Tcc Lean Six Sigma

UNIVERSIDADE DE ITAÚNA
FACULDADE DE ENGENHARIA
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MAIZA DE OLIVEIRA VIEIRA VILAÇA
MARCOS VINÍCIUS ANTUNES
MELLINA CHAVES DUARTE
TRABALHO DE CURSO
Implementação do Projeto Lean Seis Sigma:
estudo de caso em escavadeiras R9100 de uma mineração
Itaúna - MG
2013

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
TRABALHO DE CURSO
Trabalho de Curso apresentado como requisito
parcial para obtenção do título de Engenheiro
de Produção no curso de Engenharia de
Produção da Faculdade de Engenharia da
Universidade de Itaúna.
Orientador: Alecir Silva
Co-orientador: Eng. Elifas Levi da Silva
Itaúna - MG
2013

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
TRABALHO DE CURSO
Trabalho de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção como requisito parcial para
obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Este trabalho foi julgado adequado para obtenção da aprovação na disciplina Trabalho de Curso
do Curso de Engenharia de Produção da Faculdade de Engenharia da Universidade de Itaúna.
Banca
___________________________________________________________________
Professor orientador e membro da banca: Alecir Silva
___________________________________________________________________
Professor examinador: Ms. Fernando César Franco
Aluno(s)
__________________________________________________________________
Maiza de Oliveira Vieira Vilaça
__________________________________________________________________
Marcos Vinícius Antunes
__________________________________________________________________
Mellina Chaves Duarte
Data____/______/_____

TERMO DE RESPONSABILIDADE DE AUTORIA
Nome do aluno: Maiza de Oliveira Vieira Vilaça CIU 52789
Nome do aluno: Marcos Vinicius Antunes CIU 52792
Nome do aluno: Mellina Chaves Duarte CIU 51033
Curso: Engenharia de Produção Turno: noturno Período: 9º
Declaramos que estamos cientes de que, nos termos da Lei de Direitos Autorais
9.610/98, reproduzir integralmente um texto, mesmo indicando a fonte, mas sem a
autorização do autor, pode constituir crime de violação de direitos autorais. Da
mesma forma é considerado “utilização indevida” e/ou “plágio”, os seguintes casos:
1)Inclusão de texto cuja autoria de terceiros não esteja claramente identificada.
2)Texto supostamente produzido pelo aluno, mas que se trata de texto adaptado em
parte ou totalmente.
3)Texto produzido por terceiros sob encomenda do aluno mediante pagamento (ou
não) de honorários profissionais, que não citem a autoria e não tenham sido
autorizados em casos especiais pelo orientador;
4)Texto já previamente preparado sem que tenha havido participação do professor
orientador na sua produção durante o processo ou que não tenha sido levado ao
conhecimento do mesmo.
5)Texto supostamente produzido pelo aluno sem que ele consiga responder
perguntas acerca do tema, ou sem que ele consiga elucidar seu conteúdo de forma
sistemática, seja em parte ou na sua totalidade.
Dessa forma, declaramos ser de nossa inteira responsabilidade a autoria do texto
referente ao Trabalho de Curso e trabalho acadêmico realizado na disciplina
Trabalho de Curso de Engenharia de Produção da Universidade de Itaúna.
Itaúna, / / .
Ass. ..............................................................
(Maiza de Oliveira Vieira Vilaça)
Ass. ..............................................................
(Marcos Vinícius Antunes)
Ass. ..............................................................
(Melina Chaves Duarte)

Agradecemos a Deus, quando, mesmo
desacreditados e perdidos nos nossos
objetivos, ideias ou como pessoas, fez com
que vivenciássemos a graça de nos formar.
Aos nossos pais e mães por todo amor, carinho
e dedicação. Por terem contribuído para
chegarmos até aqui.
Aos nossos irmãos (ãs) por acreditarem em
nossa capacidade de realizar o sonho de
formarmos em Engenharia de Produção.
Aos amigos e professores que participaram e
contribuíram de alguma forma para a
realização deste trabalho.
Aos amigos da Mineração Usiminas e
LIEBHERR pelo apoio durante a realização
deste trabalho.

“Algumas pessoas acham que foco significa
dizer sim para a coisa em que você irá se
focar. Mas não é nada disso. Significa dizer
não às centenas de outras boas ideias que
existem.”
Steve Jobs

RESUMO
Um dos maiores desafios das organizações hoje, com um mercado altamente competitivo, é
atingir um alto índice de qualidade e produtividade. Para isso, são utilizados métodos de
melhoria contínua. O Lean Seis Sigma é considerado uma das metodologias mais eficazes
para melhoria de desempenho através da eliminação de desperdícios e das causas de falhas do
processo produtivo, além de sua simplicidade para ser implementada. O trabalho consiste na
implementação da metodologia Lean Seis Sigma em um grupo de quatro escavadeiras
LIEBHERR, modelo R9100, na mineração Usiminas, com objetivo de aumentar sua
disponibilidade física através da utilização de ferramentas, estudos e análises estatísticas. Com
essa implementação foi possível alcançar diversos benefícios para a empresa como aumento
na produção, já que uma escavadeira do grupo, parada, gera uma enorme perda de
produtividade, e pode provocar atrasos na entrega dos pedidos dos clientes, além disso, foram
estabelecidas rotinas de manutenção efetivas, de modo a evitar quebras inesperadas; e
finalmente, foi atingida a meta de disponibilidade física que foi previamente definida em
oitenta e oito por cento.
Palavras-chave: Melhoria contínua. Seis Sigmas. Produtividade. Disponibilidade.

ABSTRACT
One of the biggest challenges of organizations nowadays, in a highly competitive market, is to
reach a high level of quality and productivity. In order to do that, they use methods of
continuous improvement. Lean Six Sigma is considered one of best methodologies to improve
the performance by eliminating the waste and the causes of failures of the production process,
besides its simplicity to be implemented. This consists of the implementation of the
methodology Lean Six Sigma in a group of four excavators LIEBHERR, model R9100, at
Usiminas mining, with the purpose of increasing its physical availability by utilizing tools,
studies and statistics analysis. By doing so, they were able to reach many benefits to the
business, such as the increased production. Otherwise they would face an enormous loss of
productivity, and even delays delivering their clients’ orders, in case one of the excavators in
that group wasn’t working, besides they were established effective maintenance routines,
avoiding unexpected breakdowns, and finally they reached the physical availability goal,
which is previously defined in eighty eight per cent.
Keywords: Continuous improvement. Six Sigma. Productivity. Availability.

LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - Benefícios da redução de desperdícios................................................................24
FIGURA 2 - Curva de Gauss - Distribuição normal ................................................................26
FIGURA 3 - Processo com característica seis sigma estável ...................................................29
FIGURA 4 - Processo seis sigma no longo prazo ....................................................................30
FIGURA 5 - Capacidade e ppm para longo e curto prazo........................................................30
FIGURA 6 - Ciclo DMAIC......................................................................................................34
FIGURA 7 - Roteiro Lean Seis Sigma.....................................................................................36
FIGURA 8 - Indicadores utilizados na manutenção.................................................................37
FIGURA 9 - Identificação das CTQ.........................................................................................38
FIGURA 10 - Elementos básicos do processo .........................................................................39
FIGURA 11 - Capacidade do Processo....................................................................................41
FIGURA 12 - Forma da distribuição........................................................................................42
FIGURA 13 - Diagrama de Pareto - relação 20/80 ..................................................................43
FIGURA 14 - Espinha dorsal ...................................................................................................43
FIGURA 15 - Ramos principais...............................................................................................44
FIGURA 16 - Inclusão das causas............................................................................................44
FIGURA 17 - Gráfico Box-Plot................................................................................................45
FIGURA 18 - Gráfico de controle............................................................................................49
FIGURA 19 - Seleção de gráfico de controle...........................................................................49
FIGURA 20 - Localização das Minas ......................................................................................58
FIGURA 21 - Processo de carregamento .................................................................................59
FIGURA 22 - Vista das bancadas de lavra...............................................................................60
FIGURA 23 - Fluxograma do processo de lavra......................................................................60
FIGURA 24 - ESC27................................................................................................................63
FIGURA 25 - Dimensões do equipamento...............................................................................63
FIGURA 26 - Sistemas a serem mostrados..............................................................................64
FIGURA 27 - Motor diesel LIEBHERR D9512 ......................................................................65
FIGURA 28 - Controle do motor .............................................................................................65
FIGURA 29 - Chave de segurança e display............................................................................66
FIGURA 30 - Bombas Hidráulicas ..........................................................................................66
FIGURA 31 - Sistema de lubrificação - LINCOLN.................................................................67
FIGURA 32 - Esteira da escavadeira R9100............................................................................68

FIGURA 33 - SIPOC - importação de peças............................................................................72
FIGURA 34 - SIPOC - contrato de manutenção......................................................................72
FIGURA 35 - SIPOC - conhecimento da manutenção.............................................................73
FIGURA 36 - SIPOC - inspeção preventiva ............................................................................73
FIGURA 37 - Mapa de processo - manutenção .......................................................................74
FIGURA 38 - Mapa de processo - contrato..............................................................................75
FIGURA 39 - Diagrama de causa e efeito................................................................................76
FIGURA 40 - Matriz esforço e impacto...................................................................................77
FIGURA 41 - Lubrificação automática não funciona ..............................................................78
FIGURA 42 - Cilindro de elevação lado direito com vazamento ............................................79
FIGURA 43 - Quebra do motor de giro ...................................................................................79
FIGURA 44 - Falhas nos motores............................................................................................80
FIGURA 45 - Troca do filtro Racor.........................................................................................81
FIGURA 46 - Módulo do motor...............................................................................................81
FIGURA 47 - Capabilidade Inicial...........................................................................................82
FIGURA 48 - Capabilidade depois do projeto.........................................................................83

LISTAS DE QUADROS
QUADRO 1 - Principais personagens da estratégia seis sigma ...............................................31
QUADRO 2 - Características complementares do seis sigma e Lean......................................35
QUADRO 3 - Formulário FMEA.............................................................................................47

LISTAS DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Disponibilidade física das escavadeiras R9100...............................................52
GRÁFICO 2 - Box-Plot R9100 antes do projeto.....................................................................61
GRÁFICO 3 - MTBF x MTTR ...............................................................................................62
GRÁFICO 4 - Disponibilidade das escavadeiras R9100 ........................................................68
GRÁFICO 5 - DF das escavadeiras R9100.............................................................................69
GRÁFICO 6 - Perda de DF das escavadeiras R9100 ..............................................................69
GRÁFICO 7 - Frequência de parada das escavadeiras............................................................70
GRÁFICO 8 - Perfil de perda - Sistema elétrico.....................................................................70
GRÁFICO 9 - DF das escavadeiras 2012................................................................................84
GRÁFICO 10 - Box-Plot depois do projeto ............................................................................85
GRÁFICO 11 - MTTR x MTBF 2012 ....................................................................................86
GRÁFICO 12 - Disponibilidade Física 2013 ..........................................................................86

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Cp - Capabilidade para um ótimo desempenho
Cpk - Capabilidade para um processo do dia-a-dia
CTQ - Característica críticas para a qualidade
DF - Disponibilidade Física
DFSS - Design For Six Sigma
DMAIC - Define, Measure, Analyse, Improve, Control
DPMO - Defeitos por milhão de oportunidades
Eq. - Equação
ESC24 - escavadeira 24
FAEN - Faculdade de Engenharia
FMEA - Failure mode and effect analysis
FPS - Ferramenta de Penetração no Solo
ID - Indicadores de desempenho
ITM - Instalação de tratamento de minério
JIT - Just in Time
KPI - Key Performance Indicator
LIE - Limite inferior de especificação
LSE - Limite superior de especificação
MG - Minas Gerais
MTBF - Mean Time Between Failures
MTTR - Mean Time To Repair
p. - página
PDCA - Planejar Fazer Controlar Agir
QFD - Quality Function Deployment
ROM - Run Of Mine
SIPOC - Suppliers Inputs, Process, Outputs, Customer
TC - Trabalho de curso

LISTA DE SÍMBOLOS
∑ - somatório
µ - taxa de reparo
λ - taxa de falhas
% - por cento
σ - sigma
< - menor
≤ - menor igual
≥ - maior igual
X - média
N - quantidade de números no conjunto de dados
n - tamanho da amostra
R - amplitude
s - desvio padrão
> - maior
X - suposta causa do problema
t - tonelada
m³ - metros cúbicos
mm - milímetros
ft - foot
in - inch
m - metros
bar - unidade de pressão
Zst - índice de curto prazo equivalente ao nível sigma
Zlt - índice de longo prazo
Zshift - desvio da média do processo ao longo do tempo (1,5)
ppm - partes por milhão

