1) O documento discute os conceitos de processo, identificação e classificação de processos, indicadores de gestão e melhoria contínua. 2) A trilogia de Juran e o ciclo PDCA são apresentados como métodos para o gerenciamento da qualidade e melhoria contínua. 3) A padronização é vista como forma de garantir a qualidade e eficiência dos processos.

1. GESTÃO DE
PROCESSOS
Profa. Denise Marangon

2. Definição e Identificação de processos
“Processo é a transformação, com agregação de valor, de
recursos em alguma coisa esperada.”
Marshall Junior, 2021,.p. 36.
Em cada processo identificamos 3 agentes:
1. a entrada, matéria prima ou insumo;
2. aquilo que vai se transformando em outra coisa;
3. a transformação em si, o resultado da transformação que
chamamos de produto ou saída.

3. Definição e Identificação de processos
1. “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que utilizam entradas para entregar um resultado
pretendido” (ABNT, 2015:17).
2. “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas)” (FNQ 2011:96)

4. Figura 1 Representação gráfica da definição
de um processo.
Fonte: MARSHALL JUNIOR, 2021.

5. Figura 2 Classificação de Processos
Fonte: MARSHALL JUNIOR, 2021, Adaptada de Maranhão e Macieira (2004)

6. Classificação de Processos
PROCESSO GERENCIAL
03
● Processo de natureza gerencial, não
operacional.
PROCESSOS DE APOIO
02
● Processos que sustentam, com suas
operações, os processos principais do
negócio e a si mesmos, fornecendo bens e
serviços.
PROCESSOS PRINCIPAIS
DO NEGÓCIO
01
● Suas operações agregam valor diretamente
ao cliente.
● Envolvido na geração do produto, na sua
venda e assistência pós venda.
● Processo fim, processo primário ou
processos finalísticos.

7. Classificação de Processos
Quais os limites dos processos, onde começa, onde termina, até
que ponto os macroprocessos serão subdivididos em processos,
estes em subprocessos, estes em atividades e estas em tarefas?
O PNQ sugerem um modelo para definição do perfil da empresa,
de modo facilitar a identificação dos processos:
“é uma apresentação geral da organização (que) apresenta
aspectos relevantes do processo de transformação de insumos em
produtos com valor agregado, por meio de recursos disponíveis,
para atender a mercado-alvo (FNQ, 2009:29).”

8. Pontos para definição do perfil da empresa
● propósito e porte: natureza das atividades e seu porte;
● produtos e processos: principais produtos, descrição de
processos principais e de apoio;
● principais equipamentos, instalações e tecnologias;
● composição da sociedade ou identificação dos membros
mantenedores ou instituidores;
● força de trabalho: denominação, composição, quantidade de
terceiros.

9. Pontos para definição do perfil da empresa
● clientes e mercados: principais mercados nos ramos de
atuação, principais clientes, distribuidores e revendedores;
● fornecedores e insumos: principais tipos de fornecedores e
principais produtos, matérias primas e serviços;
● sociedade: principais comunidades com as quais a
organização se relaciona;
● parceiros ou outras partes interessadas.

10. Figura 3 - Mapa do negócio Albras
Fonte: FNQ 2007, Relatório de gestão da Albras.

11. Indicadores de gestão
Responsável pela disseminação do ciclo plan-do-check-act (PDCA).

12. Indicadores de gestão
“Indicadores - também denominados “indicadores de
desempenho” - são informações quantitativas ou fatos relevantes
que expressam o desempenho de um produto ou processo, em
termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação, e, em geral,
permitem acompanhar sua evolução ao longo do tempo.”
(FNQ, 2011:94).
“relação entre variáveis representativas de um processo que
permitem gerenciá-lo.”
(Galvão e Mendonça , 1999:14).

13. Classificação dos indicadores
Por nível hierárquico:
Nível estratégico: usados para avaliar os principais efeitos da
estratégia nas partes interessadas e nas causas desse efeitos
refletindo os objetivos e as ações que pertencem a organização.
Nível gerencial: verificar a contribuição dos setores e macroprocessos
organizacionais à estratégia e avaliar se estes buscam a melhoria
contínua.
Nível operacional: servem para avaliar se os processos ou rotinas
individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência.

