Marketing: conceitos e estratégias

Celestino Vaz Tomás
Universidade São Tomás de Moçambique

Índice
Introdução--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4
1. Evolução do Conceito de marketing-------------------------------------------------------------------6

2. História do Marketing-------------------------------------------------------------------------------------------7
2.1. Origens------------------------------------------------------------------------------------------------------7
2.1. Precursores----------------------------------------------------------------------------------- ------ ------8
2.3. Filosofia de administração de marketing------------------------------------------------------------8
Estudo de caso: Globalstar--------------------------------------------------------------------------------------------15
3. Composto de marketing ou marketing-mix------------------------------------------------------21

A) Politica de produto-----------------------------------------------------------------------------------------------21
A.2. Conceito de produto------------------------------------------------------------------------------------21
A.3. classificação de produto-------------------------------------------------------------------------------22
A.4.Ciclo de vida de um produto -------------------------------------------------------------------------23
A.5. Desenvolvimento de novo Produto-----------------------------------------------------------------27
Estudo de caso: LifeSourceNutrition--------------------------------------------------------------------------------33
A.6. Estrategias para algumas classes de produtos-------------------------------------------------40
Estudo de caso: Swatchmobile----------------------------------------------------------------------------43
B) Politica de distribuição-----------------------------------------------------------------------------48
Estudo de caso: Icon Acoustics---------------------------------------------------------------------------50
C) Politica de preço-------------------------------------------------------------------------------------------------55
C.1. Fixaçã de preço-----------------------------------------------------------------------------------------55
C.2. Estratégias do preço-----------------------------------------------------------------------------------55
Estudo de caso 1: People PC------------------------------------------------------------------------------62
Estudo de caso 2: Circuit City------------------------------------------------------------------------------67
D) Politica de comunicação-------------------------------------------------------------------------------------74
D.1 Publicidade-----------------------------------------------------------------------------------------------74
D.1.1. Áreas de actuação das agências de publicidade-------------------------------------------74
D.2. Relações públicas-------------------------------------------------------------------------------------75
Estudo de caso: Mailbox, etc-----------------------------------------------------------------------------79

1

4. O Ambiente de marketing----------------------------------------------------------------------------------------84
4.1. Micro ambiente de marketing------------------------------------------------------------------------84
4.2. Macro ambiente de marketing-----------------------------------------------------------------------89
4.2.1. Variáveis economicas--------------------------------------------------------------------88
4.2.2. Variável demográfica---------------------------------------------------------------------88
4.2.3. Variável cultural----------------------------------------------------------------------------89
4.2.4. variável tecnológica-----------------------------------------------------------------------89
4.2.5. Variável político-legal---------------------------------------------------------------------89
4.3. Análise SWOT--------------------------------------------------------------------------------------------89
4.4. Analise portfolio------------------------------------------------------------------------------------------90
Estudo de caso: AVON---------------------------------------------------------------------------92
5. Estudo do mercado--------------------------------------------------------------------------------------98
5.1. Importância de informação-----------------------------------------------------------------98
Estudo de caso. Enterprise Rent-------------------------------------------------------------101
5.2. Elaborção do projecto de mercado----------------------------------------------------104
6. Comportamento de compra do consumidor--------------------------------------------------112
6.1. Acto de consumo---------------------------------------------------------------------------112
6.2. As classes sociais--------------------------------------------------------------------------115
6.3. Etapas do processo de compra---------------------------------------------------------116
6.4. Os tipos de consumidores , segundo os comportamentos frente aos seus
direitos no mercado-----------------------------------------------------------------------------118
Estudo de caso 1. Aibo-------------------------------------------------------------------------121
Estudo de caso 2. Biofoam--------------------------------------------------------------------126
7. Segmentação do mercado.--------------------------------------------------------------------------131
7.1. Critérios de segmentação do mercado------------------------------------------------132
Estudo de caso. A Eclipse da RJR-----------------------------------------------------------136
8. Estratégia de promoção------------------------------------------------------------------------------143
8.1. Força de vendas----------------------------------------------------------------------------146
8.2. Previsão dos resultados de cada cenário--------------------------------------------147
8.3. Como organizar a força de vendas----------------------------------------------------148
8.4. Promoção de vendas----------------------------------------------------------------------151

2

8.5. Planeamento de uma promoção de vendas-----------------------------------------151
8.6.Promoção passo-a-passo-----------------------------------------------------------------152
8.7. Investimentos--------------------------------------------------------------------------------154
Estudo de caso. 1. Procter e Gamble------------------------------------------------------155
Estudo de caso.2. Car Direct------------------------------------------------------------------159
9. Estratégia competitiva. Atrair, Reter e cativar clientes------------------------------------166
10.1. Evolução do planeamento estrategico-----------------------------------------------166
estudo de caso. Lowe---------------------------------------------------------------------------182
10. Mercado Global. --------------------------------------------------------------------------------------190
10.1. Contexto mundial e estratégia---------------------------------------------------------190
10.2. Marketing e estratégia-------------------------------------------------------------------193
Estudo de caso. Wal-Mart----------------------------------------------------------------------200
11. Marketing e sociedade. Responsabilidade social e ética do marketing------------205
11.1. Responsabilidade social. Um projecto em construcao--------------------------206
11.2. A busca de uma imagem empresarial favorável----------------------------------210
Estudo de caso. Armas de fogo--------------------------------------------------------------216
12. Merchandising-----------------------------------------------------------------------------------------221
12.1. Conceito de merchandising------------------------------------------------------------222
12.2. decisão de compra----------------------------------------------------------------------224
12.3. Loja dentro da loja------------------------------------------------------------------------224
12.4. Funcionalidade e impacto visual------------------------------------------------------225
13. Auditoria de marketing------------------------------------------------------------------------------227
13.1. O planeamento estratégico-------------------------------------------------------------228
13.2. O redireccionamento estratégico para auditor de maketing-------------------230
13.3. Sistema de informação------------------------------------------------------------------231
13.4. A metodologia de pesquisa---------------------------------------------233
14.5. Componetes da auditoria de marketing---------------------------------------------234
13.6. Exemplo de resultado de auditoria---------------------------------------------------236
13.7. Relatorio de Auditoria-------------------------------------------------------------------238

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COMUNICAÇÃO E MARKETING
Introdução

As evoluções constantes do marketing associado a comunicação revelam que existe uma
crescente importância da diversificação da oferta de meios para a relevância da comunicação dos
produtos e serviços da empresa/organização.

Como divulgar, de modo estratégico e eficiente os produtos e serviços das organizações? As
estratégias, as mudanças vertiginosas, e a concorrência entre as empresas na disponibilização
dos seus produtos e bens têm sido estudadas com muita intensidade e é motivo de discussões
académicas mais sérias entre os executivos das empresas, os académicos e profissionais de
comunicação e marketing.

O sucesso de uma empresa está quase sempre relacionado com projecto de comunicação eficaz
e bem elaborada. No entanto, à medida que as organizações se profissionalizam para dar conta
do enorme desafio da auto-sustentabilidade, cresce a necessidade de incorporar estratégias e
ferramentas para divulgar os seus produtos e serviços.

A comunicação efectiva difunde ideais e amplia o alcance a formadores de opinião. O grande
volume de informações que circulam actualmente, pelos mais diversos meios, exigirá dos
auditores de marketing explorar ideias boas e diferenciadas para sensibilizar a opinião pública,
pois a divulgação planeada estrategicamente permite acelerar a competitividade. Assim sendo, a
comunicação e marketing não pode ser encarada como um acessório organizacional.

A presente sebenta de apontamento foi compilado com o intuito de sistematizar a dimensão
teórica da disciplina de Comunicação e Marketing leccionada na Universidade São Tomás de
Moçambique, no curso de Contabilidade e Auditoria, por outro lado oferece uma gama de estudos
de casos e exercícios práticos que permite aos auditores ganharem competências e habilidades
de planificar e controlar as acções de auditoria em marketing, bem como recomendar a execução
dos trabalhos resultantes de auditoria . A sebenta apresenta excertos de textos teóricos sobre os

4

estudos do Marketing e Comunicação. As matérias aqui abordadas deixam uma margem de
reserva para o aprofundamento dos estudantes sobre os assuntos tratados.

O caderno foi elaborado de acordo com o programa temático da disciplina de Comunicação e
Marketing, onde muitas ideias tratadas foram matérias já publicadas pelos gurus do Marketing,
onde se destacam exemplos e experiências vividas ao longo da história evolutiva do Marketing.

Ao longo dos resumos dos textos apresentados são usados frequentemente os termos como
Composto de Marketing, Segmentação, Variáveis de Marketing, Estudos de Mercado, Auditoria de
marketing, etc.

Em termos de ensino e aprendizagem pretende-se com que esta sebenta contribua para
percepção das areas fundamentais do marketing sobre as quais incide a auditoria do marketing e
o seu papel estratégico e operativo nas organizações.

Celestino Vaz Tomas, Junho de 2007

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COMUNICAÇÃO E MARKETING

1. Evolução do Conceito de Marketing

• Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a
criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração
do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público
interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definição de 2005).

• Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm
aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de
produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).

• Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e
ARMSTRONG, 1999).

• Marketing são as actividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca
e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos
(RICHERS, 1986).

• Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a
planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor
(Dicionário Michaelis).

• Marketing é o conjunto de estratégias e acções que provêem o desenvolvimento, o
lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário
Novo Aurélio).

• Marketing se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal:
Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do mercado. É uma

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ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas
oportunidades de consumo visando a satisfação do cliente e respondendo aos objectivos
financeiros e mercadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços
(FRAGA, Robson, 2006).

O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento
a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam. O
marketing teve origem para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens
de consumo. É também amplamente usado para "vender" ideias e programas sociais. Técnicas de
marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.

T 2. História do marketing T

T 2.1. Origens T

Apesar de encontrarmos suas raízes ao longo da história da humanidade, na própria génese do
comércio, o marketing é um campo de estudo novo se comparado com os demais campos do
saber. O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova
realidade, oriunda da Revolução Industria l que causou uma transformação de um mercado de
T U UT

vendedores para um mercado de compradores. Neste estágio o marketing ainda é inseparável da
economia e da administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era puramente de
logística e produtividade, para a maximização dos lucros. Os consumidores não tinham qualquer
poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.

Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial quando então, reagindo
T T

ao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre como atrair e lidar
com seus consumidores. Surgiu então a cultura de vender a qualquer preço. P.T. Barnum , autor
T T

de `The Science of Getting Rich` e `The Art of Money Getting` foi um ícone deste período, cheio
de truques que faziam da arte de vender quase num espectáculo de charlatanice e que faz com
que até hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiança. Outros autores da
época são W.D. Scott, autor de The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveu
Advertising and Selling. As técnicas existentes baseavam-se mais na intuição do que na prática.

7

Eram técnicas ingénuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes. Lenda
e facto se misturavam, mas o mercado não dava muito ouvido à academia.

T 2.2. Precursores T

Nos anos 40, Robert Bartels , da Ohio State University defendeu sua tese de doutorado sobre a
T T

teoria do marketing, mas até então raros eram os princípios do Marketing estabelecidos, com
excepção de trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicação da psicologia na publicidade de
T William J. Reilly sobre as Leis de gravitação das lojas. A questão crucial era se as teorias de
T T T

mercado podiam ou não se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros afirmavam que
T T

nunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica genuína, pois consideravam esta
extremamente subjectiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros começavam a
admitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadológica se tornar uma ciência. Em
1954, pelas mãos de Peter Drucker ao lançar seu livro “A Prática da Administração”, o marketing é
T T

colocado como uma força poderosa a ser considerada pelos administradores.

T 2.3. Filosofias de Administração de Marketing T

Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um lugar modesto no
organograma, o de um serviço comercial, composto por alguns vendedores e empregados e
muitas vezes estava subordinado ao director de produção ou director administrativo, mas aos
poucos, essa função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras
direcções de produção, financeira e de recursos humanos.

Actualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redor
do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado:
orientação para produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução
do marketing as seguintes filosofias para sua administração.

• 1. Orientação para Produção : A grande questão, para as empresas, era produzir e não
TU UT

vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos em locais onde
possam ser comprados.

8

• 2. Orientação para Produto : Considera que os consumidores preferem os produtos de
TU UT

melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto as organizações
deveriam esforçar-se para aprimorar seus produtos permanentemente.

• 3. Orientação para Vendas : A orientação para venda significa que o propósito da
TU UT

empresa é satisfazer o desejo do cliente para que ele possa voltar e comprar mais vezes
na sua loja ou em qualquer outro comercio que trabalhe.Com isso o cliente fará o
marketing da empresa, aumentando os seus clientes.

• 4. Orientação para o Cliente : A função principal da empresa não é mais produzir e
TU UT

vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via
estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe
produtos/serviços/ideias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a
comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos.

• 5. Orientação para o Marketing Socialmente Responsável ou Marketing Societal :
TU UT TU UT

Sustenta que a organização deve determinar as necessidades, desejos e interesses do
mercado-alvo e então proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou
melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade.

• 6. Orientação para o Marketing Holístico : Nesta abordagem a empresa deve tentar
TU UT

compreender e administrar toda a compĺexidade envolvida na gestão de marketing de
uma empresa.

Administração é muito mais do que se relata e, páginas antes brancas ou acções de empresariais.
Ser um administrador, é na verdade, a essência do bom resultado. Características comuns num
caos exterior que a imaginação e a estratégia é fundademental para sua vida pessoal e
profissional.

9

T Década de 1950 T

Peter Drucker

Os primeiros passos para a difusão do Marketing foram dados por Peter Drucker, ainda que
implicitamente, em 1954, com o lançamento do livro "A Prática da Administração". Não se tratava
propriamente de um estudo detalhado sobre Marketing, mas foi o primeiro registo escrito que cita
esta ferramenta como uma força poderosa a ser considerada por administradores focados no
mercado.

T Década de 1960
T

Theodore Levitt

A primeira grande mudança neste cenário veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde intitulado
o pai do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista Harvard Business
Review intitulado "Miopia de Marketing", revelou uma série de erros de percepções, mostrou a
importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negócios. O
vender a qualquer custo deu lugar à satisfação garantida. Não é à toa que assistiu-se logo após
este período um renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc.

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O mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram escritos, pesquisas feitas e
dados estatisticamente relevantes traçados. Separou-se as estratégias eficientes dos achismos e
viu-se a necessidade de um estudo sério do mercado. Este conhecimento adquirido ficou
espalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo académico. Em 1967, Philip Kotler , lança a
T T

primeira edição de seu livro "Administração de Marketing", onde pôs-se a reunir, revisar, testar e
consolidar as bases daquilo que até hoje formam o cânone do marketing.

Philip Kotler

11

T Década de 1970T

Nos anos 70 destacou-se o facto de surgirem departamentos e directorias de marketing em todas
as grandes empresas. Não se tratava mais de uma boa ideia, mas de uma necessidade de
sobrevivência. É nesta época que multiplicam-se supermercados, shoppings centers e franchises.
De facto, a contribuição do marketing é tão notória no meio empresarial, que passa rapidamente a
ser adoptada em outros sectores da actividade humana. O governo, organizações civis, entidades
religiosas e partidos políticos passaram a valer-se das estratégias de marketing adaptando-as as
suas realidades e necessidades.

T Década de 1980T

Tom Peter

Em 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob Waterman inaugurou a era dos
gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o livro de marketing mais vendido de
todos os tempos, ao focarem completamente sua atenção para o cliente. O fenómeno dos gurus
levou o marketing às massas, e portanto as pequenas e médias empresas, e a todo o tipo de
profissional. Talvez por isso, e também por uma necessidade mercadológica o marketing passou a
ser uma preocupação directa da alta direcção de todas as mega-corporações, não estando mais
restrita a uma directoria ou departamento.

O fenómeno dos gurus entretanto é responsável pelo posterior descuido com o rigor da
investigação científica e uma tendência a modismos. Nesta época floresceram diversos autores
que logo caíram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de posicionamento,

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Jay Conrad Levinson por conceituar o marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do Kaizen 1 que TP PT

ganharam reconhecimento no mundo dos negócios e reputação por suas ideias e abordagens
originais.

T Década de 1990 T

Bob Stone

Assim como fez em muitos outros sectores, o avanço tecnológico dos anos 90 teve um forte
impacto no mundo do marketing. O comércio eletrônico foi uma revolução na logística, distribuição
e formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e o serviços de
atendimento ao consumidor, entre outras inovações, tornaram possível uma gestão de
relacionamento com os clientes em larga escala. E como se isso não fosse o suficiente a Internet
chegou como uma nova via de comunicação. É a época do maximarketing de Stan Rapp, do
marketing 1 to 1, da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do marketing
directo de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante busca pela personalização em
massa.

Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de marketing societal no qual tornou-
se uma exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da sociedade. A
satisfação do consumidor e a opinião pública, passou a estar directamente ligada a participação
das organizações em causas sociais, e a responsabilidade social transformou-se numa vantagem
competitiva.

1
TP PT é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou aprimoramento contínuo

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T Década de 2000
T

A virada do milénio assistiu a segmentação da televisão a cabo, a
popularidade da telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação especialmente
via Internet. A World Wide Web já estava madura o suficiente e nos primeiros anos desta década
surgiram uma infinidade de pesquisas e publicações sobre webmarketing e comércio eletrônico.
Mas mais do que isso, agora o cliente não tinha apenas poder de barganha, tinha também poder
de informação. Era de se esperar que isso influenciasse a maneira com a qual os consumidores
interagiam com as empresas e entre si. Os media espontâneo, conseguida por esforços de
Assessoria de imprensa, Relações Públicas e Marketing Social começam a tomar o espaço da
publicidade tradicional. O nascimento do marketing de permissão, de Seth Godin, a
conceitualização do marketing boca-a-boca por George Silverman e a explosão do buzzmarketing
e do marketing viral por autores como Russell Goldsmith e Mark Hughes também são
consequências deste facto.

