O documento apresenta informações sobre um professor de processo organizacional na UNIP. Em três frases ou menos, o documento fornece detalhes sobre a formação acadêmica e experiência profissional do professor, além de apresentar os temas e metodologia de avaliação da disciplina ministrada.
BREVE HISTÓRICO DA PESQUISA OPERACIONAL
DEFININDO E CONCEITUANDO A PESQUISA OPERACIONAL
CAMPOS DE APLICAÇÃO DA PO
APLICAÇÕES DE SUCESSO DA PO NAS EMPRESAS
TIPOS DE MODELOS EXISTENTES
CONSTRUÇÃO DE MODELOS DE PROBLEMAS EM PO
MODELAGEM DE PROBLEMAS GERENCIAIS
FASES DE ESTUDOS EM PESQUISA OPERACIONAL
FERRAMENTAS, TÉCNICAS E MÉTODOS DE PO
COMPONENTES DO MODELO MATEMÁTICO DE PO.
Diagnóstico Empresarial Como Diagnosticar a Performance de seu “Negócio”Maria Betania Alves
Conceituar o que é na prática um Diagnóstico Empresarial e sua relevância para melhoria dos Resultados;
-Evidenciar aos gestores a urgência de realizar-se um Check up Empresarial;
-Apresentar uma correlação entre a saúde pessoal e a saúde empresarial;
-Quais os passos necessários para realizar-se um Diagnóstico verdadeiro e eficaz;
-Os riscos do Não-Diagnóstico e de um Diagnóstico Incompleto e/ou Incorreto.
Conceito Diagnóstico Empresarial :
Aspectos Introdutórios.
A Administração Estratégica e suas diversas abordagens
Gestão Estratégica – Etapas do Processo
Ambiência e Analise Estratégica
Ambiente Interno-
Identificação da empresa, seu setor e ramo de atividades, mercados de atuação, Clientes e atributos de valor, resumo de desempenho ( para empresas existentes);
Estrutura da cadeia de valor e macro-processos;
Ambiente Interno-
Portfólio de recursos, competências centrais e distintivas;
Identificação e Análise dos “ Stakeholders”; .
Prospectiva de cenários e hipóteses sobre o futuro (tendências);
Identificação de oportunidades e ameaças para a organização;
Análise da dinâmica e dos vetores e agentes setoriais;
Os fatores críticos de sucesso
Análise da concorrência
Identificação dos Grupos Estratégicos de concorrentes;
Análise do set competitivo;
Identificação dos padrões
Correlacionando, os ambientes interno e externo através de matrizes de síntese da análise estratégica
Formulação do plano estratégico
Definindo os objetivos a partir do diagnóstico estratégico
Estabelecendo as metas corporativas
Níveis Estratégicos
Estratégia corporativa
Estratégia Competitiva
Níveis Estratégicos
Estratégia corporativa
Estratégia Competitiva
Principais modelos de formulação de estratégias
Desenvolvimento da Visão Estratégica
Definindo a Missão da Organização
Políticas organizacionais;
Outros elementos da E. Corporativa
Matrizes de portfólio
Formulação; adequação e validação da Estratégia competitiva ou de negócios;
Técnicas e ferramentas
A liderança e suas responsabilidades no processo de gestão estratégica.
Os principais instrumentos para desdobramento e implementação:
a) A equipe;
b) O Programa de Objetivos;
c) O conjunto de Macro-ações;
d) Os Projetos Estratégicos;
e) Os indicadores de desempenho – Uso do BSC
f) O plano de metas;
g) Os planos de ações;
h) Cronogramas;
i) Orçamentos
BREVE HISTÓRICO DA PESQUISA OPERACIONAL
DEFININDO E CONCEITUANDO A PESQUISA OPERACIONAL
CAMPOS DE APLICAÇÃO DA PO
APLICAÇÕES DE SUCESSO DA PO NAS EMPRESAS
TIPOS DE MODELOS EXISTENTES
CONSTRUÇÃO DE MODELOS DE PROBLEMAS EM PO
MODELAGEM DE PROBLEMAS GERENCIAIS
FASES DE ESTUDOS EM PESQUISA OPERACIONAL
FERRAMENTAS, TÉCNICAS E MÉTODOS DE PO
COMPONENTES DO MODELO MATEMÁTICO DE PO.
