insuficiente e muito defasada
falta de “vontade”
feudos muito aguerridos, fortes
falta organização física e eletrônica continua
falta de atitudes mais adequadas
falta de cultura proativa
falta espirito e trabalhos em equipe
falta de rotinas formais p/ liderança
falta práticas sistemáticas de gestão
faltam indicadores gerenciais adequados
estoques descontrolados
contas gerenciáveis sem a devida gestão
EXEMPLO REAL DE EVIDÊNCIAS EM UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
A INÉRCIA
PRÁTICAS REATIVAS E NÃO PRÓ-ATIVAS
TOMAR VÁRIAS VEZES DINEIRO NOS BANCOS
ACOSTUMAR-SE COM A MEDIOCRIDADE
ACOSTUMAR-SE COM PREJUIZO
PENSAR QUE É CULPA DO MERCADO, DO GOVERNO,
DA POLÍTICA E DA “CHINA”
DESCULPAS E MAIS DESCULPAS .....
Consequência: Custos altos, Vendas estagnadas (ou com pouco
crescimento) Baixos Lucros e aquém da expectativa do Acionista.
(Vida útil da Empresa ?)
Os Riscos do Não-Diagnóstico e de um
Diagnóstico Incompleto e/ou Incorreto
-Equilibrar Prudência com Ousadia
-Decidir: “Tomar uma decisão
-Usar de Sabedoria
-Correr o Risco de dar Certo
-Atribuir data para decidir
-Atribuir data para executar o Diagnóstico
ALGUMAS RECOMENDAÇÕES FINAIS
NA PRÁTICA... E AGORA ?
Saúde Pessoal e Saúde Empresarial:
Quando foi seu último Chek up ?
Já agendou seu próximo ?
Desde 1993
Waldir Ciszevski
www.qualitivity.com.br qualitivity@qualitivity.com.br
(11) 2201-1113 (11) 9 9739-9145

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Diagnóstico Empresarial Como Diagnosticar a Performance de seu “Negócio”

  • 1. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Como Diagnosticar a Performance de seu “Negócio” 10-04-18 WALDIR CISZEVSKI
  • 3. Conteúdo Programático -Conceito Diagnóstico Empresarial - Relevância para melhoria dos Resultados -Urgência de realizar-se um Check up Empresarial -Correlação entre a saúde pessoal e a saúde empresarial -Passos para Execução eficaz -Os Riscos do Não-Diagnóstico e de um Diagnóstico Incompleto e/ou Incorreto.
  • 4. O QUE É , O QUE É ??? Pesava 30 toneladas, possuía 5,50 m de altura e 25m de comprimento e ocupava 180m² de área construída. Construído sobre estruturas metálicas com 2,75m de altura e contava com 70mil resistores e entre 17.468 e 18.000 válvulas a vácuo ocupando a área de um ginásio desportivo.
  • 6. .
  • 7. A VIDA É FEITA DE CERTEZAS, DESAFIOS e RISCOS (novos projetos, novas Dúvidas, ... “NOVOS” Resultados) RISCO DE DAR ERRADO e RISCO DE DAR CERTO
  • 8. Princípios de Sabedoria Absoluta: Relativa: -DUVIDE DE SI MESMO -PROCURE BONS CONSELHOS -NÃO PARE NA 1ª SOLUÇÃO
  • 9.
  • 10. Devemos suspeitar de nosso 1º olhar !
  • 11.
  • 12.
  • 13.
  • 14.
  • 15. Conceito Diagnóstico Empresarial O Diagnóstico Organizacional consiste na primeira etapa de um processo de consultoria ou assistência técnica e visa proporcionar à organização as condições necessárias para o desenvolvimento e aprimoramento de modo que seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. Fonte: Diagnóstico organizacional – Wikipédia Nota pessoal: Ferramenta para estruturar Melhoria Contínua (DIAGNÓSTICO BASEADO EM EVIDÊNCIAS E NÃO EM OPNIÕES)
  • 16. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Kisil (2001) afirma que antes de mudar é necessário realizar um diagnóstico organizacional,... De acordo com Newman e Warren (1980) o diagnóstico organizacional representa um importante meio de verificação temporal e espacial que objetiva analisar a empresa ou determinado processo como um todo. Oliveira (2004) afirma que os dados avaliativos devem ser coletados por meio de visitas e análise documental, considerando o ambiente e as variáveis na qual a empresa está inserida, ou seja, os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças que podem mostrar condições favoráveis e desfavoráveis ao melhor desenvolvimento da empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2003), muitas empresas atuam sem planos formais, o que as leva a resultados mais inconstantes e com menor grau de acerto em relação ao alinhamento às suas metas, objetivos e estratégias.