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Estudo de caso Globalstar .
TU UT

Globalstar: conectando todo mundo, de todo lugar

Um anúncio surpreendente

No dia 25 de Agosto de 1999, os leitores do Wall Street Journal e de outros jornais importantes
ficaram surpresos ao se deparar com um anúncio que trazia uma carta de John Richardson, o
novo diretor-presidente da Iridium. A Iridium era um sistema de telefonia global, baseado em
satélite e sem fio que a empresa tinha lançado há apenas nove meses. Na carta, Richardson dizia:

Cometemos alguns erros no lançamento de nosso serviço. Reconhecemos nossos erros e
estamos trabalhando diligentemente para corrigi-los. Nossa principal meta é oferecer um serviço
de classe mundial para nossos clientes.

Para alcançar nossos objectivos, devemos colocar nossa situação financeira em ordem. A Iridium
LLC recentemente entrou com pedido de reorganização, Capítulo 11, num esforço para concluir
uma reestruturação financeira em um processo ordenado e supervisionado (...) Quero deixar claro
para nossos clientes, investidores e parceiros do mundo todo que a Iridium continuará a oferecer
seu serviço de telecomunicações global pioneiro e de alta qualidade sem interrupção. Ainda
estamos na activa, normalmente.

Saindo de órbita

Os desenvolvedores de telecomunicações por muito tempo sonharam com uma rede de satélites
em órbita ao redor da Terra que permitisse que uma pessoa fizesse ligações telefónicas de

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qualquer lugar do mundo. A Iridium e seus financiadores — como a Motorola e a Kyocera, uma
fabricante de componentes japonesa — demoraram mais de 12 anos e investiram mais de cinco
bilhões de dólares para fazer desse sonho uma realidade. Como uma empresa tão festejada pôde
falir tão drasticamente, de maneira tão rápida?

Os engenheiros da Iridium desenvolveram um sistema que contava com 66 satélites para unir uma
rede de telefonia celular em terra que combinava 200 serviços oferecidos em 90 países. A
empresa organizou seus membros em 15 gateways (pontos de contato) regionais, que eram
responsáveis por promover os serviços da Iridium nessas áreas. Os gateways eram os sistemas
de transferência em terra que recebiam e direccionavam as chamadas de e para os satélites.

Os financiadores da Iridium achavam que havia um grande mercado potencial para esse serviço
de telefonia. Na verdade, um estudo da Merrill Lynch previu que em 2007 32 milhões de
assinantes em todo o mundo estariam pagando quase 32 bilhões de dólares por ano pelo serviço
de telefonia via satélite. O estudo apontou que 65 por cento dos lares no mundo não tinham
telefone. Mostrou também que o serviço de telefonia celular não tinha penetrado em muitos países
desenvolvidos e que mesmo nos Estados Unidos e na Europa grandes áreas não tinham
cobertura para celular.

A agência de propaganda Ammirati Puris Lintas (APL) trabalhou com a Iridium no
desenvolvimento da estratégia de marketing. A APL deslocou oito gerentes de seus escritórios em
77 países para trabalhar com os gerentes da Iridium. A equipe da APL apresentou uma análise de
600 viajantes globais, pessoas importantes que percorriam o mundo fazendo negócios. A
pesquisa da APL apontou que essas pessoas se preocupavam em estar fora de contato quando
viajavam para lugares distantes. Temiam perder os acontecimentos na empresa ou de estar fora
de contato e, conseqüentemente, fora do controle. Eles se preocupavam também em negligenciar
a família. Essas pessoas tinham altos cargos e no mínimo 35 anos, ou eram pessoas que tinham
ocupações diferentes, como exploradores de petróleo ou produtores de filmes.

A Iridium já tinha o produto que acalmava esses medos dos executivos e ia ao encontro de seu
desejo por status. Entretanto, o único modelo de telefone que a empresa desenvolveu se parecia
com um tijolo e tinha uma antena parecida com uma bisnaga. Junto com o telefone, o executivo
teria que carregar uma maleta recheada de uma desconcertante quantidade de acessórios e
adaptadores. Além disso, para utilizar o telefone, o executivo teria que ter certeza de que a antena

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estava voltada para a direcção certa, em direcção ao satélite, e de que não havia nada
bloqueando o sinal. Assim, o cliente não poderia utilizar o telefone dentro de prédios ou carros. A
Iridium oferecia um serviço de roaming, de modo que os clientes tinham que acessar as redes de
celular ao redor do mundo e pagar pelo serviço. Os clientes tinham apenas um número de telefone
para todos esses serviços ao redor do mundo e recebiam apenas uma conta.

A Iridium estava preocupada em rever seu investimento. Além disso, seguiu uma política de
determinação de preços para o mercado de elite, cobrando mais de três mil dólares por um
aparelho e mais de sete dólares por minuto de ligação. A determinação de preços também ajudou
a posicionar o telefone como um símbolo de status e atraiu pessoas dispostas a pagar um alto
preço para ser a primeira a ter o novo telefone.

Sob a estrutura organizacional da Iridium, as organizações regionais de gateway eram
responsáveis por desenvolver a distribuição e planos de marketing para suas áreas. Entretanto, a
data de lançamento planejada, Setembro de 1998, aproximava-se e poucas tinham feito isso.
Faltava, a alguns dos parceiros, experiência com telecomunicações.

Muitos gerentes achavam que era essencial posicionar a Iridium como uma marca global o mais
rápido possível. Assim, para promover o projecto, a Iridium alocou 125 milhões de dólares para
uma campanha que foi lançada em 50 países. Anúncios de duas páginas em grandes revistas
diziam que os executivos bem-sucedidos precisavam estar conectados, em contato e no controle.
Os anúncios, os comerciais e as malas directas bajulavam e assustavam os executivos. Um
anúncio de jornal dizia: “Se você quer ser o dono do mundo, precisará de um telefone que possa
acompanhá-lo”. A APL variou suas promoções de acordo com a região (em cerca de 20 idiomas),
mas o tema universal era o entusiasmo e a ansiedade com o sucesso global.

A publicidade começou três meses antes do lançamento, para provocar desejo pelo produto. Em
poucas semanas, mais de um milhão de clientes enviou perguntas sobre a Iridium. A empresa
transmitiu essas perguntas para os parceiros regionais, mas a maioria não estava preparada para
respondê-las. Além disso, quando a empresa finalmente lançou seus serviços, em Novembro de
1998, os telefones não estavam funcionando 100 por cento. Em Agosto de 1999, a empresa
admitiu que tinha somente 20 mil assinantes, um número bem inferior ao que tinha sido previsto e
aos 500 mil clientes de que ela precisava para cobrir seu um bilhão de dólares em custos

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operacionais anuais e para pagar a dívida junto aos bancos. A empresa entrou em estado de
emergência — marchava para a falência e buscava a reorganização

A Globalstar pode se dar bem?
Uma das razões da impetuosidade da Iridium foi saber que os concorrentes estavam logo atrás. A
Globalstar, a ICO Global Communications, a Teledesic e a Ellipso estavam preparadas para
construir sistemas de telefonia via satélite. A ICO, entretanto, seguiu a Iridium em direção à
falência.

A Globalstar, situada em San Jose, na Califórnia, tinha como objectivo ser lançada em 1999 e
planeava investir 3,8 bilhões de dólares em um sistema de 48 satélites. Os primeiros investidores
da Globalstar foram a Lora Space and Communications e a Qualcomm.

A equipe da Globalstar está tentando não incorrer nos mesmos erros da Iridium. Enquanto a
Iridium mirava os importantes executivos que estavam sempre viajando, a Globalstar procura
oferecer serviços domésticos em países desenvolvidos. Segundo Bernard Schwartz, diretor-
presidente da Globalstar e da Loral, os principais clientes são as pessoas que não possuem
telefone e que vivem em áreas onde não há serviço de celular. Essas pessoas estão integradas,
por meio de seus negócios ou de outros relacionamentos, com os centros de negócios mais
populosos. Apesar de os executivos poderem utilizar os serviços da Globalstar, Schwartz quer ter
como alvo pessoas que vivem no mundo semi moderno, mas que sentem falta de comunicação
instantânea. Schwartz acredita que México, Canadá, Brasil, Índia, China, Indonésia e Rússia
constituem mercados-chave. Outro executivo da Globalstar sugere que os mercados verticais,
como as empresas de recursos naturais, as plataformas de exploração de petróleo e as
empreiteiras constituem mercados importantes.

A Globalstar projectou telefones que permitem aos usuários escolher entre o serviço por satélite e
o da telefonia celular, oferecendo a eles total cobertura a um preço mais baixo. O telefone possui
acessórios que permitem que seja utilizado em carros ou em navios. Além da comunicação vocal,
a Globalstar oferece serviços de roaming, posicionamento, fax e transmissão de dados. A
empresa fixou o preço de seu telefone em cerca de 1 250 dólares, com os serviços custando
aproximadamente 1,25 dólar por minuto. Apesar de esses preços ainda estarem muito altos — os
celulares da Nokia saem por 200 dólares e os serviços custam dez cents por minuto —, a
Globalstar tem como alvo os clientes que não têm essa opção.