Diagnóstico Empresarial Como Diagnosticar a Performance de seu “Negócio”Maria Betania Alves
Conceituar o que é na prática um Diagnóstico Empresarial e sua relevância para melhoria dos Resultados;
-Evidenciar aos gestores a urgência de realizar-se um Check up Empresarial;
-Apresentar uma correlação entre a saúde pessoal e a saúde empresarial;
-Quais os passos necessários para realizar-se um Diagnóstico verdadeiro e eficaz;
-Os riscos do Não-Diagnóstico e de um Diagnóstico Incompleto e/ou Incorreto.
Conceito Diagnóstico Empresarial :
Aspectos Introdutórios.
A Administração Estratégica e suas diversas abordagens
Gestão Estratégica – Etapas do Processo
Ambiência e Analise Estratégica
Ambiente Interno-
Identificação da empresa, seu setor e ramo de atividades, mercados de atuação, Clientes e atributos de valor, resumo de desempenho ( para empresas existentes);
Estrutura da cadeia de valor e macro-processos;
Ambiente Interno-
Portfólio de recursos, competências centrais e distintivas;
Identificação e Análise dos “ Stakeholders”; .
Prospectiva de cenários e hipóteses sobre o futuro (tendências);
Identificação de oportunidades e ameaças para a organização;
Análise da dinâmica e dos vetores e agentes setoriais;
Os fatores críticos de sucesso
Análise da concorrência
Identificação dos Grupos Estratégicos de concorrentes;
Análise do set competitivo;
Identificação dos padrões
Correlacionando, os ambientes interno e externo através de matrizes de síntese da análise estratégica
Formulação do plano estratégico
Definindo os objetivos a partir do diagnóstico estratégico
Estabelecendo as metas corporativas
Níveis Estratégicos
Estratégia corporativa
Estratégia Competitiva
Níveis Estratégicos
Estratégia corporativa
Estratégia Competitiva
Principais modelos de formulação de estratégias
Desenvolvimento da Visão Estratégica
Definindo a Missão da Organização
Políticas organizacionais;
Outros elementos da E. Corporativa
Matrizes de portfólio
Formulação; adequação e validação da Estratégia competitiva ou de negócios;
Técnicas e ferramentas
A liderança e suas responsabilidades no processo de gestão estratégica.
Os principais instrumentos para desdobramento e implementação:
a) A equipe;
b) O Programa de Objetivos;
c) O conjunto de Macro-ações;
d) Os Projetos Estratégicos;
e) Os indicadores de desempenho – Uso do BSC
f) O plano de metas;
g) Os planos de ações;
h) Cronogramas;
i) Orçamentos
Artigo escrito pelo Professor Sebastião Guimarães da Empresa T&G Treinamento.
É permitida a distribuição e a reprodução, desde que citada a fonte: Professor Sebastião Guimarães - T&G Treinamento - www.tgtreinamento.com.br
Artigo escrito pelo Professor Sebastião Guimarães da empresa T&G Treinamento.
É permitida a reprodução e distribuição, desde que citada a fonte: Professor Sebastião Guimarães - www.tgtreinamento.com.br
A pesquisa foi realizada com a participação das empresas do Centro de Referência emInovação Nacional (CRI Nacional) do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da
Fundação Dom Cabral (FDC).
Apresentação da palestra "O desafio de empreender em TI", realizada por Romulo Dornelles, sócio fundador e diretor Comercial, de Marketing e de Inovação da ilegra. A palestra aconteceu no dia 04 de abril de 2012 na aula inaugural do curso Tecnólogo de Análise e Desenvolvimento de Sistemas do UniRitter.
O Reputation Institute Brasil listou as 10 empresas com melhor reputação no país. De acordo com a pesquisa, as empresas que atingiram até 39 pontos, têm uma reputação considerada "pobre"; de 40 a 60 pontos, a reputação é "fraca"; de 60 a 70 é "mediana"; de 70 a 80 é "forte" e acima de 80 é considerada "excelente". Nenhuma das empresas atingiu os 80 pontos.
