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RH & Liderança 
convergindo para o 
sucesso na gestão 
do capital humano 
Paulo H. A. Moraes 
phamoraes@terra.com.br 
01 / nov / 2014
Prof. Me Paulo Henrique de Almeida Moraes 
• Graduação em Engª Mecânica e Engª Elétrica; Especializações em Processos 
de Usinagem, Gestão de Negócios; e Gestão de Recursos Humanos; Mestrado 
em Gestão de Recursos SócioProdutivos. 
• 31 anos de experiência em empresas de ponta do setor automotivo e 
aeronáutico (Ford, Autoliv e Embraer), dos quais 16 anos em cargos de 
liderança das áreas de Engª de Fábrica & Manutenção, Engª de Produto & 
Processos, Produção, Qualidade, Logística e Recursos Humanos. 
• Certificação em Personal & Professional Coaching pela Sociedade Brasileira 
de Coaching/BCI e Analista Quântico pela QuantumAssessment 
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7 
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América Latina 
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Pesquisa de Engajamento 2011 – 2012* 
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* THE STATE OF GLOBAL WORKPLACE: EMPLOYEE ENGAGEMENT INSIGHTS FOR 
BUSINESS LEADERS WORLDWIDE 
Adaptado de: http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state 
-global-workplace.aspx 
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@ 
ENGAJADOS 
Emocionalmente conectados, entusiasmados, 
comprometidos com o trabalho e com a geração diária 
de valor para a Organização. 
13% 27% 
NÃO 
ENGAJADOS 
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nenhuma preocupação com: clientes, rentabilidade, 
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próxima oportunidade de interrupção do trabalho. 
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gestor; estão mais frequentemente envolvidos em 
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apresentam maior absenteísmo, tentam desengajar os 
demais na solução de problemas, melhorias e 
inovações. 
24% 12% 
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ENGAJAMENTO SUSTENTÁVEL 
Fonte: Towers Watson, 2014 Global Workforce Study 9
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10 
Sentem-se apoiados 
e/ou com bem-estar 
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Fonte: http://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey- 
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14 
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1000 
800 
600 
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2000 
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R$
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14 
28 
20 
50 
19 
50 
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16
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Convergência do RH & Liderança 
25 
Atrair 
Recrutar 
Admitir 
Treinar 
Desenvolver 
Avaliar 
Promover 
Recompensar 
Desligar
Convergência do RH & Liderança 
Treinar 
Desenvolver 
Avaliar 
Promover 
Recompensar 
Desligar 
Atrair 
Recrutar 
Admitir 
26 
Atrair 
Recrutar 
Admitir 
 Parceria na construção e venda da imagem da empresa 
 Alinhamento na definição e verificação das competências e perfil 
comportamental requeridos pela vaga e valores da empresa. 
 Alinhar o discurso e falar a verdade (mesmo que “assustadora”) 
 Integrar e monitorar juntos e com “humildade” o nível de satisfação 
nos 1ºs meses (informações técnicas e funcionais, recursos, cultura, 
valores,...). 
“A 1ª impressão é a que fica.. mas por quanto tempo?”
Convergência do RH & Liderança 
Treinar 
Treinar 
Desenvolver 
Avaliar 
Promover 
Recompensar 
Desligar 
Atrair 
Recrutar 
Admitir 
Desenvolver 
 Apoio ao Líder no desenvolvimento das próprias competências. 
27 
Relação de confiança 
Base em fatos e dados (360º, Pesquisa Clima e Engajamento) 
 Coaching p/ desenvolver o “Líder Coach” 
 Parceria na construção do plano de treinamento e 
desenvolvimento. Monitorar impacto nas causas do treinamento 
e feedback para os treinados!
Convergência do RH & Liderança 
Treinar 
Desenvolver 
Avaliar 
Avaliar 
Promover 
Promover 
Recompensar 
Recompensar 
Desligar 
Atrair 
Recrutar 
Admitir 
 Revisão conjunta dos descritivos de cargo, incluindo análise de 
perfil comportamental. (Mas isso não é de Cargos & Salários?) 
 Apoio ao Líder na realização das avaliações e feedbacks 
(Atenção para preparação do líder e datas propostas). 
 Mapeamento sistêmico dos talentos e desapego nas indicações 
28 
e promoções (Meritocracia).
