Marketing e Comunicação

Celestino Vaz Tomás
Universidade São Tomás de Moçambique

Índice
Introdução--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4
1. Evolução do Conceito de marketing-------------------------------------------------------------------6

2. História do Marketing-------------------------------------------------------------------------------------------7
2.1. Origens------------------------------------------------------------------------------------------------------7
2.1. Precursores----------------------------------------------------------------------------------- ------ ------8
2.3. Filosofia de administração de marketing------------------------------------------------------------8
Estudo de caso: Globalstar--------------------------------------------------------------------------------------------15
3. Composto de marketing ou marketing-mix------------------------------------------------------21

A) Politica de produto-----------------------------------------------------------------------------------------------21
A.2. Conceito de produto------------------------------------------------------------------------------------21
A.3. classificação de produto-------------------------------------------------------------------------------22
A.4.Ciclo de vida de um produto -------------------------------------------------------------------------23
A.5. Desenvolvimento de novo Produto-----------------------------------------------------------------27
Estudo de caso: LifeSourceNutrition--------------------------------------------------------------------------------33
A.6. Estrategias para algumas classes de produtos-------------------------------------------------40
Estudo de caso: Swatchmobile----------------------------------------------------------------------------43
B) Politica de distribuição-----------------------------------------------------------------------------48
Estudo de caso: Icon Acoustics---------------------------------------------------------------------------50
C) Politica de preço-------------------------------------------------------------------------------------------------55
C.1. Fixaçã de preço-----------------------------------------------------------------------------------------55
C.2. Estratégias do preço-----------------------------------------------------------------------------------55
Estudo de caso 1: People PC------------------------------------------------------------------------------62
Estudo de caso 2: Circuit City------------------------------------------------------------------------------67
D) Politica de comunicação-------------------------------------------------------------------------------------74
D.1 Publicidade-----------------------------------------------------------------------------------------------74
D.1.1. Áreas de actuação das agências de publicidade-------------------------------------------74
D.2. Relações públicas-------------------------------------------------------------------------------------75
Estudo de caso: Mailbox, etc-----------------------------------------------------------------------------79

1

4. O Ambiente de marketing----------------------------------------------------------------------------------------84
4.1. Micro ambiente de marketing------------------------------------------------------------------------84
4.2. Macro ambiente de marketing-----------------------------------------------------------------------89
4.2.1. Variáveis economicas--------------------------------------------------------------------88
4.2.2. Variável demográfica---------------------------------------------------------------------88
4.2.3. Variável cultural----------------------------------------------------------------------------89
4.2.4. variável tecnológica-----------------------------------------------------------------------89
4.2.5. Variável político-legal---------------------------------------------------------------------89
4.3. Análise SWOT--------------------------------------------------------------------------------------------89
4.4. Analise portfolio------------------------------------------------------------------------------------------90
Estudo de caso: AVON---------------------------------------------------------------------------92
5. Estudo do mercado--------------------------------------------------------------------------------------98
5.1. Importância de informação-----------------------------------------------------------------98
Estudo de caso. Enterprise Rent-------------------------------------------------------------101
5.2. Elaborção do projecto de mercado----------------------------------------------------104
6. Comportamento de compra do consumidor--------------------------------------------------112
6.1. Acto de consumo---------------------------------------------------------------------------112
6.2. As classes sociais--------------------------------------------------------------------------115
6.3. Etapas do processo de compra---------------------------------------------------------116
6.4. Os tipos de consumidores , segundo os comportamentos frente aos seus
direitos no mercado-----------------------------------------------------------------------------118
Estudo de caso 1. Aibo-------------------------------------------------------------------------121
Estudo de caso 2. Biofoam--------------------------------------------------------------------126
7. Segmentação do mercado.--------------------------------------------------------------------------131
7.1. Critérios de segmentação do mercado------------------------------------------------132
Estudo de caso. A Eclipse da RJR-----------------------------------------------------------136
8. Estratégia de promoção------------------------------------------------------------------------------143
8.1. Força de vendas----------------------------------------------------------------------------146
8.2. Previsão dos resultados de cada cenário--------------------------------------------147
8.3. Como organizar a força de vendas----------------------------------------------------148
8.4. Promoção de vendas----------------------------------------------------------------------151

2

8.5. Planeamento de uma promoção de vendas-----------------------------------------151
8.6.Promoção passo-a-passo-----------------------------------------------------------------152
8.7. Investimentos--------------------------------------------------------------------------------154
Estudo de caso. 1. Procter e Gamble------------------------------------------------------155
Estudo de caso.2. Car Direct------------------------------------------------------------------159
9. Estratégia competitiva. Atrair, Reter e cativar clientes------------------------------------166
10.1. Evolução do planeamento estrategico-----------------------------------------------166
estudo de caso. Lowe---------------------------------------------------------------------------182
10. Mercado Global. --------------------------------------------------------------------------------------190
10.1. Contexto mundial e estratégia---------------------------------------------------------190
10.2. Marketing e estratégia-------------------------------------------------------------------193
Estudo de caso. Wal-Mart----------------------------------------------------------------------200
11. Marketing e sociedade. Responsabilidade social e ética do marketing------------205
11.1. Responsabilidade social. Um projecto em construcao--------------------------206
11.2. A busca de uma imagem empresarial favorável----------------------------------210
Estudo de caso. Armas de fogo--------------------------------------------------------------216
12. Merchandising-----------------------------------------------------------------------------------------221
12.1. Conceito de merchandising------------------------------------------------------------222
12.2. decisão de compra----------------------------------------------------------------------224
12.3. Loja dentro da loja------------------------------------------------------------------------224
12.4. Funcionalidade e impacto visual------------------------------------------------------225
13. Auditoria de marketing------------------------------------------------------------------------------227
13.1. O planeamento estratégico-------------------------------------------------------------228
13.2. O redireccionamento estratégico para auditor de maketing-------------------230
13.3. Sistema de informação------------------------------------------------------------------231
13.4. A metodologia de pesquisa---------------------------------------------233
14.5. Componetes da auditoria de marketing---------------------------------------------234
13.6. Exemplo de resultado de auditoria---------------------------------------------------236
13.7. Relatorio de Auditoria-------------------------------------------------------------------238

3


COMUNICAÇÃO E MARKETING
Introdução

As evoluções constantes do marketing associado a comunicação revelam que existe uma
crescente importância da diversificação da oferta de meios para a relevância da comunicação dos
produtos e serviços da empresa/organização.

Como divulgar, de modo estratégico e eficiente os produtos e serviços das organizações? As
estratégias, as mudanças vertiginosas, e a concorrência entre as empresas na disponibilização
dos seus produtos e bens têm sido estudadas com muita intensidade e é motivo de discussões
académicas mais sérias entre os executivos das empresas, os académicos e profissionais de
comunicação e marketing.