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 16
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................................................................ 18
2.1 Evolução da Manutenção................................................................................................. 18
2.1.1 Primeira Geração ......................................................................................................... 18
2.1.2 Segunda Geração ......................................................................................................... 18
2.1.3 Terceira Geração.......................................................................................................... 19
2.1.4 Quarta Geração............................................................................................................ 19
2.2 Tipos de Manutenção....................................................................................................... 19
2.2.1 Manutenção Corretiva ................................................................................................. 20
2.2.2 Manutenção Preventiva ............................................................................................... 20
2.2.3 Manutenção Preditiva.................................................................................................. 21
2.2.4 Manutenção Detectiva ................................................................................................. 21
2.2.5 Engenharia de Manutenção ......................................................................................... 21
2.3 Indicadores de manutenção ............................................................................................. 21
2.3.1 Disponibilidade física.................................................................................................. 22
2.3.2 MTTR – Mean Time To Repair................................................................................... 23
2.3.3 MTBF – Mean Time Between failures ........................................................................ 23
2.4 Lean Manufacturing .................................................................................................... 24
2.5 Seis Sigma ................................................................................................................... 26
2.5.1 Definição ..................................................................................................................... 26
2.5.2 Utilização da constante 1,5 no cálculo do nível seis sigma......................................... 28
2.5.3 Equipe Seis Sigma....................................................................................................... 31
2.5.4 Etapas da Metodologia Seis Sigma ............................................................................. 32
2.6 Lean Six Sigma............................................................................................................ 35
2.7 Implantação do Lean Six Sigma .................................................................................. 36
2.7.1 Definir.......................................................................................................................... 36
2.7.2 Medir ........................................................................................................................... 39
2.7.3 Analisar........................................................................................................................ 46
2.7.4 Melhorar ...................................................................................................................... 47
2.7.5 Controlar...................................................................................................................... 48
3 PROBLEMA, PROPOSTA, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA............................................ 50
3.1 Descrição do problema................................................................................................ 50
3.2 Descrição da proposta.................................................................................................. 50
3.3 Objetivos principal e secundário ................................................................................. 50
3.4 Justificativa.................................................................................................................. 51
4 METODOLOGIA.................................................................................................................... 54
4.1 Natureza da Pesquisa................................................................................................... 54
4.2 Forma de abordagem ................................................................................................... 54
4.3 Objetivos da pesquisa.................................................................................................. 55
4.4 Procedimentos da pesquisa.......................................................................................... 55
4.5 Fonte dos dados ........................................................................................................... 55
4.6 O universo ................................................................................................................... 56
4.7 O tamanho da amostra................................................................................................. 56
4.8 O período de estudos ................................................................................................... 56
4.9 Forma de análise e interpretação dos dados ................................................................ 56
4.10 Forma de apresentação dos resultados......................................................................... 56
5 DESENVOLVIMENTO.......................................................................................................... 57

5.1 Apresentação da empresa ............................................................................................ 57
5.1.1 Processo de operação................................................................................................... 59
5.2 Escolha da equipe Lean Six Sigma.............................................................................. 60
5.3 Escolha do equipamento.............................................................................................. 61
5.3.1 Descrição do equipamento........................................................................................... 62
5.4 Identificação dos sistemas e suas principais funções .................................................. 64
5.5 Disponibilidade física das escavadeiras R9100........................................................... 68
5.6 Indicadores ou KPI’s ................................................................................................... 71
5.7 SIPOC.......................................................................................................................... 71
5.8 Mapa de Processo........................................................................................................ 74
5.9 Diagrama Causa e Efeito............................................................................................. 75
5.10 Matriz Esforço e Impacto ............................................................................................ 76
5.11 FMEA.......................................................................................................................... 77
5.12 Visita à fábrica da Liebherr ......................................................................................... 78
5.13 Cálculo da Capabilidade Inicial................................................................................... 82
5.14 Análise dos resultados ................................................................................................. 84
6 CONCLUSÃO......................................................................................................................... 88
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................. 90
ANEXO A – Matriz Causa e Efeito ................................................................................................ 93
ANEXO B – FMEA Lubrificação automática ................................................................................ 96

16
1 INTRODUÇÃO
O crescimento da economia torna necessário o comprometimento das empresas com a
melhoria contínua dos processos e produtos. As ineficiências e desempenhos abaixo do
esperado não podem ser repassados aos clientes, sejam eles externos ou internos, o que torna
necessário a efetiva implantação de sistemas de gestão.
No segmento da mineração, a implantação de novas formas de gestão pode resultar em uma
maior satisfação do cliente. Uma nova forma de gestão é capaz de fazer com que o
equipamento falhe menos, aumentando sua disponibilidade para operação, o que gera
satisfação para o cliente.
O problema apresentado pelas escavadeiras é a baixa disponibilidade física devido ao grande
tempo para reparo do equipamento por falta de peças em estoque, grande número de recalls,
quebras antes do esperado. O equipamento é novo no mercado e há grande quantidade de
recalls.
O objetivo deste trabalho é aumentar a disponibilidade física de um grupo de quatro
escavadeiras LIEBHERR, modelo R9100, de uma mineração através da implementação do
projeto Lean Seis Sigma, melhorando a imagem da gerência de manutenção junto aos clientes
internos através do domínio da manutenção dos equipamentos do grupo.
O Lean Seis Sigma aproveita os pontos fortes das metodologias Seis Sigma e Lean
Manufacturing. O Seis Sigma busca reduzir a variabilidade do processo, diminuindo as falhas
e erros, o Lean Manufacturing buscar reduzir desperdícios como: tempo, custos e espaço. O
Lean Seis Sigma é um Seis Sigma enxuto.
O resultado deste trabalho terá grande importância para a empresa, pois otimizará o processo
de manutenção deste grupo de equipamentos. A indisponibilidade deste grupo de escavadeiras
R9100 acarreta grandes perdas na produção devido à extensa capacidade de produção do
equipamento.
Como resultado deste trabalho espera-se:
- aumentar a disponibilidade física desses equipamentos;

17
- estabelecer uma rotina efetiva de manutenção;
- realizar um planejamento de componentes, evitando quebras inesperadas;
- melhorar a interface entre a manutenção, suprimentos e empresas contratadas.
Este trabalho está divido em quatro partes: na primeira parte, apresenta-se o referencial
bibliográfico, com a revisão teórica dos temas e ferramentas que foram utilizadas no
desenvolvimento do trabalho. A segunda parte trata da descrição do problema e contexto do
problema a ser resolvido. A terceira parte explica a metodologia a ser utilizada durante o
trabalho. A quarta parte trata do desenvolvimento do trabalho, e aplicações das ferramentas do
Lean Seis Sigma e, finalizando, apresenta-se a conclusão do trabalho.

18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esta referência bibliográfica visa compreensões teóricas e técnicas para a implementação do
Projeto Lean Seis Sigma em um grupo de equipamentos críticos. Neste capítulo, são
fornecidos conhecimentos básicos sobre a evolução da Manutenção, políticas de Manutenção,
objetivos e aplicações do Lean Seis Sgima e métodos para implantação do Lean Seis Sigma.
2.1 Evolução da Manutenção
Segundo Kardec e Nascif (2009), a manutenção tem passado por grandes mudanças, devido à
fatores como: elevada quantidade e diversificação dos equipamentos a serem mantidos,
projetos muito complexos, novas técnicas de manutenção e novos focos sobre a
responsabilidade da manutenção.
A manutenção pode ser dividida em quatro gerações. Segundo Siqueira (2005, p. 4) “cada
geração é caracterizada por um estágio diferente de evolução tecnológica dos meios de
produção, e pela introdução de novos conceitos e paradigmas nas atividades de manutenção.”
2.1.1 Primeira Geração
De acordo com Kardec e Nascif (2009), na Primeira Geração, que aconteceu no período
anterior à Segunda Guerra Mundial, a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram
simples. A produção não era prioridade e o reparo só era realizado quando necessário.
Sobre as atividades de Manutenção, Siqueira (2005, p. 5) afirma que “na forma planejada,
praticamente inesxistia, limitando-se a tarefas preventivas de serviço, tais como limpeza e
lubrificação de máquinas, e tarefas corretivas para reparação de falhas.”
2.1.2 Segunda Geração
Na Segunda geração teve início durante a Segunda Guerra Mundial, quando, a necessidade de
produção em maior escala forçou o aumento da mecanização e da complexidade das
instalações. A demanda por todo tipo de produtos aumentou evidenciando a necessidade de
uma maior dsponibilidade. “Isto levou à idéia de que falhas dos equipamentos poderiam e
deveriam ser evitadas, o que resultou no conceito da manutenção preventiva” (KARDEC e
NASCIF, 2009, p. 2).

19
Segundo Siqueira (2005), durante a Segunda Geração houve falta de mão-de-obra
especializada, o que implicou num elevado custo para correção das falhas. Maior
disponibilidade e vida útil a um baixo custo passou a ser um objetivo nas indústrias.
2.1.3 Terceira Geração
De acordo com Siqueira (2005), na Terceira Geração, que teve início em 1970 e durou até o
ano 2000, era utilizados sistemas just-in-time e pequenas paradas na produção podiam parar a
produção da fábrica. Sendo assim, além da disponibilidade, confiabilidade e vida útil,
passaram a ser exigidas também qualidade e garantia de desempenho dos produtos.
Aumentou a preocupação com os danos que, cada vez mais, as falhas apresentadas pelos
equipamentos provocavam no meio ambiente e na segurança.
Cada vez mais, as falhas provocam sérias consequências na segurança e no meio
ambiente, em um momento em que os padrões de exigências nessas áreas
começaram a aumentar rapidamente. As exigências ligadas às condições de
segurança e de meio ambiente foram de tal forma se consolidando que se as plantas
não atendessem aos padrões estabelecidos eram impedidas de funcionar. (KARDEC
e NASCIF, 2009, p. 3)
2.1.4 Quarta Geração
Segundo Kardec e Nascif (2009), a quarta geração teve início no ano 2000 e dura até os dias
atuais. Afirmam também que a maior justificativa da existência da manutenção é a garantia da
disponibilidade, confiabilidade e manutenabilidade. A manutenção passa a ter como desafio
minimizar falhas prematuras, intervindo cada vez menos na planta ou equipamento,
utilizando, para isso, cada vez mais a manutenção preditiva e o monitoramento de condições
do processo.
Kardec e Nascif (2009, p. 4) ainda afirmam que “novos projetos devem privilegiar os aspectos
de confiabilidade, disponibilidade e Custo do Ciclo de Vida da instalação [...] privelegia a
interação entre as áreas de engenharia, manutenção e operação.”
2.2 Tipos de Manutenção
Kardec e Nascif (2009) afirmam que o tipo de manutenção é determinado pela maneira pela
qual ocorre a intervenção nos equipamentos ou instalações.

20
2.2.1 Manutenção Corretiva
Segundo Kardec e Nascif (2009, p. 38) a “manutenção corretiva é a atuação para a correção
da falha ou do desempenho menor do que o esperado”. A manutenção corretiva pode ser
realizada devido ao desempenho deficiente do equipamento ou à ocorrência de falhas.
Para Kardec e Nascif (2009) a manutenção corretiva visa corrigir e restaurar o funcionamento
do equipamento, e pode ser divida em corretiva não planejada e corretiva planejada.
2.2.1.1 Manutenção Corretiva Não Planejada
De acordo com Kardec e Nascif (2009), a manutenção corretiva não planejada pode ser
chamada também de manutenção emergencial. Ela ocorre quando a falha já ocorreu, não há
tempo para preparar o serviço. Esse tipo de manutenção implica em altos custos, pois, além
do material gasto para reparo há também o custo de uma parada de produção não esperada.
2.2.1.2 Manutenção Corretiva Planejada
Kardec e Nascif (2009) afirmam que a manutenção corretiva planejada é realizada por decisão
gerencial para corrigir a deficiência no desempenho do equipamento. O trabalho planejado é
mais barato e mais seguro. Através da manutenção planejada pode-se adequar os interesses da
manutenção com os interesses da produção, providenciar mão-de-obra e recursos necessários
e planejar a segurança do pessoal e dos equipamentos.
2.2.2 Manutenção Preventiva
Segundo Kardec e Nascif (2009), a manutenção preventiva visa evitar ou reduzir a falha ou
deficiência no desempenho do equipamento, segue um plano previamente estabelecido com
base em intervalos definidos de tempo.
A periodicidade do equipamento pode ser fornecida pelo fabricante e varia de equipamento
para equipamento:
Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoção nos planos
de manutenção preventiva, além das condições operacionais e ambientais influírem
de modo significativo na expectativa de degradação dos equipamentos, a definição
de periodicidade e substituição deve ser estipulada para cada instalação ou no
máximo plantas similares operando em condições também similares. (KARDEC e
NASCIF, 2009, p. 42)