14. Fonte: Oficina MEG na prática: disponível em:
https://pt.slideshare.net/michellesantos908/oficina-meg-na-prtica-indicadores-de-resultados, acesso em 06 de fev . de 2022.
Tabela 1: Exemplos de Indicadores

15. Classificação dos indicadores
Por perspectiva do negócio:
Modelo de Excelência de Gestão (MEG) do PMQ -
clientes e mercado; econômico-financeiro; pessoas;
fornecedores; processos e produtos; sociedade;
processos de apoio e organizacionais.
Gerenciamento por diretrizes: qualidade, entrega ou
tempo, custo, moral ou segurança.
Cinco típicas partes interessadas: clientes,
acionistas, colaboradores, fornecedores e sociedade. Figura 4: Modelo de Excelência de
Gestão - MEG.

16. Classificação dos indicadores
Considerando as 4 perspectivas do
balanced scorecard (BSC):
Finanças, clientes, processos internos
e aprendizado e crescimento.
Galvão e Mendonça (1999)
apresentam 3 grupos de indicadores:
1. indicador da qualidade.
2. indicador de produtividade.
3. indicador de saída.
Figura 5: Balanced Scorecard (BSC).

17. Atributos desejáveis de um indicador
“ A finalidade principal de um sistema de
medição é ser base para a tomada de
decisões.”
Marshall Junior, 2021, p. 45.

18. Atributos desejáveis de um indicador
● Abreviatura
● unidade de medida
● periodicidade
● revisão
● tipo-chave
● arquivo
● título
● definição
● origem
● critério para estabelecimento de metas
● referência de comparação
● fonte
● metodologia de medição
● metodologia de análise
● metodologia de uso
● público-alvo
● responsável
Para Takashina e Flores (1999), na definição de indicadores deve
haver as especificações:

19. Padronização e melhoria
Um dos maiores sucessos da produção em massa, caracterizado pelo
desenvolvimento da linha de montagem da Ford e pela administração
científica da produção, foi a padronização de peças e componentes.

20. O padrão é o instrumento que indica a meta
(fim) e os procedimentos (meios) para execução
dos trabalhos, de tal maneira que cada um
tenha condições de assumir a responsabilidade
pelos resultados de seu trabalho.
Falconi, 2004, p. 51.

21. Padronização
Elaboração ou Alteração do
Padrão
Estabeleça o novo
Procedimento Operacional
Padrão (POP) e, sempre que
possível, incorpore
mecanismos à prova de
“bobeira”. Use a criatividade
para garantir o não
reaparecimento do problema.
Comunicação
Evite possíveis confusões.
Estabeleça a data de
início da nova sistemática
e quais as áreas que
serão afetadas para que a
aplicação do padrão
ocorra em todos os locais
necessários e
simultaneamente por
todos os envolvidos.
Ferramentas:
Comunicados, circulares,
reuniões entre outros.
Educação e
Treinamento
Garanta que os novos padrões
ou as alterações nos existentes
sejam transmitidos a todos os
envolvidos. Não fique apenas na
comunicação por escrito. É
necessário que a razão da
mudança fique clara, bem como
a sua importância. Certifique-se
que todo pessoal está apto a
realizar as novas atividades.
Ferramentas: Reuniões,
palestras, manuais de
treinamento e treinamento no
local de trabalho.
Acompanhamento
da Utilização do
Padrão
Evite que um problema
resolvido reapareça devido
à degeneração no
cumprimento de padrões.
Estabeleça um sistema de
revisão, auditoria
periódica.
Ferramentas: Sistema de
verificação de
cumprimento de padrões.
21

22. Trilogia Juran
Segundo Juran (2009), o
gerenciamento da qualidade pode
ser obtido utilizado os processo
gerenciais , conhecidos como a
trilogia de Juran: planejamento,
controle e melhoria.
Figura 6: Trilogia Juran

23. Trilogia Juran
Planejamento da qualidade envolve:
● identificar os clientes;
● determinar as necessidades dos clientes;
● definir as características dos produtos que respondem às
necessidades dos clientes;
● elaborar processos capazes de reproduzir essas
características;
● capacitar os colaboradores à implementação do plano.

24. Trilogia Juran
Controle da qualidade envolve:
● avaliar o desempenho;
● comparar o desempenho obtido com as metas;
● atuar a partir das diferenças.

25. Trilogia Juran
Melhoria da qualidade envolve:
● estabelecer a infraestrutura necessária para assegurar uma
constante melhoria;
● identificar as necessidades específicas para a criação de
projetos de melhoria;
● criar, para cada projeto, uma equipe com a responsabilidade
de torná-lo bem-sucedido;
● fornecer os recursos e treinamentos necessários às equipes
para diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de
uma solução e implementar controles para manter os
resultados.

