O documento descreve o mapeamento do fluxo de valor (MFV) como um método para entender a aplicação de princípios enxutos e identificar desperdícios. O MFV envolve mapear as etapas de produção de um produto, desde a matéria-prima até o cliente, e identificar oportunidades de melhoria no fluxo de valor e nos processos individuais. O documento explica como o MFV pode ser aplicado em diferentes níveis, desde uma única empresa até múltiplas plantas e empresas.
O documento apresenta a agenda de um curso de Gestão de Projetos, com datas e conteúdos programáticos abordados em cada aula. A avaliação será composta por simulações de gestão de projetos em equipe e por uma prova teórica individual.
O documento descreve os tipos de manutenção, incluindo manutenção planejada (preventiva, preditiva e TPM) e não planejada (inesperada e ocasional). Detalha os objetivos da manutenção preventiva e preditiva, como redução de custos e aumento da vida útil dos equipamentos. Também explica os pilares da TPM, que visa maior eficiência da manutenção através da participação de todos os funcionários.
Este documento discute a gestão de estoques, incluindo conceitos como:
1) As razões para manter estoques, como garantir nível de serviço ao cliente e proteger contra aumentos de preços.
2) As decisões de estoque, como determinar o tamanho do lote econômico e quando fazer reposições considerando estoques de ciclo e segurança.
3) Métodos para dimensionar estoques de segurança usando níveis de serviço e distribuição normal da demanda.
O documento descreve os processos e técnicas para gerenciamento de projetos, incluindo a criação de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) e um cronograma. A EAP é decomposta hierarquicamente em pacotes de trabalho e atividades para facilitar o planejamento e controle do projeto. O cronograma é desenvolvido a partir da EAP e das atividades definidas, considerando a sequência lógica e os recursos necessários para cada tarefa.
Assimilar os conceitos fundamentais aplicados em Gerenciamento de Projetos;
Compreender seus objetivos e sua complexidade;
Perceber as principais dificuldades enfrentadas pela Equipe de Projeto e das Organizações para o sucesso de um Projeto
O documento descreve as principais características da manutenção industrial ao longo das gerações. A primeira geração teve manutenção corretiva em equipamentos simples. A segunda geração trouxe manutenção preventiva para aumentar a produção. A terceira geração implantou manutenção preditiva para maximizar a produtividade.
O documento descreve o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir), uma metodologia estratégica para gestão de processos baseada na melhoria contínua, onde os resultados de cada ciclo servem como entrada para o próximo ciclo, que deve ser mais ambicioso. O PDCA é aplicado nos processos intermediários de projetos de planejamento, execução e controle.
O documento apresenta a agenda de um curso de Gestão de Projetos, com datas e conteúdos programáticos abordados em cada aula. A avaliação será composta por simulações de gestão de projetos em equipe e por uma prova teórica individual.
O documento descreve os tipos de manutenção, incluindo manutenção planejada (preventiva, preditiva e TPM) e não planejada (inesperada e ocasional). Detalha os objetivos da manutenção preventiva e preditiva, como redução de custos e aumento da vida útil dos equipamentos. Também explica os pilares da TPM, que visa maior eficiência da manutenção através da participação de todos os funcionários.
Este documento discute a gestão de estoques, incluindo conceitos como:
1) As razões para manter estoques, como garantir nível de serviço ao cliente e proteger contra aumentos de preços.
2) As decisões de estoque, como determinar o tamanho do lote econômico e quando fazer reposições considerando estoques de ciclo e segurança.
3) Métodos para dimensionar estoques de segurança usando níveis de serviço e distribuição normal da demanda.
O documento descreve os processos e técnicas para gerenciamento de projetos, incluindo a criação de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) e um cronograma. A EAP é decomposta hierarquicamente em pacotes de trabalho e atividades para facilitar o planejamento e controle do projeto. O cronograma é desenvolvido a partir da EAP e das atividades definidas, considerando a sequência lógica e os recursos necessários para cada tarefa.
Assimilar os conceitos fundamentais aplicados em Gerenciamento de Projetos;
Compreender seus objetivos e sua complexidade;
Perceber as principais dificuldades enfrentadas pela Equipe de Projeto e das Organizações para o sucesso de um Projeto
O documento descreve as principais características da manutenção industrial ao longo das gerações. A primeira geração teve manutenção corretiva em equipamentos simples. A segunda geração trouxe manutenção preventiva para aumentar a produção. A terceira geração implantou manutenção preditiva para maximizar a produtividade.
O documento descreve o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar, Agir), uma metodologia estratégica para gestão de processos baseada na melhoria contínua, onde os resultados de cada ciclo servem como entrada para o próximo ciclo, que deve ser mais ambicioso. O PDCA é aplicado nos processos intermediários de projetos de planejamento, execução e controle.
1) O documento discute métodos de programação da produção, incluindo planejamento estratégico, tático e operacional da produção.
2) A programação da produção envolve a emissão de ordens de compra, fabricação e montagem com base nos planos mestre de produção.
3) O seqüenciamento é um aspecto importante da programação e leva em conta fatores como disponibilidade de recursos e características dos itens ou lotes.
O documento apresenta conceitos e métodos de cronoanálise para estudo de tempos na produção. Em 3 frases: (1) Discute objetivos da cronoanálise como conhecer tempos de manufatura e racionalizar o trabalho; (2) Explica que a cronoanálise existe há mais de 100 anos e ainda é fundamental para reduzir custos de fabricação; (3) Detalha etapas da cronoanálise como dividir operações em elementos, cronometrar vários ciclos, considerar tolerâncias e determinar tempo padrão.
1. O documento apresenta um estudo de tempo e métodos realizado em uma lanchonete para determinar o tempo necessário para preparar sanduíches. 2. Foram calculados os tempos normal, padrão e a quantidade de atendentes necessários para atender uma demanda prevista de 50 sanduíches em 1 hora.
Este documento descreve uma dinâmica de grupo chamada "Fábrica de Aviões" que simula a produção ágil de aviões de papel. Os participantes são divididos em times que precisam produzir aviões dentro de um prazo, avaliando e melhorando o processo a cada sprint. A dinâmica destaca lições como estimativas realistas, prototipação, remoção de gargalos e trabalho em equipe.
O documento descreve as redes PERT e CPM, ferramentas de gerenciamento de projetos criadas na década de 1950. A rede PERT analisa a interdependência de tarefas em projetos de longa duração, enquanto o CPM identifica o caminho crítico de um projeto. As redes permitem o planejamento e controle de atividades por meio de diagramas e cálculos de datas.
O documento discute a engenharia de métodos e o estudo de tempos e métodos. Aborda a evolução histórica da área desde Taylor e Gilbreth, com foco nas principais etapas do estudo de tempos e métodos e nas mudanças recentes no projeto do trabalho com a adoção de novos paradigmas produtivos.
Este documento descreve os passos para realizar uma requisição de material, incluindo obter aprovações, realizar cotações, receber o material, lançar no sistema e realizar pagamento. O processo envolve vários departamentos como compras, suprimentos e financeiro.
Curta apresentação sobre a evolução da manutenção no passar do tempo, tipos de manutenção ferramentas moderna de analise e etapas da implantação do PCM. Os benefícios que pode nos trazer tão quanto para gerencia, supervisão, diretorias e pessoas envolvida das no processo em uma unidade de industria de médio porte.
O documento discute sistemas pneumáticos, especificamente válvulas pneumáticas e atuadores. Ele descreve os tipos de válvulas pneumáticas como válvulas de controle direcional, válvulas de bloqueio, válvulas de controle de fluxo e válvulas reguladoras de pressão. Também descreve os tipos de atuadores pneumáticos como cilindros de simples ação, cilindros de dupla ação e cilindros com êmbolo magnético.
O documento descreve o sistema Kanban, originado no Japão para melhorar a produção industrial. O Kanban controla os estoques de maneira visual usando cartões ou contentores, garantindo o abastecimento contínuo da produção sem sobras ou faltas de peças. O sistema objetiva produzir apenas o necessário no momento certo através da comunicação entre setores.
O documento discute o conceito de Takt Time no contexto da produção industrial. Em três frases: (1) Takt Time refere-se ao ritmo de produção necessário para atender à demanda do cliente; (2) Foi desenvolvido na década de 1930 na Alemanha e Japão e depois adotado pela Toyota para orientar a produção; (3) É calculado dividindo o tempo disponível pela demanda do cliente e deve ser igual ou menor que o tempo de ciclo para garantir a produção conforme a demanda.
Gestão da Manutenção - Introdução a ManutençãoAnderson Pontes
O documento discute os conceitos e tipos de manutenção industrial, com foco na importância da manutenção para a competitividade e produtividade das empresas. Aborda os tipos de manutenção planejada como preventiva, preditiva e TPM, assim como a manutenção não planejada ou corretiva. Destaca-se a evolução histórica da manutenção e sua importância crescente para garantir a disponibilidade de máquinas e equipamentos.