  • 17. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Morelli (1994); Cêra e Escrivão Filho (2003) concordam e afirmam que a falta de uma maior formalidade enfraquece a tomada de decisões e reflexões sobre o futuro das PMEs, uma vez que normalmente parte do banco de dados da pequena empresa está na cabeça do empreendedor, e assim a gestão torna-se excessivamente personalista e práticas elementares de gestão, como planejamento e controle, avaliação e realimentação do plano, são precárias e comprometem a performance da empresa. Soma-se a esses aspectos a formação técnico-administrativa insuficiente dos dirigentes, sendo comum o desconhecimento sobre técnicas de gestão e ainda, em caráter mais crítico, o desconhecimento de técnicas de diagnóstico empresarial (VIAPIANA, 2001, p. 4).
  • 18. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Rosso (2003, p. 86) ressalta: Assim, cuidado quando começar um novo projeto em sua organização. Sem diagnóstico preciso, é capaz de você aceitar ingenuamente o convite para jantar com canibais.
  • 19. EMPRESAS QUE QUEBRARAM MOTIVOS : ERRARAM e DEIXARAM DE FAZER O CERTO (igual à pecado: fazer o que é errado e deixar de fazer o bem !) Blockbuster Luigi Bertolli Kodak Unimed Yahoo Bmart Brinquedos Banco Nacional Bamerindus Mappin Varig 95,4 mil lojas fecharam as portas (13% do total) e 60 mil empregadores desapareceram (ou 5,7% do total). (Fonte Spotniks Nov/16)
  • 20. EMPRESAS QUE CRESCERAM EM MEIO À “CRISE” Lembrar que as Projeções de Mercado, são MÉDIAS! São Paulo — Na 12ª edição da pesquisa Pequenas e Médias Empresas que Mais Crescem, realizada pela Consultoria Deloitte em parceria com EXAME, 100 companhias se destacaram pela proeza de crescer mesmo em anos difíceis como os últimos. Juntas, essas companhias faturaram 7,3 bilhões de reais em 2016, crescimento de 21% em relação ao ano anterior. As 100 PMEs que mais crescem no Brasil em 2017 (Fonte Exame/final 2017)
  • 21. Diagnóstico exclusivamente com Estrutura Interna Contratar um Super Gerente / um Diretor Contratar um Especialista em Diagnóstico e Melhorias Contratar um Especialista em seu segmento Contratar uma Empresa (multidisciplinar) de Consultoria Empresarial Promover Estudos, Treinamentos e Capacitações preparando com mais tempo, sua própria equipe Não se importar com o tema e Não decidir à respeito Caminhos para Execução
  • 22. -Formação Acadêmica focada -Experiência mínima ideal 7 anos -Mínimo ideal de 15 “Cases” -Diversidade de portes, áreas e segmentos Valores pessoais alinhados com os seus Credibilidade e Confiança Boa Reputação Sempre, checar as Referências Outras Atividades distintas PRÉ REQUISITOS PROFISSIONAIS (interno ou externo)
  • 24. MODUS OPERANDI OBSERVAÇÃO “IN LOCU” ANÁLISE DOCUMENTAL BASE HISTÓRICA “NÚMEROS” ENTREVISTAS ANÁLISES EXTERNAS BENCHMARKS
  • 26. Focos Clima Organizacional Sucessão Familiar Profissionalização da Empresa Treinamento da alta liderança Treinamento de Vendas Atendimento Automação e Automatização ...