Convergência do RH & Liderança 
Treinar 
Desenvolver 
Avaliar 
Promover 
Recompensar 
Desligar 
Atrair 
Recrutar 
Admitir 
 Gestão dos conhecimentos críticos (retenção e pipeline) 
 Parceria na preparação e condução do programa pós-carreira 
29 
(conteúdo, instrutores, feedbacks) 
 Parceria na recuperação (valorização) dos “estáveis” 
 Análise e ações “conjuntas” sobre aspectos levantados nas 
pesquisas de desligamento. 
Desligar
30 
Cultura Lean 
Excelente ambiente 
Engajamento 
sustentável
Por Gil Brasil em: 
http://www.sescapce.org.br/web/i/arquivos/1316019499.pdf 
31
Por J. R. Ferro em: http://pt.slideshare.net/ubqmg/v-conveno-brasileira-de- 
lean-palestra?qid=b76e3644-f99d-4423-a98e- 
45a5608ca23d&v=qf1&b=&from_search=2 
32
Liderança Lean: a Liderança engajadora 
Por Gil Brasil em: 
http://www.sescapce.org.br/web/i/arquivos/1316019499.pdf 
Fujio Cho 
Honorary Chairman 
Toyota Motor Corporation 
33
Papel do RH na implementação do Lean 
34
Papel do RH na implementação do Lean 
 Participar da definição e desdobramento da 
35 
Cultura Lean como estratégia 
(http://www.lean.org.br/artigos/125/hoshin-kanri---desdobrando-a-estrategia-em-sua-organizacao. 
aspx) 
 Realizar kaizens em seus próprios processos 
para melhor atender as suas áreas clientes
Papel do RH na implementação do Lean 
 Conhecer o atual estágio da empresa na implementação 
da cultura lean; catalogar ganhos tangíveis e intangíveis 
que possibilitem diferenciar a marca da empresa e que 
possam ser usados como atrativo na captação de talentos. 
Envolver e preparar a Liderança para a mesma tarefa, 
fazendo-os "embaixadores" do Lean nas apresentações 
externas nos ambientes de captação de talentos (Ex: 
36 
feiras de carreira e universidades)
Papel do RH na implementação do Lean 
 Desenvolver um padrão de entrevistas 
capaz de realmente detectar no candidato o 
alinhamento com as competências da cultura 
37 
lean requeridas pela Organização. 
(Princípio mencionado por A. Byrne "Hard To Get Hired – 
Harder To Get Fired ")
Papel do RH na implementação do Lean 
 Treinar, medir e apoiar a Liderança na passagem 
38 
de Gestor Tradicional p/ Líder Lean 
(www.lean.org.br/busca.aspx?p=Lider%20lean), valendo-se 
principalmente do Lean Coaching 
Obs: Sistemas de avaliação de competências (360º) 
devem estar configurados pelo RH para monitorar 
essa mudança de perfil da Liderança.
Papel do RH na implementação do Lean 
 Treinar, medir e aprimorar os comportamentos 
requerido pelas Cultura Lean na Organização. 
 Desenvolver / adaptar pesquisa de clima de modo a 
correlacionar as ações de implementação do Lean com os 
índices de satisfação e engajamento e permitir 
39 
benchmarking interno e externo.
Papel do RH na implementação do Lean 
 Revisar critérios e formas de reconhecimento 
(não monetários) dos sistemas atuais para 
premiarem a Postura Lean (coragem de exposição 
e resolução de problemas de forma criativa; a 
visão de longo prazo; as tomadas de decisão bem 
avaliadas e as contribuições para o trabalho em 
40 
equipe)
Papel do RH na implementação do Lean 
 Correlacionar ações de valorização das pessoas, 
desenvolvimento e oportunidades de carreira 
presentes na cultura lean com os índices de 
retenção e resultados de pesquisa de desligamento. 
 Revisar critérios e formas de medição de 
desempenho e meritocracia de forma a valorizar o 
41 
pensamento e atitude lean.
Papel do RH na implementação do Lean 
 Preparar os sistemas de gestão de conhecimento 
para que os especialistas em Lean na Organização 
tenham processos formais de transmissão desse 
conhecimento (ex: Lean coaching, mentoria de 
A3s e Kaizens) e que possam valer-se dessa 
atividade como oportunidade de pós-carreira. 
42
http://www.youtube.com/watch?v=T5r022UImXU 
43 
Um pouco de reflexão 
para finalizar! 