26. Figura 7: Diagrama da trilogia Juran
Fonte: Marshall Junior, 2021, Adaptado de Juran (1999).

27. Ciclo PDCA
O ciclo PDCA é um
método gerencial para a
promoção da melhoria
contínua e reflete, em
suas quatro fases, a
bases da filosofia do
melhoramento contínuo.
Figura 8: PDCA

28. Ciclo PDCA
Primeira fase: plan (planejamento)- devem-se estabelecer os
objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos,
procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente as metas
são desdobradas do planejamento estratégico e representam
requisitos do cliente ou parâmetros e características de produtos,
serviços ou processos. Os métodos contemplam os procedimentos
e as orientações técnicas necessárias para que as metas sejam
atingidas.

29. Ciclo PDCA
Segunda fase: do (execução) - Esta é a fase de implementação do
planejamento. É preciso fornecer educação e treinamento para
execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao
longo da execução, devem-se coletar os dados que serão
utilizados na fase de verificação.

30. Ciclo PDCA
Terceira fase: check (verificação) - É quando, por meio de
comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos,
verifica-se se o planejado foi consistentemente alcançado.
Normalmente, usam-se, para isso, ferramentas de controle e
acompanhamento, como cartas de controle, histogramas, folhas de
verificação, entre outros.

31. Ciclo PDCA
Quarta fase: act (agir corretivamente) - Nesta fase, há duas
alternativas:
1. A primeira consiste em buscar as causas fundamentais, a fim
de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de
não terem sido alcançadas as metas planejadas.
2. A segunda, em adotar como padrão o planejado na primeira
fase, já que as metas planejadas foram alcançadas.

32. Ciclo PDCA
● “Girar o PDCA” - terminologia que significa melhoria contínua,
no jargão da qualidade.
● Alguns autores adaptam a terminologia ciclo PDCA para ciclo
SDCA, quando o P (planejamento) é substituído pelo S
(standard), para refletir as atividades que foram planejadas e
padronizadas.
● Não basta “girar o PDCA” sem clareza de onde se quer chegar.
● Para implantar a prática da melhoria contínua e criar uma
cultura de padronização por toda empresa é preciso o
envolvimento de todos, colaboradores e direção.

33. Gerenciamento da melhoria e
gerenciamento da rotina
Gerenciamento da melhoria: é de responsabilidade da direção e tem
como objetivos a sobrevivência e o crescimento do negócio,
situando-se no nível estratégico. Visa a eficácia organizacional. É um
método para atingir objetivos e alvos definido pela direção, por meio
do desdobramento de metas nos diversos níveis da empresa.
Gerenciamento da rotina: é um método de gestão de
responsabilidade dos colaboradores e busca a eficiência
organizacional, por meio da obediência aos padrões de trabalho, para
evitar alterações ou mudanças que possam comprometer os níveis de
qualidade estabelecidos.

34. Ciclo PDCA na análise de problemas
● Problema é efeito indesejado de um processo, é um resultado
com o qual não se está satisfeito.
● Meta é o resultado desejado.
● Para uma mesmo problema (efeito), pode-se ter uma série de
causas, que uma vez eliminadas ou controladas, farão com que
o problema seja solucionado ou fique sob controle.

35. Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP)
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma
forma sistemática de realização de ações corretivas e preventivas
para eliminar a causa de desvios de processo, além de descobrir
e atacar as causas fundamentais dos problemas, evitando a
repetição destes por meio da padronização de procedimentos. Ele
utiliza o conceito do PDCA, que é um ciclo de desenvolvimento
que tem foco na melhoria contínua.
Fonte: Disponível em: <https: www.voitto.com.br>, acesso em dez. de 2020.

36. Ciclo PDCA na análise de problemas
Figura 9: Ciclo PDCA na análise de problemas

37. Tabela 2: Etapas do MASP
PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO
P
Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
Observação Investigar as características específicas do problema com
uma visão ampla e sob vários pontos de vistas.
Análise Descobrir as causas fundamentais.
Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
D Ação Bloquear as causas fundamentais.
C
Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
(Bloqueio foi efetivo?)
A
Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para
trabalho futuro.
FONTE: FALCONI , 1992

38. Bibliografia
● FALCONI, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
8ªed. INDG TecS, Nova Lima, RJ, 2004a.
● FALCONI, Vicente Campos. Gerenciamento da rotina do trabalho do
dia-a-dia. 6ª ed. Belo Horizonte: DG, 1992.
● MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. Isnard Marshall
Junior et al. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2021.
● PALADINI, E.P.. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro:
Elsevier: Campus, 2012.