O sucesso de uma empresa está quase sempre relacionado com projecto de comunicação eficaz
e bem elaborada. No entanto, à medida que as organizações se profissionalizam para dar conta
do enorme desafio da auto-sustentabilidade, cresce a necessidade de incorporar estratégias e
ferramentas para divulgar os seus produtos e serviços.

A comunicação efectiva difunde ideais e amplia o alcance a formadores de opinião. O grande
volume de informações que circulam actualmente, pelos mais diversos meios, exigirá dos
auditores de marketing explorar ideias boas e diferenciadas para sensibilizar a opinião pública,
pois a divulgação planeada estrategicamente permite acelerar a competitividade. Assim sendo, a
comunicação e marketing não pode ser encarada como um acessório organizacional.

A presente sebenta de apontamento foi compilado com o intuito de sistematizar a dimensão
teórica da disciplina de Comunicação e Marketing leccionada na Universidade São Tomás de
Moçambique, no curso de Contabilidade e Auditoria, por outro lado oferece uma gama de estudos
de casos e exercícios práticos que permite aos auditores ganharem competências e habilidades
de planificar e controlar as acções de auditoria em marketing, bem como recomendar a execução
dos trabalhos resultantes de auditoria . A sebenta apresenta excertos de textos teóricos sobre os

4

estudos do Marketing e Comunicação. As matérias aqui abordadas deixam uma margem de
reserva para o aprofundamento dos estudantes sobre os assuntos tratados.

O caderno foi elaborado de acordo com o programa temático da disciplina de Comunicação e
Marketing, onde muitas ideias tratadas foram matérias já publicadas pelos gurus do Marketing,
onde se destacam exemplos e experiências vividas ao longo da história evolutiva do Marketing.

Ao longo dos resumos dos textos apresentados são usados frequentemente os termos como
Composto de Marketing, Segmentação, Variáveis de Marketing, Estudos de Mercado, Auditoria de
marketing, etc.

Em termos de ensino e aprendizagem pretende-se com que esta sebenta contribua para
percepção das areas fundamentais do marketing sobre as quais incide a auditoria do marketing e
o seu papel estratégico e operativo nas organizações.

Celestino Vaz Tomas, Junho de 2007

5


COMUNICAÇÃO E MARKETING

1. Evolução do Conceito de Marketing

• Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a
criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração
do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público
interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definição de 2005).

• Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm
aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de
produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006).

• Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e
ARMSTRONG, 1999).

• Marketing são as actividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca
e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos
(RICHERS, 1986).

• Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a
planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor
(Dicionário Michaelis).

• Marketing é o conjunto de estratégias e acções que provêem o desenvolvimento, o
lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário
Novo Aurélio).

• Marketing se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal:
Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do mercado. É uma

6

ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas
oportunidades de consumo visando a satisfação do cliente e respondendo aos objectivos
financeiros e mercadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços
(FRAGA, Robson, 2006).

O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento
a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam. O
marketing teve origem para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens
de consumo. É também amplamente usado para "vender" ideias e programas sociais. Técnicas de
marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.

T 2. História do marketing T

T 2.1. Origens T

Apesar de encontrarmos suas raízes ao longo da história da humanidade, na própria génese do
comércio, o marketing é um campo de estudo novo se comparado com os demais campos do
saber. O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais de administrar a nova
realidade, oriunda da Revolução Industria l que causou uma transformação de um mercado de
T U UT

vendedores para um mercado de compradores. Neste estágio o marketing ainda é inseparável da
economia e da administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era puramente de
logística e produtividade, para a maximização dos lucros. Os consumidores não tinham qualquer
poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.

Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial quando então, reagindo
T T

ao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre como atrair e lidar
com seus consumidores. Surgiu então a cultura de vender a qualquer preço. P.T. Barnum , autor
T T

de `The Science of Getting Rich` e `The Art of Money Getting` foi um ícone deste período, cheio
de truques que faziam da arte de vender quase num espectáculo de charlatanice e que faz com
que até hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiança. Outros autores da
época são W.D. Scott, autor de The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveu
Advertising and Selling. As técnicas existentes baseavam-se mais na intuição do que na prática.

7

Eram técnicas ingénuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes. Lenda
e facto se misturavam, mas o mercado não dava muito ouvido à academia.

T 2.2. Precursores T

Nos anos 40, Robert Bartels , da Ohio State University defendeu sua tese de doutorado sobre a
T T

teoria do marketing, mas até então raros eram os princípios do Marketing estabelecidos, com
excepção de trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicação da psicologia na publicidade de
T William J. Reilly sobre as Leis de gravitação das lojas. A questão crucial era se as teorias de
T T T

mercado podiam ou não se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros afirmavam que
T T

nunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica genuína, pois consideravam esta
extremamente subjectiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros começavam a
admitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadológica se tornar uma ciência. Em
1954, pelas mãos de Peter Drucker ao lançar seu livro “A Prática da Administração”, o marketing é
T T

colocado como uma força poderosa a ser considerada pelos administradores.

T 2.3. Filosofias de Administração de Marketing T

Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um lugar modesto no
organograma, o de um serviço comercial, composto por alguns vendedores e empregados e
muitas vezes estava subordinado ao director de produção ou director administrativo, mas aos
poucos, essa função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras
direcções de produção, financeira e de recursos humanos.

Actualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redor
do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado:
orientação para produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução
do marketing as seguintes filosofias para sua administração.

• 1. Orientação para Produção : A grande questão, para as empresas, era produzir e não
TU UT

vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos em locais onde
possam ser comprados.

8

• 2. Orientação para Produto : Considera que os consumidores preferem os produtos de
TU UT

melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto as organizações
deveriam esforçar-se para aprimorar seus produtos permanentemente.

• 3. Orientação para Vendas : A orientação para venda significa que o propósito da
TU UT

empresa é satisfazer o desejo do cliente para que ele possa voltar e comprar mais vezes
na sua loja ou em qualquer outro comercio que trabalhe.Com isso o cliente fará o
marketing da empresa, aumentando os seus clientes.

• 4. Orientação para o Cliente : A função principal da empresa não é mais produzir e
TU UT

vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via
estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe
produtos/serviços/ideias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a
comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos.

• 5. Orientação para o Marketing Socialmente Responsável ou Marketing Societal :
TU UT TU UT

Sustenta que a organização deve determinar as necessidades, desejos e interesses do
mercado-alvo e então proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou
melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade.

• 6. Orientação para o Marketing Holístico : Nesta abordagem a empresa deve tentar
TU UT

compreender e administrar toda a compĺexidade envolvida na gestão de marketing de
uma empresa.

Administração é muito mais do que se relata e, páginas antes brancas ou acções de empresariais.
Ser um administrador, é na verdade, a essência do bom resultado. Características comuns num
caos exterior que a imaginação e a estratégia é fundademental para sua vida pessoal e
profissional.