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Para construir sua infra-estrutura de serviços, a Globalstar vende acesso a seu sistema para
empresas de serviço de telefonia locais e regionais do mundo inteiro. Essas empresas se
associam a outras empresas locais para oferecer o sistema de telefonia que melhor se encaixa às
necessidades dos clientes locais. Complementando as redes de telefonia em terra, em vez de
competir com elas, a Globalstar acredita que encontrará novos mercados e levará o serviço de
telefonia para novas áreas.

A empresa calcula que precisa de apenas 200 mil assinantes para atingir o ponto de equilíbrio.
Entretanto, conseguir esses 200 mil clientes não é fácil. Schwartz e outros administradores
deparam-se com inúmeros desafios. Colocar 48 satélites em órbita não é tarefa pequena. Em
Setembro de 1998, um foguete feito na Ucrânia partiu do complexo de lançamento Baikonur, no
Kazaquistão, com 12 dos satélites da Globalstar. O foguete caiu e pegou fogo, destruindo cem
milhões de dólares em satélites. O acidente atrasou o lançamento da Globalstar, uma vez que
eram necessários 32 satélites em órbita para a empresa iniciar seus serviços. No dia 11 de
Outubro de 1999, a empresa anunciou o lançamento oficial de seus serviços, que ela planejava
operar regionalmente em áreas do mundo atendidas por seus nove gateways operacionais.

Para completar, em 22 de Novembro de 1999, a Globalstar anunciou que tinha colocado quatro
satélites adicionais, atingindo um total de 48 em órbita. Com isso, ela poderia iniciar seu serviço
comercial completo no início de 2000, após quatro satélites de reserva adicionais estarem no
lugar.

Mesmo com os satélites em órbita, a Globalstar ainda tem que entrar em acordo com mais de cem
agências governamentais, lidar com as crises monetárias e concluir a construção de seus 36
gateways. Talvez, entretanto, a tarefa mais difícil, depois da falência da Iridium, seja persuadir os
investidores a empatar bilhões de dólares para apoiar o empreendimento.

Isso é que é chamada de longa distância! O fracasso da Iridium levou os analistas a questionar se
realmente existe mercado para serviços de telefonia via satélite. É melhor a Globalstar responder
a esses questionamentos provando que as pessoas de todos os lugares querem estar
conectadas.

19

Questões
1. O Capítulo 1 fala sobre a ‘conectividade’. Quais exemplos de conectividade você vê no caso da
Globalstar?

2. Quais necessidades e desejos dos clientes levaram a uma demanda pelo serviço de telefona
por satélite?

3. De que maneira as mudanças no ambiente de marketing afectaram a demanda por serviços de
telefonia?

Você acha que existe um mercado para serviços de telefonia via satélite?

4. Quais erros de marketing a Iridium cometeu? Na sua opinião, por que ela cometeu esses erros?

5. Resuma o processo de marketing da Globalstar, incluindo suas decisões relacionadas à
segmentação, ao posicionamento e ao mix de marketing. Você acha que a Globalstar será mais
bem-sucedida do que a Iridium foi? Justifique sua resposta.

6. Quais recomendações de marketing você daria à Globalstar?

Fontes: trechos do anúncio da Iridium, Wall Street Journal, 25 ago. 1999, p. B7. Dentre outras
fontes destacam-se James Surowiecki, “The latest satellite startup lifts off: will it too explode?”,
Fortune, 25 out. 1999, p. 236–238; “A new satellite system clambers onto the launchpad”,
Business Week, 6 set. 1999, p. 35; Quentin Hardy, “Surviving Iridium”, Forbes, 6 set. 1999, p. 216;
Leslie Cauley, “Iridium’s downfall: the marketing took a back seat to science”, Wall Street Journal,
18 ago. 1999, p. A1; Sally Beatty, “Iridium hopes satellite phone will hook professionals”, Wall
Street Journal, 22 jun. 1998, p. B6; Quentin Hardy, “To sell a world phone, play to executive fears
of being out of touch”, Wall Street Journal, 4 jun. 1998, p. A1. Veja também www.globalstar.com e
www.iridium.com.

20


T 3. Composto de Marketing ou Marketing-Mix T

O composto do marketing foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic
T T

Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem
estar atentas se desejam perseguir seus objectivos de marketing. O composto é dividido em 4
secções frequentemente chamadas dos "quatro pés". Elas são:

A)- Politica do produto
A.1. Conceito de Produto

Do inglês product. A gestão de produto lida com especificações do bem (ou
serviço) em questão e as formas como ele se relaciona com as necessidades que o usuário tem.
Sendo assim, o responsável por essa área deve cuidar do design , da embalagem do produto, do
T T

peso, da marca, das cores, das quantidades por caixa, do empilhamento máximo, etc. Para o
cliente seu Produto deve ser a melhor solução.

Produto: Conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporcionam benefícios reais ou
percebidos com o objectivo de satisfazer necessidades e desejos de consumidores ou grupos de
consumidores.

Em marketing , Produto é algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer a um
T T

desejo ou necessidade. Contudo é muito mais do que apenas um objecto físico. É o pacote
completo de benefícios ou satisfação que os compradores percebem que eles obterão se
adquirirem o produto. É a soma de todos os atributos físicos, psicológicos, simbólicos e de serviço.

Portanto, como produtos, consideramos bens físicos (furadeiras, livros, etc.), serviços (cortes de
cabelo, lavagem de carro, etc.), eventos (concertos, desfiles, etc.) pessoas (Pelé, George Bush,

21

etc.), locais (Havaí, Veneza, etc.), organizações, (Greenpeace, Exército da Salvação, etc.) ou
mesmo ideias (planeamento familiar, direcção defensiva, etc.)

Segundo Kotler e Armstrong , produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado
T T T T

para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.

O motivo do Produto ser o primeiro elemento do Composto do Marketing é que todos os demais
factores dependem de um conhecimento e estudo do produto. A publicidade, o preço e a
distribuição só podem ser definidas após um estudo do produto e da identificação de seu
mercado-alvo. assim os factores directamente relacionados a oferta de marketing são aqui
estudados.

Quais produtos a produzir e vender, quais novos produtos acrescentar, quais abandonar, em que
estágio do ciclo de vida do produto se encontra, quantos produtos ou portfólio deve ter, são
apenas algumas das preocupações encontradas na Gestão de Produto

O consumidor optará pelo produto que considerar como o de maior valor, e para isso levará em
consideração aspectos tangíveis e intangíveis que merecem a atenção dos profissionais de
marketing.

T A.2. Classificação de Produtos T

A gestão de produtos envolve o desenvolvimento de estratégias e tácticas que aumentaram a
T T

demanda do produto (chamada de demanda primária) em relação ao Ciclo de Vida do Produto .
T T

Uma técnica útil para entender um produto é o Sistema de Classificação Aspinwall. Ele classifica e
atribui nota ao produtos baseado em cinco variáveis:

• 1) taxa de reposição - qual a frequência que o produto é recomprado.
• 2) margem bruta - quanto lucro é obtido de cada produto (preço médio de venda menos
custo unitário médio).
• 3) ajuste de objectivo do comprador - qual a flexibilidade dos hábitos de consumo dos
compradores em relação à esse produto.

22

• 4) duração da satisfação do produto - por quanto tempo o produto irá produzir benefícios
ao usuário.
• 5) duração do comportamento de busca do comprador - quanto tempo eles demorarão
para comprar o produto.

A.3. Ciclo de vida de um produto

O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de um
produto (ou de uma indústria).

Ele também é utilizado para avaliação de uma forma de produto ou até mesmo uma marca de
T T T T

uma empresa em conjunto com a matriz BCG , o que não é considerado adequado dentro da
T T

teoria de marketing.

O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, não necessariamente
preocupado com a competência da empresa avaliada. A questão seria (com um exemplo actual):
quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS?
Através da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxílio para esta resposta.

Todo negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras maximizando o lucro das vendas
de produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa se manter viável, investir em
desenvolvimento de novos produtos e aumentar sua equipe de colaboradores. Tudo para buscar
adquirir participação de mercado adicional e se tornar uma líder em sua indústria.

23

Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos produtos é crucial para
qualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contínuo e
estável é com um produto "vaca leiteira" (ver Matriz BCG ), um produto líder que tem uma grande
T T

participação de mercado em mercados maduros.

Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras são
revitalizados através da diferenciação e da segmentação do mercado.
T T T T

Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina, por este
motivo a prática é caracterizar os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam
bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo de
vida e a duração média de cada estágio.

Um conhecimento profundo de cada um destes estágios é essencial para os profissionais de
marketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias diferentes para suas finanças,
produção, logística e promoção em cada um de seus ciclos de vida. Esses estágios são:

T Introdução ( Lançamento) T

O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing intenso e focado
visando estabelecer uma identidade clara e promover ao máximo o conhecimento do produto.
Muitas compras de teste ou por impulso acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lento
das vendas. É preciso visão a longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente neste estágio, onde
grandes despesas de lançamento são necessárias.