“Engajamento e 
Um Excelente Lugar para se Trabalhar” 
ajudam a realizar 
o “Sonho do trabalho”
Paulo Moraes 
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Palestra rh inpg unitau_01nov2014

  • 1. RH & Liderança convergindo para o sucesso na gestão do capital humano Paulo H. A. Moraes phamoraes@terra.com.br 01 / nov / 2014
  • 2. Prof. Me Paulo Henrique de Almeida Moraes • Graduação em Engª Mecânica e Engª Elétrica; Especializações em Processos de Usinagem, Gestão de Negócios; e Gestão de Recursos Humanos; Mestrado em Gestão de Recursos SócioProdutivos. • 31 anos de experiência em empresas de ponta do setor automotivo e aeronáutico (Ford, Autoliv e Embraer), dos quais 16 anos em cargos de liderança das áreas de Engª de Fábrica & Manutenção, Engª de Produto & Processos, Produção, Qualidade, Logística e Recursos Humanos. • Certificação em Personal & Professional Coaching pela Sociedade Brasileira de Coaching/BCI e Analista Quântico pela QuantumAssessment • Prof de Pós-graduação em Gestão da Manutenção, TPM e Lean 2 Manufacturing.
  • 3. 3
  • 4. Existe diferença entre Satisfeito & Engajado ? 4
  • 5. 5 Fonte: Korn&Ferry - palestra realizada pela sócia Fernanda Pomin AmCham-SP, em 11/03/2010
  • 6. 6 Modelo mundial de Engajamento Falar bem da Organização para colegas de trabalho, possíveis funcionários e clientes. Compartilhar forte senso de pertencimento e sentir o desejo de fazer parte integrante da organização. http://www.aon.com/brasil/consulting/anexos/2013_Tendencias%20glo bais%20de%20engajamento.pdf Estar motivado e se esforçar para alcançar sucesso em seu trabalho e beneficiar a empresa. Componentes do Engajamento
  • 7. Resultados do Engajamento 2013 (2560 Organizações no mundo, representando 3,8 milhões de funcionários) 7 Global América Latina http://www.aon.com/brasil/consulting/anexos/2013_Tendencias%20glo bais%20de%20engajamento.pdf
  • 8. Pesquisa de Engajamento 2011 – 2012* 8 (aprox. 140 países e 230.000 empregados) * THE STATE OF GLOBAL WORKPLACE: EMPLOYEE ENGAGEMENT INSIGHTS FOR BUSINESS LEADERS WORLDWIDE Adaptado de: http://www.gallup.com/strategicconsulting/164735/state -global-workplace.aspx Mundo Brasil @ ENGAJADOS Emocionalmente conectados, entusiasmados, comprometidos com o trabalho e com a geração diária de valor para a Organização. 13% 27% NÃO ENGAJADOS Difíceis de se detectar. Matam o tempo com pouca ou nenhuma preocupação com: clientes, rentabilidade, produtividade e eliminação de desperdícios. Desconectados da missão, propósito e espírito de equipe. Trabalham olhando para o relógio e esperando a próxima oportunidade de interrupção do trabalho. 63% 62% ATIVAMENTE DESENGAJADOS Destroem valor na empresa; monopolizam o tempo do gestor; estão mais frequentemente envolvidos em acidentes / incidentes e problemas de qualidade; apresentam maior absenteísmo, tentam desengajar os demais na solução de problemas, melhorias e inovações. 24% 12% @Soma maior que 100% por arrendondamento estatístico
  • 9. ENGAJAMENTO SUSTENTÁVEL Fonte: Towers Watson, 2014 Global Workforce Study 9
  • 10. 32 mil empregados em 26 mercados (maio/2014) 10 Sentem-se apoiados e/ou com bem-estar adequado, mas falta engajamento tradicional 24% Fonte: http://www.towerswatson.com/en/Insights/IC-Types/Survey- Research-Results/2014/08/the-2014-global-workforce-study Altos índices de favorabilidade nos 3 fatores do engajamento sustentável Engajados, porém sentem falta do suporte e/ou bem-estar p/ pleno engajamento Índices menos favoráveis nos 3 fatores do engajamento sustentável 40% 19% 17%