9

T Década de 1950 T

Peter Drucker

Os primeiros passos para a difusão do Marketing foram dados por Peter Drucker, ainda que
implicitamente, em 1954, com o lançamento do livro "A Prática da Administração". Não se tratava
propriamente de um estudo detalhado sobre Marketing, mas foi o primeiro registo escrito que cita
esta ferramenta como uma força poderosa a ser considerada por administradores focados no
mercado.

T Década de 1960
T

Theodore Levitt

A primeira grande mudança neste cenário veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde intitulado
o pai do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista Harvard Business
Review intitulado "Miopia de Marketing", revelou uma série de erros de percepções, mostrou a
importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negócios. O
vender a qualquer custo deu lugar à satisfação garantida. Não é à toa que assistiu-se logo após
este período um renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc.

10

O mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram escritos, pesquisas feitas e
dados estatisticamente relevantes traçados. Separou-se as estratégias eficientes dos achismos e
viu-se a necessidade de um estudo sério do mercado. Este conhecimento adquirido ficou
espalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo académico. Em 1967, Philip Kotler , lança a
T T

primeira edição de seu livro "Administração de Marketing", onde pôs-se a reunir, revisar, testar e
consolidar as bases daquilo que até hoje formam o cânone do marketing.

Philip Kotler

11

T Década de 1970T

Nos anos 70 destacou-se o facto de surgirem departamentos e directorias de marketing em todas
as grandes empresas. Não se tratava mais de uma boa ideia, mas de uma necessidade de
sobrevivência. É nesta época que multiplicam-se supermercados, shoppings centers e franchises.
De facto, a contribuição do marketing é tão notória no meio empresarial, que passa rapidamente a
ser adoptada em outros sectores da actividade humana. O governo, organizações civis, entidades
religiosas e partidos políticos passaram a valer-se das estratégias de marketing adaptando-as as
suas realidades e necessidades.

T Década de 1980T

Tom Peter

Em 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob Waterman inaugurou a era dos
gurus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o livro de marketing mais vendido de
todos os tempos, ao focarem completamente sua atenção para o cliente. O fenómeno dos gurus
levou o marketing às massas, e portanto as pequenas e médias empresas, e a todo o tipo de
profissional. Talvez por isso, e também por uma necessidade mercadológica o marketing passou a
ser uma preocupação directa da alta direcção de todas as mega-corporações, não estando mais
restrita a uma directoria ou departamento.

O fenómeno dos gurus entretanto é responsável pelo posterior descuido com o rigor da
investigação científica e uma tendência a modismos. Nesta época floresceram diversos autores
que logo caíram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de posicionamento,

12

Jay Conrad Levinson por conceituar o marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do Kaizen 1 que TP PT

ganharam reconhecimento no mundo dos negócios e reputação por suas ideias e abordagens
originais.

T Década de 1990 T

Bob Stone

Assim como fez em muitos outros sectores, o avanço tecnológico dos anos 90 teve um forte
impacto no mundo do marketing. O comércio eletrônico foi uma revolução na logística, distribuição
e formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e o serviços de
atendimento ao consumidor, entre outras inovações, tornaram possível uma gestão de
relacionamento com os clientes em larga escala. E como se isso não fosse o suficiente a Internet
chegou como uma nova via de comunicação. É a época do maximarketing de Stan Rapp, do
marketing 1 to 1, da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do marketing
directo de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante busca pela personalização em
massa.

Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de marketing societal no qual tornou-
se uma exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da sociedade. A
satisfação do consumidor e a opinião pública, passou a estar directamente ligada a participação
das organizações em causas sociais, e a responsabilidade social transformou-se numa vantagem
competitiva.

1
TP PT é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou aprimoramento contínuo

13

T Década de 2000
T

A virada do milénio assistiu a segmentação da televisão a cabo, a
popularidade da telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação especialmente
via Internet. A World Wide Web já estava madura o suficiente e nos primeiros anos desta década
surgiram uma infinidade de pesquisas e publicações sobre webmarketing e comércio eletrônico.
Mas mais do que isso, agora o cliente não tinha apenas poder de barganha, tinha também poder
de informação. Era de se esperar que isso influenciasse a maneira com a qual os consumidores
interagiam com as empresas e entre si. Os media espontâneo, conseguida por esforços de
Assessoria de imprensa, Relações Públicas e Marketing Social começam a tomar o espaço da
publicidade tradicional. O nascimento do marketing de permissão, de Seth Godin, a
conceitualização do marketing boca-a-boca por George Silverman e a explosão do buzzmarketing
e do marketing viral por autores como Russell Goldsmith e Mark Hughes também são
consequências deste facto.

14

Estudo de caso Globalstar .
TU UT

Globalstar: conectando todo mundo, de todo lugar

Um anúncio surpreendente

No dia 25 de Agosto de 1999, os leitores do Wall Street Journal e de outros jornais importantes
ficaram surpresos ao se deparar com um anúncio que trazia uma carta de John Richardson, o
novo diretor-presidente da Iridium. A Iridium era um sistema de telefonia global, baseado em
satélite e sem fio que a empresa tinha lançado há apenas nove meses. Na carta, Richardson dizia:

Cometemos alguns erros no lançamento de nosso serviço. Reconhecemos nossos erros e
estamos trabalhando diligentemente para corrigi-los. Nossa principal meta é oferecer um serviço
de classe mundial para nossos clientes.

Para alcançar nossos objectivos, devemos colocar nossa situação financeira em ordem. A Iridium
LLC recentemente entrou com pedido de reorganização, Capítulo 11, num esforço para concluir
uma reestruturação financeira em um processo ordenado e supervisionado (...) Quero deixar claro
para nossos clientes, investidores e parceiros do mundo todo que a Iridium continuará a oferecer
seu serviço de telecomunicações global pioneiro e de alta qualidade sem interrupção. Ainda
estamos na activa, normalmente.

Saindo de órbita

Os desenvolvedores de telecomunicações por muito tempo sonharam com uma rede de satélites
em órbita ao redor da Terra que permitisse que uma pessoa fizesse ligações telefónicas de

15

qualquer lugar do mundo. A Iridium e seus financiadores — como a Motorola e a Kyocera, uma
fabricante de componentes japonesa — demoraram mais de 12 anos e investiram mais de cinco
bilhões de dólares para fazer desse sonho uma realidade. Como uma empresa tão festejada pôde
falir tão drasticamente, de maneira tão rápida?

Os engenheiros da Iridium desenvolveram um sistema que contava com 66 satélites para unir uma
rede de telefonia celular em terra que combinava 200 serviços oferecidos em 90 países. A
empresa organizou seus membros em 15 gateways (pontos de contato) regionais, que eram
responsáveis por promover os serviços da Iridium nessas áreas. Os gateways eram os sistemas
de transferência em terra que recebiam e direccionavam as chamadas de e para os satélites.

