Excelente manual foi elaborado para profissionais que exercem serviços de consultoria organizacional. oO livro é resultado de experiência do autor em várias organizações públicas e privadas moçambicanas. Contém detalhes e recomendações práticas para o exercício ético de consultoria.

1. 1
Prefácio
A história de Empreendedorismo em Serviços de Consultoria é breve, em dois sentidos. Em
primeiro lugar, o estudo limita-se a descrever os aspectos históricos de consultoria, embora
muitos campos históricos descritos tenham as suas raízes em épocas anteriores à Revolução
Industrial, porém, para salientar as suas implicações nos modelos actuais de consultorias foi
preciso rebuscar as matrizes históricas.
Em segundo lugar, procurou-se escrever um pequeno livro didáctico, simples e orientador que
destaca a sua temática, em consultoria, em vez de descrever pormenorizadamente os seus
mecanismos de funcionamento e de operacionalização como tal.
As seis partes que compõe o livro podem ser absorvidas em seis sessões de leituras, já que a sua
origem estão nas publicações feitas pelo autor no Suplemento Economia & Negócios, do Jornal
Notícias, bem como das lucubrações e pesquisas acuradas, típicas de um académico que busca
transmitir conhecimentos em vez de auto-mistificar-se como o único iluminado da Ágora.
A obra foi escrita para vários públicos. Primeiro, é dirigido para estudantes de vário ramos de
conhecimentos, que procuram uma bússola orientadora para os seus horizontes profissionais.
Estes encontrarão neste livro práticas para início de negócio de consultoria. Um segundo
Público, o de profissionais de consultorias, encontrará alguns truques, práticas, metodologias e
conselhos para a execussão de uma consultoria com sucesso.
Os leitores em geral, interessados em empreendedorismo e consultoria, espero que encontrem
inspiração, motivação para levar a cabo um negócio em qualquer campo dos seus interesses.
Para facilitar a compreensão da obra foi colocado no início da obra um glossário técnico e um
conjunto de abreviaturas e acrónimos
.
Maputo, 03 de Junho de 2010

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Abreviaturas/ Acrónimos
ACME--Association of Management Consulting Firm
IAC- informação aos Consultores
AEEC-Associação Espanhola de Empresas de Consultorias
IBCO-Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização
SBQC- Selecção Baseada em Qualidade e Custo
SMC-.Selecção de Menor Custo
SDP- Solicitação de Proposta
TICs- Tecnologias de Informacão e Comunicacao
ToR- Termo de Referência
UGEA- Unidades Gestoras e Executoras das Aquisições
NF -Nota Final de cada Proposta
Pt -Pontuação Técnica, igual a Ptp/PtM
Pf -Pontuação Financeira, igual a PfM/Pfp
t% -Peso dado à Proposta Técnica
P% -Peso dado à Proposta Financeira
Ptp -Pontuação atribuída a cada uma das Propostas Técnicas apresentadas
PtM-Maior pontuação obtida entre as Propostas Técnicas apresentadas
PfM - Menor preço entre as Propostas Financeiras apresentadas
Pfp- Preço apresentado em cada uma das Propostas Financeiras

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Glossário
Árvore de decisão – é uma representação de uma tabela de decisão sob a forma de uma árvore.
Tem a mesma utilidade da tabela de decisão. Trata-se de uma maneira alternativa de expressar as
mesmas regras que são obtidas quando se constrói a tabela.
Consultor- é o profissional que, por seu saber, sua experiência, é procurado para dar ou fornecer
consultas técnicas ou pareceres, a respeito de assuntos ou matéria dentro de sua especialidade. A
actividade de consultor pode ser exercida pela pessoa autónoma ou empresa especializada, neste
caso denominada consultoria.
Custos Variáveis –São gastos que ocorrerão em função da prestação dos serviços aos clientes.
Despesas Comerciais- são os gastos que ocorrerão todas as vezes que a empresa obtiver mais
clientes etc. Portanto, são despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de
clientes.
Despesas Fixas- São todos os gastos que a empresa terá em sua operação, não relacionados
directamente a nenhum serviço.
Diagnóstico- é o processo que visa levantar as necessidades, carências em termos de preparo
profissional passadas, presentes ou futuras, por intermédio de pesquisas internas, a fim de
descrever o problema e prescrever uma intervenção.
Diagrama de Ishikawa- também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-
de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para Gestão e o Controle da
Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto
pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Gastos de investimento inicial- São valores despendidos para a montagem da empresa, até que
ela esteja em condições de funcionar
Empreendedor-aquele que promove as mudanças, reúne recursos e constrói
Mudança organizacional- transformações constantes da sociedade e das indústrias face à
mudanças impostas pelos factores políticos, tecnológicos, sociais, ambientais, ideológicos, etc.
Normas ISO- International Organization for Standarization. É uma entidade que actualmente
congrega os grémios de padronização/normalização de 170 países.
Paradigma de Rubinstein- é uma técnica utilizada na identificação e diagnóstico de problemas.
Plano de Negócio- é um projecto de empresa, no qual as questões relativas à localização da
empresa, preços, fornecedores, política do marketing, funções internas, produtos, serviços,
clientes, etc. Devem ser esmiuçadas, estudadas, compreendidas e dominadas para que o
empreendedor seja hábil o suficiente para tomada de decisões correctas

4. 4
Ponto de equilíbrio- Representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente
para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo variável gerado, todas as despesas
comerciais geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no mês.
Poposta técnica- é o documento apresentado ao cliente solicintante de serviços de consultoria, o
qual deve conter informações pormenorizadas sobre o consultor, equipa técnica, metodologia do
trabalho, qualificação jurídica etc.
Proposta financeira- É o documento apresentado ao cliente solicitante de serviços de
consultoria, o qual deve conter todos os custos relativos aos serviços; honorários e despesas
diversas
Validação- é o mecanismo ou a actividade usada pelas organizações para assegurar que um
processo cuja saída seja capaz de fornecer, de forma constante, resultados fiáveis e verificáveis.
Visão holística-é a capacidade de compreender a empresa como um todo, seus talentos
humanos, processos e as relações com seus stakeholders (partes interessadas).

5. 5
Manual Prático de Serviços de Consultoria Organizacional
Introdução
Dentre todos os profissionais actualmente presentes no mercado de trabalho, o consultor é sem
dúvida aquele que melhor personifica os desafios e peculiaridades deste momento singular da
história: o ocaso dos vínculos empregadícios e a ascensão da era do trabalho e da
empregabilidade.
Para compreender melhor os factores de sucesso desta “categoria profissional” que pode vir a
tornar-se não apenas referência mas também o padrão das relações de trabalho no século XXI,
pretende-se nesta obra traçar adequadamente o perfil dos consultores. Espera-se que a obra
auxilie na maior compreensão deste ramo de actividade e que, eventualmente, sirva de bússola
para os profissionais que desejam ingressar neste campo ou simplesmente reflectir sobre sua
actuação e elevar seu nível de rentabilidade.
No futuro próximo, os profissionais competentes deverão actuar como consultores de
organizações. Pessoas reconhecidas por seu nível de excelência profissional e de gestão, devem
empreenderem-se nesta actividade configurando-se a tendência evolutiva do mundo empresarial.
O pressuposto para as organizações sobreviverem e se desenvolverem num ambiente de
mudança, é contar com profissionais competentes, sociais, mais técnicos, que levem as pessoas
individualmente e em grupo a criarem o seu próprio destino, auto-motivadas, conscientes de seus
anseios e identificadas com os valores e objectivos das organizações a que pertencem.
Diante desse panorama, torna-se emergente e necessária, a utilização de ferramentas, técnicas,
estratégias e conceitos que integrem uma visão inovadora às individualidades humanas e às
organizações, vistas como entidades colectivas e dinâmicas.
Nesse contexto, a actuação do consultor é fundamental para que as empresas aprendam a auto-
sustentar seus processos de mudança, a partir do aluguer de conhecimentos de especialistas
externos. O objectivo é desenvolver uma nova aprendizagem organizacional e passar a contar
com o apoio de consultores externos, uma vez que os caminhos começam a ser construídos junto
com as pessoas de visão externa.

6. 6
A obra foi estruturada em seis partes fundamentais, cada uma com objectivo determinado.
Parte I- trata de uma abordagem histórica e conceitualização teórica de consultoria. Neste bloco
são tratadas as questões históricas do surgimento de consultoria a partir da Revolução Industrial
até a actualidade, onde são discutidas as duas tipologias de consultorias: clássica e a operativa.
Parte II- o autor, propõe estratégias práticas de execussão de consultoria com sucesso. Tem um
conteúdo eminentemente prático, baseado nas experiências próprias e de profissionais que
trabalham em consultorias organizacionais.
Parte III- apresenta a questão de relacionamento entre o consultor e o cliente. Neste ponto,
enfatiza-se a questão de comunicação entre o consultor/cliente, considerada uma categoria
chaves para o sucesso do trabalho de consultoria.
Parte IV— aborda a questão da ética nos serviços de consultoria, no qual a questão sublime
desta categoria profissional é o respeito ao cliente. São apontadas algumas práticas desonestas
como a corrupção, fraudes, colusão e práticas de coerção como comportamentos incompatíveis
com a profissão de consultor.
Parte V— São tratados de forma didáctica assuntos propriamente ditos de empreendedorismo
em consultoria, onde são abordadas questões relacionadas com a criação de empresa de
consultoria, modelo de empresas, plano de negócio, investimento, e efectivação de empresa.
Parte VI— o autor faz uma sinopse daquilo que é o mercado moçambicano de consultoria,
alertando aos principiantes quanto às práticas desreguladas de serviços de consultoria e as suas
consequências para as organizações. Neste campo, o objectivo não é desencorajar
empreendedorismo num campo minado de desonestidades, mas preparar o terreno para os
desafios que lhes espera e operar modificações profundas.
A partir destas reflexões podem ser extraídas conclusões sobre a prática de consultoria e os
benefícios que as empresas percebem do trabalho de consultores. Todo o esforço feito de
compilação e análise de ideias em torno de consultoria permite concluir com certas
recomendações deontológicas para que o trabalho de consultoria seja mais proveitoso para o
clientes e seja realizado com regra e respeito aos princípios deontológicos, embora o nosso país
não os tenha, mas podendo se inspirar nos códigos éticos das associações internacionais dos
profissionais de consultoria com longa tradição no serviço.