O documento descreve duas técnicas de planejamento e programação da produção: MRP e JIT. O MRP é um sistema para converter o programa mestre de produção em uma programação das necessidades de componentes, enquanto o JIT busca eliminar desperdícios através da produção sincronizada e lotes pequenos. O documento explica os princípios, características e processos de cada técnica.
Algumas condições e atos inseguros identificados na foto:
- Falta de proteção/guarda no equipamento giratório exposto
- Ausência de EPI's (capacete, óculos, luvas, botas de segurança, etc)
- Postura corporal inadequada ao realizar a tarefa
- Superfície de trabalho desorganizada, com objetos espalhados
- Falta de sinalização de segurança no local
O documento apresenta as técnicas PERT/CPM para planejamento e controle de projetos. Apresenta definições, como definir o caminho crítico, estimativas e modelo PERT. Finaliza com um estudo de caso utilizando o Microsoft Project para planejamento de uma construção civil.
O documento discute os conceitos e princípios da Gestão da Qualidade Total, incluindo a evolução histórica da qualidade desde a inspeção até a gestão estratégica da qualidade, os princípios do TQC, PDCA, círculos de qualidade, Kaizen, Kanban e Just-in-Time. Também aborda normas de qualidade como ISO 9001 e exemplos de como a certificação pode trazer benefícios às empresas.
Administração de Produção - Just in Time (JIT)douglas
1) O documento discute os conceitos e técnicas do planejamento e controle Just in Time (JIT), incluindo a filosofia, inspiração no modelo de supermercados, diferenças em relação a gestões tradicionais e técnicas como controle kanban.
2) Um dos principais elementos do JIT é a produção puxada através do sistema kanban, que utiliza cartões para sinalizar a necessidade de produção ou transporte de itens.
3) O controle kanban pode ser implementado através de sistemas com
O documento discute os diferentes níveis e tipos de planejamento tático de layout fabril. Apresenta os focos inter e intra-departamentais do planejamento tático e exemplifica um layout nesse nível. Também descreve os principais tipos de layouts de acordo com o volume e variedade de produção, incluindo os layouts fixo, por produto, celular, modular, fractal e funcional.
O documento apresenta um resumo sobre mapeamento de fluxo de valor (MFV) em uma turma de pós-graduação em engenharia de processos. O MFV é uma ferramenta para mapear o fluxo de materiais e informações em processos produtivos com o objetivo de identificar desperdícios e melhorar o fluxo.
"Direcione ações e esforços rumo as suas metas, se necessário, revise-as e elimine os desperdícios em geral" - Flávia Ferrari Rossi 22/04/2013.
Conheça seu processo com a mesma Visão dos seus Clientes e crie uma representação gráfica das atividades que definem os processos em sua organização.
A Análise de Fluxo torna o processo atual visível, permite identificar etapas que não agregam valor ao processo, indica pontos de impacto negativo e atividades desnecessárias, é uma técnica utilizada respeitando a visão dos seus Clientes.
Na área produtiva inicia-se na Expedição e pode chegar até os seus Fornecedores. Nos processos administrativos segue o mesmo fluxo, do final ao início do processo (o sentido inverso contribui para identificação de pontos a melhorar e desenvolve o olhar mais crítico).
Através da Análise de Fluxo você conhece, atua e melhora seu processo identificando e eliminando os desperdícios em sua Organização.
1) O documento discute métodos de programação da produção, incluindo planejamento estratégico, tático e operacional da produção.
2) A programação da produção envolve a emissão de ordens de compra, fabricação e montagem com base nos planos mestre de produção.
3) O seqüenciamento é um aspecto importante da programação e leva em conta fatores como disponibilidade de recursos e características dos itens ou lotes.
O documento apresenta conceitos e métodos de cronoanálise para estudo de tempos na produção. Em 3 frases: (1) Discute objetivos da cronoanálise como conhecer tempos de manufatura e racionalizar o trabalho; (2) Explica que a cronoanálise existe há mais de 100 anos e ainda é fundamental para reduzir custos de fabricação; (3) Detalha etapas da cronoanálise como dividir operações em elementos, cronometrar vários ciclos, considerar tolerâncias e determinar tempo padrão.
1. O documento apresenta um estudo de tempo e métodos realizado em uma lanchonete para determinar o tempo necessário para preparar sanduíches. 2. Foram calculados os tempos normal, padrão e a quantidade de atendentes necessários para atender uma demanda prevista de 50 sanduíches em 1 hora.
Este documento descreve uma dinâmica de grupo chamada "Fábrica de Aviões" que simula a produção ágil de aviões de papel. Os participantes são divididos em times que precisam produzir aviões dentro de um prazo, avaliando e melhorando o processo a cada sprint. A dinâmica destaca lições como estimativas realistas, prototipação, remoção de gargalos e trabalho em equipe.
O documento descreve as redes PERT e CPM, ferramentas de gerenciamento de projetos criadas na década de 1950. A rede PERT analisa a interdependência de tarefas em projetos de longa duração, enquanto o CPM identifica o caminho crítico de um projeto. As redes permitem o planejamento e controle de atividades por meio de diagramas e cálculos de datas.
O documento discute a engenharia de métodos e o estudo de tempos e métodos. Aborda a evolução histórica da área desde Taylor e Gilbreth, com foco nas principais etapas do estudo de tempos e métodos e nas mudanças recentes no projeto do trabalho com a adoção de novos paradigmas produtivos.
Este documento descreve os passos para realizar uma requisição de material, incluindo obter aprovações, realizar cotações, receber o material, lançar no sistema e realizar pagamento. O processo envolve vários departamentos como compras, suprimentos e financeiro.
Curta apresentação sobre a evolução da manutenção no passar do tempo, tipos de manutenção ferramentas moderna de analise e etapas da implantação do PCM. Os benefícios que pode nos trazer tão quanto para gerencia, supervisão, diretorias e pessoas envolvida das no processo em uma unidade de industria de médio porte.
O documento discute sistemas pneumáticos, especificamente válvulas pneumáticas e atuadores. Ele descreve os tipos de válvulas pneumáticas como válvulas de controle direcional, válvulas de bloqueio, válvulas de controle de fluxo e válvulas reguladoras de pressão. Também descreve os tipos de atuadores pneumáticos como cilindros de simples ação, cilindros de dupla ação e cilindros com êmbolo magnético.
O documento descreve o sistema Kanban, originado no Japão para melhorar a produção industrial. O Kanban controla os estoques de maneira visual usando cartões ou contentores, garantindo o abastecimento contínuo da produção sem sobras ou faltas de peças. O sistema objetiva produzir apenas o necessário no momento certo através da comunicação entre setores.
O documento discute o conceito de Takt Time no contexto da produção industrial. Em três frases: (1) Takt Time refere-se ao ritmo de produção necessário para atender à demanda do cliente; (2) Foi desenvolvido na década de 1930 na Alemanha e Japão e depois adotado pela Toyota para orientar a produção; (3) É calculado dividindo o tempo disponível pela demanda do cliente e deve ser igual ou menor que o tempo de ciclo para garantir a produção conforme a demanda.
Gestão da Manutenção - Introdução a ManutençãoAnderson Pontes
O documento discute os conceitos e tipos de manutenção industrial, com foco na importância da manutenção para a competitividade e produtividade das empresas. Aborda os tipos de manutenção planejada como preventiva, preditiva e TPM, assim como a manutenção não planejada ou corretiva. Destaca-se a evolução histórica da manutenção e sua importância crescente para garantir a disponibilidade de máquinas e equipamentos.
O documento descreve duas técnicas de planejamento e programação da produção: MRP e JIT. O MRP é um sistema para converter o programa mestre de produção em uma programação das necessidades de componentes, enquanto o JIT busca eliminar desperdícios através da produção sincronizada e lotes pequenos. O documento explica os princípios, características e processos de cada técnica.
Algumas condições e atos inseguros identificados na foto:
- Falta de proteção/guarda no equipamento giratório exposto
- Ausência de EPI's (capacete, óculos, luvas, botas de segurança, etc)
- Postura corporal inadequada ao realizar a tarefa
- Superfície de trabalho desorganizada, com objetos espalhados
- Falta de sinalização de segurança no local
O documento apresenta as técnicas PERT/CPM para planejamento e controle de projetos. Apresenta definições, como definir o caminho crítico, estimativas e modelo PERT. Finaliza com um estudo de caso utilizando o Microsoft Project para planejamento de uma construção civil.
O documento discute os conceitos e princípios da Gestão da Qualidade Total, incluindo a evolução histórica da qualidade desde a inspeção até a gestão estratégica da qualidade, os princípios do TQC, PDCA, círculos de qualidade, Kaizen, Kanban e Just-in-Time. Também aborda normas de qualidade como ISO 9001 e exemplos de como a certificação pode trazer benefícios às empresas.
Administração de Produção - Just in Time (JIT)douglas
1) O documento discute os conceitos e técnicas do planejamento e controle Just in Time (JIT), incluindo a filosofia, inspiração no modelo de supermercados, diferenças em relação a gestões tradicionais e técnicas como controle kanban.