-----> A FDC é membro do Reputation Institute e a pesquisa foi lançada na última sexta-feira (17), no campus SP. Confira mais informações no site: https://www.reputationinstitute.com
Artigo escrito pelo Professor Sebastião Guimarães da Empresa T&G Treinamento.
É permitida a distribuição e a reprodução, desde que citada a fonte: Professor Sebastião Guimarães - T&G Treinamento - www.tgtreinamento.com.br
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É permitida a reprodução e distribuição, desde que citada a fonte: Professor Sebastião Guimarães - www.tgtreinamento.com.br
A pesquisa foi realizada com a participação das empresas do Centro de Referência emInovação Nacional (CRI Nacional) do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da
Fundação Dom Cabral (FDC).
Apresentação da palestra "O desafio de empreender em TI", realizada por Romulo Dornelles, sócio fundador e diretor Comercial, de Marketing e de Inovação da ilegra. A palestra aconteceu no dia 04 de abril de 2012 na aula inaugural do curso Tecnólogo de Análise e Desenvolvimento de Sistemas do UniRitter.
O Reputation Institute Brasil listou as 10 empresas com melhor reputação no país. De acordo com a pesquisa, as empresas que atingiram até 39 pontos, têm uma reputação considerada "pobre"; de 40 a 60 pontos, a reputação é "fraca"; de 60 a 70 é "mediana"; de 70 a 80 é "forte" e acima de 80 é considerada "excelente". Nenhuma das empresas atingiu os 80 pontos.
-----> A FDC é membro do Reputation Institute e a pesquisa foi lançada na última sexta-feira (17), no campus SP. Confira mais informações no site: https://www.reputationinstitute.com
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Qualità dei dati OpenStreetMap: sperimentazioni sulla città di Milano e risul...Marco Minghini
These slides were presented during the Italian OpenStreetMap conference - OSMit 2016 (http://conf.openstreetmap.it), held in Milan (Italy) on May 20-21, 2016. They include a description of some ongoing research works on OpenStreetMap which are under development at the GEOlab (http://geolab.como.polimi.it) of Politecnico di Milano.
Apresentação do programa Parceria para Excelência da Fundação Dom Cabral.
Um modelo de gestão com foco em resultados
para médias empresas.
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Como construir uma estratégia exponencial e habilitar a organização para exe...Monira Lima
O objetivo dessa palestra é simplificar a forma de construir uma boa estratégia e tangibilizar quais são os desafios que precisamos superar para ela não cair em desuso. Essa simplificação emergiu após muito estudo e com a prática + melhoria contínua em 8 organizações, de diferentes setores (tecnologia, indústria, serviço, jurídico e financeiro), desde 2018.
Metodologia de Projeto de Gestão Empresarial para profissionalização de Empresas de Qualquer Atividade e de qualquer porte. Substitui a apresentação anterior.
Descreve uma Metodologia de Consultoria voltada a atingir os melhores resultados possíveis em uma empresa. Ideal para os negócios que cresceram rapidamente e precisam se reestruturar para melhorar os ganhos e continuar a crescer de forma sustentável.
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Planejamento Estratégico é o processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre objetivos, habilidades e recursos e as oportunidades de marketing em um mercado em contínua mutação....
Semelhante a Processos Organizacionais - Prof. Me. Fábio Machado (20)
proposta curricular para educação de jovens e adultos- Língua portuguesa- anos finais do ensino fundamental (6º ao 9º ano). Planejamento de unidades letivas para professores da EJA da disciplina língua portuguesa- pode ser trabalhado nos dois segmentos - proposta para trabalhar com alunos da EJA com a disciplina língua portuguesa.Sugestão de proposta curricular da disciplina português para turmas de educação de jovens e adultos - ensino fundamental. A proposta curricular da EJa lingua portuguesa traz sugestões para professores dos anos finais (6º ao 9º ano), sabendo que essa modalidade deve ser trabalhada com metodologias diversificadas para que o aluno não desista de estudar.