7. 7
Parte I
1. Abordagem histórica e conceitualização teórica de consultoria
1.1. Resenha histórica de consultoria
Viadiu (2002) refere que a consultoria de empresa é uma actividade recente, que remonta os
períodos da Revolução Industrial, cuja tarefa era de assessoria para melhoria da produtividade
e eficiência de fábricas. No princípio do século XX aparecem os primeiros consultores
especializados. A função do consultor era somente de aconselhar. Pedia-se ao consultor que
desse os seus conselhos úteis, indicações e observações objectivas, do ponto de vista de
especialista externo. O cliente buscava informação e capacidade de análise.
Neste período, as tarefas do consultor restringiam-se na recolha de informação que estimava ser
necessária, analisava-a e extraía umas conclusões, fazendo todo o trabalho de forma
independente do cliente. Esta abordagem de consultoria limitava-se a ser uma simples
observação. O papel do consultor era preparar um informe pejado de análises e com baixo
nível de aplicação prática. Portanto, esta era a forma originária de consultoria. Tristemente, até
hoje, ela continua a ser o procedimento de trabalho em muitas firmas de consultoria. Pois a
crítica que é feita a este modelo é a sua passividade no momento de implantação de soluções.
Viadiu (2002), aponta algumas deficiências no modelo de consultoria baseada na análise de
problemas, que se resumem:
i. A fonte de informação limita-se aos dados fornecidos pelo cliente. Portanto, ignora-se
em princípio a informação que parece não ser relevante para provar as hipóteses
iniciais do trabalho. Desta maneira nunca se criarão soluções laterais.
ii. Uma aproximação do tipo analítico a um problema cria um modelo que é uma
aproximação simplificada da realidade A realidade é sempre mais aberta e complexa
do que o modelo que se formula analiticamente
iii. A análise não muda as organizações. Um excelente relatório, uma boa proposta técnica
e a respectiva metodologia do trabalho e um bom plano de implementação não será
efectiva até que se leve à prática O êxito depende do grau em que é praticável. Isto

8. 8
implica ter em conta elementos mais subjectivos como o grau de motivação do
cliente.
Esta é a desvantagem do modelo clássico de consultoria baseada em análise. Na actualidade,
cada vez mais empresas de consultoria estão assimilar o modelo de consultoria operativa, dado
que cliente valoriza mais o envolvimento do consultor na empresa. No caso moçambicano,
muitas organizações oferecem resistência aos elementos estranhos, os consultores, e dificultam o
acesso à informação. O fenómeno explicativo desta situação relaciona-se com o modelo de
liderança tradicional, baseada nos arcanos tribais, extrapolado para as organizações empresariais.
Nos últimos anos, os serviços de consultoria tendem a uma nova orientação devido à
padronização de modelo de licitação imposto pelo do Banco Mundial e outros organismo
financeiros mundiais. A tendência mostra uma forte apetência pelas características de consultoria
que se envolve plenamente no funcionamento da organização. Porque, evita licitações corruptas
e, por outro lado, porque o actual cliente pretende aprender a decidir. É neste segundo novo
enfoque que o consultor deve trabalhar como elemento integrante da equipa do cliente
Uma das razões que justifica a mudança do paradigma do consultor é a entrada de serviços de
consultorias ligadas às Novas Tecnologias de Comunicação, TICs. Pela natureza de projectos
relacionados com as TICs, as consultorias nesta área têm uma demanda vertiginosa e daí o
surgimento de inúmeras empresas em todo o mundo e em cada esquina de qualquer cidade.
Mais recentemente, nos finai dos anos 80, apareceram as normas ISO 9000 para assegurar a
qualidade. Tais normas tiveram muita popularidade, infelizmente em Moçambique ainda não
existe tal popularização sobretudo nas empresas que prestam serviços de consultoria, muito
menos existe um organismo regulador a exigir a aplicação de normas de qualidade de serviços.
Uma das grandes mudanças paradigmáticas das empresas de consultorias foram as suas
certificações no modelo padrão de prestação de serviços regido pelas normas ISO 9000. Muitas
delas começaram a ganhar uma melhoria significativa na qualidade dos seus serviços. Elas
viram a oportunidade de criar um novo tipo de serviço centrado no “fazer” do que em
“análises”. Pois isto levou a um grau muito elevado de implicações dos consultores nas
estruturas das empresas dos clientes. O perfil do próprio consultor mudou radicalmente com o
seu envolvimento directo no processo de trabalho do cliente. Este modelo de consultoria veio
criar o novo paradigma de consultoria baseado no “saber fazer”.

9. 9
Foi deste modo que entrou o conceito de “consultor operativo” com características específicas,
ou seja, aliança entre o conhecimento e a prática. Ele é um especialista possuidor de
conhecimento profundo da empresa ou da área de especialização. Não só um conhecimento
isolado do problema ou aspecto sobre o qual se quer trabalhar, mas de toda a organização. Este
modelo de consultor não se limita a recolher os dados e apresentar recomendações, tal como
acontecia na época clássica, mas busca outras fontes de informações exógenas, com objectivo de
agregar valores à organização. Boa parte do trabalho do consultor operativo consiste na escuta e
exploração de opções laterais.
Tal como a consultoria clássica, Viadiu (2002) afirma que a consultor operativo também
apresenta algumas debilidades, de entre as quais se destacam:
1. Tem uma componente mais subjectiva, enquanto que complementa a informação de tipo
analítico com outras fontes que provém de impressões pessoais;
2. No processo de diálogo com o cliente, o consultor pode incorporar problemas de índole
pessoal, abrindo precedente perigoso de deixar alguns problemas sem resolver;
3. Os clientes querem rapidamente o cumprimento dos horários e das actividades dentro do
prazo previsto. Esta pressão passa para o consultor que se vê forçado a dar conselhos.
De maneira implícita, o consultor converte-se em conselheiro e volta a ser outra vez o
consultor analista.
1.2. Definição de consultoria
De acordo com a tese de doutoramento de Frederic Marmon Viadiu intitulada “A Consultoria
Especializada em ISO 9000 em Catalunha: Qualidade de Serviço e Benefícios” define que
consultoria é uma prestação de serviço de conselho às organizações, realizado por pessoas
qualificadas e com experiência que, de forma objectiva e independente, identificam problemas
de uma organização empresarial, analisam estes problemas, recomendam soluções e ajudam na
implantação desta soluções quando são requeridas.
Uma definição de consultoria vista nesta perspectiva torna-a mais abrangente quando enquadra
quatro aspectos fundamentais: o profissionalismo qualificado, experiência, independência e o
aspecto ético-profissional.

10. 10
A definição de consultoria torna-se incompleta, como a da associação americana das empresas de
consultoria, Association of Management Consulting Firm (ACME), que apenas referencia as
qualidades do sujeito executor ( consultor) e o cliente especifico ( os administradores das
empresas). Assim sendo, o serviço de consultoria deixa de ter o carácter holístico de que
necessita para torná-lo completo, ou seja, que o serviço não se reduza apenas ao trabalho
prestado exclusivamente às elites das hierarquias superiores da organização, porém deve abarcar
todo o pessoal que compõe a organização.
O instituto de consultores de empresas do reino Unido define a consultoria de empresas da
seguinte maneira:
Serviços prestados por uma pessoa ou pessoas independentes e qualificadas na identificação e
investigação de problemas relacionados com políticas, organização, procedimentos e métodos,
recomendações de medidas apropriadas e prestação de assistência na aplicação das ditas
recomendações
Esta definição é muito parecida com a de outras instituições profissionais . Isto indica que a
consultoria de empresas é um serviço sobre o qual os dirigentes de uma empresa podem
recorrer se tiverem necessidade de ajuda na solução de problemas.
López (2004) aceita que existem numerosas definições da palavra consultoria e da sua
Aplicação a situações e problemas organizacionais. O autor pretende deixar de lado as
discussões, que ele designa de estilísticas e semáticas, e chegar aos enfoques básicos da
consultoria, no qual se pretende adoptar a consultoria uma visão funcional:
“ proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o
estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la
ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son”, ( Steele, 1975, cit López, 2004:2)
Mas de acordo com Viadiu (2002) a partir dos nos 90 começaram a surgir definições de
consultoria revestidas de roupagem mais académica e intelectual. Neste período, as consultorias
começaram a incorporar as metodologias científicas nos processos de trabalhos. A migração de
processo de trabalho das academias para às indústrias veio enriquecer e redefinir o conceito de
consultoria. Supõe-se que foi o início do processo de migração da massa crítica académica para
prestação de serviços de desenvolvimento organizacional, no contexto da extensão universitária.