2) Um dos principais elementos do JIT é a produção puxada através do sistema kanban, que utiliza cartões para sinalizar a necessidade de produção ou transporte de itens.
3) O controle kanban pode ser implementado através de sistemas com
O documento discute os diferentes níveis e tipos de planejamento tático de layout fabril. Apresenta os focos inter e intra-departamentais do planejamento tático e exemplifica um layout nesse nível. Também descreve os principais tipos de layouts de acordo com o volume e variedade de produção, incluindo os layouts fixo, por produto, celular, modular, fractal e funcional.
O documento apresenta um resumo sobre mapeamento de fluxo de valor (MFV) em uma turma de pós-graduação em engenharia de processos. O MFV é uma ferramenta para mapear o fluxo de materiais e informações em processos produtivos com o objetivo de identificar desperdícios e melhorar o fluxo.
"Direcione ações e esforços rumo as suas metas, se necessário, revise-as e elimine os desperdícios em geral" - Flávia Ferrari Rossi 22/04/2013.
Conheça seu processo com a mesma Visão dos seus Clientes e crie uma representação gráfica das atividades que definem os processos em sua organização.
A Análise de Fluxo torna o processo atual visível, permite identificar etapas que não agregam valor ao processo, indica pontos de impacto negativo e atividades desnecessárias, é uma técnica utilizada respeitando a visão dos seus Clientes.
Na área produtiva inicia-se na Expedição e pode chegar até os seus Fornecedores. Nos processos administrativos segue o mesmo fluxo, do final ao início do processo (o sentido inverso contribui para identificação de pontos a melhorar e desenvolve o olhar mais crítico).
Através da Análise de Fluxo você conhece, atua e melhora seu processo identificando e eliminando os desperdícios em sua Organização.
O documento apresenta os objetivos e conteúdo de um curso sobre Manufatura Enxuta e Princípios da Filosofia Lean. Os objetivos incluem conhecer os princípios e ferramentas Lean para redução de desperdícios e aumento da lucratividade. O conteúdo abrange temas como fluxo de valor, desperdícios, produção puxada versus empurrada e a metodologia Kaizen para melhoria contínua.
Mapeamento do fluxo de valor em uma fábrica de artefatos de concretoBárbara Salgado
O documento descreve um estudo de mapeamento do fluxo de valor em uma fábrica de artefatos de concreto no Brasil. O objetivo foi avaliar o potencial da aplicação da mentalidade enxuta na empresa por meio do mapeamento do fluxo de valor atual e futuro. Foram analisados os processos produtivos de três produtos (grelhas, palanques e varais) e elaborados mapas do fluxo de valor atual e uma proposta de fluxo futuro com menos desperdícios.
Este documento apresenta o mapeamento do fluxo de valor das cirurgias ortopédicas no Hospital São Luiz, identificando as etapas do processo e os principais gargalos. As áreas com maiores tempos não valor acrescentado incluem a autorização, a troca na rampa de preparo e a liberação de leitos. O objetivo é melhorar o processo de agendamento, reduzir os tempos ociosos e cancelamentos de cirurgias para atender a demanda de oito cirurgias por dia.
Este documento descreve o mapeamento do fluxo do processo de montagem do modelo Toyota Dyna na fábrica Toyota Caetano Portugal. O documento inclui uma introdução sobre a empresa Toyota Caetano e sua filosofia de produção lean. Ele também fornece um resumo do estado da arte sobre mapeamento de processos e produção lean. Finalmente, descreve em detalhes o processo de produção e o mapeamento realizado na fábrica.
Lean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete tipos de desperdícios (super-produção, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. As ferramentas "lean" incluem processos contínuos de análise (kaizen), produção "pull" (no sentido de kanban) e elementos/processos à prova de falhas (Poka-Yoke).
A Manufatura Enxuta foi desenvolvida pelo executivo da Toyota, Taiichi Ohno, durante o período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra Mundial. O termo foi popularizado por James P. Womack e Daniel T. Jones no livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza“. [1]
Foi baseado no conceito de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) que Eric Ries criou o conceito de Startup Enxuta (Lean Startup). Ele usou várias metodologias utilizadas pela Toyota e uniu com outras (como o Design Thinking) para criar esse conceito. Isso prova que mesmo uma metodologia utilizada para produção de carros pode ser adaptada para qualquer outra área de negócio. [1]
Um aspecto crucial é que a maioria dos custos são calculados na fase de projeto de um produto. Um engenheiro especificará materiais e processos conhecidos e custos às custas de outros processos baratos e eficientes. Isto reduz os riscos do projeto. As empresas que seguem essa metodologia desenvolvem e reencaminham folhas de verificação para validar o projeto do produto.
[1] O documento introduz os conceitos de Lean, mapeamento do fluxo de valor e eliminação de desperdícios na produção. [2] Apresenta a história da administração da produção desde a Revolução Industrial até o Sistema Toyota de Produção e define Lean como um método focado na minimização de recursos e eliminação de atividades que não agregam valor. [3] Discutem os sete tipos de desperdício e ferramentas Lean como 5S, SMED, VSM e fluxo de produção puxado.
Implementação mapeamento do processo caldeiraria macroYthia Karla
O documento descreve o processo de caldeiraria, começando com pedidos de compras e matérias-primas como entrada. O processo produtivo e inspeções visuais são realizados e conjuntos soldados e peças cortadas são a saída final.
O documento apresenta um mapeamento detalhado do fluxo de valor de uma linha de produção, com as etapas de estampagem, solda, montagem, inspeção e expedição. Nele são descritos os tempos de cada processo, tamanhos de lote, níveis de estoque e disponibilidade dos equipamentos. O mapa fornece informações importantes para identificar desperdícios e melhorar o fluxo de produção.
Manufatura enxuta (Lean Manufacturing)Daniel Lucas
O documento discute os princípios e ferramentas do sistema Lean, incluindo sua história, 5 princípios, ferramentas como Kaizen, Kanban, Poka-Yoke e 5S. Também aborda 6 Sigma, seus métodos como PDCA e DMAIC, e como ambos os sistemas melhoram a qualidade e reduzem custos.
Mapeamento do fluxo de valor, muito se fala, muitos dizem que utilizam, mas será que utilizam da fomra correta ou será que apenas elaboram um simples desenho em formato A3 do antes e do depois usando somente o conhecimento do fluxo? Será que sabem o que existe por trás de um destes desenhos? Será que sabem o volume de registros e estudos que devem compor um mapeamento? Muitas vezes descobrimos que não sabemos utilizar esta ferramenta quando realmente precisamos de uma e ai ter um passo a passo e entender o conceito se torna um desafio.
A empresa anunciou um novo produto revolucionário que usa tecnologia de ponta para fornecer uma experiência aprimorada para os clientes. O produto será lançado no próximo trimestre e espera-se que gere receita significativa. Os investidores estão animados com o potencial do novo produto para impulsionar o crescimento da empresa.
[1] O documento descreve o processo de submissão de artigos na Revista OBJN, incluindo as etapas, atores e documentos envolvidos. [2] Aborda conceitos como gestão de processos, Business Process Management e mapeamento de processos usando a notação BPMN. [3] Fornece detalhes sobre como mapear o processo de submissão de artigos da revista, identificando as atividades, fluxos e responsáveis.
O documento descreve um estudo de caso sobre a aplicação da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) no processo de extrusão de borracha em uma empresa produtora de calçados. O estudo mapeou as etapas do setup, mediu seus tempos, classificou-as por função e identificou oportunidades para reduzir perdas de matéria-prima e tempo ocioso por meio da TRF.
O documento descreve o sistema Kanban de planejamento da produção. (1) O sistema Kanban usa cartões para sinalizar a necessidade de produção de itens e manter o fluxo de produção. (2) Os cartões são colocados em um quadro Kanban dividido em faixas de cores que indicam os níveis de estoque. (3) O sistema Kanban fornece vantagens como redução de estoque e aumento da flexibilidade em resposta à demanda do cliente.
O documento discute as razões para mapear processos e as etapas para criar um mapa de processo. As razões incluem garantir que toda a equipe conheça o processo real, identificar atividades que agregam valor e remover as demais, e identificar fatores que afetam o processo. As etapas para criar um mapa de processo são estabelecer uma equipe, definir o escopo e nível de detalhe, coletar dados no local, criar o mapa, identificar atividades valiosas e não valiosas, confirmar no local, e identificar
While Professor in the Production Engineering Course of University São Judas Tadeu, I have presented these slides concerning Lean Manufacturing System - This second on explain about the VSM
O documento discute a história e os princípios da Lean Manufacturing, começando com a linha de produção de Henry Ford e o desenvolvimento do Toyota Production System. Ele descreve as ferramentas da Lean como 5S, Just in Time e Kaizen, e fornece um exemplo da Flextronics implantando com sucesso princípios Lean.