• Estratégias para a fase de introdução do produto :
U U

o desnatamento rápido
o desnatamento lento
o penetração rápida
o penetração lenta

24

T Crescimento T

Neste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado
apresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada. Caracterizado por vendas
crescentes, este estágio também traz concorrentes. As acções de marketing buscam sustentação
e as repetições de compra do consumidor.

• Estratégias para a fase de crescimento :
U U

o melhoria da qualidade e adição de novas características
o acrescentar novos modelos e produtos de flanco
o entrar em novos segmentos de mercado
o aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição
o mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para
preferência do produto
o reduzir preços para atrair novos consumidores T

Maturidade

É o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioria
dos consumidores potenciais. Este estágio fica evidente quando alguns concorrentes começam a
deixar o mercado, a velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas se
estabiliza. O lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas de
marketing em defendê-lo da concorrência. Nesta fase, os consumidores fiéis repetem suas
compras.

• Estratégias para a fase de maturidade:
o modificação do mercado
expansão dos consumidores
expansão da taxa de consumo
o modificação do produto
melhoria da qualidade
melhoria de características
melhoria de estilo (design)

25

o modificação do composto de marketing
T T

preço
distribuição
publicidade
promoção de vendas
venda pessoal
marketing directo
serviços

Declínio

Período de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma
competição feroz, condições económicas desfavoráveis, mudanças nas tendências ou outros
fatos. É o momento de desaceleração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo
produto/serviço e seu próprio ciclo de vida.

• Estratégias para a fase de declínio:
o identificação dos produtos fracos
manter
modificar
abandonar
o manter o nível de investimento
o aumentar o investimento
o reduzir o investimento
retrair selectivamente
recuperar ao máximo
desacelerar rapidamente

26

A.4. Desenvolvimento de Novos Produtos

Gerente de Novos Produtos elabora um sumário que contém: descrição das características do
produto/serviço e benefícios para o consumidor/cliente/usuário; dados de mercado com estimativa
de mercado potencial, mercado total, taxa de penetração e taxa de participação de mercado;
descrição do perfil do público alvo; resultados financeiros com especificação de investimentos em
activos fixos, em Marketing Operacional e em Pessoal; descrição de produtos similares já
existentes no mercado; recomendação para início do desenvolvimento. Obtida a aprovação desta
recomendação passa a integrar o Time de Projecto a agência que cuidará de toda a imagem do
produto desde embalagem até comunicação via media. Inicia-se então o Teste de Conceito.

O que é o Teste de Conceito? - É uma pesquisa qualitativa/quantitativa junto ao público alvo que
tem por objectivo avaliar a aceitação da ideia do produto caso venha ele se tornar realidade.
Quando o conceito for inédito, isto é, quando não há categoria de produto similar no país,
levantam-se informações sobre os hábitos e atitudes dos consumidores/clientes/usuários
directamente relacionados com as finalidades do produto/serviço através de um questionário
fechado elaborado com orientação dos Gerentes de Novos Produtos.

Quando o conceito não for inédito, isto é, quando já existe produto similar ou de mesma categoria
sendo comercializado no país, levantam-se os hábitos e atitudes dos
consumidores/clientes/usuários em relação aos itens similares de seu conhecimento através de
um questionário também estruturado. Fornece-se a cada entrevistado, após o levantamento de
Hábitos e Atitudes, um cartão contendo a descrição do conceito do produto/serviço da forma mais
completa e objectiva possível além das indicações de uso, tamanho de embalagem e provável
preço. É o chamado Teste de Conceito Frio uma vez que não se prepara nenhuma peça
atraente de comunicação para ser usada como instrumento de Pesquisa.

As seguintes informações são obtidas: níveis de conhecimento de produtos/serviços semelhantes
e respectivas marcas; hábitos e atitudes quanto a uso, isto é, frequência, ocasiões, pessoas que
usam, finalidades de uso, quantidade usada, marcas usadas, maneira como usam, etc.

27

Quanto à compra, isto é, quem compra, onde compra, quanto compra, frequência de compra e
quanto paga. Levantam-se ainda hábitos e atitudes quanto às finalidades de uso do novo produto,
opiniões sobre o conceito, vantagens e desvantagens e escala de intenção de compra.

O Gerente de Novos Produtos pode ainda realizar um outro tipo de teste de conceito chamado
"Conceito Envolvente" que é elaborado tendo por base uma peça de comunicação atraente
feita pela agência de forma a salientar os benefícios do produto como se fosse um anúncio para
ser publicado nos media impressos.

O Teste de Conceito Envolvente deve incluir uma sugestão de marca ou mesmo várias
sugestões para o novo produto que assim também serão testadas em diferentes extractos da
amostra. A desvantagem do Conceito Envolvente, quando realizado sem anteriormente ter sido
aplicado o Teste de Conceito Frio é o fato de o produto poder vir a ser aceito pelo pesquisado não
pelos seus benefícios mas pela atractividade da peça de comunicação.

Recomenda-se assim que ele deva ser feito somente na sequência, após a obtenção dos
resultados do Teste de Conceito Frio ou então, que não seja realizado. O resultado do Teste de
Conceito indica 3 cursos alternativos de acção: passar imediatamente à fase posterior;
reestruturar o conceito de acordo com as respostas e repetir o teste; abandonar o conceito para
futuras observações.

Podem-se também levantar as seguintes informações adicionais: tempo de espera para efectuar
a primeira compra, disposição para recomendar o produto a outras pessoas, media julgada mais
efectiva para comunicação do produto, marca julgada mais adequada.

A escolha do curso de açcão a ser seguido ao final dos dois tipos de teste de conceito será dada
pelo percentual do diferencial das respostas obtidas no que diz respeito à intenção positiva de
compra. Desde que o curso de acção seja a continuidade do projecto o Gerente de Novos
redutos
solicita uma actualização de todos os dados financeiros e prepara uma recomendação para
realização do teste de produto/protótipo com seu respectivo custo.

28


O Teste de Produto deverá ser feito sem investimento em equipamentos, isto é, com adaptações
precárias a equipamentos existentes ou com similares importados, caso existam, já que não se
vai investir previamente em um projecto antes de se ter comprovada a sua viabilidade.

Teste clínico - dependendo do tipo de produto o Gerente de Novos Produtos deverá solicitar a
realização de testes clínicos antes do teste de produto e só iniciará este último após os resultados
favoráveis do laboratório. Caso estes resultados indiquem modificações a serem feitas os
protótipos deverão ser retestados clinicamente até a obtenção de uma aprovação completa. Só
então será realizado o Teste de Produto.

Em se tratando de um produto industrial será construído um protótipo da máquina ou do
equipamento em questão no próprio parque do fabricante e serão convidados engenheiros das
potenciais empresas clientes para virem assistir a uma demonstração, eventualmente operarem o
equipamento e responderem a um questionário estruturado, de avaliação, sobre o desempenho do
mesmo.

No caso de matérias primas, serão enviados lotes experimentais para empresas potenciais
clientes e solicitadas avaliações quanto ao desempenho em uso. No setor de Serviços o teste se
dá colocando-se em operação para um grupo fechado de pessoas o serviço em desenvolvimento,
de forma a se realizar todo ajuste necessário à sua
plena execução.

O Teste de Produto propriamente dito, aplica-se a produtos de consumo e é uma forma de
avaliar o seu desempenho em condições reais de uso.

Na execução do teste selecciona-se uma amostra do público alvo ao qual serão entregues
embalagens do produto a ser testado junto com um folheto explicando suas finalidades e
ocasiões de uso. A cada integrante da amostra será dado o tempo suficiente para que ele possa
experimentar e realmente avaliar o desempenho do produto.

29

São ainda levantadas nesta primeira visita para entrega da amostra, informações e opiniões
sobre o conceito do novo produto a ser testado. Não é costume haver a identificação do
fabricante do produto em teste uma vez que ela pode deturpar os resultados da análise.

Após o tempo necessário à avaliação, por parte do integrante da amostra, realiza-se uma nova
visita onde são obtidas as seguintes informações: grau de satisfação com o produto; sugestões
para melhorar o produto; vantagens e desvantagens; escala de intenção de compra; valorização
do produto; finalidade para que foi usado o produto.

O Gerente de Novos Produtos deve determinar, de acordo com a situação que se apresenta, o
tipo de teste de produto a ser aplicado: monódico - usado para teste de produto inédito.

É testado um único produto e o entrevistado não tem opções de escolha; dupla comparação -
utilizado quando temos duas ou mais opções do mesmo produto no que se refere à formulação,
ao formato, sabor, perfume, etc. O entrevistado recebe duas amostras diferentes para usar e
depois informar a sua experiência com cada uma delas e, ao final, responder uma bateria de
perguntas onde as duas amostras são comparadas.

Protomonódico ou sequencial - difere do anterior apenas na entrega das amostras que é feita
em sequência. Na primeira visita, entrega-se a amostra "A" . Na segunda visita, levantam-se as
informações correspondentes a essa amostra e entrega-se a amostra "B" .

Na terceira e última visita, levantam-se as informações sobre o uso da amostra "B" e fazem-se as
perguntas de comparação. Esse teste dá mais segurança aos resultados desde que o intervalo
entre a primeira e a última visitas não seja muito grande. Seu custo é entre 30% e 50% superior
ao de dupla comparação.