11. 11
Outras definições simplistas de consultoria consideram-na, apenas, como um serviço de
intervenção planificada, tal limitação, de acordo com Viadiu (2002) acaba derivando três
consequências:
1- Intervenção planificada implica a existência de um projecto documental formal
aprovado tanto por cliente como por consultor em que plasmam as fases de realização
de trabalho, as responsabilidades dos responsáveis e sua duração;
2- O objectivo é identificar problemas e propor soluções. Isto quer dizer que o consultor
deve responsabilizar-se não somente no estudo, mas também a implantação de soluções;
3- Implantar soluções convenientes e adequadas, significa que as referidas recomendações
propostas pelo consultor devem estar em consonância com o cliente e seus recursos
materiais, humanos e económicos.
Assim, o modelo de consultoria trazido das academias nos anos 90, reduz-se a actividade de
orientar para diagnosticar problemas e recomendar soluções e termina sem participar na
implantação das referidas soluções. O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização
(IBCO) engrena neste modelo:
“... a consultoria organizacional é o processo interactivo entre um agente de mudanças
(externo e/ou interno) e seu cliente, que assume a responsabilidade de auxiliar os
executivos e colaboradores na tomada de decisão, não tendo, entretanto, o controle
directo de decisão que deseja ser mudada pelo mesmo”.
As definições anteriores de consultoria não são excludentes entre si, pelo contrário apresentam
pontos conscidentes que contribuem a identificar algumas características da consultoria, como
por exemplo:
• É um trabalho independente: tem o pressuposto imparcialidade;
• Seu carácter consultivo;.
• Alia a teoria e prática;
• No é resultado de inspiração, senão de uma sólida preparação do consultor e de análise
de factos concretos e a projecção de soluções muitas vezes originais e factíveis.
Quando se fala de serviço consultivo pretende-se dar ênfase à questão de assessoria . Isto
significa que os consultores não são contratados para gerir organizações ou adoptem uma

12. 12
postura de decisões delicadas em nome da direcção. São apenas assessores e não têm nenhuma
faculdade directa para decidir mudanças.
Quando se refere a independência do consultor significa que o consultor deve possuir a atitude
de emitir a sua avaliação de qualquer situação da organização, dizer a verdade e recomendar
com franqueza e objectividade as medidas adoptadas que devem ser adoptadas pela organização-
cliete, sem pensar nos interesses próprios. Trata-se de independência financeira, ou seja, o
consultor não obtem nenhum benefício da medida adoptada pela organização-cliete;
independência administrativa, significa que o consultor não é subordinado do cliente e nem se vê
afectado por suas decisões administrativas; independência política, significa que nem os
directores nem os empregados daorganização-cliente pode influenciar ao consultor recorrendo às
autoridades ou conexões políticas ou sua perteça a algum partido político.ou outra influência
parecida; por último a independência emocional, significa que o consultor mantêm a sua
distância, independentemente de amizades ou outras formas de afinidades de tipo emotivo,
(Lopéz, 2004:4).
É indubitável que a consultoria transformou-se num sector específico de actividade profissional.
Paralelamente, a consultoria é também um método de coadjuvar as organizações e as pessoas
de direcção no melhoramento das práticas de gestão assim como o desempenho individual e
colectivo.
Diferença entre consultoria e investigação
Muitos consultores de geração anterior considerava-se profissionais práticos, dotados de
conhecimentos básicos que não tinha nada em comum com os investigadores. Esta dicotomia
reflectia uma escassa preparação teórica do consultor e uma falta de propósitos práticos pela
maioria dos teóricos. Na realidade , pese a suas diferenças, a investigação e a consultoria tem
muito em comum e podem oferecer serviços úteis.

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1.3.Alguns factores que diferenciam a consultoria da investigação
FACTOR INVESTIGAÇÃO CONSULTORIA
PROBLEMA Parte de uMa necesidade Concebido pelo cliente
Do investigador e a
Sociedade é abierta
TIEMPO Flexível Ajustado , mas rígido
RESULTADO Nuvos conhecimentos e tecnologias , Melhora as práticas de gestão
pode incluir inovação ou aplicação organizacional e seus resultados
prática
PROPIEDADE Normalmente É pública, mas com A estritamente confidencial , o seu
DA autorização dos interessados é da decisão do cliente
INFORMAÇÃO
DECISÕES Modificam-se as decisões de acordo As mudanças são decididas pelo
com o plano do investigador cliete e se limitam a tarefas
essenciais
RIGOR Alto e uma metodologia muito O mínimo requerido para resolver
ACADÉMICO ajustada o problema
AVALIAÇÃO Externa ; Pela comunidade científica, Interna ; pela organização do
órgãos ou departamentos cliente
1.4. Tipos de Consultoria
Os serviços de consultoria constituem normalmente reflexo da actividade profissional de
diagnóstico, formulação de soluções sobre um assunto ou especialidade e, subsequentemente,
participar na implantação das soluções. A consultoria pode ser prestada em qualquer área de
conhecimento, por pessoas detentoras de conhecimento e experiência. As consultorias mais
comuns são as decorrentes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais,
económica, mas não exclusivamente, já que outras actividades têm revelado especialistas em
assuntos não vinculados às profissões regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor
que se dedica totalmente a uma organização é chamado consultor Interno ou residente,
normalmente é funcionário da empresa, e aquele que presta serviços ocasionais é chamado

14. 14
consultor externo. Muitos autores consideram o segundo como consultor efectivamente, devido à
sua imparcialidade e objectividade na execussão dos trabalhos.
1.4.1. Consultor Interno
O consultor interno ou residente normalmente é um funcionário da empresa. Faz parte da
estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores. Possui vantagens por estar
diariamente em contacto com os procedimentos internos, possui maior conhecimento dos
aspectos informais, possui maior acesso aos colaboradores e grupos de trabalho, além de
participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Ele possui um certo poder
informal que pode facilitar seu trabalho. Seus conhecimentos são adquiridos de maneira teórica,
por este não ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e
empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui uma visão ofuscada
pela rotina de trabalho. Dentro da empresa, suas ideias geralmente tem menor aceitação nos altos
escalões da empresa por ter vínculo empregadício com o cliente, possui menor liberdade para
dizer e fazer as coisas.
1.4.2. Consultor Externo
O consultor externo é autónomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de
outras especialidades em uma empresa de consultoria ou individualmente. Ele possui muita
experiência prática comparativamente ao interno, por estar sempre em actividade em empresas
diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, ele pode trabalhar com maior
imparcialidade, tendo maior acesso e confiança aos altos escalões da empresa.
Algumas desvantagens podem ser apontadas para o consultor externo: menor conhecimento dos
atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa do cliente;
tem menor acesso às pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder
formal".
Muitas vezes as empresas possuem os dois tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O
consultor externo não vem em substituição ao interno, mas sim em complementação. O consultor
interno servirá como apoio e ponto focal dos projectos de consultoria, inclusive para minimizar
as desvantagens das duas condições isoladamente.

15. 15
Classe de consultores externos
Existem duas classes de consultores:
• Consultor junior- é aquele que tem pouca experiência na solução de problemas
organizacionais
• Consultor senior- pessoa com experiência e visão empresarial
1.5. Aspecto mercantil de consultoria
A consultoria não pode ser vendida. A empresa-cliente deve comprá-la de acordo com suas
necessidades. Compara-se a um médico cirurgião, que não pode sair buscando pacientes
oferecendo cirurgias a qualquer um. Não é o consultor que deve vender seus serviços, mas sim a
empresa cliente que deve reconhecer que algo está errado e buscar a ajuda de um profissional de
consultoria.
1.6. Contratação de serviço de consultoria
Uma empresa contrata a um consultor quando não dispõe de pessoas capazes de solucionar
determinados problemas com êxito. Problemas que requerem técnicas e novos métodos que
podem ser dquiridos fora da organização
Consultores são individuos contratados para prestarem uma ajuda intensiva e transitória, porque
as organizações modernas não permitem dispor de muito tempo e, ainda mais, torna-lhes difícil
concentrar demasiadamente em problemas conceituais e esta tarefa cabe aos consultores. Eles só
intervém dentro do tempo determinado e deixam a organização uma vez terminado o trabalho.
O factor imparcialidade conta muito na contratação de um consultor. Pois ,os membros de uma
organização podem estar demasiados imbuídos nas suas próprias experiências, enquanto um
consultor pode, graças à sua independência , ser imparcial em situações em que nenhuma
pessoa que trabalha na organização podia ser.
Uma organização ao decidir pela contratação de serviço de consultoria externa deve realizar
selecção cuidadosa dentre as alternativas do mercado, considerando, no mínimo, os seguintes
aspectos:
1. A especialidade necessitada para o problema;

16. 16
2. Contratação de consultores nacionais ou estrangeiros;
3. Contratação de consultor em pessoa física ou uma empresa estabelecida;
4. Contratação de um especialista no assunto ou um generalista.
1.7. Consultoria quanto à sua estrutura
Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria:
• A consultoria por pacote e;
• A consultoria artesanal.
1.7.1. Consultoria por pacote
A consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos pré-formatados, ou seja, é a
transferência de fortes estruturas de metodologia e de técnicas administrativas à empresa cliente.
Esse tipo de consultoria era muito comum nas décadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria é
pouco procurada, com excepção de trabalhos de tecnologia, organização pura ou preparação para
certificação ISO.
É contratada pela administração de escalão médio e seu desenvolvimento dá-se com
administração do nível inferior. Porém, sua implantação tem contacto com todos os níveis. É um
tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vêm a curto prazo.
Ademais, não existe a preocupação com processo de mudança planeada, há um reduzido nível de
treinamento conceptual, metodológico e conceptual na tarefa, e pode gerar dependência da
consultoria no cliente.
1.7.2. Consultoria artesanal
A consultoria artesanal procura atender às necessidades da empresa-cliente, através de um
projecto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a
referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento personalizado aos seus
problemas. Há uma busca muito forte das causas, com pouco valor aos seus efeitos.
É contratada pela alta administração, ou seja, os gestores de topo de uma empresa e seu
desenvolvimento com a média administração. Sua implantação também tem contacto com todos

17. 17
os níveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor resistência nos momentos de desenvolvimento
e implantação.
Este modelo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar com
melhor treinamento dos envolvidos. Há menor resistência aos trabalhos da consultoria. O
resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independência da empresa-cliente em
relação à empresa de consultoria.
Mas é fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de média ou elevada
abrangência na empresa-cliente, além de procurar consultores com elevada experiência no
assunto considerado.
1.8. Consultoria quanto à sua amplitude
Quanto à amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou globalizada.
1.8.1. Consultoria especializada
É aquela que atua em poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. É a de maior
crescimento nos últimos tempos e pode evoluir para a consultoria total. A contratação é
geralmente feita pela média administração, que é onde se concentram as especialidades
(Recursos Humanos, Marketing, Finanças, vendas, etc.). A implantação dá-se também na
administração do nível inferior. Ela tem como vantagens: maior qualidade dos serviços; menor
resistência; maior interacção com os sistemas da empresa e cliente; maior rapidez; menor custo e
maior nível de treinamento dos envolvidos.
Deve-se definir correctamente o assunto da consultoria especializada, e é sempre bom conferir se
o consultor é realmente especialista naquela área de actuação, verificando os seguintes pontos:
Sustentação; conhecimento; experiência; Postura de actuação.
1.8.2. Consultoria Total
Consultoria total é aquela que atua praticamente em todas as áreas do cliente. Este tipo de
consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, tratar de vários assuntos
de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdício de esforços. Como
alternativa, há a Consultoria Total Integrada.