O documento descreve o programa 5S, que tem como objetivo manter o local de trabalho organizado e limpo. O programa consiste em cinco etapas: separar, organizar, limpar, manter a saúde e autodisciplina. Ao seguir estas etapas, as empresas podem reduzir desperdícios, melhorar a produtividade e a satisfação dos funcionários.
O documento descreve os esforços da Costa Verde para aumentar a produtividade através da melhoria contínua, relatando projetos desde 2007 para reduzir tempos, aumentar a eficiência e reduzir o lead time. Os resultados incluem aumentos anuais cumulativos de produtividade de até 54,7%, redução do lead time em 55% e redução do estoque em 57%.
O documento apresenta informações sobre mapeamento do fluxo de valores (VSM), incluindo sua definição, objetivos, ferramentas e etapas para elaboração de um mapa do estado atual, mostrando o fluxo de produção de uma empresa.
Tabela de vazão potencia Aplicação defencivosAndré Sá
O documento fornece tabelas de conversão e fórmulas para cálculos hidráulicos e conversões de unidades. Inclui tabelas para conversão de unidades de comprimento, volume, força, temperatura, área e outras grandezas físicas. Também fornece fórmulas para cálculo de vazão, pressão, potência e outras variáveis em sistemas e componentes hidráulicos.
O documento fornece tabelas de conversão e fórmulas para cálculos hidráulicos e conversões de unidades. Inclui tabelas para conversão de unidades de comprimento, volume, força, temperatura, área e outras grandezas físicas. Também fornece fórmulas para cálculo de vazão, pressão, potência e outras variáveis em sistemas e componentes hidráulicos.
A apresentação discute as tendências e desafios do PLM e da Fábrica Digital na manufatura automotiva, apresentando exemplos de como a Volkswagen do Brasil vem aplicando essas tecnologias para otimizar processos, reduzir custos e aumentar a produtividade.
Este manual apresenta os métodos e equações necessárias para projetar sistemas de irrigação Santeno. Inclui cálculos para determinar o tempo de irrigação necessário baseado na evapotranspiração da região, além de equações para dimensionar componentes hidráulicos como laterais, terciárias e primárias, considerando perdas de carga. Também fornece tabelas de referência para auxiliar nos cálculos.
O documento descreve um caso de aplicação de técnicas preditivas para diagnosticar e corrigir defeitos em um redutor de moenda. Análises de vibração identificaram aumento nos níveis e presença de frequência característica de defeito em rolamento. Após substituição do rolamento durante manutenção, os dados mostrarão redução dos níveis de vibração para dentro dos padrões normais.
Gestão da Produção e logística Projeto da Capacidade ProdutivaWilian Gatti Jr
O documento discute gestão da capacidade produtiva e logística. Apresenta conceitos como capacidade de projeto, efetiva e real, além de medidas como utilização e eficiência. Exemplifica cálculos destas métricas em casos práticos de produção industrial.
O documento descreve a notação científica, que representa números muito grandes ou pequenos usando potências de 10. Explica como números são escritos nesta notação com expoentes positivos para valores grandes e negativos para valores pequenos. Também aborda operações matemáticas com números nessa notação e o uso de múltiplos e submúltiplos de unidades.
O documento descreve a notação científica, que representa números muito grandes ou pequenos usando potências de 10. É explicado como números são escritos nesta notação com expoentes positivos para valores grandes e negativos para valores pequenos. Também são apresentadas operações básicas como soma, subtração, multiplicação e divisão com números em notação científica.
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O documento apresenta um estudo sobre o uso da palha de cana-de-açúcar como fonte de biomassa para geração de energia em uma usina de bioenergia. Ele descreve o processo de coleta da palha no campo, seu transporte e processamento industrial para gerar vapor e energia elétrica, além de apresentar os resultados operacionais e financeiros do projeto.
[BPM Day Porto Alegre 2014] Luciano André Merigo (Unicasa) – Ganhos rápidos ...EloGroup
O documento apresenta uma agenda sobre BPM na Unicasa, abordando a empresa, projetos em andamento e quick wins. Entre os principais projetos, destacam-se a geração automática de OFs para peças de reaproveitamento, limpeza de cadastros e o desenvolvimento de um aplicativo para fornecer informações diárias aos supervisores comerciais.
[BPM Day Porto Alegre] Luciano André Merigo (Unicasa) - Ganhos rápidos (quick...EloGroup
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O documento discute quatro pontos sobre terraplenagem: 1) cálculo do empolamento no material transportado por caminhão, 2) cálculo do rendimento e número de viagens de um moto-scraper, 3) cálculo da produção horária de uma pá-mecânica, 4) cálculo do número de caminhões necessários para o trabalho contínuo de uma escavadora.
O documento apresenta um exemplo de cálculo do tempo de aceleração de um motor elétrico trifásico de indução acoplado a um ventilador. São fornecidos os dados do motor e da carga, assim como as curvas do conjugado resistente, de aceleração e do motor. O exemplo calcula o tempo de aceleração para cada intervalo de velocidade angular e o tempo total de aceleração.
1. O documento apresenta definições e conceitos relacionados a instrumentação industrial, incluindo sistemas de medição, tipos de instrumentos, características de medição e terminologia.
2. É descrito o histórico da automação de processos industriais, desde o controle manual até os sistemas digitais atuais, e os principais tipos de sistemas de medição.
3. São explicados conceitos como telemetria, redes de comunicação industrial, tipos de transmissores e protocolos como AS-I, DeviceNet e Fieldbus Foundation.
Semelhante a 383 aula 11_mapeamento_do_fluxo_de_valor (20)
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Este documento apresenta um livro sobre o método QFD (Desdobramento da Função Qualidade) aplicado à gestão de desenvolvimento de produtos. O livro contém dez capítulos teóricos sobre QFD e dezessete casos reais de aplicação do método em empresas brasileiras.
1) As empresas assinam contratos diariamente para reger suas relações com fornecedores, prestadores de serviços e clientes.
2) Às vezes, diferentes áreas das empresas celebram contratos sem o conhecimento umas das outras, gerando sobreposições e problemas.
3) Uma auditoria de contratos pode identificar cláusulas problemáticas, riscos legais, fiscais e trabalhistas, e recomendar ajustes para que a empresa obtenha segurança jurídica em suas relações contratuais.
Este documento apresenta um resumo da noção aristotélica de eudaimonia conforme tratada no Livro I da Ética a Nicómaco de Aristóteles. Discute as dificuldades de tradução do termo e analisa brevemente o projeto de uma ética segundo Aristóteles, focando na distinção entre ação e produção.
O documento descreve o método do caminho crítico para planejamento e controle de projetos. Explica como calcular as datas mais cedo e mais tarde de atividades usando análise de passo à frente e passo atrás. Também mostra como identificar o caminho crítico, folga total e livre para monitorar atrasos.
Este documento discute as dificuldades em comparar indicadores de produtividade da mão-de-obra na construção civil devido a diferentes abordagens de quantificação. Ele mostra que fatores como equipe considerada, tempo trabalhado, quantificação do serviço e período de medição podem levar a valores de produtividade extremamente diferentes para um mesmo caso. É importante padronizar a metodologia de cálculo para que os indicadores sejam comparáveis.
O documento apresenta a estrutura analítica de um projeto de engenharia dividido em unidades como mobilização, projeto, suprimento e construção civil. Detalha as etapas de implantação como projeto de engenharia, montagem e comissionamento, além do acompanhamento e documentação do projeto.
O documento discute o significado do termo "Ph.D. (ABD)" e esclarece que se trata de uma designação informal, e não um título ou grau, para estudantes de doutorado que completaram todos os requisitos exceto a dissertação. O documento também alerta que usar "Ph.D. (ABD)" no currículo pode ser enganoso, já que o grau de doutor só é conferido após a conclusão e defesa da dissertação.
Este documento fornece instruções sobre como gerar uma estrutura hierárquica gráfica (EAP Gráfica) a partir de uma estrutura analítica (EAP Analítica) usando as ferramentas WBS Chart Pro e Microsoft Project. Ele descreve dois procedimentos: 1) gerar a EAP Gráfica diretamente no MS Project com um botão e 2) abrir a EAP Analítica no WBS Chart Pro. O objetivo é manter a sincronia entre as ferramentas para que atualizações em uma sejam refletidas na outra.
O documento fornece um calendário lunar de 2012 em português, com as fases da lua marcadas para cada mês e informações sobre anos anteriores e posteriores.
O documento discute a interpretação clínica e laboratorial do hemograma. Aborda a avaliação quantitativa e qualitativa dos elementos do sangue no eritrograma, leucograma e plaquetograma. Também fornece valores de referência, descreve alterações morfológicas dos eritrócitos e discute a avaliação clínica de resultados do hemograma.
O documento discute a interpretação clínica e laboratorial do hemograma. Aborda a avaliação quantitativa e qualitativa dos elementos do sangue no eritrograma, leucograma e plaquetograma. Também fornece valores de referência, detalhes sobre os índices hematimétricos e a morfologia dos eritrócitos.