Triangular - indicado para quando se quer saber se os consumidores conseguem distinguir
pequenas diferenças de formulação, sabor, perfume, cor, formato, etc..

30

Nesse teste, a cada entrevistado são dadas 3 amostras sendo que apenas uma é efectivamente
diferente. Depois que o entrevistado usar as 3 amostras, pede-se que ele identifique a amostra
diferente.

De posse dos resultados do Teste de Produto, o Gerente de Novos Produtos tem, novamente, 3
cursos alternativos de acção: recomendar o lançamento em mercado teste ou nacional; reciclar o
produto de acordo com os resultados e retestá-lo; abandonar o produto para fazer futuras
pesquisas.

O Teste de Mercado só deve ser abandonado quando o produto puder ser facilmente copiado
pela concorrência ou quando não tivermos nenhuma dúvida após o teste do produto.

Nesse caso, a recomendação poderá ser de lançamentos por áreas geográficas, regionalmente,
ou de um lançamento nacional.

Teste de Mercado - é a comercialização do novo produto em uma área fechada, restrita e
representativa do mercado nacional com todo o apoio de distribuição e comunicação que ele
deverá ter quando efectivamente comercializado no país.

O Gerente de Novos Produtos cadastra o novo item, finaliza a embalagem e a campanha de
comunicação, escolhe a cidade a ser utilizada como teste e prepara o treinamento da força de
vendas que atende a área onde o produto será testado. As cidades que poderão ser usadas
como áreas-teste devem ter:
• Representatividade qualitativa;
• Representatividade quantitativa (potencial nunca inferior a 1% do nacional e não superior
a 10%); Meios de comunicação próprios;
• Autoconfinamento;
• Recursos de mensuração;
• Participação dos canais de distribuição de acordo com a média nacional.

31

Antes de colocar o produto em uma área-teste o Gerente de Novos Produtos estabelece os
objectivos de previsão de vendas, abastecimento de canal, primeira compra, recompra e taxa de
conversão para cada tipo de composto de comunicação quando mais que um for pré-testado.
Uma vez alcançados os objectivos estabelecidos para o teste de mercado passa-se à última
etapa de desenvolvimento de um produto novo que é a fase de lançamento propriamente dito.

Fase de Lançamento

O Gerente de Novos Produtos deverá colocar o produto/serviço no mercado com todas as
adaptações/aperfeiçoamentos que foram indicados no teste de mercado.

A sua primeira preocupação deve ser treinar a equipe de vendas e efectuar um lançamento em
uma Convenção festiva sinalizando que se trata de mais uma oportunidade para a equipe
alcançar melhores resultados.

Ele deve também convidar os veículos de comunicação tendo elaborado previamente um kit e um
press-release a ser entregue aos jornalistas/editores de forma a virar "notícia" junto à imprensa
acreditada. Só depois disso é que o Gerente de Novos Produtos poderá lançar para
clientes/usuários e iniciar a comercialização efectiva do seu produto.

Deverão ser realizadas tantas reuniões de lançamento quantas forem necessárias para que haja
um bom entrosamento entre vendas, clientes e imprensa.

O Gerente de Novos Produtos deixará de ser responsável pelo produto lançado no mercado
quando tiver indicações de que os objectivos estejam sendo atingidos.

Nesse momento, o produto passa para a responsabilidade de um Gerente de Produto e o Gerente
de Novos Produtos reinicia um novo processo de lançamento de produto.

32

Estudo de caso LifeSourceNutrition .
T T

LifeSource Nutrition: vencendo onde a Campbell Soup fracassou

MMM! Alimentos inteligentes
Como você se sentiria se pudesse seguir uma dieta estável de alimentos congelados que
fizessem bem à sua saúde? Bom, foi isso que a Campbell queria que você fizesse quando
preparou uma linha em que predominavam alimentos congelados elaborados para reduzir
riscos à saúde, como doenças cardíacas e diabetes. A Campbell lançou a linha de produtos
denominada Intelligent Quisine (IQ) em um mercado-teste no estado de Ohio em janeiro de
1997.

O desempenho da IQ no mercado-teste é uma história interessante. Em 1991, a Campbell
percebeu que o mercado de sopas estava maduro e oferecia pouquíssimo potencial de
crescimento. Como resultado, a empresa começou a aumentar seus esforços de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), canalizando para esse departamento cerca de um por cento de suas
vendas. Um vice-presidente sênior observou que os esforços de P&D da empresa eram
guiados por dois objetivos: permanecer com o clientes e focar as grandes oportunidades.

Ao estudar idéias de diversificação relacionadas com seu negócio central, o diretor-presidente
David W. Johnson esbarrou na idéia de “lançar o primeiro e único programa de alimentação
clinicamente aprovado para ajudar as pessoas a reduzir taxa de colesterol, pressão sanguínea
e teor de açúcar no sangue”. Johnson percebeu que havia um explosivo potencial de mercado
para ‘alimentos funcionais’ — comida com um bom sabor, que fazia bem e era
terapeuticamente eficiente como um remédio. Os observadores apelidaram esse tipo de
alimento de ‘nutricêuticos’ A Campbell achava que poderia oferecer um programa de refeições

33

convenientes para um mercado-alvo de 60 milhões de pessoas que sofriam de uma vasta
gama de problemas de saúde incluindo colesterol alto, alta pressão sanguínea e hipertensão.
Aquele número, na verdade, crescia para cem milhões quando se computavam as pessoas
que corriam o risco de ter aqueles problemas. Além disso, a pesquisa mostrou que 52 por
cento da população acreditava que alimentos poderiam ajudar a reduzir o câncer e outras
doenças.

A empresa então passou dois anos formando um conselho consultivo médico que incluía
especialistas em doenças cardíacas, nutrição e diabetes. O conselho incluía também
representantes de organizações como a American Heart Association. A Campbell trabalhou
com o conselho consultivo na pesquisa de 800 pacientes para ajudar a elaborar os produtos
IQ.

Em 1997, a Campbell já havia gasto 55 milhões de dólares para desenvolver a linha de
produtos. Ela consistia em 41 pratos, a maioria congelados, que incluíam cafés da manhã com
torradas à francesa ou sanduíches de ovo, almoços como chili ou ensopados e jantares como
massa ou frango. Incluía também lanchinhos como pretzels e biscoitos.

Durante o teste de mercado de 15 meses no Ohio, os participantes compraram 21 refeições
IQ por semana, gastando cerca de 80 dólares por semana. Os participantes tinham de
concordar em seguir o programa fielmente durante quatro a dez semanas. Com desconto, o
programa de dez semanas recomendado custava aproximadamente 700 dólares. Os
consumidores precisavam se comprometer a comer apenas as refeições IQ e a mudar outros
hábitos. A cada pedido semanal, a Campbell incluía material impresso oferecendo conselhos
sobre dietas, exercícios e mudança de comportamento. Os participantes podiam também usar
cartões de telefone pré-pagos para conversar com os nutricionistas.

A Campbell decidiu distribuir as refeições directamente aos consumidores usando a UPS para
entregar as refeições congeladas semanalmente. A empresa optou pela distribuição direta
porque achava que os varejistas não conseguiriam manter em estoque a linha completa de 41
refeições.

34

A empresa utilizou o rádio, a televisão e anúncios impressos para promover o programa e um
número 0800 para uso dos consumidores que quisessem fazer um pedido por telefone. Os
anúncios promoviam a capacidade da IQ de reverter certas condições de saúde como alta
pressão sanguínea e alta taxa de açúcar no sangue. “Comi um cheesecake e meu colesterol
baixou 15 pontos”, proclamava um dos anúncios. Além disso, a empresa fazia seus
representantes de vendas visitar médicos e outros profissionais da saúde, quase exatamente
como fazem as indústrias farmacêuticas.

À primeira vista, o teste de mercado parecia um sucesso. Em apenas dez semanas, uma
consumidora informou que emagrecera quase cinco quilos e que seu colesterol baixou de 240
para 200. Outra consumidora viu sua pressão sanguínea descer de 300 para 110 a 135. Ela
conseguiu até parar de tomar os remédios receitados pelo médico.

Entretanto, no geral, a Campbell considerou o teste de mercado um fracasso. Embora a meta
de vendas da empresa fosse de 40 mil pedidos, menos do que 2 500 pessoas fizeram pedidos
pouco acima de seis refeições por semana. A despeito de toda a lição de casa que foi feita
para esse projecto, ele não conseguiu satisfazer as expectativas da Campbell. No início de
1998, a empresa anunciou que deixaria de investir na IQ. Um analista observou: “Estamos
todos esperando um estouro dos nutricêuticos mas, até agora, não têm aparecido muitas
oportunidades de se ganhar dinheiro com eles”. Outro analista observou que nunca ficou claro
que haveria um mercado para o produto. “Nunca me pareceu que fosse algo muito
prometedor.”