18. 18
A contratação da Consultoria Total Integrada dá-se directamente com a alta administração.
Desenvolvimento se dá com a média administração e a implantação se dá em toda estrutura.
Há uma maior abrangência e facilidade de actuação nos diversos sistemas da empresa, um
optimizado nível de treinamento, além de possibilitar investimentos menores para as empresas
clientes.
É importante verificar se as metodologias a serem aplicadas estão integradas adequadamente e se
existe no mínimo um especialista para cada um dos assuntos tratados.
1.8.3. Consultores Associados
São profissionais especialistas que se complementam na amplitude ideal dos serviços. Não é uma
forma de contratação de pessoal, mas sim um consórcio formados por consultores experientes e
especializados em assuntos específicos.
1.7.4. Cooperativa de Consultores
Empresa de propriedade colectiva. É composta por consultores especializados e experientes, em
assuntos distintos ou até no mesmo assunto. Características:
• Adesão voluntária de associados;
• Capital social em quotas-partes;
• Intransferibilidade das quotas-partes, dependendo das clausulas constitucionais;
• Singularidade de voto e retorno das sobras líquidas para os consultores.
1.8.5. Consultoria globalizada
Consultoria Global ou globalizada é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que
atua em países diferentes. É de amplitude basicamente territorial. Possui forte evolução
tecnológica, principalmente tecnologia da informação. Atua em formação de áreas de livre
comércio e blocos económicos e interligação dos mercados, principalmente financeiro e de
consumo. É de contratação com a alta administração e desenvolvimento com a média
administração1.
1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria", consultado no dia 19/11/08

19. 19
1.8. Campos de actuação de consultores
O Consultor em início de carreira começa por desempenhar tarefas de enquadramento e
desenvolvimento das suas funções, que incluem a procura de documentação e apoio a algumas
iniciativas de categorias superiores. Após adquirir alguma experiência, este profissional começa
então a assumir funções com mais valor acrescentado, como o desenho de sistemas e apoio à
análise, algumas tarefas que implicam interacção com o cliente, criação e elaboração de
apresentações de projectos, podendo dar-se o caso de supervisionar o trabalho de colegas com
menos experiência. O Consultor júnior começa a ganhar mais responsabilidades na empresa à
medida que começa a participar nas execuções de projectos em que está envolvido.
O Consultor Sénior assume normalmente funções de um chefe de equipa, começando por liderar
partes de um projecto (técnica, funcional, etc) até ter capacidade para poder liderar o projecto no
seu todo, ainda que esta tarefa dependa da complexidade de gestão funcional ou técnica de cada
projecto. Este começa por assumir tarefas que consistem no desenvolvimento de soluções de alto
valor acrescentado (que incluem o desenho de sistemas) e conhecimento funcional do negócio.
O nível de responsabilidades sobre as equipas de trabalho e interacção com o cliente vai
aumentando conforme a categoria em que o consultor sénior está integrado, podendo chegar a
desempenhar funções de carácter comercial junto do cliente e de apoio ao trabalho comercial dos
Managers e Partners. Paralelamente, as tarefas de organização e gestão do conhecimento interno
à empresa vão sendo desempenhadas pelas diferentes categorias de consultores séniores.
O papel do consultor de organização, no desempenho de suas actividades, é o de assistir aos
clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de
tecnologia, aprimoramento das relações interpessoais, melhoramento de produção,
melhoramento do desempenho, etc.
Em função de seu papel de inovador, o consultor adquire uma grande influência sobre a
organização-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente
responsabilidade profissional e social.
A fim de identificar claramente estas responsabilidades, nos últimos anos as empresas de
consultorias, as agrupadas em associações profissionais, procuram elaborar códigos de ética que

20. 20
representam uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para os consultores
entendido.
A actividade de consultoria é uma das mais antigas profissões, como os conselheiros dos reis da
idade media. Pessoas têm dado suas opiniões e auxílio aos outros há séculos. A principal
recompensa desta doação vinha sendo, principalmente, psíquica, a sensação de utilidade, o
sentido de benemerência. Só recentemente as pessoas começaram a ter recompensas financeiras
directas pelo auxílio prestado como consultores.
Os consultores, como empregados de alguma organização são chamados de assessores, analistas,
pesquisadores, conselheiros, auditores, etc. Os que se arriscam em um mercado maior, com
clientes diversificados e vivem dos honorários que recebem, são chamados de consultores
externos.
A consultoria externa envolve, necessariamente, o binómio Empresa/Cliente, com suas
necessidades de mudança de uma situação actual para outra melhor. Consultores são pessoas
contratadas para ajudar o cliente solicitante a reduzir a diferença entre seu estado actual e seu
estado desejado. O cliente pode estar a querer mais um cérebro para acrescentar ideias àquelas
que já possuem, ou podem estar querendo alguém “neutro” para propor soluções imparciais ou
ainda, podem estar a querer habilidades diferentes, cenários diferentes, linhas de raciocínio
diferentes, enfim.
Alguns autores atribuem tarefas de consultor como os actos de fornecer, dar pareceres, opiniões,
estudos a um cliente. O especialista contratado serve para auxiliar, apoiar, orientar o trabalho
administrativo. Enquanto o IBCO — Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional,
apresenta alguns procedimentos nos actos de consultoria tais como: interacção entre um agente
de mudanças, (externo e/ou interno) e seu cliente. O agente de mudanças assume a
responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente na tomada de
decisão.
Nas duas observações acima referidas sobre consultoria, não são limitadas as esferas de actuação
do consultor externo, pois este pode ser solicitado tanto para empresas privadas como públicas,
desenvolvendo actividades relacionadas, basicamente, a produtividade administrativa, análise e
melhoria dos processos organizacionais, gestão estratégia e desenvolvimento organizacional.

21. 21
1.10. Perfil técnico de um consultor
De acordo com Germán Hennessey Noguera2, citando a obra de Howard Gardner, no seu livro
intitulado a Estrutura da mente, afirma que a competência humana deve dominar um conjunto
de habilidades para a solução de problemas . Gardner diz ainda que a inteligência implica uma
capacidade para resolver problemas e elaborar produtos e permite abordar uma situação na qual
se persegue um objectivo .
Estas definições de inteligência, de acordo com Germán, permitem inferir que :
• 1). O Indivíduo requer compreender a situação no seu próprio contexto, reconhecendoa a
sua realidade e sua interacção e definir necessidades e suas próprias satisfações
• 2) A capacidade intelectual do indivíduo exige uma interacção social com outros
indivíduos do seu grupo social , podendo afirmar-se que a pessoa inteligente pode surgir
com maior facilidade dentro de um grupo coeso no humano e social,
• 3) A intelligência manifesta-se quando o individuo actua sobre o seu próprio meio social
para modificá-lo com êxito, o qual deve entender-se como o alcance do indivíduo sobre
as suas próprias circunstâncias
• 4) A capacidade intelectual deve evoluir e desafiar os problemas mais complexos .
No contexto organizacional , o consultor deve ser demasiado inteligente em criar equipas
inteligentes para problemas complexos.
Um consultor possui geralmente um perfil com um elevado espírito de actualização (necessário
para acompanhar as evoluções do mercado), auto-controlo, auto-motivação, além de possuir uma
boa capacidade de comunicação e de relacionamento humano, isto é, estabelece contactos com
diferentes clientes, oriundos de sectores e realidades diferentes. A par de todas estas
características, este profissional tem uma notável capacidade de análise, organização, decisão e
de liderança, assim como grande apetência para a criatividade.
2
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/160/16009214.pdf, consultado no dia 03/06/10

22. 22
É, regra geral, uma pessoa muito dinâmica, que dirige trabalhos de curta/média dimensão em
várias empresas. Está constantemente a actualizar os seus conhecimentos através da participação
em feiras e congressos. Deverá possuir um grande domínio da língua inglesa e disponibilidade
para fazer deslocações.
A maioria das empresas de consultoria recruta pessoas com um bacharelato, mas há preferência
pelas licenciaturas em Informática, Engenharia Informática, Engenharia Química, Engenharia
Física, Matemática ou Gestão de Empresas. Poderão ser requeridas pessoas de outras áreas
conforme os projectos em mãos, assim como as empresas clientes3.
No desempenho de sua função são exigidas atitudes, conhecimentos, competências e habilidades,
em pelo menos quatro dimensões:
Dimensão técnica: diz respeito ao conhecimento específico do próprio trabalho gerido,
refere-se a divulgação técnica e a habilidade para lidar com a tecnologia;
Dimensão administrativa: Exige do consultor novas estratégias de desenvolvimento, mais
comprometidas de facto, com aplicação prática do conhecimento, com o aprimoramento do
serviço e das funções de planear, organizar e controlar, administrando o capital intelectual da
empresa e o uso adequado de seu tempo;
Dimensão Psicossocial: é concernente aos recursos psicológicos do próprio consultor, sua
criatividade, motivação, equilíbrio emocional, percepção da realidade, nível de afectividade, auto
controle, auto-administração, etc. De outro lado refere-se a capacidade para lidar com pessoas
isoladas e grupos, suas crenças, valores e mitos. Essa dimensão vem destacando-se como
essencial para o desenvolvimento de um profissional completo de consultoria.
1.10.1. Conhecimentos
O conhecimento na sociedade contemporânea é tudo. É importante para todos os profissionais. O
consultor vale-se em todas as ocasiões de seu conhecimento, proveniente de sua experiência
profissional, pessoal, das experiências de outros, livros, artigos, congressos, seminários, da
educação formação da escola e outras fontes. O conhecimento de cada consultor sobre o mundo
empresarial ou profissional é exteriorizado em suas acções e retórica. Ele é incorporado a tudo o
que faz e diz. Em outras palavras seu conhecimento individual é resultado de: observação;
vivência; experiência; prática e auto-construção de conhecimentos.
3
http://clix.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=3289 Consultado no dia 09/02/09