21
Para Kardec e Nascif (2009), a manutenção preventiva apesar de proporcionar o
gerenciamento das atividades e recursos, promove a parada do equipamento ou instalação
para realização da manutenção.
2.2.3 Manutenção Preditiva
De acordo com Kardec e Nascif (2009, p. 45) a manutenção preditiva visa prevenir falhas
através do monitoramento das condições e fazer a intervenção para correção quando
necessário, “permitindo a operação contínua do equipamento pelo maior tempo possível”
Kardec e Nascif (2009) afirmam que este tipo de monitoramento permite a programação do
serviço e tomada de decições relacionadas à produção, além de reduzir falhas graves e não
esperadas. Quando a intervenção ocorre, é realizada a manutenção corretiva planejada.
2.2.4 Manutenção Detectiva
“Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção, comando e controle,
buscando detectar FALHAS OCULTAS ou não perceptíveis ao pessoal de operação e
manutenção” (KARDEC e NASCIF, 2009, p. 47)
Segundo Kardec e Nascif (2009), neste tipo de manutenção são realizadas tarefas para
verificar se o sistema está desempenhando suas funções corretamente. Identificam-se falhas
ocultas e é possível garantir maior confiabilidade.
2.2.5 Engenharia de Manutenção
Para Kardec e Nascif (2009), a engenharia de manutenção procura consolidar a rotina e
implantar melhorias, entre as funções da engenharia de manutenção está: aumentar a
confiabilidade e disponibilidade; melhorar a manutenabilidade; solucionar problemas
tecnológicos; realizar análise de falhas e estudos; elaborar planos de manutenção e de
inspeção e acompanhar os indicadores de manutenção.
2.3 Indicadores de manutenção
Segundo Kardec e Nascif (2009), os indicadores são medidas ou dados numéricos sobre o
processo que se quer controlar. Os indicadores de manutenção permitem gerenciar a

22
manutenção de modo eficaz, levando em conta os objetivos estratégicos da empresa. Os
indicadores de manutenção são extremamente importantes para o planejamento da gestão de
manutenção e devem acompanhar a performance de manutenção nos processos principais.
Dentre os indicadores de manutenção, podem-se citar a disponibilidade física, MTTR (Mean
Time To Repair) e MTBF (Mean Time Between Failures).
2.3.1 Disponibilidade física
Disponibilidade, do inglês Availability, é conceituada por Siqueira (2005) como sendo o
tempo em que o equipamento, sistema ou instalação está disponível para operar ou em
condições de produzir. Para melhor caracterizar disponibilidade, que é o principal objetivo da
manutenção, é importante conceituar algumas variáveis importantes:
 Tempo total é o tempo que o equipamento poderia ficar disponível para
operação;
 Tempo de funcionamento é a parcela do tempo total em que a instalação ou e
equipamento estava em funcionamento;
 Tempo de não funcionamento é a parcela do tempo total em que a instalação,
embora disponível, não foi utilizada pela produção e ficou parada.
Segundo Siqueira (2005), disponibilidade física – DF é a relação entre o tempo em que o
equipamento ou instalação ficou disponível para produzir em relação ao tempo total. É dada
pela Eq. (1):
Tempos disponíveis para a produção
Tempos disponíveis para a produção + Tempos em manutenção
DF 

 
(1)
Onde:
∑ Tempos disponíveis para a produção é a soma de todos os tempos em que o
equipamento está disponível para a produção.
∑ Tempos em manutenção é a soma de todos os tempos em que o equipamento está
em manutenção.

23
2.3.2 MTTR – Mean Time To Repair
Conforme Kardec e Nascif (2009), este indicador aponta o tempo gasto pela equipe de
manutenção para reparar e disponibilizar o equipamento para a produção. Quanto menor for o
valor do MTTR melhor é para a gestão de manutenção.
Segundo Kardec e Nascif (2009), o MTTR depende da facilidade do equipamento para ser
mantido, da capacitação do profissional que fará a intervenção e da característica de
organização do planejamento de manutenção. O MTTR pode ser definido pela Eq. (2):
1
MTTR =
 (2)
Onde:
µ é a taxa de reparos, que pode ser definida pela Eq. (3):
número de reparos efetuados
tempo total de reparo da unidade
 
(3)
Onde:
Número de reparos efetuados é a soma de todos os reparos realizados.
Tempo total de reparo da unidade é a soma do tempo gasto em cada reparo.
2.3.3 MTBF – Mean Time Between failures
Segundo Kardec e Nascif (2009), o tempo médio entre falhas, do inglês Mean Time Between
Failures – MTBF, é a quantidade de tempo que ocorre entre as falhas. Quanto menor for o
valor do MTBF mais ações serão necessárias para melhorar a manutenção.
Kardec e Nascif (2009) afirmam que o MTBF é o inverso da taxa de falhas, de acordo com a
Eq. (4):
1
MTBF

 (4)
Onde:
λ é a taxa de falhas, que pode ser definida pela Eq. (5):
número de falhas
número de horas em operação
 
(5)

24
2.4 Lean Manufacturing
O Lean Manufacturing busca eliminar desperdícios, e traz vários benefícios para a empresa
conforme mostra a figura 1. Teve sua origem na década de 50:
As origens do Lean Manufacturing remontam ao Sistema Toyota de Produção
(também conhecido como Produção Just-in-Time). O executivo da Toyota Taiichi
Ohno iniciou, na década de 50, a criação e implantação de um sistema de produção
cujo principal foco era a identificação e a posterior eliminação de desperdícios, com
o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do
produto aos clientes. (WERKEMA, 2006, p. 15)
FIGURA 1 - Benefícios da redução de desperdícios
Fonte: Werkema, 2006, p. 15
O objetivo de eliminar desperdício é também enfatizado pelo Kanban. Sua utilização mostra
imediatamente o que é desperdício, e permite um estudo criativo e propostas de melhorias. Na
planta de produção, o Kanban é uma força poderosa para reduzir mão-de-obra e estoques,
eliminar produtos defeituosos, e impedir a recorrência de panes. (OHNO, 1997, p. 48).
Um dos pilares necessários à sustentação do Sistema Toyota é o Just in time – JIT, que, de
acordo com OHNO (1997) significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas
necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários
e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente
pode chegar ao estoque zero.
Segundo Ohno (1997), outra base do Sistema Toyota de Produção é a autonomação (também
conhecido como Jidoka), que difere da automação por apresentar o toque humano. A

25
autonomação também muda o significado da gestão. Não é necessário um operador enquanto
a máquina estiver funcionando normalmente. Apenas quando a máquina pára devido a uma
situação anormal é que ela recebe atenção humana. Como resultado, um trabalhador pode
atender diversas máquinas, tornando possível reduzir o número de operadores e aumentar a
eficiência da produção.
De acordo com Shingo (1996), Inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção na fonte podem
ser todas alcançadas através do uso de métodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a
inspeção 100% através do controle físico ou mecânico.
Shingo (1996) afirma que há duas maneiras nas quais Poka-yoke pode ser usado para corrigir
erros:
 Método de controle – quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou a linha de
processamento pára, de forma que o problema pode ser corrigido.
 Método de advertência – quando o Poka-yoke é ativado, um alarme soa, ou uma luz
sinaliza, visando alertar o trabalhador.
Shingo (1996) ainda afirma que há três tipos de Poka-yoke de controle:
 Método de contato – identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato
entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto.
(Algumas vezes são introduzidas deliberadamente pequenas mudanças na dimensão ou
formato produto, de forma que os defeitos sejam facilmente identificáveis). São
também utilizadas diferenças de cor, técnicas nelas baseadas são consideradas
extensões do método de contato.
 Método de conjunto – determina se um dado número de atividades previstas são
executadas.
 Método das etapas – determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidos
por um dado procedimento.
Conforme Shingo (1996), o dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas
um método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada
função de inspeção. A inspeção é o objetivo, o Poka-yoke é simplesmente o método.

26
2.5 Seis Sigma
A metodologia Seis Sigma está se consolidando no mundo dos negócios e possibilitando
grandes conquistas às empresas, um método que se concentra na diminuição ou eliminação da
incidência de erros, defeitos e falhas em um processo. A metodologia Seis Sigma visa
também reduzir a variabilidade do processo Smith e Adams (2000, apud WATSON, 2001).
Ela pode ser aplicada na maioria dos setores da atividade econômica. Alcançar o Seis Sigma
signiﬁca reduzir defeitos, erros e falhas aproximando de zero e atingir a quase perfeição no
desempenho dos processos.
A metodologia associa um rigoroso enfoque estatístico a um arsenal de ferramentas que são
empregadas com o objetivo de caracterizar as fontes da variabilidade para demonstrar como
esse conhecimento pode controlar e aperfeiçoar os resultados do processo, Smith e Adams
apud (WATSON, 2001).
2.5.1 Definição
Segundo Rotondaro et al. (2010), Seis Sigma é uma estratégia gerencial de mudanças para
acelerar o aprimoramento de processos, produtos e serviços. O termo sigma mede a
capacidade do processo em trabalhar livre de falhas. Quando falamos de Seis Sigma, significa
redução na variação do resultado entregue aos clientes numa taxa de 3,4 falhas por milhão ou
99,99966% de perfeição. A figura 2 mostra a curva de distribuição normal.
FIGURA 2 - Curva de Gauss - Distribuição normal
Fonte: Rotondaro et al. (2010)
De acordo com Rotondaro et al. (2010), o termo Seis Sigma possui vários significados:
1) Como métrica, Seis Sigma (6 σ) é utilizado para medir o desempenho e a variabilidade dos
processos. Os estatísticos utilizam a letra grega Sigma (σ) para expressar o desvio padrão

27
relativo a uma população. Quanto maior o valor de Sigma, melhor é o desempenho do
processo. Utilizar Sigma nesse contexto facilita a comparação da qualidade de diferentes
produtos, serviços e processos.
A competitividade da maioria das empresas está situada entre três a quatro Sigma. Existem
muitas empresas que funcionam nessa faixa. Sigma se torna exponencial quando traduzida em
defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). Um desempenho perto de um Sigma (1σ)
mostra que o processo produz mais defeitos do que bons resultados. Seis sigma significa, na
realidade, um desempenho que se situa (em termos da qualidade) muito perto da perfeição.
Sigma se traduz normalmente em índices de capabilidade (Cp é capabilidade para um ótimo
desempenho e Cpk que é capabilidade para um desempenho no mundo do dia a dia).
2) Seis Sigma é também uma metodologia para atingir a "quase perfeição" no desempenho
dos processos. Associa um rigoroso enfoque estatístico a um arsenal de ferramentas, que são
utilizadas com o objetivo de caracterizar as fontes de variabilidade e para demonstrar como
esse conhecimento dado pode ser utilizado para controlar e aperfeiçoar os resultados dos
processos.
Seis sigma é visto mais como uma filosofia de gestão. Explica a relação existente entre o
número de defeitos, o custo do desperdício operacional e o grau de satisfação do cliente com
os produtos e serviços da empresa.
3) Como filosofia operacional, Seis Sigma é a estrutura que faz a conexão entre a qualidade e
os objetivos globais da organização. Ao associar os negócios, qualidade e as metas
organizacionais, viabiliza-se uma medição objetiva da produtividade, da eficácia e dos custos.
Projetos Seis Sigma realizados no Brasil funcionam, em termos gerais, com uma previsão de
retorno que varia de 75 a 300 mil reais para cada projeto apresentado. Guardada as devidas
proporções, esses resultados são compatíveis com os de empresas como a Allied Signal,
General Eletric, Toshiba, Dupont, Ford e American Express.
4) Seis Sigma é uma cultura que motiva o trabalho em equipe, até que sejam atingidos os mais
altos níveis de produtividade e eficácia. Em organizações maduras (após três anos de Seis
Sigma), a gestão baseada em evidências e na identificação da origem e das causas dos

28
problemas é uma parte integrante e obrigatória da linguagem dos negócios em toda a
organização.
2.5.2 Utilização da constante 1,5 no cálculo do nível seis sigma
Os resultados de um determinado processo tendem a se dispersar, ou variar em torno de um
ponto central, geralmente identificado como média, e a variação em torno da média é indicada
pelo desvio-padrão deste processo. A probabilidade de ocorrência destes resultados é
representada pela curva de distribuição normal, com maior probabilidade de ocorrência no
ponto médio, e com menor probabilidade de ocorrência à medida que os resultados se
distanciam da média. (ROTONDARO et al., 2010).
De acordo com Rotondaro et al. (2010) o desvio-padrão, em uma distribuição de
probabilidades, é representado, na estatística, pela letra grega sigma (σ), que representa
através de um número a dispersão, ou variabilidade dos resultados de uma amostra ou
processo. Quanto maior é o desvio-padrão, maior a variação esperada de um resultado.
Processos que apresentam como característica um desvio-padrão pequeno geram resultados
com pouca variação, ou mais próximos do resultado esperado.
Segundo Antony (2006), o termo sigma é uma medida que indica a dispersão na performance
de uma característica de um serviço da sua performance média. O objetivo da metodologia
Seis Sigma é reduzir a variação dentro dos limites de tolerância ou entre os limites de
especificação, máximos e mínimos, de uma determinada característica. Dentro do intuito de
promover o aumento da qualidade de um serviço, é imperativo medir e quantificar a sua
variabilidade para depois desenvolver uma estratégia para reduzir essa variação.
Rotondaro et al. (2010) afirma que o nível de qualidade Sigma de um processo pode ser
definido de forma simples como o número de desvios padrão que “entram” entre a média do
processo e cada limite de especificação. Na figura 3 há um exemplo de um processo com
característica seis sigma estável (Seis desvios padrão entre os limites de especificação inferior
e superior). Nessa situação, a chance de encontrar produtos fora de especificação será de duas
ocorrências por bilhão.