Os financiadores da Iridium achavam que havia um grande mercado potencial para esse serviço
de telefonia. Na verdade, um estudo da Merrill Lynch previu que em 2007 32 milhões de
assinantes em todo o mundo estariam pagando quase 32 bilhões de dólares por ano pelo serviço
de telefonia via satélite. O estudo apontou que 65 por cento dos lares no mundo não tinham
telefone. Mostrou também que o serviço de telefonia celular não tinha penetrado em muitos países
desenvolvidos e que mesmo nos Estados Unidos e na Europa grandes áreas não tinham
cobertura para celular.

A agência de propaganda Ammirati Puris Lintas (APL) trabalhou com a Iridium no
desenvolvimento da estratégia de marketing. A APL deslocou oito gerentes de seus escritórios em
77 países para trabalhar com os gerentes da Iridium. A equipe da APL apresentou uma análise de
600 viajantes globais, pessoas importantes que percorriam o mundo fazendo negócios. A
pesquisa da APL apontou que essas pessoas se preocupavam em estar fora de contato quando
viajavam para lugares distantes. Temiam perder os acontecimentos na empresa ou de estar fora
de contato e, conseqüentemente, fora do controle. Eles se preocupavam também em negligenciar
a família. Essas pessoas tinham altos cargos e no mínimo 35 anos, ou eram pessoas que tinham
ocupações diferentes, como exploradores de petróleo ou produtores de filmes.

A Iridium já tinha o produto que acalmava esses medos dos executivos e ia ao encontro de seu
desejo por status. Entretanto, o único modelo de telefone que a empresa desenvolveu se parecia
com um tijolo e tinha uma antena parecida com uma bisnaga. Junto com o telefone, o executivo
teria que carregar uma maleta recheada de uma desconcertante quantidade de acessórios e
adaptadores. Além disso, para utilizar o telefone, o executivo teria que ter certeza de que a antena

16

estava voltada para a direcção certa, em direcção ao satélite, e de que não havia nada
bloqueando o sinal. Assim, o cliente não poderia utilizar o telefone dentro de prédios ou carros. A
Iridium oferecia um serviço de roaming, de modo que os clientes tinham que acessar as redes de
celular ao redor do mundo e pagar pelo serviço. Os clientes tinham apenas um número de telefone
para todos esses serviços ao redor do mundo e recebiam apenas uma conta.

A Iridium estava preocupada em rever seu investimento. Além disso, seguiu uma política de
determinação de preços para o mercado de elite, cobrando mais de três mil dólares por um
aparelho e mais de sete dólares por minuto de ligação. A determinação de preços também ajudou
a posicionar o telefone como um símbolo de status e atraiu pessoas dispostas a pagar um alto
preço para ser a primeira a ter o novo telefone.

Sob a estrutura organizacional da Iridium, as organizações regionais de gateway eram
responsáveis por desenvolver a distribuição e planos de marketing para suas áreas. Entretanto, a
data de lançamento planejada, Setembro de 1998, aproximava-se e poucas tinham feito isso.
Faltava, a alguns dos parceiros, experiência com telecomunicações.

Muitos gerentes achavam que era essencial posicionar a Iridium como uma marca global o mais
rápido possível. Assim, para promover o projecto, a Iridium alocou 125 milhões de dólares para
uma campanha que foi lançada em 50 países. Anúncios de duas páginas em grandes revistas
diziam que os executivos bem-sucedidos precisavam estar conectados, em contato e no controle.
Os anúncios, os comerciais e as malas directas bajulavam e assustavam os executivos. Um
anúncio de jornal dizia: “Se você quer ser o dono do mundo, precisará de um telefone que possa
acompanhá-lo”. A APL variou suas promoções de acordo com a região (em cerca de 20 idiomas),
mas o tema universal era o entusiasmo e a ansiedade com o sucesso global.

A publicidade começou três meses antes do lançamento, para provocar desejo pelo produto. Em
poucas semanas, mais de um milhão de clientes enviou perguntas sobre a Iridium. A empresa
transmitiu essas perguntas para os parceiros regionais, mas a maioria não estava preparada para
respondê-las. Além disso, quando a empresa finalmente lançou seus serviços, em Novembro de
1998, os telefones não estavam funcionando 100 por cento. Em Agosto de 1999, a empresa
admitiu que tinha somente 20 mil assinantes, um número bem inferior ao que tinha sido previsto e
aos 500 mil clientes de que ela precisava para cobrir seu um bilhão de dólares em custos

17

operacionais anuais e para pagar a dívida junto aos bancos. A empresa entrou em estado de
emergência — marchava para a falência e buscava a reorganização

A Globalstar pode se dar bem?
Uma das razões da impetuosidade da Iridium foi saber que os concorrentes estavam logo atrás. A
Globalstar, a ICO Global Communications, a Teledesic e a Ellipso estavam preparadas para
construir sistemas de telefonia via satélite. A ICO, entretanto, seguiu a Iridium em direção à
falência.

A Globalstar, situada em San Jose, na Califórnia, tinha como objectivo ser lançada em 1999 e
planeava investir 3,8 bilhões de dólares em um sistema de 48 satélites. Os primeiros investidores
da Globalstar foram a Lora Space and Communications e a Qualcomm.

A equipe da Globalstar está tentando não incorrer nos mesmos erros da Iridium. Enquanto a
Iridium mirava os importantes executivos que estavam sempre viajando, a Globalstar procura
oferecer serviços domésticos em países desenvolvidos. Segundo Bernard Schwartz, diretor-
presidente da Globalstar e da Loral, os principais clientes são as pessoas que não possuem
telefone e que vivem em áreas onde não há serviço de celular. Essas pessoas estão integradas,
por meio de seus negócios ou de outros relacionamentos, com os centros de negócios mais
populosos. Apesar de os executivos poderem utilizar os serviços da Globalstar, Schwartz quer ter
como alvo pessoas que vivem no mundo semi moderno, mas que sentem falta de comunicação
instantânea. Schwartz acredita que México, Canadá, Brasil, Índia, China, Indonésia e Rússia
constituem mercados-chave. Outro executivo da Globalstar sugere que os mercados verticais,
como as empresas de recursos naturais, as plataformas de exploração de petróleo e as
empreiteiras constituem mercados importantes.

A Globalstar projectou telefones que permitem aos usuários escolher entre o serviço por satélite e
o da telefonia celular, oferecendo a eles total cobertura a um preço mais baixo. O telefone possui
acessórios que permitem que seja utilizado em carros ou em navios. Além da comunicação vocal,
a Globalstar oferece serviços de roaming, posicionamento, fax e transmissão de dados. A
empresa fixou o preço de seu telefone em cerca de 1 250 dólares, com os serviços custando
aproximadamente 1,25 dólar por minuto. Apesar de esses preços ainda estarem muito altos — os
celulares da Nokia saem por 200 dólares e os serviços custam dez cents por minuto —, a
Globalstar tem como alvo os clientes que não têm essa opção.