Caindo na sopa
Exactamente quando a Campbell anunciou sua decisão, a LifeSource Nutrition Solutions, uma
empresa com sede em Emeriville, na Califórnia, anunciou que atacaria o problema oferecendo
refeições nutricionalmente equilibradas. A LifeSource é uma cisão da Age Wave, empresa de
consultoria fundada em 1986 por Ken Dychtwald. A Age Wave especializou-se em dar
consultoria sobre como promover o marketing e vender para pessoas com mais de 50 anos.
Assim que a Age Wave alcançou 15 milhões de dólares em receitas, Dychtwald parou de dar
consultoria e deu início a uma incubadora de empresas com a finalidade de criar companhias

35

para atender à crescente população acima dos 50 anos. Dychtwald comentou que “o setor de
alimentos tem se limitado geralmente a atender às necessidades e à falta de tempo dos
jovens adultos, negligenciando, freqüentemente, o gosto e as necessidades nutricionais de
homens e mulheres maduros”.

A LifeSource, que tem a Monsanto como co-fundadora, opera em São Francisco e em Los
Angeles. Nesses seus mercados actuais, ela comanda duas centrais de produção culinária em
que nutricionistas e especialistas em culinária preparam alimentos e bebidas nutricêuticos que
atendem e até superam os requisitos dietéticos recomendados pela American Heart
Association, National Institutes of Health e American Diabetes Association. Cada um de seus
24 pratos ricos em nutrientes, dentre eles sopas e bebidas finas, atende os requisitos de
doenças como infarto do coração, doenças coronarianas e diabetes. A empresa também
oferece gratuitamente aconselhamento nutricional e material sobre nutrição.

No entanto, a LifeSource não realizou nenhuma pesquisa clínica para auxiliar no
desenvolvimento dos produtos como fez a Campbell. O que ela fez, porém, foi instituir um
conselho consultor científico para ter certeza de que compreendia a ligação entre dieta e
saúde.

Os pratos da LifeSource visam a clientes acima de 50 anos que apresentam fatores de risco
para diabetes e doenças cardíacas. Essas pessoas ou não podem ou não querem cozinhar
para si, ou então não têm energia ou os meios de ir ao mercado fazer compras. Da receita de
860 bilhões que resultam do mercado de produtos alimentícios dos Estados Unidos, apenas
cerca de 86 bilhões provêm dos alimentos nutricêuticos, e apenas 14 bilhões desse total cabe
aos alimentos fortificados (isto é, que não são frutas e vegetais naturais). Além disso, nota-se
uma crescente tendência em direção aos ‘substitutos da comida caseira’ — alimentos
totalmente preparados que os consumidores compram para levar consigo ou para que sejam
entregues em domicílio.

Assim que a empresa termina de preparar os pratos eles sofrem congelamento instantâneo
nas próprias instalações industriais de congelamento da empresa. Ela tem uma frota própria

36

de vans e motoristas para fazer as entregas. A empresa optou pela distribuição direta para
evitar problemas com o ciclo de congelamento/descongelamento. O controle de temperatura
dos alimentos após sua produção é crítico para a manutenção de sua qualidade.

E a empresa não se esqueceu do sabor. Enquanto um jantar de rosbife com batatinhas da
Meals-on-Wheels talvez não provoque reação nenhuma em suas papilas gustativas, o
bacalhau com arroz e feijões ao chili e um suco cremoso de manga pode ser uma oferta mais
atraente e gostosa. Além disso, nenhum prato do menu da Meals-on-Wheels é muito calórico.

O custo médio de um jantar da Meals-on-Wheels é de 5,31 dólares, mas o preço para o
cliente é apenas 1,25 dólar (fundos federais subsidiam a diferença). A LifeSource , por outro
lado, cobra 5,80 dólares pelo jantar, de 3,20 a 4,20 pelo almoço, 2,50 pelas sopas e sucos
finos. Sobremesas custam de 1,10 a 1,45. Não há taxa de entrega para pedidos de oito ou
mais itens. Os maiores de 50 anos, observa a empresa, representam apenas 27 por cento da
população, mas controlam 70 por cento do total da renda residencial nos Estados Unidos.

A LifeSource promove seus produtos por mala-direta, propaganda de resposta direta e
relações públicas. Há também um site, www.lifesourcenutrition.com , por meio do qual os
T T

consumidores fazem pedidos e conseguem outras informações valiosas sobre saúde e
nutrição.

Talvez a mais importante diferença entre o plano da IQ e o da LifeSource é que esta
posicionou seu plano oferecendo livre escolha aos consumidores. A Campbell aliou seu
programa de refeições a uma rede de médicos. Como declarou um porta-voz da LifeSource:
“Há uma determinado grau de personalização de dietas que atende às metas de saúde dos
indivíduos, mas se eles quiserem substituir 15, 20 ou 50 por cento de sua dieta, é problema
deles. Nossas refeições não se baseiam em pesquisa clínica – dependem de consentimento
voluntário.”

37

Um sucesso ou outro fracasso?
A LifeSource vencerá onde a Campbell fracassou? A empresa informou que, após atingir uma
taxa de 50 por cento de renovação de pedidos em seus mercados da Califórnia, ela está
cautelosamente otimista sobre seus novos produtos. No fim de 1999, a empresa planejava
expandir suas operações para Seattle, Phoenix e Salt Lake City; e, se tudo correr bem, ela
planeja uma ampliação em escala nacional durante os próximos quatro a sete anos.
Observadores acreditam que há oportunidades para os nutricêuticos e que o fracasso da
Campbell não quer dizer que outros também fracassarão. No entanto, um analista do setor de
alimentos observou que “esse é um nicho extremamente complexo”.

Questões

1. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela Campbell Soup para a Intelligent
Quisine e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Por que você acha
que a IQ fracassou?

2. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela LifeSource Nutrition para seus
produtos e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Quais são as
diferenças e as semelhanças entre sua estratégia e seu processo de desenvolvimento de
novos produtos e os da Campbell?

3. Você acredita que exista um mercado para os nutricêuticos? Justifique sua resposta.

4. Que recomendações de marketing você daria para a LifeSource Nutrition para auxiliá-la a
ser bem-sucedida nesse mercado?

Fontes: “Takeout meals for specialized diets”, Food Management, jun. 1999, p. 10; Rick
Desloge, “Monsanto puts $10 million in baby boomers’ nutrition”, St. Louis Business Journal, 4
jan. 1999, p. 6; Kitty Kevin, “A golden age for meal solutions”, Food Processing, out. 1998, p.
37; Jake Holden, “High-tech take-out”, American Demographics, out. 1998; Claudia D.
O’Donnell, “Campbell’s R&D cozies up to the consumer”, Prepared Foods, set. 1997, p. 26;

38

Vanessa O’Connell, “Campbell decides its IQ health meals may be ahead of the curve for
foods”, Wall Street Journal, 27 abr. 1998, p. B8; e Stephanie Thompson, “Eying an aging
America, food giants broaden inroads into nutraceuticals”, Brandweek, 6 jan. 1997, p. 8. Veja
também o site www.lifesourcenutrition.com.

39

A.3. As estratégias para algumas classes de produtos

Produtos de Conveniência - São produtos que não requerem muitos esforços de marketing.
Facilmente são encontrados, apresentam baixo custo, podendo ser de compra constante, de
compra por impulso e de emergência.

Produtos de Compra Constante - São produtos comprados com regularidade e sem nenhum
ritual especial. Encontram-se também em locais fáceis, sendo a marca, nesses casos, um factor
estratégico importante para agilizada a compra. Marcas conhecidas e aprovadas pelo mercado
têm oportunidades maiores de serem escolhidas pelos consumidores.

Produtos de Impulso - São comprados de imediato e o preço é um factor que quase não interfere
na decisão da compra, uma vez que a mesma não é planeada. Para esses tipos de produtos, o
importante é que os mesmos estejam estrategicamente perto dos consumidores, incentivando a
cada momento que os mesmos sejam adquiridos.

Produtos de Emergência - São adquiridos só em grandes necessidades. Nesse caso,
independente do preço, a compra do produto realiza-se.

Produtos de Compra Comparada Homogéneos - Representam aqueles dos quais o consumidor
não encontra muita diversidade, como certos tipos de televisores, refrigerantes, carros, dentre
outros. Nessa situação, procuram o melhor preço.

Produtos de Compra Comparada Heterogéneos - São considerados diferentes pelos
consumidores, sendo assim, ao adquiri-los, buscam nos mesmos um preço compatível com a
qualidade que apresentam. Alguns exemplos são vestuário, móveis, sapatos, dentre outros. Nesse
caso, a qualidade e o estilo serão os pontos fortes a serem considerados quando da decisão da
compra. O preço e a marca têm pouca expressividade.