29
FIGURA 3 - Processo com característica seis sigma estável
Segundo Rotondaro et al. (2010), o que se observa com o tempo, é que os processos
apresentam oscilações em torno da média de até 1,5 desvios padrão para cada lado (no longo
prazo). Desta forma, um processo que tinha como característica um nível de qualidade 6
sigma no curto prazo, ao longo do tempo aumenta sua variabilidade fazendo com que seu
nível sigma reduza para 4,5 sigma dentro dos mesmos limites de especificação e a chance de
encontrar produtos fora de especificação passa a 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (3,4
DPMO).
Segundo Pyzdek (2001), esse efeito é denominado The 1.5 sigma shift. A metodologia Seis
Sigma ajusta esse efeito somando 1,5 desvios padrão da média, antes de calcular ou estimar
quanto o processo está dentro dos limites de especificação.
Se não houvesse esse ajuste, um processo seis sigma teria, estatisticamente, na verdade 4,5
desvios padrão dentro dos limites de especificação, conforme figura 4. Por esta razão, afirma-
se que um processo seis sigma apresenta 3,4 defeitos por milhão de oportunidades e não 2
defeitos por bilhão (EHRLICH, 2002).

30
FIGURA 4 - Processo seis sigma no longo prazo
Dentro dessa ótica, segundo Wang et al. (2004), George (2004) e Ehrlich (2002), o nível de
qualidade sigma é um indicador de frequência de defeitos, onde quanto maior o nível de
qualidade sigma, menor a probabilidade de ocorrerem defeitos, ou seja, menor a variabilidade
dos resultados. Na Figura 5, observamos os diferentes níveis sigma ajustados de modo a
incorporar o 1.5 sigma shift.
FIGURA 5 - Capacidade e ppm para longo e curto prazo
Fonte: Carvalho (2012)
Segundo Rotondaro et al. (2010), quando se fala em um processo seis sigma, significa
redução da variabilidade de um parâmetro para uma taxa de 3,4 falhas por milhão de
observações, ou 99,99966% de perfeição.
Pesquisas mostram que a maioria dos processos de serviço como folhas de pagamento,
cobrança, pedidos, entregas, etc. são desempenhados com nível de qualidade sigma inferior a
3,5 com uma taxa de DPMO de 23000 ou nível de serviço de 97.7% (YILMAZ;
CHATTERJEE, 2000). Melhorando o nível de qualidade sigma de qualquer um desses
serviços para o nível 4, a taxa de DPMO cairia significativamente para 6210 e o nível de
serviço passaria para 99.38%.

31
Uma mudança como essa poderia trazer um significativo retorno financeiro através da
redução da taxa de defeitos, da redução do número de reclamações e da melhoria da satisfação
dos clientes. (YILMAZ; CHATTERJEE, 2000).
2.5.3 Equipe Seis Sigma
De acordo com Rotondaro et al. (2010) é importante a formação da equipe para o sucesso do
projeto. A escolha é parte importante, pois a equipe vai dedicar um grande tempo em estudar
e trabalhar no projeto Seis Sigma. O quadro 1 mostra as características básicas dos principais
"personagens" da estratégia Seis Sigma.
CHAMPIONS BLACK BELTS GREEN BELTS
QUALIFICAÇÕES
Diretores e Gerentes
Familiaridade com
Estatística
Formação
Superior
Sólidos
Conhecimentos
em Estatística
Experiência Técnica e
Administrativa
Familiaridade com
ferramentas estatísticas
básicas
TREINAMENTO
Três dias de
Treinamento
(30 horas)
Quatro meses de
treinamento
(200horas +
projeto)
Dois meses de treinamento
(100horas + projeto)
NÚMERO DE
FUNCIONÁRIOS
TREINADOS
Um Champion por
área chave da
empresa.
Um Master Black
Belt para cada 30
Black Belts
(em grandes
empresas)
Um Green Belt para cada
20 funcionários
QUADRO 1 - Principais personagens da estratégia seis sigma
Fonte: Adaptado de Rotondaro et al. (2010)
2.5.3.1 Executivo Líder
Segundo Rotondaro et al. (2010) normalmente, o executivo líder ocupa a mais alta posição
dentro de um negócio. Responsabiliza-se pela implementação dos Seis Sigma. Conduz,
incentiva e supervisiona as iniciativas Seis Sigma em toda a empresa. Ao longo do período de
implementação do Seis Sigma deve fazer análises críticas periódicas para avaliar a eficácia da
metodologia. Seleciona os executivos (diretores e gerentes) que desempenharão o papel dos
campeões.

32
2.5.3.2 Campeão
Conforme Rotondaro et al. (2010), o campeão organiza e guia o começo, o desdobramento e
implementação dos Seis Sigma em toda a organização. É capaz de pavimentar o caminho para
as mudanças necessárias. São os campeões que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo
do porte da organização) que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a
empresa, e irão coordenar uma determinada quantidade de projetos.
2.5.3.3 Master Black-Belt
Segundo Rotondaro et al. (2010), o Master Black-Belt é um profundo conhecedor da
metodologia e das ferramentas Seis Sigma. Ajuda a inculcar a implementação do seis sigma.
Ajuda os campeões na escolha e treinamento de novos projetos de melhoria. É preparado para
a solução de problemas estatísticos. Possui habilidades de comunicação e ensino. Treina e
instrui os Black Belts e Green Belts.
2.5.3.4 Black-Belt
De acordo com Rotondaro et al. (2010), Os Black-Belts são os elementos chaves do sistema.
Aplicam as ferramentas e os conhecimentos do Seis Sigma em projetos específicos. Recebem
treinamentos intensivos em técnicas estatísticas e de soluções de problemas. Treinam os
Green Belts e os orientam na condução dos grupos.
2.5.3.5 Green-Belt
De acordo com Rotondaro et al. (2010), os Green-Belts executam o Seis Sigma como parte de
suas tarefas do dia a dia. Possuem duas tarefas: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no
desenvolvimento de experimentos e liderar pequenos projetos de melhoria em suas
respectivas áreas de atuação. Seu treinamento é mais simplificado do que dos Black Belts.
2.5.4 Etapas da Metodologia Seis Sigma
Segundo Werkema (2006), na metodologia Seis Sigma utiliza-se o ciclo DMAIC, no qual
deve-se focar as ações no processo e não nos resultados finais, pois com o controle do
processo se garante a qualidade do produto e a redução de refugos, e a inspeção final não atua
sobre os refugos e há a possibilidade de envio de peças que podem apresentar defeitos durante

33
o período de vida útil do produto, o que pode gerar insatisfação do cliente quanto ao produto e
custos referidos a indenização da garantia de fabricação.
Werkema (2006) afirma que a metodologia DMAIC, também conhecida como DFSS (Design
For Six Sigma), possui cinco fases:
Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e
objetivos do projeto;
Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar
dados importantes;
Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito.
Certificar-se que todos os fatores foram considerados e determinar quais são as relações de
causa e efeito. Dentro da investigação, procurar a causa principal;
Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseado na análise dos dados
usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o
trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer
capacidades;
Control: controlar o futuro estado de processo para assegurar que quaisquer desvios do
objetivo sejam corrigidos antes que se tornem defeitos. Implementar sistemas de controle
como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar
os processos.
Werkema (2006) ainda afirma que as ferramentas são aplicadas dentro do DMAIC, ou Define
- Measure - Analyze - Improve - Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar -
Controlar), análogo ao método PDCA (Planejar - Fazer- Controlar - Agir). A figura 6 mostra
o ciclo DMAIC.

34
FIGURA 6 - Ciclo DMAIC
Fonte: Werkema, 2006, p. 20
Werkema (2006) explica a integração das ferramentas Seis Sigma ao DMAIC:
D: descrever o problema, definir a meta, avaliar histórico do problema e impacto
sobre os clientes e estratégias da empresa, avaliar prioridade do projeto, identificar
as principais necessidades do cliente, definir os participantes da equipe.
M: estratificar o problema, planejar coleta de dados, coletar dados, estudar a
variação dos problemas identificados, estabelecer meta para o problema.
A: avaliar o processo gerador do problema, identificar e organizar as causas so
problema, priorizar as causas.
I: criar idéias para eliminar as causas do problema, priorizar as soluções,
implementar melhorias ou ajustes para as soluções identificadas, elaborar e
executar plano para implantar as soluções identificadas.
C: Padronizar as ações realizadas no processo, definir e implantar um plano para
monitoramento do processo e alcance da meta.
Segundo Werkema (2006), é aconselhável que se institucionalize o sistema aperfeiçoado
modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de

35
planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros
sistemas de controle. E também pode ser interessante adaptar sistemas como ISO 9000 para
garantir que a documentação esteja correta. O objetivo é garantir o sucesso contínuo das ações
implementadas.
2.6 Lean Six Sigma
Segundo Werkema (2006), o Lean Seis Sigma é a integração do Seis Sigma com o Lean
Manufacturing, usufruindo do ponto forte de cada metodologia, como mostra no quadro 2. O
Lean Seis Sigma é uma ferramenta eficaz na solução de problemas relacionados à melhoria
contínua de processos conforme figura 7.
QUADRO 2 - Características complementares do seis sigma e Lean
Fonte: Rotondaro et al., 2010, p. 267

36
FIGURA 7 - Roteiro Lean Seis Sigma
Fonte: C.A.N., Consultoria de organização, 2012
2.7 Implantação do Lean Six Sigma
Segundo Abraham e Vicentin (2010, p.5) os projetos Lean Seis Sigma “são também
chamados de Kaizen DMAIC ou DMAIC Express” pois os projetos são enxugados pela
abordagem Lean. Abaixo será definida cada fase da metodologia DMAIC.
2.7.1 Definir
Segundo Rotondaro et al. (2010), primeiro deve ser definido qual o problema a ser eliminado
ou melhorado, definindo os objetivos do projeto. Deve-se definir os limites do trabalho e
discutir sobre as possíveis barreiras a serem enfrentadas. Toda a equipe do projeto precisa
conhecer as restrições do projeto.
2.7.1.1 Custos da qualidade
Rotondaro et al. (2010), afirma que os custos da qualidade é o total de dinheiro utilizado pela
empresa para prevenir a má qualidade e garantir os requisitos da qualidade. São o total de
custos de: prevenção, avaliação e falhas externas e internas. Devem ser fornecidos os
verdadeiros custos da qualidade e seus impactos nos lucros da empresa. A melhoria da

37
qualidade afeta o lucro de duas formas, reduzindo custos com refugo e retrabalho,
aumentando a eficiência, produtividade e rendimentos.
Conforme Rotondaro et al. (2010), estes projetos permitem à organização aumentar seus
lucros através da otimização das operaçãos da qualidade e eliminação ou diminuição de falhas
e erros. O aumento da lucratividade é alcançado quando os ganhos do projeto são superiores
aos investimentos feitos para realização do projeto.
2.7.1.2 Indicadores de desempenho
Os Indicadores de Desempenho – ID, são definidos como:
São critérios explícitos de medidas, que devem monitorar as ações gerenciais em um
processo. Os indicadores são definidos para quantificar os resultados das ações e
para estabelecer e valorar o cumprimento dos objetivos específicos e metas, diante
da natureza e especificamente do processo. (RODRIGUES, 2006, p. 71)
Segundo Rodrigues (2006), os indicadores devem monitorar com precisão a eficiência,
eficácia e efetividade de um processo, para isso existem alguns critérios a serem utilizados
para definir os indicadores como: abrangência, acessibilidade, confiabilidade, estabilidade,
praticidade, relevância, representatividade, simplicidade e validade dos indicadores.
A figura 8 mostra alguns exemplos de indicadores utilizados na manutenção:
FIGURA 8 - Indicadores utilizados na manutenção
Fonte: Controle de Manutenção – mineração, 2012

38
2.7.1.3 Características críticas para a qualidade
Segundo Rotondaro et al. (2010), as características críticas para a qualidade (CTQ) podem ser
obtidas utilizando o método Quality Function Deployment (QFD). As CTQ devem ser
mensuráveis, pois vão ser controladas e comparadas com as metas.
2.7.1.3.1 Quality Function Deployment - QFD
Rotondaro et al. (2010) afirma que o QFD é conhecido no Brasil como Desdobramento da
Função Qualidade e é utilizado para sistematizar a coleta e tratamento das informações do
mercado. A figura 9 demonstra como são obtidas as CTQ na matriz QFD.
FIGURA 9 - Identificação das CTQ
Rotondaro et al. (2010) explica que na matriz do método QFD as necessidades dos clientes
são traduzidas em CTQ, também são interpretadas e é feita a priorização das CTQ. Para
preencher a matriz é necessário listar as CTQs que estão relacionadas às demandas do cliente,
a relação entre as necessidades dos clientes e as CTQ, a correlação entre as CTQ, a
classificação com base nos pesos e as metas das CTQ.
Rotondaro et al. (2010) afirma que o peso absoluto e relativo das características da qualidade