18


Para construir sua infra-estrutura de serviços, a Globalstar vende acesso a seu sistema para
empresas de serviço de telefonia locais e regionais do mundo inteiro. Essas empresas se
associam a outras empresas locais para oferecer o sistema de telefonia que melhor se encaixa às
necessidades dos clientes locais. Complementando as redes de telefonia em terra, em vez de
competir com elas, a Globalstar acredita que encontrará novos mercados e levará o serviço de
telefonia para novas áreas.

A empresa calcula que precisa de apenas 200 mil assinantes para atingir o ponto de equilíbrio.
Entretanto, conseguir esses 200 mil clientes não é fácil. Schwartz e outros administradores
deparam-se com inúmeros desafios. Colocar 48 satélites em órbita não é tarefa pequena. Em
Setembro de 1998, um foguete feito na Ucrânia partiu do complexo de lançamento Baikonur, no
Kazaquistão, com 12 dos satélites da Globalstar. O foguete caiu e pegou fogo, destruindo cem
milhões de dólares em satélites. O acidente atrasou o lançamento da Globalstar, uma vez que
eram necessários 32 satélites em órbita para a empresa iniciar seus serviços. No dia 11 de
Outubro de 1999, a empresa anunciou o lançamento oficial de seus serviços, que ela planejava
operar regionalmente em áreas do mundo atendidas por seus nove gateways operacionais.

Para completar, em 22 de Novembro de 1999, a Globalstar anunciou que tinha colocado quatro
satélites adicionais, atingindo um total de 48 em órbita. Com isso, ela poderia iniciar seu serviço
comercial completo no início de 2000, após quatro satélites de reserva adicionais estarem no
lugar.

Mesmo com os satélites em órbita, a Globalstar ainda tem que entrar em acordo com mais de cem
agências governamentais, lidar com as crises monetárias e concluir a construção de seus 36
gateways. Talvez, entretanto, a tarefa mais difícil, depois da falência da Iridium, seja persuadir os
investidores a empatar bilhões de dólares para apoiar o empreendimento.

Isso é que é chamada de longa distância! O fracasso da Iridium levou os analistas a questionar se
realmente existe mercado para serviços de telefonia via satélite. É melhor a Globalstar responder
a esses questionamentos provando que as pessoas de todos os lugares querem estar
conectadas.

19

Questões
1. O Capítulo 1 fala sobre a ‘conectividade’. Quais exemplos de conectividade você vê no caso da
Globalstar?

2. Quais necessidades e desejos dos clientes levaram a uma demanda pelo serviço de telefona
por satélite?

3. De que maneira as mudanças no ambiente de marketing afectaram a demanda por serviços de
telefonia?

Você acha que existe um mercado para serviços de telefonia via satélite?

4. Quais erros de marketing a Iridium cometeu? Na sua opinião, por que ela cometeu esses erros?

5. Resuma o processo de marketing da Globalstar, incluindo suas decisões relacionadas à
segmentação, ao posicionamento e ao mix de marketing. Você acha que a Globalstar será mais
bem-sucedida do que a Iridium foi? Justifique sua resposta.

6. Quais recomendações de marketing você daria à Globalstar?

Fontes: trechos do anúncio da Iridium, Wall Street Journal, 25 ago. 1999, p. B7. Dentre outras
fontes destacam-se James Surowiecki, “The latest satellite startup lifts off: will it too explode?”,
Fortune, 25 out. 1999, p. 236–238; “A new satellite system clambers onto the launchpad”,
Business Week, 6 set. 1999, p. 35; Quentin Hardy, “Surviving Iridium”, Forbes, 6 set. 1999, p. 216;
Leslie Cauley, “Iridium’s downfall: the marketing took a back seat to science”, Wall Street Journal,
18 ago. 1999, p. A1; Sally Beatty, “Iridium hopes satellite phone will hook professionals”, Wall
Street Journal, 22 jun. 1998, p. B6; Quentin Hardy, “To sell a world phone, play to executive fears
of being out of touch”, Wall Street Journal, 4 jun. 1998, p. A1. Veja também www.globalstar.com e
www.iridium.com.

20


T 3. Composto de Marketing ou Marketing-Mix T

O composto do marketing foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic
T T

Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem
estar atentas se desejam perseguir seus objectivos de marketing. O composto é dividido em 4
secções frequentemente chamadas dos "quatro pés". Elas são:

A)- Politica do produto
A.1. Conceito de Produto

Do inglês product. A gestão de produto lida com especificações do bem (ou
serviço) em questão e as formas como ele se relaciona com as necessidades que o usuário tem.
Sendo assim, o responsável por essa área deve cuidar do design , da embalagem do produto, do
T T

peso, da marca, das cores, das quantidades por caixa, do empilhamento máximo, etc. Para o
cliente seu Produto deve ser a melhor solução.

Produto: Conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporcionam benefícios reais ou
percebidos com o objectivo de satisfazer necessidades e desejos de consumidores ou grupos de
consumidores.

Em marketing , Produto é algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer a um
T T

desejo ou necessidade. Contudo é muito mais do que apenas um objecto físico. É o pacote
completo de benefícios ou satisfação que os compradores percebem que eles obterão se
adquirirem o produto. É a soma de todos os atributos físicos, psicológicos, simbólicos e de serviço.

Portanto, como produtos, consideramos bens físicos (furadeiras, livros, etc.), serviços (cortes de
cabelo, lavagem de carro, etc.), eventos (concertos, desfiles, etc.) pessoas (Pelé, George Bush,

21

etc.), locais (Havaí, Veneza, etc.), organizações, (Greenpeace, Exército da Salvação, etc.) ou
mesmo ideias (planeamento familiar, direcção defensiva, etc.)

Segundo Kotler e Armstrong , produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado
T T T T

para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.

O motivo do Produto ser o primeiro elemento do Composto do Marketing é que todos os demais
factores dependem de um conhecimento e estudo do produto. A publicidade, o preço e a
distribuição só podem ser definidas após um estudo do produto e da identificação de seu
mercado-alvo. assim os factores directamente relacionados a oferta de marketing são aqui
estudados.

Quais produtos a produzir e vender, quais novos produtos acrescentar, quais abandonar, em que
estágio do ciclo de vida do produto se encontra, quantos produtos ou portfólio deve ter, são
apenas algumas das preocupações encontradas na Gestão de Produto

O consumidor optará pelo produto que considerar como o de maior valor, e para isso levará em
consideração aspectos tangíveis e intangíveis que merecem a atenção dos profissionais de
marketing.

T A.2. Classificação de Produtos T

A gestão de produtos envolve o desenvolvimento de estratégias e tácticas que aumentaram a
T T

demanda do produto (chamada de demanda primária) em relação ao Ciclo de Vida do Produto .
T T

Uma técnica útil para entender um produto é o Sistema de Classificação Aspinwall. Ele classifica e
atribui nota ao produtos baseado em cinco variáveis:

• 1) taxa de reposição - qual a frequência que o produto é recomprado.
• 2) margem bruta - quanto lucro é obtido de cada produto (preço médio de venda menos
custo unitário médio).
• 3) ajuste de objectivo do comprador - qual a flexibilidade dos hábitos de consumo dos
compradores em relação à esse produto.