23. 23
A prática não se limita a seguir o conhecimento, porém reconstrói novos conhecimentos a partir
de uma base ensinada ou aprendida ou ela também produz conhecimento e seu conhecimento
contribui para o aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes, os quais
testemunham seus actos e aprendem suas próprias lições, somando-as ao conhecimento
anteriormente adquirido, enfim, uma pirâmide de conhecimentos..
Embora a experiência provavelmente seja a fonte mais importante de conhecimento, os
consultores eficientes aprendem em qualquer circunstância. Eles são ávidos na busca de novos
conhecimentos através de leituras, participação em seminários, leitura de manuais, diálogos
informais, técnicas, experiências da vida que possam de maneira significativa aplicar às situações
profissionais.
O consultor busca conhecimentos que podem ser extrapolados para acção. Esta habilidade o
diferencia dos demais profissionais. Seu trabalho é garantido por sua capacidade de aplicar de
forma simples e compreensível, o conhecimento adquirido. Ao disseminar seu conhecimento a
outras pessoas, essas por sua vez, repassam-no aos terceiros e quartos sucessivamente, gerando
um ciclo de conhecimento, sendo o consultor um dos principais construtores e disseminadores do
conhecimento novo.
1.10.2.Competências
• Ampla visão do mercado;
• Visão holística da organização/cliente;
• Capacidade de vender ideia;
• Excelente rede de relacionamento;
• Capacidade de leitura de situações e diagnósticos;
• Conviver com adversidades.
De acordo com Rodrigues (2002), além do conhecimento técnico é indispensável ao consultor
ter:
Ampla visão de mercado – obter informações mais diversas possíveis, a fim de
aprimorar os conhecimentos para em ocasião oportuna aplicá-lo.

24. 24
Capacidade de leitura de situações e diagnósticos – é o poder de análise e
descrição das situações actuais e futuras de forma assertiva.
Capacidade de conviver com adversidade – é saber superar momentos
desfavoráveis e abstrair deles uma lição para vida.
Visão holística da organização/cliente – é a capacidade de compreender a empresa
como um todo, seus talentos humanos, processos e as relações com seus stakeholders
(partes interessadas).
Excelente rede de relacionamentos – saber criar laços de parceria, relacionar-se com
pessoas que contribuirão para seu crescimento, amadurecimento pessoal e
profissional.
Capacidade de vender ideias e propostas — é saber expressar suas ideias,
transmitir credibilidade, verdade, em suas informações. Administrar possíveis
resistências e ter sensibilidade para perceber as reacções das pessoas que o ouvem.
1.10.3.- Habilidades
As Habilidades de um consultor somam-se aos seus conhecimentos, ou ainda, exterioriza-os. As
principais habilidades necessárias a um consultor profissional, que o impulsionará no mercado de
consultoria:
Observador – O consultor deve ter uma visão mais ampla na empresa mais do que o
próprio dono do negócio e seus colaboradores, tudo isso em tempo menor e da forma correcta. O
resultado de sua observação deverá ser algo coerente e verdadeiro, pois o menor erro poderá
desgastar a sua imagem, não quer dizer que um consultor não erre, mas deve cometê-lo o mais
raramente possível, e quando ocorrer deve saber assumi-lo e contorná-lo com grande habilidade;
Perseverante – O consultor deverá ter certeza do que deseja alcançar e concentrar suas
forças para o alcance de seus objectivos, mesmo que isso leve um tempo maior que o previsto. A
constância realmente será um diferencial, no meio de tantas turbulências na empresa;
Empreendedor – Deve não temer riscos, obviamente riscos calculados, a vida financeira
de um consultor é oscilante, por tanto pessoas com necessidade de estabilidade não suportariam
muito tempo à vida de um consultor externo. Além disso, é claro, dos riscos existentes no
negócio do cliente, em que será necessário romper paradigmas e tradições não saudáveis à
instituição;

25. 25
Persuasivo e Seguro – Terá que habilmente encantar, influenciar as pessoas a sua volta
para aceitação e implementação de suas ideias, transmitindo segurança aos executivos e
colaboradores em um ambiente repleto de incertezas;
Criativo com raciocínio abstracto e verbal – Terá que apresentar soluções aos problemas
encontrados e quanto maior a criatividade, maior será sua possibilidade de geração de ideias
assertivas. O seu raciocínio abstracto e verbal permitirá melhor exposição de ideias e
mentalização das soluções e situações futuras;
Sociável – É uma pessoa que gosta de estabelecer parcerias positivas, é altruísta, grande
capacidade de se colocar no lugar do outro, entende a necessidade e sentimentos de seus clientes
para lidar com grupos e exerce um forte papel de liderança sobre ele;
Equilibrado Emocionalmente – Seu dia-a-dia será com pessoas repletas de problemas,
muitas vezes apresentando todos os sintomas de stress e para suportar e superar isso, somente,
através de equilíbrio emocional, ou seja, a inteligência emotiva, com a qual conduzirá a equipe à
tranquilidade e razão. Além dos dias em que verá seus clientes exigindo soluções imediatas ou
apenas por uma palavra de conforto, o consultor tem que ser um grande conselheiro;
1.11. Consultor como Agente de Mudança Organizacional
O Consultor é o agente fundamental de mudança organizacional, cujo papel visa buscar
informações no cliente, mercado, na sociedade, no terreno, etc. E propor soluções para a
organização. Soluções estas relacionadas com as mais diversas áreas de actividades e
conhecimento como, por exemplo: a produtividade administrativa, análise e melhoria dos
processos de gestão organizacionais, gestão estratégica e desenvolvimento organizacional, etc.
Apesar de haver tentativas de definir um perfil universal do consultor, o essencial é que o
consultor deve munir-se de requisitos fundamentais para o desempenho das suas tarefas. Alguns
autores propõem que o consultor tenha conhecimentos, atitudes, competência e habilidades na
sua área de consultoria, que ele seja capaz de ter domínio nas áreas técnicas, administrativas,
sociologia das organizações, etc. Factores importantes do ponto de vista da acção,
particularmente na produção de conhecimentos novos que vão contribuir para a melhoria da
organização.
Qualquer consultoria apresenta-se como uma maneira eficaz de fortalecimento das organizações,
sejam elas de caracteres públicas ou privadas, micro ou médias empresas, promovendo-as e
oferecendo-lhas uma série de benéficos.

26. 26
A consultoria é uma actividade atractiva e gratificante, mas ela não se apresenta tão fácil quanto
parece, pois sempre há aquelas instituições que julgam perceber tudo sobre as suas organizações,
aqueles que não são receptivos ao trabalho do consultor e resistem `as mudanças e não percebem
o valor que a consultoria podes-lhe agregar nas suas actividades.
A cultura de contratação de uma consultoria prende-se com as inúmeras tarefas organizacionais
que escapam ao conhecimento e domínio das instituições A consultoria, alem de oferecer a
vantagem de redução dos custos com o pessoal, minimiza os esforços dos trabalhadores de se
aventurarem em áreas desconhecidas com uma visão nublada.
No caso moçambicano, as principais indicações de tendências do mercado de consultoria
relacionam-se com os factores de competitividade; erosão das profissões generalistas; introdução
de novas áreas de investimento; novas tecnologias de comunicação e de gestão; etc.
Quanto ao perfil do consultor, acredito que os profissionais desta área emergem de experiência
adquirida durante muitos anos de trabalho de consultoria no mercado ou de conhecimentos
adquiridos ou ainda do esforço individual em perceber metodologia do trabalho de consultoria
combinado com conhecimentos teóricos e práticos.
Mas a leitura que se pode fazer do mercado moçambicano de consultoria pode-se concluir que
muitas organizações ainda não têm um entendimento claro quanto às vantagens de
“conhecimentos” externos para incrementar a competitividade. Em contrapartida, os consultores
moçambicanos que exercem a actividade baseiam as suas experiências no conhecimento
específico do campo da sua formação ou do trabalho ou da transladação de metodologias de
investigação científica das academias para execução de consultorias.
Não resta mínima dúvida que o sucesso de qualquer consultor assenta na experiência do trabalho,
e a experiência muitas vezes está ligada ao tempo e oportunidade, embora não seja,
taxativamente, o único factor de sucesso, pois existem outras competências que auxiliam a
obtenção do êxito profissional, tais como: vontade própria de saber mais e atento às novidades, a
curiosidade de observar tudo, possuir o espírito de liderança numa equipa de trabalho, ser activo
e dinâmico, possuir capacidade de lidar com as estruturas superiores das organizações,
desenvolver o espírito de um verdadeiro profissional, ser educado no bom relacionamento com
os outros e, sobretudo que seja respeitoso com as informações confidenciais e com os defeitos da
organização-cliente e finalmente comportar-se sempre com ética e moral, sugerindo as suas

27. 27
ideias e pontos de vistas sobre as matérias em que se envolvem tentando escutar e avaliar sempre
todas as opiniões e alternativas de actuação.
Pode-se tirar a ilacão, segundo a qual, a consultoria organizacional como possuidor de
conhecimento e competência técnica especializada poderá ajudar às instituições a desenvolverem
eficazmente, sobretudo nos mercados bastante competitivos e funciona como auxiliador
profissional intensivo, de forma temporária, além de ser um observador externo imparcial. A
consultoria é capaz de detectar defeitos das organizações e corrigi-los imediatamente mediante
as recomendações e acções estratégicas.
Uma instituição só pode obter a capacidade de diagnóstico, renovação, operacionalização de
objectivos do negócio, directrizes e procedimentos, orientação de processos, estimulação de
criatividade, se as suas fraquezas internas apelarem à necessidade da intervenção de assessores
externos para melhoria das suas actividades.
1.12. Funções de consultor
No caso da intervenção de cosultores de organizações, convém ter em conta que a
responsabilidade pelo processo de integração da equipa de trabalho é próprio da direcção da
empresa. A missão de consultor e concreta, impulsionar o processo de integração , ajudar ao
grupo , dar apoio ao líder formal a té que seja capaz de manter o esforço de integração com os
seus próprios recursos.
Algumas das funções mais importantes do consultor são os seguintes, segundo o manual de
consultoria:
• Criar um clima de abertura e um ambiente de confiança e respeito a individualidade
das pessoas no seio da equipa de trabalho;
• Ajudar as equipas de trabalho a identificar os obstáculos que impedem o alcance das
metas propostas;
• Favorecer a solução de problemas na equipa , mediante a análise das suas causas e a
geração de alternativa de solução;
• Promover e intervir nas mudanças importantes, segundo a análise de problemas;
• Revisionar os conceitos e valores que estão no jogo durante a implantação das
mudanças;
• Propor os instrumentos que facilitem a realização das acções de mudança,