39
é estabelecido com base na relação entre as necessidades dos clientes e as CTQ e, o peso
relativo aos requisitos do consumidor.
2.7.2 Medir
Segundo Rodrigues (2006), nesta fase do DMAIC é feita a medição do desempenho do
projeto e são identificados os problemas. Para isso são utilizadas algumas ferramentas:
2.7.2.1 Mapa do Processo
O Mapa de Processo é uma representação gráfica, sequencial e detalhada do processo, como
pode ser percebido na figura 10, e busca:
Apresentar, em relação a cada atividade de um processo, informações quanto a
aspectos relevantes da entrada, processamento e saída, para análise e consequentes
propostas de otimização. (RODRIGUES, 2006, p. 75)
FIGURA 10 - Elementos básicos do processo
Rotondaro et al. (2010) afirma que os fornecedores são quem fornece o insumo para o
processo; as entradas são as matérias-primas e informações necessárias para a realização das
atividades; as etapas do processo são as atividades de transformação do processo em estudo;
as saídas são os resultados das transformações efetuadas; nos clientes são verificados os
requisitos e necessidade do cliente.
Rotondaro et al. (2010) ainda afirma que na metodologia Seis Sigma utilizam-se ferramentas
estatísticas, sendo necessário transformar os dados do processo em dados estatísticos. Sob a
análise estatística o processo é interpretado como um conjunto de fatores, no qual as causas
geram os efeitos, que podem ser afetados por fatores controláveis ou não. Procura-se então
eliminar, melhorar ou controlar as causas, buscando reduzir a variação do processo.
2.7.2.2 Capacidade do Processso
De acordo com Rodrigues (2006) a capacidade do processo determina a relação entre o
desempenho real apresentado pelo processo e o desempenho especificado. O processo é

40
considerado capaz quando atende os limites de especificações determinados e encontra-se sob
controle.
Rodrigues (2006) afirma que a capacidade do processo é calculada dividindo a amplitude da
especificação pela amplitude real do processo, esta amplitude corresponde a seis desvios-
padrão - 6σ. A amplitude de especificação é o Limite Superior de Especificação menos o
Limite Inferior de especificação (LSE – LIE).
Rodrigues (2006) ainda afirma que quanto maior for a capacidade do processo – Cp, menor é
a variabilidade do processo, o Cp não identifica se o processo está centralizado na média
apenas se atende as especificações como mostra a figura 10. Para Cp<1 a capacidade do
processo é inadequada, para 1≤Cp≤1,33 o processo está dentro do limite das especificações e
para Cp>1,33 a capacidade é adequada. O Cpk mostra a centralização do processo em relação
à média, é calculado para o limite inferior e superior, como mostrado na Eq. (6) e Eq. (7),
respectivamente:
LIE
CPi =
3
X


(6)
Onde:
X é a média do processo
LIE é o limite inferior de especificação
 é o sigma
LSE
CPs =
3
X


(7)
Onde:
X é a média do processo
LSE é o limite superior de especificação
 é o sigma

41
FIGURA 11 - Capacidade do Processo
Fonte: Rodrigues, 2006, p. 134
Segundo Rotondaro et al. (2010), o cálculo da capacidade do processo é feito na fase de
medição do DMAIC para aferir a capacidade do processo antes da intervenção. Depois é
realizado também na fase de controle do DMAIC para reavaliar a capacidade do processo e
verificar quais foram os ganhos obtidos com as melhorias implementadas pelo projeto.
2.7.2.3 Histograma
Segundo Rotondaro et al. (2010), o Histograma é uma forma de verificação gráfica de dados
quantitativos, que são agrupados em frequência. No histograma verifica-se a forma de
distribuição, o valor central e a dispersão dos dados.
O que diferencia o Histograma do Diagrama de Pareto é o tipo de variável representada em
cada um:
“O Diagrama de Pareto aplica-se a variáveis discretas, apresentando
classificações, posicionadas em ordem descrescente, e uma curva de
frequência acumulada; já o histograma é nomalmente utilizado para
variáveis contínuas, sem mudança de posição em função da frequência,
uma vez que a posição da classe segue a ordem crescente dos valores da
variável resposta.” (ROTONDARO et al., 2010, p. 143)
Rotondaro et al. (2010) afirma que para construir o histograma é necessário após obter a
amostra, determinar o maior e o menor valor, a amplitude dos dados, o número de classes (o
número de classes é dado pela raiz quadrada do número de dados da amostra), amplitude das
classes, limites das classes, tabela de frequências, traçar o diagrama. Os histogramas podem
ser classificados pela forma de distribuição, quanto à variabilidade, assimetria, moda e

42
truncamento conforme mostra a figura 12.
FIGURA 12 - Forma da distribuição
2.7.2.4 Diagrama de Pareto
De acordo com Rodrigues (2006), o Diagrama de Pareto permite priorizar os problemas a
serem resolvidos, é utilizado para análise e implantação de melhorias em processos. Este
diagrama é conhecido pela relação 80/20, conforme figura 13 em que 20% das causas
explicam 80% dos problemas.

43
FIGURA 13 - Diagrama de Pareto - relação 20/80
Rodrigues (2006) explica que para construir o Diagrama de Pareto é preciso listar as não
conformidades em ordem decrescente, calcular a frequência cumulativa de cada não
conformidade, construir um diagrama em colunas verticais, em ordem decrescente, construir
uma curva da frequência cumulativa, e por último, verificar quais problemas correspondem à
ordenada 80% no eixo da frequência cumulativa.
2.7.2.5 Diagrama de Causa e Efeito
Conforme Rotondaro et al. (2010), o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como
Diagrama de Espinha de Peixe, é utilizado para demonstrar a relação entre o resultado de um
processo e as causas que influenciam neste resultado.
Segundo Rotondaro et al. (2010), este Diagrama permite aumentar as informações sobre o
problema, aumentando a possibilidade de identificar as principais causas para que se possam
eliminá-las. Para elaborar o Diagrama de Pareto deve-se determinar o efeito ou resultado do
processo, colocando-o no quadro a direita da seta conforme mostra a figura 14:
FIGURA 14 - Espinha dorsal

44
Ainda Segundo Rotondaro et al. (2010), após definir o resultado devem-se definir os ramos
principais, que são mostrados na figura 15: mão-de-obra, materiais, máquinas, métodos, meio
ambiente e medição. Os ramos principais são definidos pelas atividades do processo.
FIGURA 15 - Ramos principais
Rotondaro et al. (2010) afirma que em cada um desses ramos principais devem ser listadas as
possíveis causas relacionadas ao ramo principal, detalhando cada vez mais conforme figura
16.
FIGURA 16 - Inclusão das causas
2.7.2.6 Gráfico Box-Plot
O diagrama Box-Plot pode ser definido como:

45
O diagrama de caixa (em inglês, box plot) é um gráfico que exibe
simultaneamente vários aspectos importantes dos dados, tais como tendência
central ou posição, dispersão ou variabilidade, afastamento da simetria e
identificação de observações muito afastadas da maior parte dos dados (essas
observações são muitas vezes chamadas valores discrepantes ou outliers).
(MONTGOMERY, 2009, p. 32).
Segundo Rodrigues (2006), deve-se dar uma atenção especial aos outliers, pois podem ter
diversas origens como: especificidade do evento analisado, erros de medição e pertencer a
outras distribuições. Os outliers são representados no gráfico por pontos.
Conforme Rodrigues (2006), o gráfico box-plot, mostrado na figura 17, é em formato de um
retângulo, identificando o máximo e mínimo, mediana, o 1º e 3º quartil e a dispersão dos
dados.
FIGURA 17 - Gráfico Box-Plot
Rodrigues (2006) explica que o 1º quartil apresenta aproximadamente 25% dos dados, o 2º
quartil, a mediana, apresenta aproximadamente 50% dos dados, e o 3º quartil apresenta
aproximadamente 75% dos dados. Os quartis são calculados como mostram as equações
abaixo, onde n é a quantidade de números no conjunto de dados, sendo 1º, 2º e 3º quartil, Eq.
(8), Eq. (9) e Eq. (10) respectivamente:
 1
4
n 
= 1º Quartil (8)

46
 1
2
n 
= 2º Quartil (9)
 3 1
4
n 
= 3º Quartil (10)
2.7.3 Analisar
Segundo Rotondaro et al. (2010), nesta fase do DMAIC é realizada a análise dos dados
coletados. Para realizar esta análise é importante a utilização de ferramentas e softwares
estatísticos, para identificar as causas óbvias e não óbvias.
2.7.3.1 Análise de Modos de Falhas e Efeito
Segundo Rotondaro et al. (2010), o FMEA – Failure mode and effect analysis, em português
Análise do Modo e do Efeito de Falha, é utilizado para: identificar os possíveis tipos de falha
potencial, determinar o efeito das falhas sobre o desempenho, priorizar os tipos de falha
devido ao efeito no desempenho, propor ações para eliminar ou reduzir a chance de
ocorrência de uma falha.
Rotondaro et al. (2010) afirma que é possível conseguir melhores resultados com o FMEA
quando é realizado em equipe, com a participação de especialistas de diversas áreas.
Rotondaro et al. (2010) ainda afirma que para elaborar o FMEA, como mostra o quadro 3,
primeiramente devem ser definidos os membros da equipe que irá desenvolvê-lo.

47
QUADRO 3 - Formulário FMEA
Rotondaro et al. (2010) explica o formulário do FMEA. A função do processo é uma
descrição básica da operação em análise. O modo de falha potencial são as falhas que podem
ocorrer e causar algum impacto no desempenho do processo. Os efeitos potenciais da falha
relacionando-se ao impacto causado no processo, é a consequência da falha. O índice de
severidade aplica-se somente ao efeito, é a gravidade do efeito da falha para o cliente.
Procura-se identificar a causa fundamental da ocorrência da falha. Índice de ocorrência é a
probabilidade da causa da falha ocorrer. Controles atuais do processo são os controles
utilizados para identificar a falha, a causa da falha e evitar que a falha ocorra. O número de
prioridade de risco é a importância da falha e é definido pela resultante dos três índices
definidos anteriormente. As ações recomendadas são as ações propostas para evitar que as
falhas com alto nível de risco ocorram. Responsável e prazo visam garantir que todas as ações
propostas sejam cumpridas. As ações tomadas são as ações que realmente foram realizadas. O
nível de risco resultante é o nível de risco recalculado após as ações tomadas para diminuição
dos riscos das falhas.
2.7.4 Melhorar
Conforme Rotondaro et al. (2010), nesta fase do DMAIC procura-se solucionar os problemas,
reduzir os custos e agregar valores para o cliente.

48
2.7.4.1 Planos de ação
De acordo com Junior (2010), o plano de ação é o planejamento das ações necessárias para
alcançar determinado resultado. O plano de ação deve deixar claro o que será feito, por quem,
quando e como. Deve ainda explicar o porquê de cada ação a ser realizada.
Segundo Junior (2010), o plano de ação ainda pode conter outras informações como
identificação do tempo necessário e dos recursos disponíveis. Quanto melhor for o Plano de
Ação, mais chances haverá de alcançar os resultados.
2.7.5 Controlar
Segundo Rotondaro et al. (2010), nesta fase do DMAIC deve-se estabelecer e validar um
sistema de medição e controle, para que o processo seja monitorado continuamente. Caso o
processo não seja monitorado a capacidade tende a voltar para os níveis do início do projeto.
2.7.5.1 Gráficos de controle
Rotondaro et al. (2010) afirma que os gráficos de controle têm como objetivo verificar se o
processo permanece com um desempenho estável, ou se são necessárias ações sobre o
processo.
Rotondaro et al. (2010) ainda afirma que o gráfico de controle é um conjunto de pontos, que
são interpretados através das linhas de limite superior e limite inferior de controle. Quando
um valor cair fora do intervalo entre os limites superior e inferior, assume-se que o processo
não está estável e indica a presença de uma causa especial de variação como pode ser
percebido na figura 18.