22

• 4) duração da satisfação do produto - por quanto tempo o produto irá produzir benefícios
ao usuário.
• 5) duração do comportamento de busca do comprador - quanto tempo eles demorarão
para comprar o produto.

A.3. Ciclo de vida de um produto

O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de um
produto (ou de uma indústria).

Ele também é utilizado para avaliação de uma forma de produto ou até mesmo uma marca de
T T T T

uma empresa em conjunto com a matriz BCG , o que não é considerado adequado dentro da
T T

teoria de marketing.

O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, não necessariamente
preocupado com a competência da empresa avaliada. A questão seria (com um exemplo actual):
quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS?
Através da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxílio para esta resposta.

Todo negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras maximizando o lucro das vendas
de produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa se manter viável, investir em
desenvolvimento de novos produtos e aumentar sua equipe de colaboradores. Tudo para buscar
adquirir participação de mercado adicional e se tornar uma líder em sua indústria.

23

Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos produtos é crucial para
qualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contínuo e
estável é com um produto "vaca leiteira" (ver Matriz BCG ), um produto líder que tem uma grande
T T

participação de mercado em mercados maduros.

Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras são
revitalizados através da diferenciação e da segmentação do mercado.
T T T T

Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina, por este
motivo a prática é caracterizar os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam
bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo de
vida e a duração média de cada estágio.

Um conhecimento profundo de cada um destes estágios é essencial para os profissionais de
marketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias diferentes para suas finanças,
produção, logística e promoção em cada um de seus ciclos de vida. Esses estágios são:

T Introdução ( Lançamento) T

O produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing intenso e focado
visando estabelecer uma identidade clara e promover ao máximo o conhecimento do produto.
Muitas compras de teste ou por impulso acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lento
das vendas. É preciso visão a longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente neste estágio, onde
grandes despesas de lançamento são necessárias.

• Estratégias para a fase de introdução do produto :
U U

o desnatamento rápido
o desnatamento lento
o penetração rápida
o penetração lenta

24

T Crescimento T

Neste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado
apresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada. Caracterizado por vendas
crescentes, este estágio também traz concorrentes. As acções de marketing buscam sustentação
e as repetições de compra do consumidor.

• Estratégias para a fase de crescimento :
U U

o melhoria da qualidade e adição de novas características
o acrescentar novos modelos e produtos de flanco
o entrar em novos segmentos de mercado
o aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição
o mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para
preferência do produto
o reduzir preços para atrair novos consumidores T

Maturidade

É o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioria
dos consumidores potenciais. Este estágio fica evidente quando alguns concorrentes começam a
deixar o mercado, a velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas se
estabiliza. O lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas de
marketing em defendê-lo da concorrência. Nesta fase, os consumidores fiéis repetem suas
compras.

• Estratégias para a fase de maturidade:
o modificação do mercado
expansão dos consumidores
expansão da taxa de consumo
o modificação do produto
melhoria da qualidade
melhoria de características
melhoria de estilo (design)

25

o modificação do composto de marketing
T T

preço
distribuição
publicidade
promoção de vendas
venda pessoal
marketing directo
serviços

Declínio

Período de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por uma
competição feroz, condições económicas desfavoráveis, mudanças nas tendências ou outros
fatos. É o momento de desaceleração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novo
produto/serviço e seu próprio ciclo de vida.

• Estratégias para a fase de declínio:
o identificação dos produtos fracos
manter
modificar
abandonar
o manter o nível de investimento
o aumentar o investimento
o reduzir o investimento
retrair selectivamente
recuperar ao máximo
desacelerar rapidamente

26

A.4. Desenvolvimento de Novos Produtos

Gerente de Novos Produtos elabora um sumário que contém: descrição das características do
produto/serviço e benefícios para o consumidor/cliente/usuário; dados de mercado com estimativa
de mercado potencial, mercado total, taxa de penetração e taxa de participação de mercado;
descrição do perfil do público alvo; resultados financeiros com especificação de investimentos em
activos fixos, em Marketing Operacional e em Pessoal; descrição de produtos similares já
existentes no mercado; recomendação para início do desenvolvimento. Obtida a aprovação desta
recomendação passa a integrar o Time de Projecto a agência que cuidará de toda a imagem do
produto desde embalagem até comunicação via media. Inicia-se então o Teste de Conceito.

O que é o Teste de Conceito? - É uma pesquisa qualitativa/quantitativa junto ao público alvo que
tem por objectivo avaliar a aceitação da ideia do produto caso venha ele se tornar realidade.
Quando o conceito for inédito, isto é, quando não há categoria de produto similar no país,
levantam-se informações sobre os hábitos e atitudes dos consumidores/clientes/usuários
directamente relacionados com as finalidades do produto/serviço através de um questionário
fechado elaborado com orientação dos Gerentes de Novos Produtos.

Quando o conceito não for inédito, isto é, quando já existe produto similar ou de mesma categoria
sendo comercializado no país, levantam-se os hábitos e atitudes dos
consumidores/clientes/usuários em relação aos itens similares de seu conhecimento através de
um questionário também estruturado. Fornece-se a cada entrevistado, após o levantamento de
Hábitos e Atitudes, um cartão contendo a descrição do conceito do produto/serviço da forma mais
completa e objectiva possível além das indicações de uso, tamanho de embalagem e provável
preço. É o chamado Teste de Conceito Frio uma vez que não se prepara nenhuma peça
atraente de comunicação para ser usada como instrumento de Pesquisa.

As seguintes informações são obtidas: níveis de conhecimento de produtos/serviços semelhantes
e respectivas marcas; hábitos e atitudes quanto a uso, isto é, frequência, ocasiões, pessoas que
usam, finalidades de uso, quantidade usada, marcas usadas, maneira como usam, etc.

27

Quanto à compra, isto é, quem compra, onde compra, quanto compra, frequência de compra e
quanto paga. Levantam-se ainda hábitos e atitudes quanto às finalidades de uso do novo produto,
opiniões sobre o conceito, vantagens e desvantagens e escala de intenção de compra.

O Gerente de Novos Produtos pode ainda realizar um outro tipo de teste de conceito chamado
"Conceito Envolvente" que é elaborado tendo por base uma peça de comunicação atraente
feita pela agência de forma a salientar os benefícios do produto como se fosse um anúncio para
ser publicado nos media impressos.

O Teste de Conceito Envolvente deve incluir uma sugestão de marca ou mesmo várias
sugestões para o novo produto que assim também serão testadas em diferentes extractos da
amostra. A desvantagem do Conceito Envolvente, quando realizado sem anteriormente ter sido
aplicado o Teste de Conceito Frio é o fato de o produto poder vir a ser aceito pelo pesquisado não
pelos seus benefícios mas pela atractividade da peça de comunicação.