  • 27. TIPOS DE DIAGNÓSTICO Orientado à: Tarefas – Processos, Atividades e Responsabilidades Pessoas – Conhecimento, Habilidades, Atitudes Resultados – Organizacionais, Comportamentais e Econômico-Financeiros e Como Base desses Pilares : Práticas de Gestão
  • 28. TIPOS DE DIAGNÓSTICO – O que fazer na Prática ? Analiticamente: Tarefas – Processos, Atividades e Responsabilidades Em termos de Diagnose Empresarial é pré requisito promover Estudos Profundos, Metodológicos, Confiáveis que permitam identificar Carências e Pontos de Otimização neste tópico Tarefas. Exemplos: Evidenciar, medindo: Produtividade Individual, de Grupos e da Área; Lead Times; Ociosidades, Tempos Parados e seus Motivos, Retrabalhos, Rítmo de Trabalho, Grau de Flexibilidade, Qualidade de Execução, Cumprimento de suas Tarefas e Responsabilidades
  • 29. Acompanhamento de Vendedor Atendimento Deslocamento Burocrático Espera Tempo Perdido Rainha das Tintas pretende trabalhar com 3ª marca, atualmente, 95% Coral e 5% Futura.Compra gesso (7 fardos/mês) em torno de R$250,00. O Gerente pediu para que fosse enviados preços das linhas de tinta e massa corrida. Depósito Tatiane já era cliente Direto da fábrica. Fez pedido de R$ 1.200,00 Não foi atendido. Compradora somente à tarde. Não reagendou visita APORÉ Mat de construção vende SUVINIL, CORAL E DACAR; massa corrida da acquacores em balde. Já vendeu Irajá e não comprou mais porque não recebia visitas do representante. Depósito Itabrasil compra direto da fábrica. Última visita recebida quando o representante era o Alexandre, aproximadamente 6 meses atrás. Efetuou pedido no valor de R$ 535,00, apesar de se assustar com o valor do pedido mínimo. Não foi recebido pelo CLiente A última visita de um representante foi com Miltinho. Não recebe visita há anos. Compra um volume pequeno direto com a fabrica. Comercializa as tintas Gold Mix e Irajá; massa corrida da lukscolor.
  • 30. 40% 5% 20% 15% 20% 40% 5% 35% 10% 10% 46% 11% 29% 11% Acompanhamento de Vendedor Como acha que está distribuindo seu tempo. Distribuição Ideal do tempo. Observado
  • 33. Analiticamente PESSOAS: Promover Estudos para identificar e mensurar Carências de Conhecimento, Habilidades e Atitudes. Exemplos: Conhecimento Técnico do “Produto”, Estilo de Liderança-de Gestão, Atitudes de Vendas, Atitudes de Atendimento, Grau de Sinergia, Conhecimento, uso e alinhamento de Objetivos e Metas. TIPOS DE DIAGNÓSTICO – O que fazer na Prática ?
  • 35.
  • 36. TIPOS DE DIAGNÓSTICO – O que fazer na Prática ? Analiticamente: Resultados – Organizacionais, Comportamentais e Econômico-Financeiros Exemplos: Confiabilidade no cálculo dos Custos e Preços; Evolução das Receitas x Despesas; Lucro por Produto, Família de Produto, por área, por Vendedor, por Cliente, por tipo de Cliente; Análise comparativa com Concorrentes; Estudo de Mercado; Pesquisa de Satisfação de Colaboradores e de Clientes; Tendências e Projeções; ...
  • 37. Balanceamento P1 e P2 Preparação para Montagem L1 a L13 Linha de Montagem Gargalo
  • 38.
  • 39. TIPOS DE DIAGNÓSTICO – O que fazer na Prática ? Analiticamente: Práticas de Gestão – Modelo (formal ou informal; conhecido ou não) de Gestão em Curso Exemplos: Responsabilidades de cada alto-Executivo (inclusive dos sócios); Planos Estruturados para a Empresa; Indicadores Gerenciais, Análise Crítica Fluxos Documentais; Análise Qualidade da Informação; Estabelecimento e Manutenção de Padrões (Standards); Modelo de Motivação; Sumário Executivo, Reuniões de Revisão; Reuniões de Diretoria,...
  • 40. P C I M Planejamento Controle Indicadores Motivação Método de Gestão Planejar a atividade, dimensionando os recursos necessários e estabelecendo prazos compatíveis; Controlar a execução do plano visando identificar os desvios e causas de não atendimento ao plano, agindo prontamente; Estabelecer Indicadores de desempenho para medir a performance do plano e indicar as prioridades de ação; Motivar a ação e desempenho através de Reuniões periódicas de revisão dos Indicadores. Apoiar,Cobrar,Estimular,Avaliar Planos de Ação e Melhorias Contínuas.