O documento discute a interpretação clínica e laboratorial do hemograma. Aborda a avaliação quantitativa e qualitativa dos elementos do sangue no eritrograma, leucograma e plaquetograma. Também fornece valores de referência, descreve alterações morfológicas dos eritrócitos e discute a avaliação clínica de resultados do hemograma.
O documento discute a interpretação clínica e laboratorial do hemograma. Aborda a avaliação quantitativa e qualitativa dos elementos do sangue no eritrograma, leucograma e plaquetograma. Também fornece detalhes sobre os índices hematimétricos, morfologia eritrocitária, colorações e avaliação clínica do hemograma.
The document discusses the use of Earned Value Analysis (EVA) in cost management of construction projects in Brazil. It analyzes a case study of EVA's application on the construction of an indoor amusement park in Rio de Janeiro, Brazil. The case study found that EVA played an important role in integrated project management and contributed to the project finishing on time and on budget. The article concludes by recommending 10 steps for future EVA implementation on construction projects based on lessons from the case study.
The document discusses cost estimation for construction projects. It describes the major categories of costs for a construction project, which include initial capital costs like construction, land acquisition, and design fees, as well as ongoing operation and maintenance costs. It also discusses approaches to cost estimation, including estimating based on historical cost data, unit costs, and computer-aided methods. Cost contingencies are also addressed.
The document discusses the earned value project management method, which integrates scope, cost, and time management. It allows calculation of cost and schedule variances, performance indices, and forecasts of project completion cost and schedule. The method uses cost and earned value as common measures of project performance. The document provides background on the earned value method, outlines key terms like planned value, actual cost, and earned value, and discusses graphical tools and extensions to enhance the method's effectiveness for project management.
Conferência Goiás I Como uma boa experiência na logística reversa pode impact...E-Commerce Brasil
Diogo Inoue
Diretor de Operações OOH
Jadlog Logística.
Como uma boa experiência na logística reversa pode impactar na conversão do seu e-commerce?
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Conferência Goiás I Prevenção à fraude em negócios B2B e B2C: boas práticas e...E-Commerce Brasil
Pedro Lamim
Head de Prevenção à Fraude
Pagar.me
Prevenção à fraude em negócios B2B e B2C: boas práticas e as principais tendências emergentes.
Saiba mais em: https://eventos2.ecommercebrasil.com.br/conferencia-goias/
Conferência Goiás I Estratégias de aquisição e fidelização de clientes e opor...E-Commerce Brasil
Thiago Vicente
VP Comercial
CRM BONUS
Estratégias de aquisição e fidelização de clientes e oportunidades com I.A.
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Conferência Goiás I Fraudes no centro-oeste em 2023E-Commerce Brasil
Cristiane Cajado
Coordenadora de Customer Success
ClearSale
Fraudes no centro-oeste em 2023.
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Conferência Goiás I Conteúdo que vende: Estratégias para o aumento de convers...E-Commerce Brasil
Maurici Junior
Gerente de Conteúdo
Magalu
Conteúdo que vende: Estratégias para o aumento de conversão para marketplace.
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Conferência Goiás I E-commerce Inteligente: o papel crucial da maturidade dig...E-Commerce Brasil
Erick Melo
Co-founder/CCO
WebJump
E-commerce Inteligente: o papel crucial da maturidade digital em uma estratégia de personalização em escala.
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Conferência Goiás I As tendências para logística em 2024 e o impacto positivo...E-Commerce Brasil
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Conferência Goiás I Os impactos da digitalização do Atacarejo no Brasil.E-Commerce Brasil
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Diretor de Novos Negócios
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Os impactos da digitalização do Atacarejo no Brasil.
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Conferência Goiás I Perspectivas do Pix 2024: novidades e impactos no varejo ...E-Commerce Brasil
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Perspectivas do Pix 2024: novidades e impactos no varejo e na indústria.
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Conferência Goiás I Uma experiência excelente começa quando ela ainda nem seq...E-Commerce Brasil
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Conferência Goiás I Moda e E-commerce: transformando a experiência do consumi...E-Commerce Brasil
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Moda e E-commerce: transformando a experiência do consumidor com estratégias de fulfillment logístico.
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Conferência Goiás I Moda e E-commerce: transformando a experiência do consumi...
383 aula 11_mapeamento_do_fluxo_de_valor
1. MAPEAMENTO DO FLUXO DE
VALOR - MFV
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a
enxergar: mapeando o fluxo de valor para
agregar valor e eliminar o desperdício. São
Paulo: Lean Institute Brasil, 1998.
2. O QUE É MFV?
É um método que ajuda a entender, na prática, os
resultados da aplicação de princípios enxutos
É uma oportunidade de aprendizado “mão na
massa”, pois as pessoas é que são os motores da
transformação
Na empresa: enxergar e eliminar os desperdícios
e implantar um novo sistema de produção que agrega
valor a seus produtos, atingindo a satisfação de
seus clientes
3. Melhoria do Fluxo de Valor
Melhorias de Processos Individuais Não é possível exibir esta imagem no momento.
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
ESTAMPARIA SOLDA
CÉLULA DE
MONTAGEM
FLUXO DE VALOR
CLIENTE
PRODUTO
ACABADO
MATÉRIA-PRIMA
FLUXO DE VALOR: todas as etapas, que agregam ou não valor,
necessárias para fazer um produto desde a matéria-prima até o cliente
4. Níveis de um Fluxo de Valor
nnnníííívvvveeeellll ddddoooo pppprrrroooocccceeeessssssssoooo
ppppllllaaaannnnttttaaaa úúúúnnnniiiiccccaaaa
((((ppppoooorrrrttttaaaa-a-ppppoooorrrrttttaaaa))))
mmmmúúúúllllttttiiiippppllllaaaassss ppppllllaaaannnnttttaaaassss
vvvváááárrrriiiiaaaassss eeeemmmmpppprrrreeeessssaaaassss
CCCCoooommmmeeeecccceeee aaaaqqqquuuuiiii
5. Níveis do MFV
E VSM - X 400 Jaguar February 2003
S up pliers Su pp liers
1 x wee k
W eekly
R olling
Sched ule
F/A M/C M//C
Operator 1
Operator 2
Entrance
R Cut Heat
Exit
Press
ARM
A ug sbu rg
Ge rma ny
Ford
S ou th Af rica
ARM
B lackp o ol
Plan t UK
S alo p Desig n
UK
Ja gu a r
Halewoo d
TMA
UK
Withdrawa l
Kanban
B lack po ol
P lan t UK
Tub ificio
Ita ly
Se nio r
A utomo tive
UK
Cla yto n
UK
L an ca ster
UK
ARM
Cap e town
P lan t
So uth A frica
ARM
Ro ermo nd
Pla nt
Nethe rla nd s
To rca UK
Elring
Kling er
UK
Cro ss-
Do ck
1 x Wee k
1 x D ay
1 0 0 m ile s
Ow n Tra ns p o rt
R etu rn s w ith Emp t ie s
1 x We e k
1 0 P a lle ts
E xte rn a l C a rrie r
M ilk Run
Torca 1 x Day
Senior 2x week
Duve 1 x Day
1 x we e k
1 3 0 0 mile s
Ow n Tra n sp o rt
1 0 - 2 2 ts De live red
6 0% Re turn Emp ty
2 x Da y
2 m ile s
Own Tra n s po rt
R e tu rn s with Emp tie s
1 x W eek
1400 KM (1 in 4 Returns Contain)
External Transpor t
2000 Pieces 70 Pallets
2 x D a y
D ista nc e 2 0 m ile s
R e tu rn s - Wi th Emp ties
Co ckers
UK
Du ve
Ge rma n y
1 x Da y
1 .5 miles
2 -3 Pa lle ts
R etu rn e d C o nta in e rs
RM =21 days
WIP = 1 d ay
FGS = 21 days
Shifts = 2/3
EVE =2 weeks
PPM = 0
Process = 4mins
C/ O =20min-
3hrs
Uptime = 95%
Premium Air
Freight
27 D eliver ie s 2002
cost $1.2 million
RM =20 -30 days
W IP = 2 days
FGS = 5- 10 days
Shifts = 3
EVE = 5 days
PPM = 1770
Process Time =
C/ O = 1-2 hours
Uptim e = 8 0%
RM = ?
WIP = 4
FGS = ?
Shifts = 3
EVE = ?
PPM =164 5
Procs= 0.6- 3.2hrs
C/ O = 10 - 30 m in
Uptime = 80%
R M = 60days
W IP = 60 su pplier
FG S = 60 days
Sh ifts = 1
EV E = 1
PPM = 13
Process = N /A
C / O = N /A
U ptime = N/A
RM = 7 days
WIP =1 day
FGS = 1 day
Shifts = 1
EVE =1
PPM = 74
Process =5 -100
C/ O = 60 mins
Uptime = 75%
RM = 20 da ys
WIP = 0
FGS = 5 - 15 days
Shifts = 2
EVE = ?
PPM = 0 (1 514)
Process Tim e =
C/ O = 40 mins
Uptime = ?