28. 28
• Fortalecer a capacidade das equipas para identificar , analisar e resolver problemas;
• Sensibilizar a equipa para identificar os fenómenos organizados em sua dinámica
interna e na sua interacção com os outros grupos;
• Dar seguimento as acções concretas e comprometidas pela equipa para efectuar as
mudanças4.
1.13. Limites de consultoria
Tem se criado falsa ideia de que os consultores podem resolver praticamente qualquer
dificuldade de gestão. Os consultores não dispõe da “poção mágica” para resolver todas as
questões pendentes e candentes.. seria um erro supor que, uma vez contratado um consultor , a
direccção da empresa pode dormir tranquila porque alguém vai-se ocupar de todos os
problemas.
Para que uma consultoria seja eficaz há necessidade de um trabalho árduo , sistemático e
disciplinado baseado na análise dos factos reais e uma busca de soluções imaginativas, mas
factíveis. Para conseguir resultados são também importantes decisões de empenho da direcção
em melhorar o rendimento da organização e uma colaboração eficaz. ( Lopéz, 2004: 5).
1.14. Necessidades de um consultor
De acordo com o manual de consultoria 5, os indivíduos que actuam como consultor, para dar
ajuda eficaz na planificação e implantação de transformações, devem estar dispostos a rever
periodicamente a sua pessoa a partir das seguintes necessidades:
• Profudar o auto-conhecimento: o consultor deve estar disposto a confrontar a
imagem que tem de si mesmo, inclusive as suas potencialidades e limitações, com a
imagem de reflecte na equipa de trabalho;
• Relacionar-se com as demais pessoas e entendé-las : significa estabelecer um tipo
característico de relação profunda e significativa com os demais ao compreender as
circunstâncias de cada pessoa e da equipa dentro do ambiente do trabalho;
• Escutar e observar os fenómenos da equipa: refiere-se a disposição para centrar a
atenção sobre o que sucede na dinámica das equipas de trabalho, de tal maneira que
4
http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10
5
http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10

29. 29
através da acção de escutar se capte o sentido e implicaciones da comunicação e por
meio da observação se compreenda o comportamento
• Dar e reciber o feedback: é estar disposto a comunicar as pessoas e aos grupos as
observações derivadas do seu comportamento para orientá-los para o alcance das suas
metas. Ao mesmo tempo estar aberto a informação sobre o seu desempenho como
consultor.
• Manejar ambiguidades e frustrações: relaciona-se com a capacidade de aceitar as
contradições e limitações. Por tal motivo, o consultor deve estar ciente que em todas
acções de desenvolvimento de trabalho existe sempre o risco de de que os resultados
obtidos não correspondem a sua expectativas ainda que possa dar resposta às
necessidades dos membros da equipa.
É importante assinalar que o consultor pode adquirir estas características através de um
processo de actualização constante de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Deve
mostrar-se aberto em trabalhar com ideias teóricas e abstractas e poder reduzí-las a aplicações
simples e práticas, compreensíveis para todas as pessoas dentro da instituição.
1.10.1. Desafios de consultores no processo de mudança organizacional
Se o papel do consultor operativo é de redesenhar os modelos de gestão organizacional, pode-se
afirmar que as principais razões da mudança organizacionais são algumas forças de mudança
social e das transformações constantes da sociedade, em particular, as indústrias. E é conhecendo
a natureza, a fonte dessas forças que se é possível traçar um diagnóstico da situação da
organização.
Essas forças podem ter um grande impacto, dependendo da capacidade da organização em
recebê-las, mudando ou não. As forças desestabilizadoras externas são aquelas que ocorrem no
ambiente externo a organização, como exemplo, mudanças sociais, políticas, económicas ou
tecnológicas.
As mudanças sociais são mudanças em crenças, valores e atitudes que despertam nos membros
de cada sociedade a necessidade de se adaptar a novas situações buscando o bem estar.
Já as mudanças políticas são determinadas pela opção ideológica do grupo que detém o poder.
As mudanças económicas são determinantes de uma série de mudanças na sociedade, como por
exemplo, numa época de expansão pode haver também aumento da demanda. Para isso as

30. 30
organizações devem aprender a lidar com as flutuações do mercado. Essas mudanças devem ser
tomadas dentro de uma ética prevalecente na sociedade em geral e também na organização em
particular.
As forças desestabilizadoras internas são encontradas dentro da organização. Essas podem se
originar de profissionais que são constantemente informados por novas práticas, tecnologias as
quais podem afectar a organização. Podem também se originar de novas metas estabelecidas para
a organização, podendo ser que sejam necessárias mudanças até na direcção da organização.
Outro caso pode ser o excedente de recursos, implicando em redefinição do uso desses recursos e
de pessoal também.
Independente da mudança que está sendo proposta é necessário encará-la como um processo que
precisa ser gerido, começando por exemplo em saber quem são, ou é, os responsáveis pelo
processo, ou seja, quem decide sobre a mudança passa a ser uma necessidade organizacional.
Dependendo do tipo da mudança e da sua complexidade, é necessário definir uma equipe de
mudança, que, sob liderança do gerente da mudança, possa identificar a situação da organização,
traçar os planos de mudança e supervisionar sua implantação. Nesse caso, e de acordo com a os
princípio de marketing, é necessário se ter um gerente com capacidade para liderar uma equipe,
não somente gerir o processo, mas que tenha uma boa capacidade de comunicação com os
funcionários, clientes e fornecedores para que o processo se dê nas diferentes unidades da
organização.
A direcção do processo deve tomar um cuidado especial. Na alta gerência, onde geralmente se
tomam as decisões de planeamento e de onde se deve comandar o processo de mudança, surgem
incertezas, muitas vezes conflituantes entre os membros da direcção, isso pode resultar em
situações de pressão para o nível médio da empresa. Isso porque estes se sentem pressionados
pela alta gerência em fazer a organização mudar, em apresentar resultados, sendo que estão tendo
deficiência nas orientações, e também pressionados pelo nível mais baixo, porque estes sendo
obrigados a mudar muitas vezes se sentem “traídos” pela organização, e como não recebem
explicações satisfatórias acabam resistindo a mudança e se tornam desmotivados para trabalhar.
Vale ressaltar que qualquer mudança oferece incertezas, mas também oportunidades. As
mudanças criam pressões dentro de qualquer organização, principalmente quando os gerentes
não estão habituados a lidar com mudanças.

31. 31
Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupação de qualquer funcionário e criar
oportunidades para isso, é um dever da organização. Todos precisam aprender diferentes tarefas
e saber que devem mudá-las de maneira continuada e permanente.
Antes de mudar é necessário traçar um diagnóstico da situação presente da organização. Como
por exemplo dentre as força desestabilizadoras externas, verificar quais irão atacar a organização
directamente e quais indirectamente ou a longo prazo. Verificar também os recursos envolvidos
na organização, se humanos, materiais, financeiros, entre outros, e relaciona-los com os impactos
da mudança.
O gerente deve aprender ter uma visão da organização como um todo, relacionar todas as partes
da empresa, pois mudar uma unidade isoladamente não funciona, esta implica mudar outras
também. O diagnóstico organizacional busca juntar e avaliar informações e decidir como utilizá-
las.
A formulação de um problema pode começar com um simples comentário, críticas em relação a
alguma operação que costumava funcionar e agora não funciona tão bem. Juntar informações
significa analisar os documentos existentes, observar as rotinas das pessoas, ou até fazer
entrevistas, conversas informais, com as pessoas que se relacionam com a organização. Nesse
caso um estudo de métodos é de grande valia.
A próxima etapa, análise das informações, inclui uma comparação com algum tipo de padrão e
procedimento operacional idealizado pela equipe responsável pelo diagnóstico. Ai então, após
uma comparação, são sugeridas acções futuras. São essas acções que irão fazer com que a
organização mude seu estado actual em busca de um novo. Com certeza, quanto maior a
participação dos funcionários no processo de diagnóstico, espera-se que maior será a sua
participação e envolvimento com as mudanças que vierem a ser propostas e que pode não afectar
o seu trabalho directamente. Pode-se dizer que deve-se procurar fazer um diagnóstico
participativo.
Depois de feito o diagnóstico organizacional, o grupo dirigente da mudança deve ter claro o
porquê da mudança e onde ela deve ocorrer.
O processo de mudança pode ser identificado em quatro áreas diferentes da organização:

32. 32
• Tarefas individuais; as mudanças nas tarefas individuais podem ser localizadas em
maneiras de realizar o trabalho, na natureza dos materiais e recursos utilizados, na
natureza da tecnologia e processo de trabalho, em práticas de segurança e também em
normas operacionais com padrão de qualidade esperado e com colocação de indivíduos
em tarefas específicas;
• Processos Organizacionais; mudanças no processo organizacional podem se referir a
estrutura da organização e atribuições de responsabilidade, aos níveis de supervisão, ao
tamanho e natureza das equipes de trabalho, as condições de trabalho e disposição das
áreas de trabalho ou até a autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário;
• Direcção estratégica; as mudanças na direcção estratégica podem afectar a filosofia da
organização, a missão da organização ou os objectivos da organização;
• Cultura organizacional; implica mudanças em valores e crenças que influenciam a vida
organizacional e sua maneira de ser, ou seja, implica mudanças em acções internas e em
interacções com o meio ambiente.
Feito um diagnóstico e tendo claro o porquê da mudança, é necessário então que sejam traçadas
algumas estratégias de mudança. Formular um plano estratégico de mudança envolve determinar
acções apropriadas para alcançar os objectivos estabelecidos para a mudança. Isso inclui análise,
planeamento e selecção de estratégias que aumentem as de que os objectivos de mudança de uma
organização sejam alcançados. Além das estratégias, os gerentes da organização devem definir
os próprios métodos de mudança como parte do plano.
As estratégias podem ser de três diferentes ordens: gerais, específicas e funcionais. As gerais se
aplicam para a realização de objectivos globais da organização; as específicas, para ajudar a
implantação das mudanças em áreas específicas; as funcionais, dirigidas ás áreas funcionais de
apoio de qualquer organização, como recursos humanos ou financeiros.
A mudança organizacional exige segurança e convicção por parte do consultor. Ela definir o
melhor método ou abordagem para a implementação das mudanças. Por exemplo, a mudança
pode-se dar através do uso da tecnologia. A incorporação de novas tecnologias tem sido um
elemento importante no que se refere à qualidade e quantidade de processos de trabalho de uma
organização. Outro tipo de método a ser tomado é o de abordagem estrutural, que procura mudar
a organização modificando papéis ou funções que altera as relações laborais numa
organizacional.