Slides Lição 9, Betel, Ordenança para uma vida de santificação, 2Tr24.pptxLuizHenriquedeAlmeid6
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Livro de conscientização acerca do autismo, através de uma experiência pessoal.
O autismo não limita as pessoas. Mas o preconceito sim, ele limita a forma com que as vemos e o que achamos que elas são capazes. - Letícia Butterfield.
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Atividade - Letra da música "Tem Que Sorrir" - Jorge e MateusMary Alvarenga
A música 'Tem Que Sorrir', da dupla sertaneja Jorge & Mateus, é um apelo à reflexão sobre a simplicidade e a importância dos sentimentos positivos na vida. A letra transmite uma mensagem de superação, esperança e otimismo. Ela destaca a importância de enfrentar as adversidades da vida com um sorriso no rosto, mesmo quando a jornada é difícil.
livro em pdf para professores da educação de jovens e adultos dos anos iniciais ( alfabetização e 1º ano)- material excelente para quem trabalha com turmas de eja. Material para quem dar aula na educação de jovens e adultos . excelente material para professores
4. Prof. Fábio Machado
Temas dos Trabalhos
1. ISO 9001
2. ISO 14001
3. OHSAS 18001
4. SA 8000
5. PDCA
6. Lean Manufactoring
7. BPMN
8. Six Sigma
9. CEP – Controle Estatístico de Processos
10. MASP
11. Cadeia de Valores / Macroprocessos
12. Identificação de processos, Processos-chave e
processos de apoio
13. Formação e estrutura hierárquica de processos
14. Modelagem, mapeamento e fluxogramas
15. Análise e Medição de processos
16. Brainstorming
17. Matriz de GUT
18. Kaizen
10. Prof. Fábio Machado
Macrotendências Mundiais
3. Integração de mercados e internacionalização da produção
- Ampliação do comércio mundial e queda sistemática das barreiras
alfandegárias
- Intenso oligopólio das empresas que se consolidam em grandes
corporações transnacionais
- Impacto das crises políticas, religiosas, refugiados e terrorismo no
ambiente global???
11. Prof. Fábio Machado
Macrotendências Mundiais
4. Redução das margens de manobra dos estados-nação
- Governo Empresas Sociedade
Barbárie
Governo fraco x Sociedade fraca
Sociedade
Tutelada
Governo forte x Sociedade fraca
Sociedade
Evoluída
Governo forte x Sociedade forte Democracia
12. Prof. Fábio Machado
AMBIENTE CADA VEZ MAIS DINÂMICO
§ VOCÊ REALMENTE CONHECE SEUS CLIENTES?
§ SABE O QUE ELES PRECISAM E ESPERAM RECEBER?
§ SEUS CLIENTES ESTÃO ENTUSIASMADOS COM OS SEUS PRODUTOS E SEUS SERVIÇOS?
§ SE NÃO ESTÃO, O QUE É QUE VOCÊ VAI FAZER PARA QUE SE ENTUSIASMEM?
13. Prof. Fábio Machado
Papel da empresa socialmente responsável
Economicamente Viável
Socialmente Justa
A m b i e n t a l m e n t e
Correta
• Balanço social
• Ações para comunidade
• Maximização de Retorno
• Redução de riscos
• Valor diferenciado
• Certificações de qualidade
• Preocupação ambiental
• ISO 14001
• Fornecedores conscientes
14. Prof. Fábio Machado
A VISÃO ORGANIZACIONAL
§ Uma organização constitui-se de grupos de pessoas, que de forma
organizada visa atingir objetivos comuns.
§ Exemplos: Hotéis, Clubes, Hospitais, Lojas comerciais etc..
§ Inicialmente a organização destas pessoas é focada com base em sua
semelhança de funções:
§ Depto. De Compras / Depto. Financeiro / Depto. Produtivo
15. Prof. Fábio Machado
Pesquisa e apresentação:
O Que é visão departamental?
Como surgiu?
Quais os problemas de se ter uma visão departamental?
Na sua opinião, é uma boa forma de gestão organizacional?