RM = 5 da ys
W IP = 2 days
FGS = 3 days
Shifts = 2
EVE = weekly
PPM = 202
Process=1-20m in
C/ O =2 0-45 min
Uptime = 80%
R M =Consig Stck
W IP = 6 hrs
FG S =2-3 days
S hifts =2
E VE = 2-3 da ys
P PM =500 (est)
P rocess = 16 min
C / O = 10 min
U ptime = 70%
RM =6 days
W IP = 2 days
FGS = 5 days
Shifts = 2
EVE = ?
PPM = 6493
across plant
Process = 6 mins
C/ O = ?
Uptim e = ?
RM =14 days
WIP =1 day
FGS = 5 days
Shifts = 2
EVE = 1 week
PPM = 5
Process=31.5 min
C/ O =31
Uptime = 86%
RM = 5days
W IP = 2 days
FGS = 3 days
Shifts = 3
EVE = 1 per week
PPM = 42 (2391)
Process=2 00 sec
C/ O = 30 m ins
Uptim e = 8 8%
RM = 5 days
WIP =70 mins
FGS = 1 day
Shifts =3
EVE =5days MR
PPM =1 203
Process = 70 min
C/ O = 21-53 m ins
Uptime = 90.8 %
RM = 5 days
W IP = 1 day
FGS = 5 days
Shifts = 2
EVE = 1
PPM = 0
Process = 138 min
C/ O = 110 m ins
Uptim e = 80%
R M = 1.5 days
W IP = 4 ho urs
FG S = ?
Shifts = 2
EV E = 1
PPM = ?
Process Time =?
C / O = ?
U ptime = 95%
R M = 3.15 days
W IP = 0.25 days
FG S = 0.5 days
S hifts = 2
E VE = 1 day
P PM = 55 PPM
P rocess =39 min
C / O =N/A
U ptime = 90%
4 X D ay
50 m iles
70 Se ts Per Vehicle
98% De livery P erformance
C a s h Mo re s
1 x Mo n th
5 0 m ile s
Ow n Tra n s po rt
1 of f Co il x 4 0 0 Kg
Wa reh ou se
W eekly
Rolling
Schedule
Wee kly
Rolling
Schedule
W eekly
R olling
Schedule
Weekly
Rolling
Schedule
Weekly
Rolling
Schedule
W eekly
Rolling
Schedule
W eekly
Rolling
Schedule
13 week
Schedule
(2 weeks
firm)
Weekly
Rolling
Schedule
Weekly
Rolling
S ch edule
W eekly
Rolling
Sche dule
Daily
Fax
Daily
Fax
Daily
Fax
Daily
Fax
W eekly
Ro lling
Schedule
DCI
ASN
L ong
Term
Forcast
16 Week Forcast
(2 weeks firm )
1 x W eek
1 x we ek
2.0 Ltr
Only
Se n io r
Au tomo tiv
e So uth
A frica
W eekly
Shiipping
R equireme nts
Daily
Fax
Shipping
Ma nifest
1 x We ekly
Shiipping Tim e
19 Days
6 m onth
Forecast
175 days of
Mater ial held at
processor
Daily
Fax
Daily
Fax
10 Day
Forcast
10 Day
Forcast
10
D ay
Forca
st
10 D ay
Forcast
10 Day
Forcast
10 Day
Forcast
CTF
169 pc/cont
Escort
Hermosillo
XS4K-5212-AA 175/day
XS4K-5212-BA 250/day
Total 425/day
2 Shifts
50/Container
1X
Day
Inv.
Flex Tube
0991381-0001 1232
Total 1232
2.9 Days
Inv.
Tubing
1020710-0062
Lg Stk = 198 x 6
Total = 1188
2.8 Days
Inv.
0995941-0005 998
Total 998
2.3 days
Inv.
Resonator
0995940-0000 706
0995950-0004 339
Total 1045
2.5 days
2200
TT 20.0
CT 18.0
TWC 18.0
C/O 10'
Uptime 92.0%
Shifts 2
WIP 9
Daily Req. ????
# P/N 10
# Operators 1
Cap. 10%
2400
TT 33.7
CT est. 31.2
TWC 14.5
C/O 10.0'
Uptime 95%
Shifts 1
WIP 36
Daily Req. 425
# P/N 3
# Operator 2
6300
Mani-fest
TT 80.2
CT 75.1
TWC 228.0
C/O 10.0'
Uptime 95.7%
Shifts 1
WIP 10
Daily Req. 425
# P/N 2
# Operators 7
Carter
3X Day
6X Day
Customer Service
Production Control
Daily
Schedule
16 Week
MRP
Daily
Signal
16 Week
Forcast
Daily EDS
Leadtime
8.5 Days
VA
6300 Line Escort 378.6
Current State
01-17-01
VSM Workshop
2.5 Days 1.2 Days
14.5 est. 228.0
2.8 Days 2.3 Days
18.0
Senior
Flexonics
CTF
6X Day
Inv.
Tubing
1017462-0290 1488
1020420-0122 1417
Total 2905
6.8 Days
2200
TT ??.?
CT 2.6
TWC 2.6
C/O 25'
Uptime 96.8%
Shifts 2
WIP 9
Daily Req. ????
# P/N 10
# Operators 1
Cap. 10%
Inv.
Tubing
0987274-0026
Lg Stk = 0 x 8
Total = 0
0.0 Days
Fayette
Cut Lv.
0987274-0000 3194
Total 3194
7.5 days
2420
TT 38.6
CT est. 36.8
TWC 28.0
C/O 0.0'
Uptime 98%
Shifts 1
WIP ??
Daily Req. ??
# P/N ??
# Operator 2
Lv. S/A.
1020703-0005 378
Total 378
0.9 days 4X Day
S
P
B
Leveling
Takt Time Post
Post
Inv.
AA = 200
BA = 300
Total = 500
Nível múltiplas empresas
Nível múltiplas plantas
Nível do processo
6. Etapas de aplicação da
Ferramenta MFV
Definição da
família de produto
Mapa da situação atual
Mapa da situação futura
Plano de Implementação
7. Inspeção e
Teste
Processos e Equipamentos
Montagem
Final
. . . baseado na similaridade dos processos
Montagem
Elétrica
Montagem
Mecânica
Solda
Estampage
m
Injeção de
Molde
Sensores X X X X X X X
Motores X X X X X X X
Carregadores X X X X X X X
Detectores X X X
Servo Motores X X X
Compressores X X X X
Produtos
Identifique as famílias de produtos
9. Situação Atual
O Fluxo de Valor Enxuto
Situação Futura
Implementando a Situação Futura
Situação Atual
10. O Mapa da Situação Atual
Esclarece a condição
atual da produção
Direciona as ações de
melhoria
Desenhado por equipe
multifuncional
11. Definição da
Família de
produto
Mapa da Situação Atual
Mapa da Situação
Compreendendo como o chão de fábrica opera atualmente
Desenhe o fluxo de material e informações
Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por observação
Não utilize tempos de engenharia ou padrão
Futura
Plano de Implementação
O Mapa da Situação Atual
12. O Mapa da Situação Atual
Identifique o cliente e os fornecedores
Identifique os pontos de programação
Coloque os processos em ordem de realização e suas informações de TC,
Setup
Identifique o fluxo de informações e logística
Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de entrega
e quantidades por embalagem
Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria-prima à
expedição do produto. Anote os Inventários entre as operações
Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados
13. Calculando estoque em dias
Estoque em dias = número de peças em
estoque / demanda diária
Exemplo: 3000 peças em estoque e demanda
de 1000 peças por dia, significa um estoque
de 3 dias
14. Ícones do Estado Atual
FLUXO ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES
FLUXO “FÍSICO” DE INFORMAÇÕES
FORNECEDORES
TRANSPORTE DE MATERIAIS
FLUXO “EMPURRADO” DE PRODUÇÃO
EXISTÊNCIA DE ESTOQUE E TEMPO MÉDIO
ATIVIDADE PRODUTIVA E INFORMAÇÕES-CHAVE
CLIENTE FINAL E DEMANDA / TEMPO
15. Conjunto de dados da “Estamparia Villa
Nova”
A empresa Estamparia Villa Nova produz vários componentes para montadoras de
veículos. A família mapeada é de suporte de aço do instrumento do painel,
montado em dois tipos: um para o lado esquerdo (LE) e outro para o lado direito
(LD). Esses componentes são enviados para a Planta da Montadora de Veículos
São João.
O Cliente está solicitando reduções de preços e aumentando os requisitos de
entrega com multas por atrasos.
Necessidade dos Clientes:
18.400 peças por mês
– 12.000 por mês do lado esquerdo “LE”.
– 6.400 por mês do lado direito “LD”.
A planta do cliente opera em dois turnos de trabalho.
As peças são embaladas em bandejas com 20 suportes em cada uma, e um pallet
tem capacidade para 10 bandejas. O cliente faz o pedido em múltiplos de
bandejas.