49
FIGURA 18 - Gráfico de controle
Conforme Rotondaro et al. (2010), para construir o gráfico de controle é necessário:
- coletar os dados durante um período de tempo em que as variações de interesse
tenham oportunidade de aparecer;
- calcular as médias, amplitudes, desvios-padrões, proporções, número de defeitos,
limites de controle, etc;
- marcar os pontos no gráfico e uni-los;
- marcar os limites de controle;
- analisar os gráficos quanto à presença de causas especiais, identificar, eliminar e
prevenir sua repetição;
A escolha do gráfico de controle para variáveis depende do tamanho da amostra (Fig. 19):
Quando o tamanho da amostra é maior do que um (n>1), existem duas opções
básicas: média e amplitude (x-barra e R) ou média e desvio-padrão (x-barra e s).
Contudo à medida que n aumenta, a amplitude vai tornando-se cada vez mais
ineficiente para estimar a variabilidade do processo e, por isso, quando n>10,
somente se devem empregar os gráficos da média com o desvio-padrão.
(ROTONDARO et al., 2010, p. 314)
FIGURA 19 - Seleção de gráfico de controle

50
3 PROBLEMA, PROPOSTA, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA
No cenário de uma mineração as máquinas e equipamentos são os principais responsáveis
pela produção, e são utilizadas na movimentação de estéril e minério. Uma vez que um
equipamento de carga, por exemplo, uma escavadeira, deixa de operar devido a uma falha,
alguns caminhões param por falta de máquina, o que gera grande impacto na produção.
Porém, muitas vezes a revisão de manutenção preventiva desses equipamentos deixa a desejar
e gera grande número de intervenções corretivas.
Pode-se relacionar a gestão da manutenção com a rentabilidade da empresa, uma vez que esta
impacta na capacidade de produção, qualidade do produto e no custo gasto para reparo do
equipamento. Uma das atribuições da gestão de manutenção é alcançar um equilíbrio entre a
disponibilidade dos equipamentos e os gastos com as manutenções realizadas.
3.1 Descrição do problema
Após uma análise realizada pelos autores deste TC, foram detectados que as escavadeiras
LIEBHERR modelo R9100, apresentam baixa disponibilidade física, alto tempo médio para
reparo e baixo tempo entre falhas.
3.2 Descrição da proposta
A proposta deste trabalho é a implementação da metodologia Lean Seis Sigma, na gestão de
Manutenção das escavadeiras LIEBHEER modelo R9100, através de estudos,
acompanhamentos e análises estatísticas.
Para a realização deste objetivo serão utilizadas algumas ferramentas como: diagrama de
Pareto, FMEA, Matriz QFD, cálculo da capacidade do processo, diagrama de causa e efeito,
construção do gráfico Box-Plot, software minitab.
3.3 Objetivos principal e secundário
Este trabalho tem como objetivo principal aumentar a disponibilidade física do grupo de
escavadeiras R9100 da LIEBHERR de uma média de 72% para 88%. O resultado esperado

51
deve ser alcançado em um ano, até maio de 2013, sendo que o projeto começou em maio de
2012.
Como objetivos secundários têm-se:
- analisar as causas potenciais de falhas do equipamento;
- definir quais os pontos críticos a serem monitorados e controlados;
- atuar nas causas das falhas dos equipamentos e na falha de comunicação da
manutenção com suprimentos;
- melhorar a interface entre suprimentos, manutenção e qualidade;
- realizar uma gestão de componentes para que sejam evitadas falhas prematuras e
inesperadas dos componentes;
- despertar o interesse da equipe de manutenção para implantar o projeto em outros
grupos de equipamentos da mineração;
- melhorar os índices de MTTR e MTBF.
3.4 Justificativa
Na empresa há uma equipe responsável pelo planejamento e controle das atividades de
manutenção. Esta equipe busca diminuir o índice de manutenção corretiva, aumentando o
índice de preventiva, levando em conta a necessidade da lavra e infraestrutura para planejar as
paradas dos equipamentos. O índice mais utilizado pela equipe de manutenção é a
disponibilidade física, tendo uma meta estabelecida pela gerência de manutenção.
O gráfico 1 mostra a baixa DF apresentada pelos equipamentos nos período de janeiro de
2011 a agosto de 2012, uma vez que a DF orçada é de 88%. A meta é previamente
estabelecida pela empresa.

52
GRÁFICO 1 - Disponibilidade física das escavadeiras R9100
Fonte: Controle da Manutenção - Mineração, 2012
O alto índice de manutenção corretiva muitas vezes se torna um ponto de insegurança para a
equipe de manutenção. Pois, frequentemente, o equipamento acaba de ser liberado da
manutenção preventiva e volta a parar para realizar manutenção corretiva. A manutenção age
na correção da falha do equipamento e não na tentativa de eliminação das causas das falhas
para que as mesmas não voltem a ocorrer.
Justifica-se este TC sabendo-se que, para uma mineração, a disponibilidade dos equipamentos
é de extrema importância, tendo em vista que toda a movimentação do produto depende deles.
Uma baixa DF gera uma baixa produção o que pode inclusive provocar atrasos nos pedidos
dos clientes, devido à falta de material.
A empresa ganhará em produção, tendo em vista que a parada de uma escavadeira do grupo
em estudo implica, em média, na parada de 3 caminhões de 70 toneladas. O meio ambiente
sofrerá um menor impacto devido à diminuição de ocorrência de vazamentos de óleos. A
gerência de manutenção ganhará com a melhora dos índices de disponibilidade, MTTR e
MTBF.
Para os alunos envolvidos neste trabalho, será possível uma ampliação dos conhecimentos
teóricos vistos em sala de aula sobre os assuntos: manutenção, estatística e qualidade. Para os
demais alunos da Faculdade de Engenharia da Universidade de Itaúna (FAEN) poderá servir
como fonte de pesquisa para possíveis implantações do Lean Seis Sigma.

53
Para a FAEN, mostrará a capacidade de seus alunos em analisar, projetar e resolver problemas
através da utilização de novas tecnologias e metodologias.

54
4 METODOLOGIA
O planejamento de uma pesquisa depende tanto do problema a ser investigado, da sua
natureza e situação espaço temporal em que se encontra, quanto da natureza e nível de
conhecimento do investigador. Isso significa que pode haver vários de tipos de pesquisa.
Serão desconsideradas as diferentes classificações desses tipos para utilizar apenas uma: a que
leva em conta o procedimento geral que é utilizado para investigar o problema. Segundo esse
critério, será descrito abaixo a metodologia científica utilizada seguindo as etapas básicas:
- realizar o embasamento teórico de Metodologia de Análise e Melhoria de Processo;
- expor metodologias envolvidas e fazer comparação entre as mesmas:
- relatar o estudo de caso:
- criticar e concluir sobre a efetividade do processo e determinar soluções para o
problema.

4.1 Natureza da Pesquisa
Segundo Koche (2009), a natureza da pesquisa é aplicada, pois tem como objetivo gerar
conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas / objetivos específicos.
É realizada com objetivo de obter conhecimento que será usado a curto ou médio prazo. É
uma investigação original concebida pelo interesse em adquirir novos conhecimentos que
envolvem conhecimento disponível e sua ampliação. Aplica o conhecimento visando utilidade
econômica e social, buscando o conhecimento pela apropriação do "know how" e/ou patentes.
A pesquisa científica neste trabalho é de natureza aplicada pois busca gerar conhecimento e
solucionar problemas específicos de um grupo de escavadeiras. Foram investigadas algumas
variáveis e suas correlações, tais como MTTR, MTBF e disponibilidade física de cada
equipamento, entre outras.
4.2 Forma de abordagem
Segundo Koche (2009), a forma de abordagem é quantitativa, pois considera que tudo pode
ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-

55
las e analisá-las. Através do uso de recursos e de técnicas estatísticas.
A pesquisa realizada neste trabalho pode ser considerada quantitativa, pois usará de técnicas
estatísticas e uso de softwares como o Minitab para classificar e analisar informações.
4.3 Objetivos da pesquisa
O tipo de pesquisa segundo os objetivos é explicativa, pois ocorre a identificação dos fatores
que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Busca-se identificar as
causas e a razão das falhas.
4.4 Procedimentos da pesquisa
Segundo Lakatos (2009), ao determinar um objeto de estudo, selecionam-se as variáveis que
seriam capazes de influenciá-lo, definem-se as formas de controle e de observação dos efeitos
que a variável produz no objeto.
Este trabalho é um estudo de caso. O estudo de caso leva em consideração a compreensão
como um todo do assunto investigado. Neste tipo de pesquisa todos os aspectos como
disponibilidade do equipamento, tempo de parada, tempo de reparo, manutenção efetuada e
outros são investigados.
4.5 Fonte dos dados
Segundo Lakatos (2009), a fonte dos dados da pesquisa foi obtida em campo, onde acontecem
os fatos e processos, a coleta de dados e as observações. O ambiente de campo é aquele que
representa com a máxima fidelidade as condições reais onde ocorrem os fenômenos. E têm
como objetivo conseguir informações acerca dos problemas e descobrir possíveis novos
fenômenos e suas relações.
Neste caso os dados foram coletados na área de operação tanto de carregamento quanto de
manutenção da mineração.

56
4.6 O universo
Este trabalho foi realizado em uma empresa do ramo extrativo mineral, com atuação na
extração do minério de ferro, localizada no município de Itatiauiçu, MG, especificamente na
Gerência de Manutenção de veículos.
4.7 O tamanho da amostra
Para a realização deste trabalho foi escolhido para amostra um grupo de quatro equipamentos
que apresentavam baixa DF (disponibilidade física), tendo assim uma baixa produtividade.
Serão analisados a disponibilidade física, o índice de manutenção corretiva e preventiva,
MTTR (Mean Time To Repair) e MTBF (Mean Time Between Failures).
4.8 O período de estudos
O período de estudos é de maio de 2012 à maio de 2013, ou seja, o trabalho será realizado
com duração total de 18 meses.
4.9 Forma de análise e interpretação dos dados
A análise e interpretação dos dados se darão de acordo com os dados coletados e utilizando-se
de tratamentos estatísticos e uso de softwares como o Minitab e quaisquer outras ferramentas
que auxiliem.
4.10 Forma de apresentação dos resultados
Os resultados devem ser apresentados em forma de relatórios, gráficos, fluxogramas,
histogramas, análises estatísticas, e outras ferramentas além de softwares como o Minitab,
indispensáveis e que ajudam a melhor demonstrarem os dados coletados.

57
5 DESENVOLVIMENTO
Com base no referencial teórico apresentado anteriormente no capítulo 2, este capítulo
descreve a proposta de implementação do projeto Lean Six Sigma, em um grupo de quatro
escavadeiras R9100 LIEBHERR.
Para a implantação do Lean Six Sigma é utilizado os conhecimentos adquiridos pelos alunos
em diversas disciplinas ao longo do curso.
Neste capítulo será mostrado passo a passo a implementação do projeto Lean Six Sigma. Sua
divisão será compreendida em:
 apresentação da empresa;
 descrição do processo de operação;
 escolha de equipe Lean Seis Sigma;
 escolha do equipamento;
 descrição do equipamento;
 divisão e descrição dos compartimentos do equipamento escolhido;
 análise da disponibilidade física antes da implantação do Lean Six Sigma;
 definição dos indicadores ou KPI’s;
 SIPOC;
 mapa do processo;
 diagrama de Causa e efeito;
 matriz esforço e impacto;
 cálculo da capabilidade do processo;
 conclusão sobre as melhorias obtidas com a implantação do Lean Six Sigma.
Para a implantação do Lean Six Sigma é necessária a identificação dos procedimentos de
manutenção utilizados na empresa e dos sistemas mais críticos dos equipamentos escolhidos.
5.1 Apresentação da empresa
A Mineração Usiminas é uma empresa do Grupo Usiminas. A Usiminas, fundada em 25 de
abril de 1956, partiu da ideia de um grupo de idealizadores conscientes de que a siderurgia

58
seria essencial para o país e para o mundo, articulando um importante movimento para
viabilizar a implantação da primeira grande usina siderúrgica de Minas Gerais.
Em 1991 a Usiminas foi privatizada, e inaugurou um novo ciclo de sua história, mantendo
participação (tanto em empresas controladas como coligadas) em setores estratégicos, como
logística (Usifast, MRS Logística, Rios Unidos Transportes e os terminais portuários de Praia
Mole-ES e Cubatão-SP), estamparia e bens de capital (Usiminas Mecânica e Usiparts) e
distribuição e serviços (Fasal, Rio Negro, Dufer, Usial, Usiroll e Unigal).
Em 2008, foi criada a Mineração Usiminas, através da aquisição das minas Somisa, JMendes
e Global do grupo JMendes. Essas minas estão situadas no quadrilátero ferrífero, que é
considerado a maior reserva de minério de Minas Gerais. As minas então adquiridas foram
renomeadas para Mina Oeste, Mina Central e Mina Leste, respectivamente, devido à
localização geográfica das mesmas. A figura 20 demonstra a localização destas minas.
FIGURA 20 - Localização das Minas
Fonte: Centro de Controle de Operações – Mineração, 2010

59
Além de extrair minério de ferro, a empresa está capacitada a transformá-lo em pellet
feed, sinter feed e granulados. A produção é destinada ao consumo próprio nas plantas
siderúrgicas da Usiminas e também à exportação. As escavadeiras R9100, que estão na Mina
Oeste e Mina Central, trabalham durante o processo de extração do minério e estéril,
carregando os caminhões.
5.1.1 Processo de operação
As escavadeiras R9100 LIEBHERR são utilizadas na Mineração pelo Departamento de Lavra.
O método de lavra utilizado na Mineração é a céu aberto e consiste em operações de
perfuração, detonação, carregamento e transporte do minério. A perfuração é realizada pelas
perfuratrizes que realizam furos no solo, as minas formadas pelos furos das perfuratrizes são
preenchidas com explosivos para serem detonados. Após a detonação, o minério ROM (Run
Of Mine) pode ser carregado. O carregamento é feito pelas escavadeiras e carregadeiras que
carregam os caminhões báscula e caminhões fora-de-estrada, como mostra a figura 21, para
transportarem o minério até a ITM (Instalação de Tratamento de Minério). A figura 22 ilustra
a vista das bancadas de lavra da mineração.
FIGURA 21 - Processo de carregamento