33. 33
Outros consultores, depois de resultados de diagnósticos buscam mudanças a partir do topo das
decisões, quando se procura mudar a organização através de decisões de chefias que têm poder
de mudar regras de relações entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam
oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando oportunidade a novos fluxos de decisões
e alterando relações interpessoais entre funcionários.
Finalmente, outra mudança pode ser feita a nível dos colaboradores. Ela é a que mais tem
oferecido resistência aos novos ventos da história da organizacões. Essa mudança pode se dar
pela aquisição de novos conhecimentos, novas habilidades para a realização de tarefas, novas
atitudes, reflectindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja a decisão de partida para a
mudança, esta sempre deve ser acompanhado de um esforço dos recursos humanos internos.
O processo administrativo que a equipe responsável pela mudança segue resulta, muitas vezes,
de uma avaliação do ambiente organizacional, do estabelecimento de metas organizacionais, do
desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização e
num plano para traduzí-la em acções. Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário ter um
controle estratégico, o qual fornece a realimentação, que é crítica para se determinar se todas as
etapas do processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando
de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padrão e metas estabelecidas pela
empresa e então deve tomar as atitudes correctivas necessárias para garantir que os objectivos
planejados realmente sejam alcançados.
1.11. Tendências do mercado de consultoria
O mercado de consultoria está numa fase de ascensão vertical, graças ao surgimento de novas
indústrias e às constantes transformações organizacionais, por outro lado, devido à estabilidade
dos ambientes políticos, sociais, culturais, legislativos, etc. Tudo isto resulta em:
• Aumento da concorrência: o ingresso de muitos profissionais neste mercado em busca
de uma nova alternativa de renda.
• Erosão do profissionalismo: É uma tendência do mundo capitalista, impulsionada pela
sede do dinheiro que leva as pessoas a ingressarem no mercado de trabalho ainda
“imaturas”, sem a qualificação necessária, por não terem tempo para se qualificarem nos
estudos, como por exemplo, especialização, maturidade profissional e exercem a
profissão de consultor, empiricamente, e muitas vezes pouco efectivas.

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• Pressão por preços mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais
exigentes. Os clientes de consultoria agem da mesma maneira. Por conseguinte resta ao
consultor prestar seu serviço pelo preço justo, e ter cuidado, pois os clientes sempre
buscarão o melhor pelo menor preço, assim implica que o consultor reveja seus custos
para prestar seu serviço da melhor forma com preço competitivo.
• Clientes menos fiéis: Na busca por preços menores, os clientes contratam aquele que
oferece o desejado pela melhor relação custo/benéfico;Inconstância dos clientes:
provocada pela busca de preços mais baixos, contribui para a erosão do profissionalismo.
• Avanço tecnológico: tem provocado várias mudanças na sociedade como um todo e nas
profissões também. Actualmente é quase que impossível imaginar a vida sem as TICs
(celulares, Internet, computador, sistemas de gestão, entre outras). Na vida do consultor,
as TICs tornaram-se essencial, como meio de prestar o melhor atendimento aos seus
clientes, em menor tempo e maior qualidade.
1.11.2. Implicações das tendências do mercado de consultorias
• Margens cada vez menores: Se os clientes vão pressionar por menores preços, os
consultores vão ter que ganhar na quantidade de serviços realizados no mesmo cliente ou
em clientes diferentes, pois suas margens de lucro irão reduzir em função dos preços
exigidos pelos clientes;
• Custos crescentes: Na tentativa de conquistar seus clientes, o consultor irá agregar
valores aos seus serviços, por conseguinte seus custos irão crescer;
• Qualidade como factor competitivo: Qualidade atuará como um diferencial, para
competir no mercado de forma profissional, visto que a tendência do mercado é a erosão
do profissionalismo;
• Uso crescente de consultores seniores: Os motivos que levam os clientes a contratarem
cada dia mais um número maior de consultores seniores são tem a ver com a maior
experiência profissional e preocupação em evitar erros de contratação profissionais
menos experientes, que não atendam suas reais necessidades e resultem apenas em
desperdício de tempo e recursos para organização;
• Idade e experiência como requisitos de contratação pelos clientes: A busca por
profissionais mais velhos, por transmitirem maior confiança ao cliente, através de

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experiência vivida. Essa tendência está atrelada ao velho paradigma que jovens, não
possuem experiência de vida suficiente para trabalhar como conselheiros tantos pessoais
quanto empresarias, ou ainda que estes possuem apenas conhecimentos teóricos e a
organização que os contrata corre o risco de seu laboratório teste, sujeita a seus erros e
poucos acertos. Esquecendo-se que a experiência pode ser adquirida tanto pela vivência
própria quanto pela observação, e a grande superação está em aprender com os erros que
não são seus e a capacidade de adaptação da teoria à prática, ao quotidiano das
organizações. O bom profissional não tem idade;
• Ênfase das consultorias em Marketing: Durante muito tempo, as organizações
solicitavam serviços de consultorias para resolver o problema das vendas, preocupando-
se com a técnica de venda em si. Descobrindo que precisam de consultorias estratégicas
voltadas para o marketing (venda, atendimento, qualidade do produto, divulgação, preço,
distribuição, comunicacão, reacções públicas, lançamentos, promoções). Essa nova visão
trouxe uma maior busca de consultorias em marketing;
• Ênfase no planeamento dos serviços oferecidos: O planeamento é de suma relevância
para qualquer empresa, porém não era praticado por alguns profissionais e tão pouco era
exigido por seus clientes. Contudo os clientes e consultores consciencializaram se dos
benefícios de um bom planeamento, redução de incertezas na tomada de decisões,
redução de custos, definição clara de objectivos a serem alcançados, criação de condições
para acompanhamento das acções da empresa e facilitação da correcção de desvios, este
benefícios não são usufruídos apenas pelos clientes, mas também pelos consultores, a fim
de não comprometerem sua reputação;
• Ênfase na construção da imagem e da marca baseadas em competência técnica,
experiência, reputação, foco no cliente e no mercado: Os consultores tradicionais
nunca destinaram seu tempo a divulgação de sua imagem, pois acreditavam e bastavam
se das indicações feitas por seus clientes a outras pessoas. No mercado actual, é mister,
que os consultores destinem parte de sua agenda ao marketing de seus serviços, através
de ligações, visitas, etc.. pois a concorrência é grande e algumas desleais, caso não adopte
novas estratégias corre risco de não sobreviver no mercado;Ênfase em E-Commerce e
E-Learning pelos consultores: Em virtude da baixa procura por parte dos clientes por
estes serviços, os consultores passam estimular a demanda por estes serviços, através do
uso da Internet para oferecer serviços complementares aos tradicionais, voltando-se para
a filosofia de aprendizado contínuo.

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1.12. Estratégias para o sucesso em consultoria
Muitos jovens após o término do curso universitário podem enveredar pela carreira de
consultoria em vez de buscarem trabalho assalariado. Eles podem decidir por estabelecer-se
profissionalmente em conta própria criando uma consultoria empresarial. Tal ideia contribui
grandemente para o incentivo ao empreendedorismo e a criação de auto-emprego.
Existe outro perfil de empreendedor na área de consultoria. Os profissionais que após muitos
anos de experiência em consultoria decidem criar a sua própria empresa, convictos que podem
obter maior benefício económico oferecendo serviços de consultoria ao mercado.
Nos dois modelos de perfis de consultores pode-se responder a demanda do mercado neste tipo
de serviço. Em geral os consultores baseiam as suas experiências no conhecimento específico no
campo da sua formação ou do trabalho ou aplicação directa de metodologias de execução de
consultoria capazes de solucionarem os problemas de uma determinada empresa que precisa
realmente de assessores externos que colabore com eles.
Não resta mínima dúvida que o sucesso de qualquer consultor empresarial reside na experiência
do trabalho, conhecimento, e experiência associada ao tempo e oportunidade, embora não seja o
único factor de sucesso, pois existem outras habilidades e que auxiliam a obtenção do êxito
profissional, como por exemplo:
• Crescente necessidade de saber mais;
• Atento às novidades e a curiosidade de observar tudo;
• Ter o carisma de saber liderar uma equipa de trabalho;
• Ser activo e dinâmico;
• Ter enorme capacidade de lidar com a direcção da empresa;
• Cultivar o espírito de um autêntico profissional, educado no relacionamento, respeitoso
com as informações confidenciais e com os defeitos da empresa cliente;
• Cultivar o espírito de conquista de confiança e respeito dos empresários ou gerentes das
empresas;
• Comportar-se sempre com ética, dando a própria opinião e pontos de vistas sobre os
temas nos temas em que se envolve tentando escutar e avaliar sempre todas as opiniões
e alternativas de actuação;
1.13. Factores que determinam a contratação de consultor