Uma entrega diária para a montadora é levada via caminhão
16. Conjunto de dados da “Estamparia Villa
Nova” Processos de Fabricação
1 – Estamparia (A prensa faz peças para outras famílias)
Prensa de 200T com bobina (alimentação automática)
Tempo de ciclo: 1 segundo (60 peças por minuto)
Tempo de troca: 1 hora (de peça boa a peça boa)
Disponibilidade: 85%
Estoque observado:
5 dias de bobinas antes da estampagem
4.600 peças estampadas do tipo “E”
2.400 peças estampadas do tipo “D”
2 - Solda Ponto I (Dedicada a esta família de produtos)
Processo manual com 1 operador
Tempo de ciclo: 39 segundos.
Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)
Disponibilidade: 100%
Estoque observado:
1.100 peças do tipo “E”.
600 peças do tipo “D”
3 - Solda a Ponto II (Dedicada a esta família de produto)
Processo manual com 1 operador
Tempo de ciclo: 46 segundos
Tempo de troca: 10 minutos (troca do acessório)
Disponibilidade: 80%
Estoque observado:
1.600 peças do tipo “E”
850 peças do tipo “D”
4 - Montagem I (Dedicada a esta família de produto)
Processo manual com 1 operador
Tempo de ciclo: 62 segundos
Tempo de troca: Nenhum
Disponibilidade: 100%
Estoque observado:
1.200 peças do tipo “E”
640 peças do tipo “D”
5 - Montagem II (Dedicada a esta família de produto)
Processo manual com 1 operador
Tempo de ciclo: 40 segundos
Tempo de troca: Nenhum
Disponibilidade: 100%
Estoque observado:
2.700 peças do tipo “E”
1.440 peças do tipo “D”
6 - Departamento de Expedição
Remove peças do almoxarifado de produtos acabados e prepara para
o caminhão de entrega ao cliente
17. Conjunto de dados da “Estamparia Villa
Tempo de Trabalho:
Nova”
A fábrica opera em 20 dias por mês, com dois turnos em todos os departamentos de produção.
Cada turno trabalha oito horas, com possibilidade de hora-extra.
Há dois intervalos de 10 minutos por turno, com paralisação dos processos manuais durante este
intervalo. O almoço não está incluído.
Fornecimento:
As bobinas de aço de 500 metros são fornecidas pela Aços Porto Alegre.
As entregas são feitas na Estamparia Villa Nova às terças e quintas.
Departamento de Controle da Produção da Estamparia Villa Nova
Recebe as projeções para 90/60/30 dias e dá entrada no MRP.
Programa eletronicamente 6 semanas de projeção para a Aços Porto Alegre.
Confirma semanalmente o pedido das bobinas de aço via fax para Aços Porto Alegre.
Recebe a confirmação diariamente da Montadora São João.
Gera MRP (programações) baseado em necessidades semanais conforme pedido do cliente, calcula
níveis de estoque de materiais em processo, níveis de estoque para reposição, provisões para refugos e
intervalos de interrupção da produção.
Emite toda semana a programação para processos da Estamparia, Solda e Montagem.
Revisa diariamente a programação semanal dos processos
Emite diariamente programação de expedição para o Departamento de Expedição.
18. Mapa do Estado Atual Estamparia
Previsão
90/60/30 dias
Solda I Solda II Montagem I Montagem II Expedição
Aços
Porto Alegre
Bobinas
5 dias
18.400 pçs/mês
12.000 LE
6.400 LD
2 turnos
Bandeja 20 pçs
920 pçs / dia
TC=1 s
TR= 1 hora
Dips= 85%
TC= 39s
TR= 10 min
Disp= 100%
PCP
MRP
Previsão
6 semanas
E
4600 LE
2400 LD
Programa diário de
Embarque
Programação
Semanal
Terças e
Quintas
1 x Dia
Bobinas 500
metros
E E E E
Pedido
Semanal
TC= 46s
TR= 10 min
Disp= 80%
TC= 62s
TR= 0
Disp= 100%
TC= 40s
TR= 0
Disp= 100%
1100 LE
600 LD
1600 LE
850 LD
1200 LE
640 LD
2700 LE
1440 LD
5d 7,6d 1,8d 2,7d 2d 4,5d Lead Time = 23,6 d
Tempo de
Processamento
E
Estamparia
=188s
1 s 39 s 46 s 62 s 40 s
Montadora
São João
Pedido
Diário
200 T 1 1 1 1
20. Definindo o Estado Futuro
Escolha as ferramentas e técnicas apropriadas
Onde as ferramentas enxutas se adaptam no processo?
– O que esta técnica faz?
– Para que serve?
– Isto nos ajuda para:
Criar fluxo no sistema produtivo?
Manter fluxo no sistema produtivo?
Organizar o fluxo do sistema produtivo?
21. Guia para criar um fluxo enxuto
1. Produza de acordo com o takt time
2. Desenvolva um fluxo contínuo onde possível
Restrições
técnicas
3. Use um FIFO ou supermercado para controlar a produção
onde o fluxo contínuo não for possível
4. Tente enviar a programação do cliente para somente um
processo de produção (processo puxador)
5. Nivele o mix de produção e desenvolva a habilidade de fazer
toda peça todo dia
6. Libere somente um pequeno incremento de trabalho no
processo puxador
Plano de Implementação
23. Ícones da Situação Futura
Fluxo Materiais Fluxo de Informação
Learning to See Mike Rother John Shook Lean Enterprise Institute 1998
Recurso
compartilhado
Processo de
retrabalho
Máq.
mútiplas
supermercado
FIFO
max 50 pcs.
linha
FIFO
puxa
Kanban de
saída
Kanban de
produção
Chegada de lotes
de kanban
OXOX
Caixa de
nivelamento
sinal kanban
Posto kanban
melhoria
kaizen Geral
3
Informação manual
Informação
eletrônica
pitch
Entrega ao cliente
24. Definir um processo puxador
…e manter sistemas puxados entre processos desconectados
PROGRAMAÇÃO
FLUXO
FLUXO
Processo 2 Processo 3
PROGRAMAÇÃO
Supermercado
Cliente
Processo 1 Processo 4
Cliente
Processo 1 Processo 2
Processo 3
Processo 4
Não deve haver supermercado após o ponto de programação
25. Nivelamento da Produção
Nivelamento de produção no processo puxador
Demanda semanal prevista:
(A) 10.000
(B) 5.000
(C) 10.000
A
Tempo de troca reduzido e alta
freqüência de trocas é
fundamental!
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex
peças
dias da semana
5.000
2.000
1.000
B
A C
B
Nivelamento Semanal
Nivelamento Diário
C
A C
B
A C
B
A C
B
A C
B
26. Nivelamento da Produção
As linhas de produção possuem diversos itens com demandas variadas;
Em geral 70-80% do volume são representados por poucos itens.
D E F G H I
A B C
Os itens A, B e C serão produzidos diariamente em lotes fixos e espaços de
tempo reservados (itens regulares);
Para os itens D – I espaços de tempo livre são dedicados para produção dos
itens conforme demanda (itens não regulares).
A B C Itens não
regulares
8.00 10.00 12.00 15.00 16.00 17.00
27. Nivelamento da Produção
Dividir e distribuir o volume total de produção (ex. mensal) em intervalos
pequenos;
1 2 3 4 5 6 7 . . Dias . . 29 30
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
3
2
1
volume
A: 18440 / mês
B: 15300 / mês
C: 8860 / mês
A: 628 / dia
B: 510 / dia
C: 295 / dia
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
3
2
1
volume
1 2 3 4 5 6 7 . . Dias . . 29 30
A B C A B C A ....
Turnos Turnos
Seqüência de Produção:
28. Nivelando o mix de produção
Demanda
Semanal
Produto
A Plastic Arm 1000
B Steel Arm 600
C Aluminum Arm 300
D Titanium Arm 100
Capacidade Produtiva - 400 por dia
29. Nivelando o mix
Produto Descrição Mon Tues Wed Thurs Fri
A Plastic Arm 400 400 200
B Steel Arm 200 400
C Aluminum Arm 300
D Titanium Arm 100
Total: 400 400 400 400 400
Intervalo = ?
Acumula estoques e
cria sobrecarga em
alguns processos
30. Produção Desnivelada
Se a retirada de peças é desnivelada,
ocorrerá desbalanceamento entre os
processos.
A
A A A A
A
A A A
A
A
B B
C C
Sobre-carga!!!
Ociosidade!!!
31. Produção Nivelada
O nivelamento distribui a carga de trabalho
equilibradamente entre os processos de
fabricação
A
A
B
B
C
C
A
B C A B
32. Nivelando o mix (Heijunka)
Produto Descrição Mon Tues Wed Thurs Fri
A Plastic Arm 200 200 200 200 200
B Steel Arm 120 120 120 120 120
C Aluminum Arm 60 60 60 60 60
D Titanium Arm 20 20 20 20 20
Total: 400 400 400 400 400
Intervalo = ?
33. Nivelando o mix
Quanto menor o intervalo, melhor
Então, como começamos?