  • 41. Planejamento Controle Indicadores AÇÕES DE NEGÓCIOSEstrutura Cadastro de Produtos INDICADORES Inatividade Freqüência Evolução do Volume Abertura de Linha Evolução da Carteira Regularidade Concentração do Faturamento Faturamento (un./ $) Atendimento das Metas Avaliação Resultados Diário Diretor Gerente Geral Gerente Chefia Diário Diretor Gerente Geral Gerente Chefia Segmentação da Carteira HISTÓRICO DOS CLIENTES Relação Inativos Mercado Atual Prospecção de Novos Clientes Potencial Externo Customer Share Causas Inatividade Limpeza Cadastro POLÍTICA COMERCIAL / METAS Carga Trabalho Potencial Interno Planos Ação ESTRUTURAÇÃO DE VENDAS FATURAMENTO DESVIOS PLANOS DE AÇÃO Relatório Gerêncial Sumário Diretivo Semanal Diretor Gerente Geral Gerente Chefia Semanal Diretor Gerente Geral Gerente Chefia Mensal Diretor Gerente Geral Gerente Chefia Diretor Gerente Geral Gerente Chefia Totvs Rotina de Acompanhamento; Dimensionamento da Carga de Trabalho Assertividade Atendimento; Informação do Mercado; Prospecção; Ação sobre Desvios Identificação de oportunidades; Priorização das ações; Desvios Plano de Ação Acompanhamento A T U A Ç Ã O S I S T Ê M I C A Classificação do cliente Metodologia Qualitivity Sistema Conceitual – Gestão de Vendas Motivação
  • 42. PARADAS HORAS DISPONIVEIS RITMOREFUGO HORAS TOTAIS Ñ PROG.HORAS TRABALHADAS A B HS PRODUTIVAS (VOL / PADRÃO) C % UTILIZAÇÃO = AB % EFICIÊNCIA = BC % PRODUTIVIDADE = AC OU UTILIZAÇÃO x EFICIÊNCIA GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL
  • 43. INFORME-SE MAIS SOBRE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL PROVAVELMENTE SUA “ESTRUTURA” NÃO APOIARÁ MUITO ESSA IDEIA CHAME ESPECIALISTAS PARA ESTUDAR A VIABILIDADE DECIDA QUAL É O MELHOR CAMINHO À SEGUIR SE DECIDIR POR REALIZAR O CHECK UP, ENVOLVA SUA ESTRUTURA MOTIVANDO-OS DEFINA O ESCOPO DEFINA FORMALMENTE SUAS EXPECTATIVAS E PRIORIDADES RESUMINDO ALGUNS 1ºs PASSOS NA PRÁTICA
  • 44. -Produtividade/Ociosidade -Análise crítica das Práticas de Gestão -Metas e Controle dos Resultados -Indicadores de Gestão -Fidedignidade dos Números -Análise de Organograma e Funcionograma Análise Crítica dos Documentos da Gestão Análise da Qualidade da Comunicação e das Informações PONTOS DESCORTINADOS EM UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
  • 45. -Dimensionamento da Mão de Obra -Qualidade do Atendimento e Taxas de Conversão -Análise segmentada das Vendas -Análise dos Custos em Geral -Qualidade atitudinal dos Gestores -Qualidade atitudinal dos Vendedores -Nível e Tendência dos Resultados PONTOS DESCORTINADOS EM UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
  • 46. ‘O PRIMEIRO PASSO PARA SE RESOLVER BEM UM PROBLEMA É ..... CONHECÊ-LO BEM Relevância para melhoria dos Resultados CUIDADO PARA NÃO CONFUNDIR SINTOMAS COM CAUSAS NÃO ESQUECER QUE NESTE EXATO MOMENTO AS EMPRESAS COMPETIDORAS PODEM ESTAR SE PREPARANDO MELHOR QUE A SUA DIAGNOSTICAR :HOJE, AMANHÃ OU SEM AGENDAMENTO (DEIXA COMO ESTÁ PARA VER COMO FICA !)