60
FIGURA 22 - Vista das bancadas de lavra
Durante a fase da lavra também é gerado um material chamado estéril. Este material não
possui valor econômico e é transportado para as pilhas de estéril. A figura 23 ilustra o
processo produtivo do departamento de lavra.
FIGURA 23 - Fluxograma do processo de lavra
As escavadeiras R9100 possuem uma caçamba de 6 metros cúbicos, carregando
aproximadamente 1000 toneladas por hora. Estas escavadeiras trabalham carregando minério
e estéril.
5.2 Escolha da equipe Lean Six Sigma
Para a realização deste projeto foi escolhida uma equipe que participou durante toda a
implementação do projeto. Esta equipe é composta pelos alunos autores deste trabalho, por

61
um engenheiro de manutenção, pelos supervisores de manutenção responsáveis pela
manutenção dos equipamentos em estudo e por técnicos mecânicos. Formando uma equipe de
10 pessoas.
Além da equipe mencionada acima, o projeto também conta com o auxílio da equipe
terceirizada especialista nestes equipamentos.
5.3 Escolha do equipamento
Para a realização deste projeto foi escolhido o grupo de quatro escavadeiras modelo R9100
LIEBHERR. Foram realizadas análises e verificado que estes equipamentos possuem uma
baixa disponibilidade física, além de uma grande variação na DF. No gráfico 2, percebe-se
que as escavadeiras que apresentam maior variação na DF são as escavadeiras 24, 26 e 27.
GRÁFICO 2 - Box-Plot R9100 antes do projeto
Fonte: Controle de Manutenção - Mineração, 2012
Outro problema que afeta este grupo de equipamentos é o alto MTTR. No gráfico 3 pode-se
verificar que a medida que o MTBF aumenta ocorre um aumento no MTTR. O MTTR quanto

62
mais baixo melhor, já o MTBF quanto mais alto melhor. Tem-se uma meta de 23 horas para o
MTBF e de 5 horas para o MTTR.
GRÁFICO 3 - MTBF x MTTR
Devido a estes fatores detectados foi escolhido um grupo para ser aplicado o projeto Lean Six
Sigma. Este grupo é composto por quatro escavadeiras, denominadas ESC24, ESC25, ESC26
e ESC27.
5.3.1 Descrição do equipamento
As escavadeiras R9100 são equipamentos de duas esteiras de apoio ao solo, com as quais se
locomove. Cada escavadeira pesa aproximadamente 100 toneladas, sendo utilizada, em
mineração. A figura 24 ilustra a ESC27.

63
FIGURA 24 - ESC27
Este equipamento possui uma caçamba com capacidade de 6 metros cúbicos,
aproximadamente 1,8t/m³. Equipado com um motor diesel V12. A figura 25 demonstra as
dimensões desta escavadeira.
FIGURA 25 - Dimensões do equipamento
Fonte: Manual de operação Escavadeira R9100 - LIEBHERR

64
5.4 Identificação dos sistemas e suas principais funções
A identificação dos sistemas e dos principais componentes, mostrados na figura 26, ajudará a
identificar quais sistemas tem maior impacto na disponibilidade física do grupo de
equipamentos em estudo. Para a identificação dos sistemas foram utilizados manuais de
manutenção e de operação dos equipamentos.
FIGURA 26 - Sistemas a serem mostrados
Fonte: Controle de Manutenção, Mineração, 2013
Os tópicos a seguir referem-se à descrição dos componentes de cada sistema:
Sistema motor
O sistema motor é composto por um motor diesel, mostrado na figura 27, modelo LIEBHERR
D9512A7, onde:
D - diesel
95 – série
12 - 12 cilindros
A7 – Common Rail – Sistema de injeção eletrônica diesel.

65
FIGURA 27 - Motor diesel LIEBHERR D9512
Fonte: Manual de manutenção e operação - R9100, 2011
O controle do motor é feito exclusivamente a partir da unidade de controle de máquina
(subordinados) CAN bus. Com exceção em operação de emergência, como mostra a figura 28:
FIGURA 28 - Controle do motor
Fonte: Centro de Treinamento – LIEBHERR, 2011
Sistema elétrico
O sistema elétrico é composto por chicotes elétricos, sensores, faróis, baterias, alternador,
painel, termostato, ignição e motor de arranque, além de contar com leds e códigos de erro
indicadores de falhas.

66
A figura 29 mostra a chave geral e o display do equipamento:
FIGURA 29 - Chave de segurança e display
Fonte: Centro de treinamento – LIEBHERR, 2011
Sistema Hidráulico
O sistema hidráulico é formado por bombas hidráulicas LIEBHERR, blocos de válvulas,
bomba de giro, tanque hidráulico com capacidade de 1000 litros. A temperatura do óleo
hidráulico é mantida através de um refrigerador hidráulico. Esse sistema foi projetado para
trabalhar com uma pressão máxima de 380 bar, sendo controlada através de válvulas de
controle e de segurança.
As bombas hidráulicas são mostradas na figura 30:
FIGURA 30 - Bombas Hidráulicas
Fonte: Centro de treinamento – LIEBHERR, 2011

67
Onde:
P1: Bomba de trabalho 1;
P5: Bomba de giro;
P6.1: Bomba de acionamento dos motores de refrigeração da água;
P6.2: Bomba de acionamento dos motores de refrigeração de óleo;
P9: Bomba de pressão piloto;
P10: Bomba de lubrificação da caixa do distribuidor PTO.
As bombas hidráulicas de trabalho (P1, P2 e P3) convertem energia mecânica em energia
hidráulica. Elas são movidas pelo motor diesel através de uma caixa de distribuição (PTO). O
conjunto de trabalho é constituido por três bombas hidráulicas de deslocamento variável. As
bombas hidráulicas P1, P2 e P3 são iguais. As bombas são de pistões axiais de placas
inclinadas.
A lubrificação é feita pelo fabricante Lincoln e pode ser automática ou manual. Para o sistema
manual a lubrificação deve ser feita de duas em duas horas, para o sistema automático é feita
com um tempo de 8 minutos e 15 minutos de espera. A figura 31 mostra as bombas de graxa:
FIGURA 31 - Sistema de lubrificação - LINCOLN
Fonte: Centro de Treinamento – LIEBHERR, 2011

68
Sistema tração
Os principais componentes do sistema tração são o PTO, esteira, motor de giro e roda motriz.
A figura 32 mostra a esteira da escavadeira R9100:
FIGURA 32 - Esteira da escavadeira R9100
Fonte: Manual de manutenção e operação - R9100, 2011
5.5 Disponibilidade física das escavadeiras R9100
A disponibilidade física do grupo de escavadeiras R9100 está muito abaixo da meta que é
88% e a disponibilidade real 72%. Como pode ser percebido no gráfico 4, que mostra a DF
consolidada destes equipamentos, os dados à esquerda da linha vermelha mostra os dados
antes da implantação do projeto, e os dados à direita após a implementação do projeto.
GRÁFICO 4 - Disponibilidade das escavadeiras R9100

69
Estes equipamentos não apresentam uma DF constante, como foi mostrado no gráfico 4, A
amplitude das disponibilidades de janeiro a agosto é de 29 . O gráfico 5 mostra a DF de cada
um desses equipamentos, e pode verificar que a maior queda da DF foi no mês de abril.
GRÁFICO 5 - DF das escavadeiras R9100
A maior perda de disponibilidade física das escavadeiras R9100 é devido às falhas no sistema
no motor e sistema elétrico. Os gráficos mostrados abaixo levaram em conta dados coletados
de novembro de 2011 a outubro de 2012.
Foi utilizado o gráfico de Pareto, pois o mesmo permite identificar quais os problemas
responsáveis pela maior perda de DF. O gráfico 6 mostra as porcentagens relacionadas à
perda de disponibilidade física:
GRÁFICO 6 - Perda de DF das escavadeiras R9100

70
As maiores perdas no sistema motor é devido a problemas no motor, já foram feitas trocas de
8 motores, e problemas relacionados à partida, como pode ser observado no gráfico 7:
GRÁFICO 7 - Frequência de parada das escavadeiras
Já no sistema elétrico as maiores perdas são devido a problemas no display, o display ficava
apagando, não foi detectado a falha sendo necessário a troca do mesmo, códigos de erro
apresentados pelo equipamento e problemas nos sensores, como mostra o gráfico 8 a seguir:
GRÁFICO 8 - Perfil de perda - Sistema elétrico

71
Além da disponibilidade física, outro indicador que deve ser considerado é o tempo médio
entre falhas (MTBF) e o tempo médio para reparo (MTTR). O MTBF quanto maior melhor, já
o MTTR quanto menor melhor. O que se observa nestes equipamentos é a medida que há um
aumento no MTBF também há um aumento no MTTR. Isso não é bom, pois o equipamento
demora mais para falhar, porém o tempo parado em manutenção também é maior. Como
mostrou o gráfico 2.
5.6 Indicadores ou KPI’s
O KPI (Key Performance Indicator) em português indicador-chave de desempenho mede o
nível de desempenho do processo. Devem ser eleitos como KPI’s apenas aqueles cujo
atingimento seja capaz de alinhar a empresa com a sua visão e objetivos estratégicos.
Um projeto Seis Sigma deve ter de 1 a 3 indicadores para que possa ser comprovado o
sucesso do projeto. O indicador crítico de performance escolhido para este projeto é a
disponibilidade física das escavadeiras R9100. A disponibilidade física será acompanhada
antes, durante e depois do projeto.
5.7 SIPOC
O SIPOC (Suppliers – fornecedores, Inputs – Entradas, Process – processo, Outputs – saídas,
Customer – clientes) ajuda a definir um processo antes começar a mapeá-lo, mensurá-lo ou
melhorá-lo.
O SIPOC é um mapa de alto nível do processo relacionado ao problema a ser tratado,
relacionando o início e a saída do processo. Esta ferramenta permite ver todas as inter-
relações dentro do processo.
Para construção do SIPOC foram levantados alguns problemas:
- recall de peças / importação de peças;
- falta de contrato de manutenção das máquinas;
- baixo conhecimento sobre a manutenção da máquina que é nova no mercado;
- falta de estabelecimento de uma política de inspeção preventiva eficaz.

72
Após levantar os problemas devem ser definidos a atividade inicial, os fornecedores, as
entradas, as saídas e quem é o principal interessado. As figuras 33, 34, 35 e 36 mostram o
SIPOC das atividades: realizar recall, realização de contrato de manutenção R9100, baixo
conhecimento da manutenção das R9100 e falta de estabelecimento de uma política de
inspeção preventiva eficaz.
FIGURA 33 - SIPOC - importação de peças
FIGURA 34 - SIPOC - contrato de manutenção

73
FIGURA 35 - SIPOC - conhecimento da manutenção
FIGURA 36 - SIPOC - inspeção preventiva

74
5.8 Mapa de Processo
O fluxograma do mapa de processo deve mostrar como a atividade deve funcionar, e,
apresentar detalhes suficientes para servir de suporte para o objetivo de melhoria. O Mapa de
Processos também deve mostrar a sequência de atividades e quem as realiza. Nas figuras 37 e
38, são mostrados o mapa de processos para a manutenção do equipamento e para a realização
do contrato de manutenção.
FIGURA 37 - Mapa de processo - manutenção

75
FIGURA 38 - Mapa de processo - contrato
5.9 Diagrama Causa e Efeito
Para construir o diagrama de Causa e Efeito foi feita uma lista com as possíveis causas que
podem influenciar no resultado. Cinco pessoas envolvidas diretamente no processo de
manutenção do grupo de equipamentos em estudo classificaram o nível das influências das
possíveis causas no resultado em alto, médio ou baixo. A lista das causas e suas classificações
está no Anexo A.
No Diagrama de Causa e Efeito, figura 39, foi considerado o problema de baixa
disponibilidade física das escavadeiras R9100 LIEBHERR, nos ramos foram listadas as
causas que contribuem para essa baixa disponibilidade.

76
FIGURA 39 - Diagrama de causa e efeito
5.10 Matriz Esforço e Impacto
Para montar a matriz de Esforço e Impacto foi levada em consideração a mesma lista de
causas do diagrama de Causa e Efeito. Cada causa foi listada como um X. Os X’s foram
ordenados de acordo com a classificação envolvida, após ordená-las da maior classificação
para a menor, foi realizada outra classificação.
Os X’s foram classificados em:
- Complexos: dificuldade técnica, elevado investimento em relação ao ganho, conflito
com ética e/ou governança corporativa
- Prioritários: são as causas que possuem impacto direto na busca da meta do projeto;
- Descartar: A escolha do X’s a serem descartados devem ser feitos com atenção para
que não sejam descartados X’s importantes para o sucesso do projeto.
- Ver e agir: para esta classificação deve ser focado os KPI’s do projeto. E os X’s
devem responder a pergunta: é um ver e agir? Se sim e ajudar na obtenção das metas pode ser
formalizado no plano de ações.