Qual a frequência de envio
para os clientes?
34. Há tempo suficiente para setups?
• Comparar o tempo total necessário efetivo com o
tempo disponível por intervalo. O que sobrar será usado
para setups.
Tempo disponível por
intervalo
Tempo total
necessário para
produzir as peças
Tempo para setups
Máquina 1
Tempo
Tempo efetivo
necessário para
produção devido às
perdas
35. Definição de Uptime
UPTIME = Tempo Disponível – Paradas Não-Programadas (exceto setup)
Tempo Disponível
UPTIME recomendável 90%
Ex.: Um equipamento trabalha 3 turnos/dia. Cada turno
possui 8 h, havendo parada de 1 h para a refeição/turno.
Durante o dia de ontem houve 30 min de parada devido a
setup, 40 min de perda devido à manutenção e 25 min
devido a quebras. Qual foi o UPTIME do equipamento
ontem?
36. Uptime
Tempo Total = 24 h = 86.400 s
Paradas Programadas = 3 x 1 h = 10.800 s
Paradas Não-Programadas (exceto setup) = 40 min + 25 min =
3.900 s
Paradas por setup = 30 min = 1.800 s
Tempo Disponível = 86.400 – 10.800 = 75.600 s
UPTIME = 75.600 – 3.900 = 94,8%
75.600
37. Há tempo para setups?
Um equipamento trabalha 8 h/dia sendo que há 1 h de
parada para refeição. O UPTIME
deste equipamento é de 95%. Há três tipos de peças
que são fabricadas. O tempo de ciclo
médio ponderado destas peças é 12 s/peça. A
demanda diária destas peças totaliza 1500
peças/dia.
Sabendo que a gerência gostaria de trabalhar com um
intervalo de 3 dias, verifique se o tempo de setup atual
de 2 h/setup atende o intervalo requerido.
38. Há tempo para setups?
Tempo Disponível = (8h/dia – 1h/dia) x 3 dias = 21 h = 1.260 min
UPTIME = 95%
Tempo de Setup Atual = 2h/setup
Número de peças = 3
Tempo atual de setup/Intervalo = 3 x 2h = 360 min
Demanda/Intervalo = 1.500 pçs/dia x 3 dias = 4.500 peças
Tempo Total Necessário = 4.500 peças x 12 s/pç = 900 min
Tempo Efetivo Necessário = 900 = 947 min
0,95
39. Há tempo para setups?
1.307
1.260
Tempo Disponível
900
Tempo Efetivo Necessário
Tempo Total
Necessário
UT = 95%
947
Tempo Necessário para Setup
Equipamento
Tempo (min)
Tempo Setup = 1.260 - 947 = 104 min = 1,73 hs/setup
Meta 3
2 h/setup não
atende o intervalo!!
40. Estabelecendo um Intervalo
Agora, defina um intervalo para a Situação Futura da
sua empresa. Lembre que este intervalo gerará uma
meta de setup. Compare esta meta com seu tempo atual
e verifique sua exeqüibilidade
41. Liberando uma pequena quantidade de trabalho no
processo puxador (nivelando o volume de
produção)
Problemas de liberar uma grande quantidade
de trabalho de uma só vez:
– Dificuldade de monitorar: estamos atrasados ou
adiantados?
– Não há uma noção de takt time (imagem takt)
– Responder às mudanças dos pedidos dos clientes
torna-se muito complicado
42. Retirada no Processo Puxador
Será que o takt é a melhor maneira de
controlar o processo puxador?
1 mês
1 semana
1 dia
1 hora
1 pitch
1 minuto
43. A visão lean sugere liberar um incremento de
trabalho chamado de pitch
Lote
mínimo
– Pitch = takt time x tamanho da embalagem
– Exemplo:
– Pitch = 30 segundos x 20 pç/embalagem = 10 min
Isso significa que:
– A cada 10 min instrua o processo puxador para
produzir a quantidade de uma embalagem
– Retire a quantidade de produtos acabados
correspondente a um pitch
47. Mapa do Estado Futuro Estamparia
Previsão
90/60/30 dias
DEEDEE..
Pitch 20 min
Solda + Montagem Expedição
Aços
Porto Alegre
18.400 pçs/mês
12.000 LE
6.400 LD
2 turnos
Bandeja 20 pçs
Takt= 60 s
TC=1 s
TR= 6 min
Dips= 85%
Previsão
6 semanas
Pedido diário de
Embarque
Diária
Diária
Bobinas 500
pés
Pedido diário
TC= 55s
TR= 0
Disp= 100%
1,5d 2d Lead Time = 5 d
Tempo de
Processamento
Estamparia
=166s
1 s 165 s
Montadora
São João
Pedido
Diário
3
1,5d
46
bandejas
20
20
OXOX
60
Lote
Pitch = 60 s X 20 pçs
Pitch = 20 min
PCP
200 T
49. Plano para Atingir os Resultados
Definição Família
de Produtos
Mapa Situação Atual Mapa Situação futura
O plano deve ter suporte da organização
Crie objetivos mensuráveis para seu plano
Envolva o layout no plano
O coordenador de fluxo de valor deve revisar o progresso
regularmente com respaldo da diretoria na planta
Plano de
Implementação
50. Mapa do Estado Futuro Estamparia -
Previsão
90/60/30 dias
DEEDEE..
Pitch 20 min
Solda + Montagem Expedição
Aços
Porto Alegre
18.400 pçs/mês
12.000 LE
6.400 LD
2 turnos
Bandeja 20 pçs
Takt= 60 s
TC=1 s
TR= 6 min
Dips= 85%
Previsão
6 semanas
Pedido diário de
Embarque
Diária
Diária
Bobinas 500
pés
Pedido diário
TC= 55s
TR= 0
Disp= 100%
Estamparia
Montadora
São João
Pedido
Diário
3
46
bandejas
20
20
OXOX
60
Lote
Pitch = 60 s X 20 pçs
Pitch = 20 min
PCP
200 T
LOOPS
LOOP ESTAMPARIA
LOOP PUXADOR
LOOP FORNECEDOR
51. Formulário A3
– Ferramenta para melhoria / análise e
acompanhamento de projetos
– Baseado na gestão visual e simplicidade
– Na Toyota, é o formato para apresentação de qualquer
propostas, planos e revisão
52. Tema / Título:
Background
Análise de causas raiz
Meta / Objetivo
Algo específico a ser alcançado para
melhorar a situação atual
Condição alvo
Plano de Implantação
Indicadores
Contextos histórico e organizacional
da situação analisada
Qual é a relação com os requisitos do
negócio? Qual é o problema?
Onde estamos?
Como estamos? Fatos e dados
Para detalhar a situação atual
Qual é a causa-raiz?
Quais são as restrições?
Ações proposta e porque estão
sendo recomendadas
Que atividades serão necessárias para
alcançar a situação alvo?
Quem será responsável por o quê e quando?
Contra-medidas conterão a causa-raiz?
Procure planejar em função de entregas, não de
tarefas
Como saber se as ações tomadas estão
causando o impacto planejado?
Condição atual
Formulário A3
53. Tema / Título:
Background
Formulário A3
Condição atual Planejar Desenvolver
Análise de causas raiz
Checar Ajustar
Meta / Objetivo
Algo específico a ser alcançado para
melhorar a situação atual
Condição alvo
Plano de Implantação
Indicadores
Contextos histórico e organizacional
da situação analisada
Qual é a relação com os requisitos do
negócio? Qual é o problema?
Onde estamos?
Como estamos? Fatos e dados
Para detalhar a situação atual
Qual é a causa-raiz?
Quais são as restrições?
Ações proposta e porque estão
sendo recomendadas
Que atividades serão necessárias para
alcançar a situação alvo?
Quem será responsável por o quê e quando?
Contra-medidas conterão a causa-raiz?
Procure planejar em função de entregas, não de
tarefas
Como saber se as ações tomadas estão
causando o impacto planejado?
54.
55. RESULTADOS “LEAN”*
*Lean Summit 2008
Mangels – 7 meses
+ 30 % NAC
- 61 % Estoque PA
- 72 % Lead time
- 54 % WIP
Nestlé – 9 meses
- 48 % Re-trabalho
- 42 % Perda MP
+ 6% Disponibilidade
+ 25 % Produtividade da MO
+ 10 % NS
Espaço 400 m²
- 30 % Estoques
+ 20 a 30 % de capacidade produtiva
Embraer – 8 meses
Espaço 6.150 m²
+ 57 % Produtividade
+ 35 % Qualidade
• AstraZeneca – 12 meses
- 23 % Lead time
- 14 % Estoque
+ 20 % Giro de estoque
+ 14 % Faturamento
• Docol – 10 meses
- 40 % Espaço ocupado
+ 60 % Produtividade
- 60 % WIP
- 57 % Lead time
- 4 % Custo direto
• General Eletric – Gevisa
- 46 % Tempo de ciclo
- 75 % Espaço
- 75 % Estoque
- 95% Setup