Recomenda-se assim que ele deva ser feito somente na sequência, após a obtenção dos
resultados do Teste de Conceito Frio ou então, que não seja realizado. O resultado do Teste de
Conceito indica 3 cursos alternativos de acção: passar imediatamente à fase posterior;
reestruturar o conceito de acordo com as respostas e repetir o teste; abandonar o conceito para
futuras observações.

Podem-se também levantar as seguintes informações adicionais: tempo de espera para efectuar
a primeira compra, disposição para recomendar o produto a outras pessoas, media julgada mais
efectiva para comunicação do produto, marca julgada mais adequada.

A escolha do curso de açcão a ser seguido ao final dos dois tipos de teste de conceito será dada
pelo percentual do diferencial das respostas obtidas no que diz respeito à intenção positiva de
compra. Desde que o curso de acção seja a continuidade do projecto o Gerente de Novos
redutos
solicita uma actualização de todos os dados financeiros e prepara uma recomendação para
realização do teste de produto/protótipo com seu respectivo custo.

28


O Teste de Produto deverá ser feito sem investimento em equipamentos, isto é, com adaptações
precárias a equipamentos existentes ou com similares importados, caso existam, já que não se
vai investir previamente em um projecto antes de se ter comprovada a sua viabilidade.

Teste clínico - dependendo do tipo de produto o Gerente de Novos Produtos deverá solicitar a
realização de testes clínicos antes do teste de produto e só iniciará este último após os resultados
favoráveis do laboratório. Caso estes resultados indiquem modificações a serem feitas os
protótipos deverão ser retestados clinicamente até a obtenção de uma aprovação completa. Só
então será realizado o Teste de Produto.

Em se tratando de um produto industrial será construído um protótipo da máquina ou do
equipamento em questão no próprio parque do fabricante e serão convidados engenheiros das
potenciais empresas clientes para virem assistir a uma demonstração, eventualmente operarem o
equipamento e responderem a um questionário estruturado, de avaliação, sobre o desempenho do
mesmo.

No caso de matérias primas, serão enviados lotes experimentais para empresas potenciais
clientes e solicitadas avaliações quanto ao desempenho em uso. No setor de Serviços o teste se
dá colocando-se em operação para um grupo fechado de pessoas o serviço em desenvolvimento,
de forma a se realizar todo ajuste necessário à sua
plena execução.

O Teste de Produto propriamente dito, aplica-se a produtos de consumo e é uma forma de
avaliar o seu desempenho em condições reais de uso.

Na execução do teste selecciona-se uma amostra do público alvo ao qual serão entregues
embalagens do produto a ser testado junto com um folheto explicando suas finalidades e
ocasiões de uso. A cada integrante da amostra será dado o tempo suficiente para que ele possa
experimentar e realmente avaliar o desempenho do produto.

29

São ainda levantadas nesta primeira visita para entrega da amostra, informações e opiniões
sobre o conceito do novo produto a ser testado. Não é costume haver a identificação do
fabricante do produto em teste uma vez que ela pode deturpar os resultados da análise.

Após o tempo necessário à avaliação, por parte do integrante da amostra, realiza-se uma nova
visita onde são obtidas as seguintes informações: grau de satisfação com o produto; sugestões
para melhorar o produto; vantagens e desvantagens; escala de intenção de compra; valorização
do produto; finalidade para que foi usado o produto.

O Gerente de Novos Produtos deve determinar, de acordo com a situação que se apresenta, o
tipo de teste de produto a ser aplicado: monódico - usado para teste de produto inédito.

É testado um único produto e o entrevistado não tem opções de escolha; dupla comparação -
utilizado quando temos duas ou mais opções do mesmo produto no que se refere à formulação,
ao formato, sabor, perfume, etc. O entrevistado recebe duas amostras diferentes para usar e
depois informar a sua experiência com cada uma delas e, ao final, responder uma bateria de
perguntas onde as duas amostras são comparadas.

Protomonódico ou sequencial - difere do anterior apenas na entrega das amostras que é feita
em sequência. Na primeira visita, entrega-se a amostra "A" . Na segunda visita, levantam-se as
informações correspondentes a essa amostra e entrega-se a amostra "B" .

Na terceira e última visita, levantam-se as informações sobre o uso da amostra "B" e fazem-se as
perguntas de comparação. Esse teste dá mais segurança aos resultados desde que o intervalo
entre a primeira e a última visitas não seja muito grande. Seu custo é entre 30% e 50% superior
ao de dupla comparação.

Triangular - indicado para quando se quer saber se os consumidores conseguem distinguir
pequenas diferenças de formulação, sabor, perfume, cor, formato, etc..

30

Nesse teste, a cada entrevistado são dadas 3 amostras sendo que apenas uma é efectivamente
diferente. Depois que o entrevistado usar as 3 amostras, pede-se que ele identifique a amostra
diferente.

De posse dos resultados do Teste de Produto, o Gerente de Novos Produtos tem, novamente, 3
cursos alternativos de acção: recomendar o lançamento em mercado teste ou nacional; reciclar o
produto de acordo com os resultados e retestá-lo; abandonar o produto para fazer futuras
pesquisas.

O Teste de Mercado só deve ser abandonado quando o produto puder ser facilmente copiado
pela concorrência ou quando não tivermos nenhuma dúvida após o teste do produto.

Nesse caso, a recomendação poderá ser de lançamentos por áreas geográficas, regionalmente,
ou de um lançamento nacional.

Teste de Mercado - é a comercialização do novo produto em uma área fechada, restrita e
representativa do mercado nacional com todo o apoio de distribuição e comunicação que ele
deverá ter quando efectivamente comercializado no país.

O Gerente de Novos Produtos cadastra o novo item, finaliza a embalagem e a campanha de
comunicação, escolhe a cidade a ser utilizada como teste e prepara o treinamento da força de
vendas que atende a área onde o produto será testado. As cidades que poderão ser usadas
como áreas-teste devem ter:
• Representatividade qualitativa;
• Representatividade quantitativa (potencial nunca inferior a 1% do nacional e não superior
a 10%); Meios de comunicação próprios;
• Autoconfinamento;
• Recursos de mensuração;
• Participação dos canais de distribuição de acordo com a média nacional.

31

Antes de colocar o produto em uma área-teste o Gerente de Novos Produtos estabelece os
objectivos de previsão de vendas, abastecimento de canal, primeira compra, recompra e taxa de
conversão para cada tipo de composto de comunicação quando mais que um for pré-testado.
Uma vez alcançados os objectivos estabelecidos para o teste de mercado passa-se à última
etapa de desenvolvimento de um produto novo que é a fase de lançamento propriamente dito.

Fase de Lançamento

O Gerente de Novos Produtos deverá colocar o produto/serviço no mercado com todas as
adaptações/aperfeiçoamentos que foram indicados no teste de mercado.

A sua primeira preocupação deve ser treinar a equipe de vendas e efectuar um lançamento em
uma Convenção festiva sinalizando que se trata de mais uma oportunidade para a equipe
alcançar melhores resultados.