16. Prof. Fábio Machado
Visão Departamental - Conceito
Para suprir às exigências internas e externas, cada organização
desenvolve um tipo de desenho departamental.
O desenho departamental constitui uma característica fundamental da
estrutura de uma organização
17. Prof. Fábio Machado
A VISÃO DEPARTAMENTAL
Nesta organização as pessoas de cada departamento entendem suas tarefas
como independentes, e acreditam que basta fazerem a sua parte para que tudo
saia bem.
Presidente
Conselho
Fiscal
Ger.
Vendas
Ger.
Produção
Ger.
Financeiro
19. Prof. Fábio Machado
Visão departamental
Problemas
1. Processos bem definidos e com repetição constante – implicam em facilidades de controle, porém
dificuldade de mudanças e adaptações.
2. Pessoal especializado – facilita a confiança – vasto conhecimento técnico, porém restrição a
mudanças.
3. Integração vertical – cada um possui um chefe, não havendo em hipótese alguma comunicação
direta com outros departamentos – gera morosidade em decisões e maior possibilidade de erros de
comunicação, pela existência de muitos filtros no processo .
4. Altos custos – por causa da pouca integração das atividades desenvolvidas pela organização.
20. Prof. Fábio Machado
Dificuldades de adaptação ao ambiente
§ Esta lógica da Divisão do Trabalho produziu Organizações Funcionais.
§ Estas organizações têm por objeTvo a oTmização dos indicadores de desempenho
departamental, em que aTvidades, indicadores e efeitos resultam numa distorção de
percepção.
ATIVIDADE INDICADOR EFEITO
Compras realizadas em
maior escala possibilitam a
redução dos preços de
matéria-prima.
Diminui os custos dos
insumos
Sem interação com vendas:
Aumento dos custos por
armazenagem (Estoque
parado).
Engenharia de Produtos
elabora um projeto
considerando alto grau de
customização.
Aumento dos pedidos de
vendas
Aumento dos custos de
Produção e Tempo de
Entrega (Cliente
insaTsfeito).
21. Prof. Fábio Machado
AMBIENTE CADA VEZ MAIS DINÂMICO
§ CAPACIDADE DE DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS
§ INOVAÇÃO DE PROCESSOS E TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO
§ CAPACIDADE EM DESENVOLVER NOVAS COMPETÊNCIAS
23. Prof. Fábio Machado
AMBIENTE CADA VEZ MAIS DINÂMICO
A COMPETITIVIDADE DERIVA DA CAPACIDADE DE CONSTRUIR,
COM MENOS CUSTO E DE FORMA MAIS RÁPIDA,
AS COMPENTÊNCIAS ESSENCIAIS.
24. Prof. Fábio Machado
A Visão por Processos
COMO FAZER ACONTECER A MUDANÇA?
1. A organização tem de acreditar que a mudança é muito importante e valiosa para seu futuro.
2. É necessário que exista uma ideia geral da situação que se deseja no futuro, que seja percebida
e compreendida por todos.
3. Os obstáculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos.
4. A organização tem de dar apoio para a estratégia escolhida para alcançar a situação futura.
5. Os líderes da organização precisam estabelecer o modelo do processo e dar o exemplo.
25. Prof. Fábio Machado
A Visão por Processos
COMO FAZER ACONTECER A MUDANÇA?
7. Sistemas de controle devem ser implantados, de forma a quantificar os resultados.
8. Feedback constante deve ser dado a todos.
9. Deve-se providenciar acompanhamento e orientação, para corrigir comportamentos e atitudes
indesejadas.
10. Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiar
comportamentos e atitudes desejadas.
29. Prof. Fábio Machado
O Que são Processos
Conjunto de aTvidades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)
Conjunto de aTvidades relacionadas que tem o objeTvo de aTngir resultados.
Processo. Qualquer aTvidade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente
interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.
Input Output Transformação
Recursos
Regras
30. Prof. Fábio Machado
O Que são Processos
Processo produTvo. Qualquer processo que entra em contato asico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente
externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para
consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço. Não inclui os processos de transporte e
distribuição).
32. Prof. Fábio Machado
Vantagens do Gerenciamento por Processos
Por que gerenciar processos?