77
Na figura 40 segue as classificações:
FIGURA 40 - Matriz esforço e impacto
5.11 FMEA
Foi desenvolvido o FMEA para o problema com a lubrificação automática. Através do FMEA
pôde-se identificar os possíveis tipos de falhas existentes na lubrificação automática, foi
possível determinar o efeito das falhas sobre o desempenho do equipamento. O FMEA está no
anexo B.
Com o FEMA pôde-se propor ações para eliminar ou reduzir a chance de ocorrência novas
falhas. Foi realizada ações como a troca da lubrificação automática, que antes tinha apenas
um injetor. A lubrificação instalada possui 1 injetor em cada ponto de lubrificação. Foi
também feita a troca da graxa, a LIEBHERR indicou outro tipo de graxa que seria melhor
para a situação dos equipamentos.

78
5.12 Visita à fábrica da Liebherr
Em junho de 2012, foi realizada uma visita à fábrica da Liebherr, em Guaratinguetá/SP. Nessa
visita estavam presentes membros da equipe do Projeto Lean Six Sigma e foi realizada uma
apresentação aos responsáveis da Liebherr pelo segmento de mineração.
Foram questionados problemas nos quais havia falta de informação, como trocas de motores
em que não era repassado para a mineração retorno sobre o problema encontrado no motor
após retirada e análise do mesmo. Foi questionado sobre peças que chegavam à mineração
para recall sem informações sobre o motivo da realização do recall. Foi questionado sobre a
lubrificação automática que não funcionava em nenhuma escavadeira.
Nas figuras abaixo seguem algumas fotos dos problemas apresentados por este grupo de
escavadeiras:
A figura 41 mostra a lubrificação automática que não funcionava, supostas causas levantadas
para este problema foi projeto, bomba, e blocos de distribuição mal dimensionados e graxa
inadequada.
FIGURA 41 - Lubrificação automática não funciona

79
A figura 42 mostra um vazamento no cilindro de elevação lado direito da ESC25, o cilindro já
foi trocado e tornou a vazar, não teve retorno quanto ao motivo do vazamento do mesmo,
apenas indícios de que alguma retenção não aguentou.
FIGURA 42 - Cilindro de elevação lado direito com vazamento
A figura 43 mostra um motor de giro que foi trocado com 2245 horas devido à quebra, não
tem nenhuma informação da causa da quebra.
FIGURA 43 - Quebra do motor de giro

80
A figura 44 exemplifica as falhas ocorridas nos motores. A ESC25 quebrou o cilindro de
número 10 com 965 horas, o problema foi identificado devido ao barulho ocasionado pela
falha, o motor foi trocado em garantia e enviado para a Liebherr para análise mas não tem
informação da causa. A ESC26 trocou o motor em garantia com 469 horas, pois o cilindro de
número 4 e 10 estavam arranhados. Foi identificada a falha, pois o equipamento estava
emitindo muita fumaça, foi realizada uma endoscopia para confirmar o resultado. O motor
retirado fo enviado para análise mas não foi repassada para a mineração nenhuma informação
da causa da falha.
FIGURA 44 - Falhas nos motores
A figura 45 mostra o conjunto do filtro Racor, segundo a Libherr após a troca do motor este
conjunto de filtro deve ser trocado, mas não foi passada nenhuma outra justificativa.

81
FIGURA 45 - Troca do filtro Racor
A figura 46 mostra os módulos do motor. Estes módulos tiveram que ser trocados devido à
oxidação e quebra do pino de contato. O conector de entrada do módulo encontrava-se em
local de má localização, propiciando a umidade e oxidação, além da vedação não se adequada.
FIGURA 46 - Módulo do motor

82
Com essa visita conseguiu-se obter algumas informações que antes não tinha, como:
informações sobre as peças que iam chegar para recall e informações de componentes
enviados para análise.
5.13 Cálculo da Capabilidade Inicial
A capabilidade do processo determina a relação entre o desempenho real apresentado pelo
processo e o desempenho especificado. Foram considerados para cálculo da capabilidade
inicial, ou seja antes da implementação do processo, os dados coletados de janeiro de 2011 a
junho de 2012 referente às disponibilidades físicas das escavadeiras R9100. A figura 47
mostra a capabilidade do processo:
FIGURA 47 - Capabilidade Inicial
A estatística Zbench corresponde ao escore padronizado da curva normal reduzida e equivale
ao índice Zlt, referente ao Zbench de longo prazo. O valor do índice de curto prazo Zst, que é a
capacidade potencial do processo é definido conforme equação abaixo:

83
Zst = Zlt + Zshift
Zst = -0,78 +1,5
Zst = 0,72
Onde:
Zst = índice da capacidade que o processo pode apresentar se estiver sob controle Seis Sigma
Zlt = índice da capacidade real do processo
Zshift = desvio da média do processo ao longo do tempo (1,5)
Para cálculo da capabilidade após a implementação do projeto, foi considerado os dados de
julho de 2012 até os dias atuais, como mostra a figura 48.
FIGURA 48 - Capabilidade depois do projeto
Zst = Zlt + Zshift
Zst = -0,39 +1,5
Zst = 1,11

84
Como o Zst é o índice de capacidade que o processo pode apresentar se estiver sob controle
seis sigma, pode-se dizer que a capacidade do processo aumentou, pois Zst passou de 0,72
para 1,11. Quanto maior o Z, menor é a variabilidade do processo. Consequentemente um
número de falhas menor.
5.14 Análise dos resultados
Percebe-se, pela análise do gráfico 9, que após maio de 2012, início da implantação do
projeto, a DF, embora só tenha atingido a meta de 88% uma vez, teve um aumento em torno
de 10% na média, comparada com os meses anteriores à agosto. A média dos índices da DF
passou de 72% para 82%.
GRÁFICO 9 - DF das escavadeiras 2012
Além do aumento na DF, diminuiu a variação na DF como mostra o gráfico 10. A
disponibilidade física dos equipamentos apresentam índices mais estáveis comparados ao
início do projeto.

85
GRÁFICO 10 - Box-Plot depois do projeto
Um dos principais motivos para a DF baixa era a grande troca de motores das escavadeiras.
Após as constantes trocas dos motores foram feitos estudos por técnicos especializados da
LIEBHERR e foi encontrada uma falha no sincronismo do software que gerencia o motor.
Para correção do problema foi feito uma atualização do software de todos os motores.
A lubrificação automática, que não funcionava em nenhum dos equipamentos foi substituída.
Antes, era apenas um injetor para quatro pontos de lubrificação e a lubrificação era em
paralelo. A lubrificação instalada é um injetor para cada ponto e é feita em série. Se um ponto
entupir a graxa irá derramar, o que pode ser percebido pelo próprio operador para que possa
ser acionada a manutenção. Foi trocado também o tipo de graxa. A LIEBHERR identificou
um tipo de graxa que seria mais indicado para a situação.
As inspeções que praticamente não existiam agora são realizadas diariamente, por cerca de 1
hora, geralmente no horário de almoço do operador. E os planos de inspeções e manutenções
foram atualizados de acordo com as necessidades identificadas no dia-a-dia.
Foi criado o plano de eficácia, que é a análise da quantidade de horas que o equipamento
gasta para ter manutenção corretiva após sair da manutenção preventiva. Com a ajuda do setor
de suprimentos, muitas peças que antes não tinham em estoque foram colocadas. Assim

86
evitou-se o tempo de parada do equipamento até que as peças cheguem. Foram também
desenvolvidos fornecedores paralelos para os materiais com grande lead time.
Doze técnicos mecânicos da mineração fizeram o treinamento de manutenção das
escavadeiras R9100, que teve duração de 15 dias e foi feito pela LIEBHERR. Em todas as
paradas acima de 20 horas é realizada análise de falhas.
No gráfico 11, percebe-se que o índice de MTBF e MTTR estão próximos das metas, que são
de 23 horas e 5 horas respectivamente. A DF aumentou cerca de 10%, pois ainda tem algumas
variações. O gráfico 12 mostra a disponibilidade de janeiro a maio de 2013.
GRÁFICO 11 - MTTR x MTBF 2012
GRÁFICO 12 - Disponibilidade Física 2013
Fonte: Controle de Manutenção – Mineração, 2013
86,73% 83,24% 92,43% 80,87% 78,72%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Jan Fev Mar Abr Mai
metas

87
Visto que no cálculo do MTTR e do MTBF não são incluídas as horas de paradas em
preventiva, houve uma melhora nos índices, pois hoje devido às inspeções diárias muitas
falhas são corrigidas em paradas preventivas. A solução do problema com os motores também
contribuiu para diminuir o MTTR, pois para trocar o motor, as escavadeiras ficava em torno
de 3 a 5 dias paradas.
Além das melhorias nos índices da DF e dos índices de MTTR e MTBF citados acima pode-
se citar a melhoria no relacionamento do setor de manutenção com os setores de lavra e infra-
estrutura. Também pode-se citar um melhor entrosamento entre os mecânicos próprios e os
mecânicos terceirizados da LIEBHERR.
Uma futura ação identificada por este projeto é a definição de uma equipe responsável pela
manutenção apenas deste grupo de equipamento. Outra ação é a implantação da inspeção e
controle de materiais FPS (Ferramenta de Penetração no Solo), que engloba os testes de
diferentes materiais para as pontas e caçambas e controle de vida útil.

88
6 CONCLUSÃO
A maior contribuição do projeto Seis Sigma é enxergar as atividades de melhoria da qualidade
de forma ampla, sempre alinhando ferramentas de qualidade às estratégias de negócio da
empresa, por isso o Seis Sigma não é avaliado apenas quanto a resultados técnicos obtidos,
mas também quanto ao gerenciamento do tempo, custo e utilização de recursos disponíveis
para execução do projeto.
Analisados os resultados obtidos com a implantação do Projeto Lean Six Sigma descrito neste
TC percebe-se que os resultados foram satisfatórios e mostraram que a metodologia Lean Six
Sigma pode ser utilizada na melhoria, otimizando a disponibilidade física das escavadeiras,
que está relacionada diretamente com o processo em questão. Percebeu-se uma melhora
significativa: antes do processo as escavadeiras não haviam atingido a meta de 88% e após a
implementação do projeto essa meta foi atingida apenas uma vez, no mês de outubro, porém a
média da disponibilidade física passou de 72% para 82%.
O estudo mostra que a aplicação da melhoria contínua por meio da ferramenta DMAIC
permite identificar oportunidades como melhorar cada vez mais os níveis de monitoramento
do projeto, através de um controle e acompanhamento. Após a implantação o projeto Lean Six
Sigma, foi possível verificar que ocorreram significativos avanços no aperfeiçoamento do
processo, como: aumento da média da disponibilidade física de 72% para 82%; MTBF e
MTTR para uma média de 23 horas e 5 horas respectivamente; melhora no relacionamento
com os clientes internos (lavra e infra-estrutura) devido à melhora na disponibilidade dos
equipamentos; foi possível identificar quais as falhas que mais tiveram impacto na DF.
Contudo, é preciso entender que, por mais ações e melhorias que possam haver no processo,
ainda iremos encontrar dificuldades para negociar com pessoas que, em alguns casos,
atribuem diferentes prioridades nas atividades envolvidas, dificuldades estas de caráter
comportamental. Então, cabe a nós futuros Engenheiros de Produção, continuarmos
conversando, convencendo e mostrando o caminho tanto para os colaboradores, como para os
nossos orientadores.
Para finalizar o Lean Six Sigma já não é somente uma visão de futuro, mas de presente
também. O programa não é o único passo para uma organização alcançar o sucesso, mas

89
pode-se dizer que é um passo extremamente importante para qualquer organização que queira
ir mais longe e ter maior sucesso.
Ao concluir salienta-se o fato deste método contribuir bastante para a evolução dos
conhecimentos nos pesquisadores no contexto do âmbito do curso de Engenharia de Produção
e sua aplicação na vida profissional.

90
REFERÊNCIAS
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Disponível em:
<http://www.setecnet.com.br/seissigma/includes/Modelos%20Lean%20Seis%20Sigma.pdf>
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<www.can.com.br/lean_metodologia.asp> Acesso em: 25 de novembro de 2012
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KARDEC, Alan; NASCIF, Julio. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro:
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LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos da Metodologia Científica. 6.ed., São Paulo, SP:
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LIEBHERR. Manual de manutenção e operação R9100. 2011.
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91
MINERAÇÃO USIMINAS – Controle de Manutenção, 2012.
MINERAÇÃO USIMINAS – Centro de Controle de Operação, 2010.
MONTGOMERY, Douglas C. Introdução ao Controle estatístico da qualidade. 4.ed., reimpr.
Rio de Janeiro: LTC, 2009.
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PYZDEK, T.. The Six Sigma Handbook. McGraw-Hill, New York et al. 2001.
RODRIGUES, MARCUS VINICIUS. Ações para a qualidade: GEIQ: Gestão Integrada
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ROTONDARO, ROBERTO GILIOLI; et al. Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a
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SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de
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YILMAZ, M.R.; CHATTERJEE, S. Six sigma beyond manufacturing – a concept for
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73-80, 2000.

93
ANEXO A – Matriz Causa e Efeito
Continua

95
Conclusão
Fonte: Controle de Manutenção – mineração, 2012

96
ANEXO B – FMEA Lubrificação automática
Fonte: Controle de manutenção – mineração, 2013

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