Produtos Não Procurados - Ainda não fazem parte dos desejos e necessidades dos
consumidores. Dessa forma, uma das armas estratégicas que pode ser usada para seu Marketing
é a promoção. Para esses tipos de produtos, existem os novos não procurados e os regularmente
não procurados. A estratégia para o primeiro tipo é a promoção; já o segundo enquadra-se melhor

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na venda pessoal. Essa classificação não é estanque, cada mercado-alvo irá ditar a sua própria
classificação. [3]
P P

De acordo com Longenecker e outros, as alternativas estratégicas de produtos gerais para uma
pequena empresa enquadram-se nas oito categorias que a seguir serão expostas.

a) Produto Inicial/Mercado Inicial - Faz parte da fase pioneira de um determinado produto.
Três estratégias podem ser usadas nesse caso para o crescimento do negócio: convencer
os clientes actuais a usarem mais o produto; encontrar novos clientes no mesmo
mercado; os produtos podem ser usados por clientes actuais para outros fins.
b) Produto Inicial/Mercado Novo - Significa incrementar o produto já existente na busca de
um novo mercado como alvo.
c) Produto Modificado/Mercado Inicial - Nesse caso, o produto pode passar por três
estágios: ser substituído, sair de maneira gradual ou ser retirado do mix do produto.
d) Produto Modificado/Mercado Novo - Quando o produto modificado é usado para
alcançar um novo mercado.
e) Produto Novo Relacionado/Mercado Inicial - Enquadra-se perfeitamente quando a
empresa é detentora de uma clientela satisfeita. Representam produtos modificados, mas
que guardam forte semelhança com os produtos actuais.
f) Produto Novo Relacionado/Mercado Novo - Essa estratégia é adequada principalmente
quando há preocupação de que o novo produto possa reduzir as vendas do produto
existente em um mercado corrente.
g) Produto Novo Não Relacionado/Mercado Inicial - Nesse caso, o produto novo é
diferente dos produtos que já existem. Essa estratégia é usada por pequenas empresas,
principalmente, quando o novo produto encaixa-se nos moldes de distribuição e vendas
que já existem na empresa.
h) Produto Novo Não Relacionado/Mercado Novo - Representa uma estratégia de alto
risco, uma vez que se trata de introduzir um produto não conhecido em um mercado
também não conhecido. [4]P P

O ciclo de vida do produto representa um importantíssimo elemento para a determinação de
estratégias das empresas. Pode-se, porém, acrescentar aos mesmos, outros fatores também

41

importantes, quais sejam, a curva de desenvolvimento do produto, sua marca, embalagem,
garantias.

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Estudo de caso

Swatchmobile: É a hora certa para carros pequenos?

Se alguém lhe perguntasse o que um relógio Swatch e um automóvel Mercedes-Benz têm em
comum, você provavelmente responderia: “não muito”. Você poderia até pensar que a pergunta
fosse o início de uma anedota. Afinal, o Swatch é um relógio de moda, descartável, na faixa de 35
a 50 dólares, com peças de plástico e fabricado em linhas de montagem. A Mercedes, ao
contrário, orgulha-se de fabricar os “carros mais bem projetados e construídos do mundo” —
máquinas de grande complexidade, projetadas por engenheiros que não medem esforços nem
dinheiro e tampouco fazem concessões.

Um casamento inverossímil
Bom, tudo isso é verdade, mas , na verdade, a Swiss Corporation for Microeletronics and
Watchmaking Industries (SMH) e a Mercedes-Benz têm uma coisa em comum — o Swatchmobile.
Em 1994, as duas empresas anunciaram que desenvolveriam em conjunto um carro inovador,
subcompacto, económico, projectado para alcançar velocidades de até 150 quilómetros por hora
com um consumo de 30 quilómetros por litro e ao preço de aproximadamente 10 mil dólares. A
idéia por trás dessa joint venture era combinar a experiência e o conhecimento da Mercedes no
projecto e fabricação de automóveis com a experiência e o conhecimento da SMH na micro
tecnologia e na produção automatizada.

Na prancheta
O conceito do Swatchmobile resultou do trabalho de dúzias de engenheiros em jeans e camisetas
que trabalharam sem descanso dentro de uma garagem secreta em Biel, na Suíça. Conceberam
um carro de dois lugares, que combinaria as características de segurança do Mercedes com o
modismo de um relógio Swatch. Além de alcançar altas velocidades com grande economia de
combustível, o Swatchmobile seria 20 por cento menor do que um carro compacto típico –seria
possível estacioná-lo de lado em uma vaga típica de estacionamento! Para que tudo isso se
concretizasse, os engenheiros projetaram um motor de 600cc (centímetros cúbicos) e três

43

cilindros, que poderia funcionar com gasolina, electricidade ou uma combinação de ambas, e
pesava um décimo do típico motor à gasolina com a mesma potência.

Esse casamento inverossímil é também resultado das realidades do mercado. A Swatch, depois
do sucesso que alcançou com os relógios, estava procurando outra coisa na qual empregar seu
nome. Tinha experimentado telefones, pagers e óculos de sol — todos sem muito sucesso. Neste
ínterim, a Mercedes viu suas vendas despencarem em 11 por cento no início da década de 90 por
causa da concorrência acirrada dos japoneses no mercado de carros de luxo. A Mercedes
percebeu que precisava atrair compradores que não tinham condições de adquirir um dos seus
carros tradicionais. Ela já tinha anunciado seus planos de lançar um modelo compacto de quatro
lugares denominado “Vision A” por cerca de 18 mil dólares em 1997.

Além disso, muitas empresas do setor automobilístico estavam começando a desenvolver
conceitos de carros menores. Elas temiam que as cidades grandes banissem os carros
convencionais devido às preocupações com a poluição. Por isso, as empresas pretendiam dar
início a projectos de carros menores que causassem menos poluição. Muitas delas estavam
pensando em carros eléctricos.

Carros micro compactos
Swatch e Mercedes formaram uma joint-venture com o nome de Micro Compact Car AG (MCC)
para desenvolver o novo veículo. Nicolas Hayek, o homem que conduziu a Swatch ao sucesso,
inicialmente era proprietário de 49 por cento da empresa e a Mercedes, dos outros 51 por cento.
Desde então, a Mercedes passou a comprar a participação de Hayek e agora é a única
proprietária. A sede da empresa fica em Biel e nela trabalham 80 pessoas. Há ainda um centro
tecnológico em Renningen, na Alemanha, com 170 pessoas.

A MCC investiu cerca de 507 milhões de dólares na pesquisa e no desenvolvimento do novo carro
e seus investidores entraram com mais 507 milhões na nova fábrica e em equipamentos. A MCC
produzirá os carros em Hambach, na França. Quando estiver operando com sua capacidade total,
empregará 2 mil pessoas e produzirá 200 mil carros por ano.

As empresas também mudaram o nome do carro para “Smart” – uma combinação de Swatch,
Mercedes e art. O público-alvo do Smart Car são os solteiros sem filhos entre 18 e 36 anos e
casais com dupla renda que moram em áreas urbanas e querem um segundo carro. A empresa

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quer posicionar o seu carro como um meio de transporte divertido, mas útil para cidades
congestionadas. Embora o carro seja pequeno, oferece a mesma proteção contra acidentes do
sedan Mercedes-Benz.

Desde a concepção inicial do carro, os engenheiros abandonaram a opção do motor elétrico por
falta de baterias adequadas em favor de um pequeno motor a gasolina. Em vez de utilizar uma
linha de montagem convencional, os montadores juntarão as peças do carro mais ou menos como
se faz com um modelo de carrinho de brinquedo para crianças. Usarão cinco submódulos de
montagem produzidos nas fábricas de fornecedores localizadas em áreas próximas à linha de
montagem em Hambach. Os trabalhadores conseguem montar um carro em apenas quatro horas
e meia. Como as partes do carro são módulos que se ajustam uns aos outros, a empresa
oferecerá aos clientes a possibilidade de modificar as suas características. Por exemplo: se após
um mês, o cliente não gostar mais da cor do carro, poderá simplesmente substituir os painéis por
outros de cor diferente. O comprimento total do carro é de 2,5 metros. Mesmo sendo pequeno por
fora, os engenheiros dizem que o interior é bem espaçoso. O Smart faz aproximadamente de 20 a
21 quilômetros por litro com as duas versões de motores de 44 ou 54 cavalos e alcança uma
velocidade máxima de 135 quilômetros por hora. A fábrica garante que a manutenção periódica do
carro leva menos de duas horas.

A empresa planeou a venda do carro em Março de 1998 a um preço entre 9 500 e 11 400 dólares.
Com essa faixa de preço, a margem de lucro dos revendedores alcança 16 por cento. Os
revendedores oferecerão um pacote de arrendamento mercantil (leasing) que inclui o aluguer de
uma carro maior durante duas semanas por ano num momento no qual o cliente possivelmente
precisará de mais assentos e mais espaço para a bagagem. Financiamento, licenciamento e
seguros estão disponíveis no local da venda, portanto a compra do Smart leva menos de uma
hora.
A MCC começou a credenciar revendedores em 1997, tendo como meta credenciar cem na
Europa (excluindo o Reino Unido) na primeira fase de desenvolvimento da distribuição. Embora
ela dê preferência aos revendedores Mercedes, também anunciou a operação a outros
empreendedores interessados. Mas mesmo os revendedores Mercedes teriam de montar lojas
separadas para comercializar o Smart. A segunda fase da distribuição cobriria o Reino Unido, o
Japão e outros países que usam a mão direita de direção e os Estados Unidos. A companhia não
informou quando começará esta segunda fase.

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