Reduzir custos Ganhar vantagem compeTTva
Buscar inovações
Controlar recursos Integrar recursos
40. Prof. Fábio Machado
Gerenciando seus processos
Todos os processos bem-definidos e bem-gerenciados têm algumas caracterísTcas em comum:
1. Enfoque na organização 2. Enfoque no Processo
O problema está nos empregados O Problema está no processo
Empregados são problemas organizacionais Pessoas são fontes de processos
Eu cuido do meu serviço Ajudando a fazer as coisas a acontecer
Eu entendo o meu serviço Sabendo como meu processos encaixa no processo gerencial
Meça o desempenho dos indivíduos Medindo o desempenho do processo
Mude a pessoa Mude o processo
Sempre se acha alguém melhor Sempre se pode aperfeiçoar o processo
MoTve as pessoas Remova os obstáculos.
Controle os empregados Treine as pessoas
Não confie em ninguém Estamos nisso juntos.
Quem cometeu o erro? O que permiTu que esse erro acontecesse?
Corrija os erros Reduza as variações.
Orientado para o lucro Orientação para o cliente
41. Prof. Fábio Machado
Processos – Formação – Estrutura Hierárquica
Quase tudo o que fazemos ou em que estamos envolvidos é um processo.
Existem processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas (por exemplo, a eleição do
presidente dos Estados Unidos), e processos muito simples, que requerem alguns segundos de seu tempo (por
exemplo, digitar o voto na máquina de votação).
Em função dessas diferenças, é necessário estabelecer uma hierarquia do processo.
Processo visto
de forma
macro-
gerencial
Macro-
Processo
aTvidades
seqüenciais
que
contribuem
para a missão
do macro-
processo
Sub-
processo
ações
necessárias
para produzir
um resultado
parTcular
ATvidade
são executadas
por indivíduos
ou por pequenas
equipes e
consTtuem os
menores
enfoques do
processo
Tarefas
43. Prof. Fábio Machado
Macroprocesso / Cadeia de Valores
Macroprocesso é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja operação
tem impacto significaTvo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este
é dividido em subprocessos.
Vendas PCP Produção LogísTca
Clientes -
ExpectaTva
Clientes -
SaTsfação
44. Prof. Fábio Machado
Macroprocesso / Cadeia de Valores
Fluxo modelo de agregação de valor. Organização
Departamentos
A B C D
Processos
1
2
ENTRADAS SAÍDAS
Fluxo de Agregação de Valor
47. Prof. Fábio Machado
Processos-Chave e Processos de Apoio
É importan^ssima a definição e idenTficação dos processos-chave e dos processos de apoio da organização, a
fim de garanTr que estejam idenTficados os principais processos (aqueles que fazem parte constante da
produção ou do serviço) e dos que apoiam a execução das aTvidades fim.
Vendas PCP Produção LogísTca Clientes -
ExpectaTva
Clientes -
SaTsfação
Recursos Humanos
Financeiro
Jurídico
Manutenção
51. Prof. Fábio Machado
Modelagem de Processos – Tipos e Padrões
Os Tpos de modelagem de processos são diversos, porém trabalhamos com 2 Tpos básicos:
• Fluxograma sintéTco
Colher
Moer
Enviar para
decantação
Ferver
Filtrar
Decantar Filtrar
Estocar em
tonéis
Envasar
52. Prof. Fábio Machado
Modelagem de Processos – Tipos e Padrões
• Fluxograma de Blocos
Fluxograma simples e comum. Ele fornece uma visão rápida e simples do processo. Os retângulos representam aTvidades e
as linhas com setas interligam os retângulos para mostrar o senTdo do fluxo de informação e/ou relacionamento entre as
aTvidades.
Simbologia Básica do Fluxograma
53. Prof. Fábio Machado
Modelagem de Processos – Tipos e Padrões
• Fluxograma de ANSI
Um fluxograma padrão ANSI fornece uma compreensão detalhada de um processo, que excede, e em muito, aquela dada
por um diagrama de blocos. Na verdade, o diagrama de blocos normalmente é usado como ponto de parTda, e um
fluxograma padrão é usado para detalhar as aTvidades dentro de cada bloco, até o nível desejado do detalhe.