  • 11. Mas com tudo isso para cuidar, eu ainda tenho que engajar as pessoas...??? 11 http://www.towerswatson.com/pt-BR/Insights/IC-Types/Ad-hoc-Point-of- View/2013/10/developing-the-21st-century-leader
  • 12. Engajamento impactando os resultados do Negócio 12 http://www.aon.com/brasil/consulting/anexos/2013_Tendencias%20glo bais%20de%20engajamento.pdf
  • 13. Engajamento impactando os resultados do Negócio 13 http://www.towerswatson.com/pt-BR/Insights/IC-Types/Ad-hoc-Point-of- View/2012/Engajamento-Suporte-e-Bem-estar-e-o-impacto-no-desempenho- financeiro-das-organizacoes
  • 14. Engajamento impactando os resultados do Negócio R$ 1.205 14 Ibovespa x Melhores 2000 a 2009 (Acumulado) 1200 1000 800 600 400 200 0 R$ 409 Ibovespa 2000 a 2009 Fonte: M2 Investimentos R$ 100 Aplicação ano 2000 Melhores 2000 a 2009 R$
  • 15. Engajamento impactando os resultados do Negócio Tecnologia / Telecom. Rotatividade Voluntária Finanças Hospitais Hotelaria e Seguros Fonte: Great Place to Work® Institute , Inc 15 15 8 14 12 14 9 19 9 28 16 53 14 28 20 50 19 50 40 30 20 10 0 (%) Serv. Profiss. e Consultoria 100 Melhores Média da Indústria Manufatura Varejo & Produção Construção
  • 16. O que você entende por Excelente lugar para se trabalhar? 16
  • 18. Um excelente lugar para trabalhar na perspectiva dos funcionários Credibilidade Respeito Imparcialidade 18 Confiança Colaborador Orgulho Camaradagem
  • 19. Calamba Plofessor? E o que fazer pala cliar esse excelente lugar pala se tlabalhar? 19
  • 22. Mais vídeos das 9 práticas em: 22 Líderes e suas Práticas GPTW http://www.youtube.com/watch?v=qTf4gn_AFOk http://www.greatplacetowork.com.br/publicacoes-e- eventos/videos-100-segredos-das-melhores
  • 23. 23 E os futuros empregados? O que esperam da carreira e das empresas?
  • 24. O QUE OS ESTUDANTES BRASILEIROS QUEREM EM UMA EMPRESA 24 65 mil estudantes de graduação pesquisados em 2014 http://www3.universumglobal.com/2014-universum-brasil/#.VBmH-_ldVS1
  • 25. Convergência do RH & Liderança 25 Atrair Recrutar Admitir Treinar Desenvolver Avaliar Promover Recompensar Desligar
  • 26. Convergência do RH & Liderança Treinar Desenvolver Avaliar Promover Recompensar Desligar Atrair Recrutar Admitir 26 Atrair Recrutar Admitir  Parceria na construção e venda da imagem da empresa  Alinhamento na definição e verificação das competências e perfil comportamental requeridos pela vaga e valores da empresa.  Alinhar o discurso e falar a verdade (mesmo que “assustadora”)  Integrar e monitorar juntos e com “humildade” o nível de satisfação nos 1ºs meses (informações técnicas e funcionais, recursos, cultura, valores,...). “A 1ª impressão é a que fica.. mas por quanto tempo?”
  • 27. Convergência do RH & Liderança Treinar Treinar Desenvolver Avaliar Promover Recompensar Desligar Atrair Recrutar Admitir Desenvolver  Apoio ao Líder no desenvolvimento das próprias competências. 27 Relação de confiança Base em fatos e dados (360º, Pesquisa Clima e Engajamento)  Coaching p/ desenvolver o “Líder Coach”  Parceria na construção do plano de treinamento e desenvolvimento. Monitorar impacto nas causas do treinamento e feedback para os treinados!
  • 28. Convergência do RH & Liderança Treinar Desenvolver Avaliar Avaliar Promover Promover Recompensar Recompensar Desligar Atrair Recrutar Admitir  Revisão conjunta dos descritivos de cargo, incluindo análise de perfil comportamental. (Mas isso não é de Cargos & Salários?)  Apoio ao Líder na realização das avaliações e feedbacks (Atenção para preparação do líder e datas propostas).  Mapeamento sistêmico dos talentos e desapego nas indicações 28 e promoções (Meritocracia).