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Afirma-se que o conhecimento individual do empregado e o conhecimento colectivo de
organização são as única formas de vantagens competitivas que podem desenvolver a empresa.
No passado a especialização em equipamento, tecnologia, e outros activos tangíveis foram
fontes de vantagens competitivas. Actualmente, na economia global, estes activos tangíveis
podem-se replicarem qualquer canto do planeta, o que não pode se replicar é o conhecimento e o
capital intelectual dos funcionários e dos clientes. Este conhecimento é a chave para êxito das
organizações e é a vantagem competitiva, ou seja, o tesouro de sucesso da empresa.
O caminho para chegar a este conhecimento toma diferentes formas. Muitas empresas que
operam no mercado fazem nos seus negócios como os clássicos do mercado. Resistem às
mudanças e as transformações que se operam no mercado. Elas não sabem que não sabem. Não
sabem que há outras formas de operar.
O objectivo de aprendizagem organizacional é aumentar o stock de competência consciente
tanto a nível das pessoas como da organização e criar um ambiente onde este depósito de
conhecimento cresça.
A aquisição de conhecimento é um itinerário com múltiplas etapas que inicia com os dados e
finaliza com a sabedoria. Na primeira etapa tem-se os dados , na segunda gera-se
informacão.Com o terceiro passo chega-se ao conhecimento e finalmente alcança-se a sabedoria.
Existem três formas de adquirir conhecimentos: Compra; aluguer ou desenvolvimento interno:
♦ Comprar conhecimento e técnicas necessárias é a estratégia mais sensível mas
que não é necessariamente mais rápida. Põe se fazer contratando gente que possui
esse conhecimento ou através de sistema de outsourcing;
♦ Aluguer de conhecimento apresenta também várias formas. Uma delas é o recurso
ao consultor externo . Outra forma de aluguer de conhecimento é subcontratar a outa
empresa com tais conhecimentos . Ainda mais pode-se alugar conhecimento atraés de
assistência de clientes , provedores, colegas, associações profissionais;
♦ Desenvolver o conhecimento internamente com recursos próprios da empresa.
A empresa quer que sua gente tenha os conhecimentos e técnicas necessárias para o
éxito da empresa . Pode fazer-se atrav’s de cursos extenos ou desenvolvendo cursos
e seminários na própria empresa.

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1.14. Opção de contratação de serviços de Consultoria
A utilização de serviços de consultoria para suporte na implantação de um sistema de gestão da
qualidade é uma opção que cada organização dispõe.
Porém, a menos que a Organização disponha de pessoal experiente nesse assunto, e decida
implantar com pessoal próprio, muitas vezes é fundamental contar com especialistas externos
para assessoria na busca do sucesso na implantação de seu Sistema, a custos otimizados. Deve
ter sempre em vista que a qualidade dos serviços prestados por uma Consultora é muito
influenciada pela forma em que a contratação é efetivada.
Antes de decidir pela contratação, verifique se existe real necessidade de buscar o auxílio de
consultores externos. Não contrate se os objetivos não estiverem claramente definidos.
Abaixo são apresentadas sugestões para a contratação de consultorias e consultores, para atuarem
na implantação de sistemas de gestão da qualidade.
Assim sendo:
• Analise se sua empresa não dispõe de pessoas capacitadas, de tempo, de informações e
de recursos para conduzir os trabalhos de implantação do sistema de gestão da
qualidade;
• Analise a adequação da estratégia de implantação em relação à cultura da organização,
metas estabelecidas e condições a serem impostas contratualmente;
• Analise a forma de contratação e suas conseqüências para a organização, levando em
conta os limites e a capacidade da consultoria para as situações que possam trazer
impactos ao planeamento e execução da implantação do Sistema de Gestão da
Qualidade - SGQ;
• Verifique se o instrumento contratual deixa claro: os objetivos, a abrangência dos
serviços, os recursos envolvidos, o prazo, o preço e a forma de pagamento;
• Discuta prazos de execução de projetos e preços e leve em conta a relação
custo/benefício, antes de formalizar um contrato com a empresa de Consultoria;

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• Procure, sempre, conhecer outras experiências, empresas que já realizaram essas
contratações, principalmente se forem seus fornecedores ou clientes, para auxiliar na
sua decisão;
• Nunca abra mão do controle das decisões em sua empresa. Você e sua equipe são as
pessoas que mais entendem dos negócios de sua organização. Entenda o papel da
consultoria como de assessoramento ao corpo técnico e gerencial de sua empresa;
• Acompanhe de perto o andamento dos trabalhos. Controle e avalie os resultados
obtidos. Não permita que a consultoria limite-se a fornecer um “pacote” por ela
desenvolvido. Verifique se os trabalhos são executados coerentemente com as
especificidades de sua organização.
Às vezes esta opção se apresenta a uma organização que tem preferência por uma Consultora
que faz parte de um Grupo ao qual também pertençe um organismo de certificação. Se for feita a
opção de contratação de consultoria que se encontra nesta situação, em hipótese alguma, o
organismo de certificação a ser contratado deverá ser do mesmo Grupo da consultoria.
Existem muitas opções de organismos de certificação e de Consultoras competentes. Deve-se,
sempre que possível, dar preferência às Consultoras que não tenham vínculos com algum
organismo de certificação, pois tal procedimento fortalece a credibilidade da certificação.
A contratação de uma consultoria vinculada a uma organização certificadora é condenada pelas
práticas internacionais e nacionais de certificação. Quanto isso for inevitável, a contratação
deve ser cercada de cuidados, para que se evite conflitos de interesse e verifique se as equipes de
consultoria e de certificação são distintas.
Quando optar por contratar uma Consultoria, esta deverá:
• Comprovar, através de referências de projectos já realizados, a competência necessária
(capacitação técnica, treinamentos e experiência profissional) para conduzir e coordenar
os projectos, pelos quais será responsável.
• Apresentar, quando solicitado, as devidas comprovações e certidões negativas, que
mostrem estar a Consultora em conformidade com a legislação tributária, fiscal e com o
recolhimento de impostos associados à prestação dos seus serviços. Bem como, estar
estabelecida formalmente para atendimento e suporte aos clientes

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As pessoas que contratam o consultor devem ser, de preferência, aquelas que têm competência,
pelo menos técnica, para aprovar o trabalho:
• Se a proposta deve, necessariamente incluir nomes de consultores específicos, deixar isso
claro no primeiro contacto; isso vale para qualquer outra pré-condição, pois "as regras do
jogo" devem ser definidas antes de seu inicio.
• Libertar o consultor para contactos posteriores (na preparação da proposta) com a área
cliente.
• Procurar definir efectivamente o que deve conter a proposta, quais as expectativas
consensuais , evitando colocar o preço como valor maior (como se fosse possível definir
o preço antes de se definir o trabalho)
• Sempre dar feedback ao consultor sobre a proposta enviada, seja ela vencedora ou não;
• Se datas foram reservadas e a consultoria não foi a vencedora, ou se, por qualquer razão,
houve mudança nos planos, libertá-las, de imediato, para o consultor.;
• Todos trabalhos quase sempre possuem três etapas: Planeamento, Execução, Avaliação.
Alguns clientes solicitam propostas apenas para a execução (o seminário, a palestra etc.).
A ideia é que haja disposição de se reservar uma pequena verba para o planeamento
(personalizacão, metas, indicadores etc.) e para a avaliação (revisão de metas). Parece
óbvio, mas não é assim que as "coisas" acontecem;
• Respeitar o tempo do consultor e cobrar a reciprocidade;
• Nenhum lado é mais importante do que o outro;
• No convívio, durante o trabalho, adoptar uma postura de controle de resultados,
finalística; controles processuais tais como tempo, presença etc. não costumam ser
benéficos para as relações;
• Toda e qualquer avaliação do trabalho do consultor deveria ser global, isto é, ouvidos
todos os interessados no resultado: recursos humanos, clientes, executivos envolvidos etc.
Se houver discrepância, que se promova o consenso. É complicado dar um feedback
negativo ao consultor quando esse retorno não representa o ponto de vista consensual do
grupo envolvido.
• Reservar tempo para o consultor, ele só poderá fazer um bom trabalho se conhecer bem
sua empresa e o problema/situação que motivou sua contratação;
• Consultores gostam de feedback, especialmente quando estes os ajudam a serem pro-
ativos. É bom lembrar alguns itens facilitadores da aceitação do feedback: quantificação,
exemplificação do problema, privacidade, desejo sincero de colaboração etc.

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1.15. Consultoria internacional
Lopéz (2004) observa que o emprego de consultores para trabalharem em vários países é outra
tendência com muitas repercussões. Este fenónemo começou com as empresas multinacionais
que actuam em escala mundial em organizações Não-Governamentais e governamentais. Vão
nestas missões como parte de assistência técnica, bilateral ou multilateral, , e alegam se tratar de
serviços de consultoria. Por exemplo, o Banco Mundial é um dos usuários importantes dos
serviços de consultores externos.
Muitas empresas de consultoria internacional trabalham para governos e empresas em países de
desenvolvimento em projectos de assistência técnica financiados pelo Banco Mundial. Nisto,
algumas empresas de consultoria transformaram-se em autênticas empresas multinacionais com
uma parte dos seus lucros obtidos pelos seus trabalhos nos países pobres e com filiais e
sucursais em vários países e continentes.
A crescente procura por serviços de consultoria estimulou a criação de uma profissão de
consulltores nacionais nos países que estão a trabalhar intensamente na busca de melhoria dos
resultados de gestão das suas organizações.
O uso de consultores nacionais garante uma vantagem em termos culturais e em conhecimentos
envolventes de que é difícil para o consultor estrangeiro. O ideal , nestes casos, é integrar
equipas com composição mista que aproveitem de forma recíproca os conhecimentos,
habilidades e experiências de ambas partes, ( lópez, 2004: 10).
Parte II
2. Técnicas e práticas de consultoria organizacional