O Fluxograma padrão mostra losangos como
pontos de decisão, em que podem ser
tomados percursos diferentes. Observe que as
palavras SIM e NÃO são usadas para
esclarecer as alternaTvas. Os pequenos
círculos são símbolos de conexão, que levam a
segunda parte do fluxograma
55. Prof. Fábio Machado
Mapeados os Processos – O que fazer agora?
• APERFEIÇOAR OS PROCESSOS MAPEADOS
O que a equipe deve aperfeiçoar?
É neste ponto que entra a questão dos controles do processo e as
metas.
Qual é o objeTvo dos nossos esforços?
O que gostaríamos que o processo aperfeiçoado realizasse?
56. Prof. Fábio Machado
Mapeados os Processos – O que fazer agora?
• APERFEIÇOAR OS PROCESSOS MAPEADOS
Falamos, de propósito, em controlar o
processo total porque, no início do processo
de aperfeiçoamento, você não deve
desperdiçar energia em detalhes que podem
se mostrar irrelevantes, depois que o
processo esTver aperfeiçoado.
57. Prof. Fábio Machado
Por que fazer medições?
As medições são fundamentais. Se você não puder medir o processo,
não poderá controlá-lo; se não puder controlá-lo, não poderá gerenciá-
lo; e, se não puder gerenciá-lo, não poderá aperfeiçoá-lo.
As medidas são o ponto de parTda para o aperfeiçoamento, porque
elas permitem que você saiba quais são as metas.
58. Prof. Fábio Machado
Por que fazer medições?
• Avaliar o desempenho atual do processo.
• Estabelecer metas para o aperfeiçoamento.
• Entender o que é importante.
59. Prof. Fábio Machado
Por que fazer medições?
Para aperfeiçoar seus processos empresariais, você precisa:
• ter apoio de alta administração;
• ter um compromisso de longo prazo;
• usar uma metodologia disciplinada;
• designar os donos ou responsáveis pelos processos;
• desenvolver sistemas de controle e de feedback;
• enfocar o processo.
63. Prof. Fábio Machado
• CONTROLES PRINCIPAIS DE PROCESSOS
• ADAPTABILIDADE
É a flexibilidade de o processo atender às expectaTvas
futuras de mudanças do cliente e às exigências atuais
das solicitações especiais de clientes individuais.
Consiste em gerenciar o processo para atender às
necessidades especiais de hoje e às exigências futuros.
A adaptabilidade é uma área muito desprezada, mas é
críTca para a empresa assegurar uma vantagem
compeTTva no mercado. Os clientes sempre se
lembram de como você cuidou, ou não, das
necessidades especiais deles.
Medindo e Aperfeiçoando os Processos
77. Prof. Fábio Machado
Descobrindo falhas e criando melhorias
Existem várias formas de idenTficar a ocorrência de problemas nos processos, das mais
simples e intuiTvas até as mais elaboradas, auxiliadas por instrumentos específicos. As
mais relevantes são:
• Acompanhamento dos resultados do monitoramento dos processos (indicadores de
desempenho);
• Monitorando as reclamações dos clientes;
• Auditorias internas ou externas;
• UTlização de pesquisas ou entrevistas;
• Percepção das pessoas envolvidas no processo;
• UTlização de ferramentas de idenTficação
86. Prof. Fábio Machado
Priorizando a eliminação de problemas
Após a uTlização do brainstorming , espera-se que se tenha levantado uma determinada
quanTdade de problemas de um processo específico. Mas não se espera que a organização
invista seus recursos na eliminação de todos os problemas.
Devem ser selecionados aqueles mais relevantes e prioritários, para que os esforços se
concentrem na resolução destes.
97. Prof. Fábio Machado
8 Princípios do Gerenciamento da qualidade
• Foco no Cliente;
• Liderança;
• Envolvimento das pessoas;
• Gestão por processos;
• Melhoria Con^nua;
• Abordagem factual à tomada de decisão;
• Relacionamento mutuamente benéfico com os
fornecedores.