  • 47. Urgência de um Check up Empresarial - Atualmente, um Check up não é mais Opção - É bom lembrar que o Consumidor à cada dia está mais exigente - O Consumidor tem um grande poder de Comparações (Atendimento, Qualidade, Preço, ...) - Prevenir é mais barato e mais prudente do que Corrigir - O maior Custo é a Não prevenção e a não correção - Porém o maior de todos os Custos é Desconhecer os Problemas e as Oportunidades - Sobrevivência, Crescimento e Sustentabilidade do Negócio
  • 48. AÇÕES PREVENTIVAS: DESCANSO ADEQUADO ALIMENTAÇÃO EQUILIBRADA EXERCÍCIOS FREQUENTES AÇÕES CORRETIVAS: CONSULTAS MÉDICAS EXAMES MÉDICOS CHECK UP REMÉDIOS TRATAMENTOS CIRURGIAS TRANSPLANTES Correlação saúde pessoal e saúde empresarial
  • 49. Hepatite C HIV / AIDS Diabetes Tipo 2 Hipertensão Ovário Policístico Inicialmente. . . Depressão . . . Osteoporose DOENÇAS SILENCIOSAS
  • 50. Passos para Execução eficaz INFORME-SE MAIS SOBRE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL PROVAVELMENTE SUA “ESTRUTURA” NÃO APOIARÁ MUITO ESSA IDEIA CHAME ESPECIALISTAS PARA ESTUDAR A VIABILIDADE DECIDA QUAL É O MELHOR CAMINHO À SEGUIR SE DECIDIR POR REALIZAR O CHECK UP, ENVOLVA SUA ESTRUTURA MOTIVANDO-OS DEFINA O ESCOPO DEFINA FORMALMENTE SUAS EXPECTATIVAS E PRIORIDADES
  • 51. 1.Método Especialista 2. Ferramentas 3. Sintomas 4. Exames Objetivos 5. Junta “Médica” - Experientes SAÚDE
  • 52. 6. Dados Comparativos 7. Causas 8. Conclusão 9. Prescrição 10. Resultados SAÚDE Fonte: HSM – Artigo “Como a alta cúpula diagnostica a saúde da empresa” – Waldir Ciszevski-ver.2015
  • 54. Essência de um Diagnóstico:  Problemas e Oportunidades  O que fazer?  Como?  Cronograma  Investimento  ROI (Return On Investiment) Desde 1993
  • 55. estrutura não “otimizada” falta modelo comum de gestão gestão mais empírica que objetiva áreas sem gestão direta (jobs soltos) carência de melhores padrões e informações produtivas baixa/média produtividade liderança carente de treinamento gerencial “excesso de tempos disponíveis” falta integração entre áreas e níveis algumas resistências planejadas excesso de politicagem inadequada clima organizacional tenso e desunido, desmotivado ingerência generalizada falta de alinhamento estratégico, tático e operacional EXEMPLO REAL DE EVIDÊNCIAS EM UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
  • 56. falta de validação da autoridade máxima excesso de burocracia despesas e custos desnecessários x desperdícios TI – insuficiente e muito defasada falta de “vontade” feudos muito aguerridos, fortes falta organização física e eletrônica continua falta de atitudes mais adequadas falta de cultura proativa falta espirito e trabalhos em equipe falta de rotinas formais p/ liderança falta práticas sistemáticas de gestão faltam indicadores gerenciais adequados estoques descontrolados contas gerenciáveis sem a devida gestão EXEMPLO REAL DE EVIDÊNCIAS EM UM DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
  • 57. A INÉRCIA PRÁTICAS REATIVAS E NÃO PRÓ-ATIVAS TOMAR VÁRIAS VEZES DINEIRO NOS BANCOS ACOSTUMAR-SE COM A MEDIOCRIDADE ACOSTUMAR-SE COM PREJUIZO PENSAR QUE É CULPA DO MERCADO, DO GOVERNO, DA POLÍTICA E DA “CHINA” DESCULPAS E MAIS DESCULPAS ..... Consequência: Custos altos, Vendas estagnadas (ou com pouco crescimento) Baixos Lucros e aquém da expectativa do Acionista. (Vida útil da Empresa ?) Os Riscos do Não-Diagnóstico e de um Diagnóstico Incompleto e/ou Incorreto
  • 58. -Equilibrar Prudência com Ousadia -Decidir: “Tomar uma decisão -Usar de Sabedoria -Correr o Risco de dar Certo -Atribuir data para decidir -Atribuir data para executar o Diagnóstico ALGUMAS RECOMENDAÇÕES FINAIS
  • 59.
  • 60. NA PRÁTICA... E AGORA ? Saúde Pessoal e Saúde Empresarial: Quando foi seu último Chek up ? Já agendou seu próximo ?
  • 61. Desde 1993 Waldir Ciszevski www.qualitivity.com.br qualitivity@qualitivity.com.br (11) 2201-1113 (11) 9 9739-9145