  • 29. Convergência do RH & Liderança Treinar Desenvolver Avaliar Promover Recompensar Desligar Atrair Recrutar Admitir  Gestão dos conhecimentos críticos (retenção e pipeline)  Parceria na preparação e condução do programa pós-carreira 29 (conteúdo, instrutores, feedbacks)  Parceria na recuperação (valorização) dos “estáveis”  Análise e ações “conjuntas” sobre aspectos levantados nas pesquisas de desligamento. Desligar
  • 30. 30 Cultura Lean Excelente ambiente Engajamento sustentável
  • 31. Por Gil Brasil em: http://www.sescapce.org.br/web/i/arquivos/1316019499.pdf 31
  • 32. Por J. R. Ferro em: http://pt.slideshare.net/ubqmg/v-conveno-brasileira-de- lean-palestra?qid=b76e3644-f99d-4423-a98e- 45a5608ca23d&v=qf1&b=&from_search=2 32
  • 33. Liderança Lean: a Liderança engajadora Por Gil Brasil em: http://www.sescapce.org.br/web/i/arquivos/1316019499.pdf Fujio Cho Honorary Chairman Toyota Motor Corporation 33
  • 34. Papel do RH na implementação do Lean 34
  • 35. Papel do RH na implementação do Lean  Participar da definição e desdobramento da 35 Cultura Lean como estratégia (http://www.lean.org.br/artigos/125/hoshin-kanri---desdobrando-a-estrategia-em-sua-organizacao. aspx)  Realizar kaizens em seus próprios processos para melhor atender as suas áreas clientes
  • 36. Papel do RH na implementação do Lean  Conhecer o atual estágio da empresa na implementação da cultura lean; catalogar ganhos tangíveis e intangíveis que possibilitem diferenciar a marca da empresa e que possam ser usados como atrativo na captação de talentos. Envolver e preparar a Liderança para a mesma tarefa, fazendo-os "embaixadores" do Lean nas apresentações externas nos ambientes de captação de talentos (Ex: 36 feiras de carreira e universidades)
  • 37. Papel do RH na implementação do Lean  Desenvolver um padrão de entrevistas capaz de realmente detectar no candidato o alinhamento com as competências da cultura 37 lean requeridas pela Organização. (Princípio mencionado por A. Byrne "Hard To Get Hired – Harder To Get Fired ")
  • 38. Papel do RH na implementação do Lean  Treinar, medir e apoiar a Liderança na passagem 38 de Gestor Tradicional p/ Líder Lean (www.lean.org.br/busca.aspx?p=Lider%20lean), valendo-se principalmente do Lean Coaching Obs: Sistemas de avaliação de competências (360º) devem estar configurados pelo RH para monitorar essa mudança de perfil da Liderança.
  • 39. Papel do RH na implementação do Lean  Treinar, medir e aprimorar os comportamentos requerido pelas Cultura Lean na Organização.  Desenvolver / adaptar pesquisa de clima de modo a correlacionar as ações de implementação do Lean com os índices de satisfação e engajamento e permitir 39 benchmarking interno e externo.
  • 40. Papel do RH na implementação do Lean  Revisar critérios e formas de reconhecimento (não monetários) dos sistemas atuais para premiarem a Postura Lean (coragem de exposição e resolução de problemas de forma criativa; a visão de longo prazo; as tomadas de decisão bem avaliadas e as contribuições para o trabalho em 40 equipe)
  • 41. Papel do RH na implementação do Lean  Correlacionar ações de valorização das pessoas, desenvolvimento e oportunidades de carreira presentes na cultura lean com os índices de retenção e resultados de pesquisa de desligamento.  Revisar critérios e formas de medição de desempenho e meritocracia de forma a valorizar o 41 pensamento e atitude lean.
  • 42. Papel do RH na implementação do Lean  Preparar os sistemas de gestão de conhecimento para que os especialistas em Lean na Organização tenham processos formais de transmissão desse conhecimento (ex: Lean coaching, mentoria de A3s e Kaizens) e que possam valer-se dessa atividade como oportunidade de pós-carreira. 42
  • 43. http://www.youtube.com/watch?v=T5r022UImXU 43 Um pouco de reflexão para finalizar! “Engajamento e Um Excelente Lugar para se Trabalhar” ajudam a realizar o “Sonho do trabalho”
  • 44. Paulo Moraes phamoraes@terra.com.br (12) 9 8149-8759 ou 9 9730-8759 44