Ele deve também convidar os veículos de comunicação tendo elaborado previamente um kit e um
press-release a ser entregue aos jornalistas/editores de forma a virar "notícia" junto à imprensa
acreditada. Só depois disso é que o Gerente de Novos Produtos poderá lançar para
clientes/usuários e iniciar a comercialização efectiva do seu produto.

Deverão ser realizadas tantas reuniões de lançamento quantas forem necessárias para que haja
um bom entrosamento entre vendas, clientes e imprensa.

O Gerente de Novos Produtos deixará de ser responsável pelo produto lançado no mercado
quando tiver indicações de que os objectivos estejam sendo atingidos.

Nesse momento, o produto passa para a responsabilidade de um Gerente de Produto e o Gerente
de Novos Produtos reinicia um novo processo de lançamento de produto.

32

Estudo de caso LifeSourceNutrition .
T T

LifeSource Nutrition: vencendo onde a Campbell Soup fracassou

MMM! Alimentos inteligentes
Como você se sentiria se pudesse seguir uma dieta estável de alimentos congelados que
fizessem bem à sua saúde? Bom, foi isso que a Campbell queria que você fizesse quando
preparou uma linha em que predominavam alimentos congelados elaborados para reduzir
riscos à saúde, como doenças cardíacas e diabetes. A Campbell lançou a linha de produtos
denominada Intelligent Quisine (IQ) em um mercado-teste no estado de Ohio em janeiro de
1997.

O desempenho da IQ no mercado-teste é uma história interessante. Em 1991, a Campbell
percebeu que o mercado de sopas estava maduro e oferecia pouquíssimo potencial de
crescimento. Como resultado, a empresa começou a aumentar seus esforços de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), canalizando para esse departamento cerca de um por cento de suas
vendas. Um vice-presidente sênior observou que os esforços de P&D da empresa eram
guiados por dois objetivos: permanecer com o clientes e focar as grandes oportunidades.

Ao estudar idéias de diversificação relacionadas com seu negócio central, o diretor-presidente
David W. Johnson esbarrou na idéia de “lançar o primeiro e único programa de alimentação
clinicamente aprovado para ajudar as pessoas a reduzir taxa de colesterol, pressão sanguínea
e teor de açúcar no sangue”. Johnson percebeu que havia um explosivo potencial de mercado
para ‘alimentos funcionais’ — comida com um bom sabor, que fazia bem e era
terapeuticamente eficiente como um remédio. Os observadores apelidaram esse tipo de
alimento de ‘nutricêuticos’ A Campbell achava que poderia oferecer um programa de refeições

33

convenientes para um mercado-alvo de 60 milhões de pessoas que sofriam de uma vasta
gama de problemas de saúde incluindo colesterol alto, alta pressão sanguínea e hipertensão.
Aquele número, na verdade, crescia para cem milhões quando se computavam as pessoas
que corriam o risco de ter aqueles problemas. Além disso, a pesquisa mostrou que 52 por
cento da população acreditava que alimentos poderiam ajudar a reduzir o câncer e outras
doenças.

A empresa então passou dois anos formando um conselho consultivo médico que incluía
especialistas em doenças cardíacas, nutrição e diabetes. O conselho incluía também
representantes de organizações como a American Heart Association. A Campbell trabalhou
com o conselho consultivo na pesquisa de 800 pacientes para ajudar a elaborar os produtos
IQ.

Em 1997, a Campbell já havia gasto 55 milhões de dólares para desenvolver a linha de
produtos. Ela consistia em 41 pratos, a maioria congelados, que incluíam cafés da manhã com
torradas à francesa ou sanduíches de ovo, almoços como chili ou ensopados e jantares como
massa ou frango. Incluía também lanchinhos como pretzels e biscoitos.

Durante o teste de mercado de 15 meses no Ohio, os participantes compraram 21 refeições
IQ por semana, gastando cerca de 80 dólares por semana. Os participantes tinham de
concordar em seguir o programa fielmente durante quatro a dez semanas. Com desconto, o
programa de dez semanas recomendado custava aproximadamente 700 dólares. Os
consumidores precisavam se comprometer a comer apenas as refeições IQ e a mudar outros
hábitos. A cada pedido semanal, a Campbell incluía material impresso oferecendo conselhos
sobre dietas, exercícios e mudança de comportamento. Os participantes podiam também usar
cartões de telefone pré-pagos para conversar com os nutricionistas.

A Campbell decidiu distribuir as refeições directamente aos consumidores usando a UPS para
entregar as refeições congeladas semanalmente. A empresa optou pela distribuição direta
porque achava que os varejistas não conseguiriam manter em estoque a linha completa de 41
refeições.

34

A empresa utilizou o rádio, a televisão e anúncios impressos para promover o programa e um
número 0800 para uso dos consumidores que quisessem fazer um pedido por telefone. Os
anúncios promoviam a capacidade da IQ de reverter certas condições de saúde como alta
pressão sanguínea e alta taxa de açúcar no sangue. “Comi um cheesecake e meu colesterol
baixou 15 pontos”, proclamava um dos anúncios. Além disso, a empresa fazia seus
representantes de vendas visitar médicos e outros profissionais da saúde, quase exatamente
como fazem as indústrias farmacêuticas.

À primeira vista, o teste de mercado parecia um sucesso. Em apenas dez semanas, uma
consumidora informou que emagrecera quase cinco quilos e que seu colesterol baixou de 240
para 200. Outra consumidora viu sua pressão sanguínea descer de 300 para 110 a 135. Ela
conseguiu até parar de tomar os remédios receitados pelo médico.

Entretanto, no geral, a Campbell considerou o teste de mercado um fracasso. Embora a meta
de vendas da empresa fosse de 40 mil pedidos, menos do que 2 500 pessoas fizeram pedidos
pouco acima de seis refeições por semana. A despeito de toda a lição de casa que foi feita
para esse projecto, ele não conseguiu satisfazer as expectativas da Campbell. No início de
1998, a empresa anunciou que deixaria de investir na IQ. Um analista observou: “Estamos
todos esperando um estouro dos nutricêuticos mas, até agora, não têm aparecido muitas
oportunidades de se ganhar dinheiro com eles”. Outro analista observou que nunca ficou claro
que haveria um mercado para o produto. “Nunca me pareceu que fosse algo muito
prometedor.”

Caindo na sopa
Exactamente quando a Campbell anunciou sua decisão, a LifeSource Nutrition Solutions, uma
empresa com sede em Emeriville, na Califórnia, anunciou que atacaria o problema oferecendo
refeições nutricionalmente equilibradas. A LifeSource é uma cisão da Age Wave, empresa de
consultoria fundada em 1986 por Ken Dychtwald. A Age Wave especializou-se em dar
consultoria sobre como promover o marketing e vender para pessoas com mais de 50 anos.
Assim que a Age Wave alcançou 15 milhões de dólares em receitas, Dychtwald parou de dar
consultoria e deu início a uma incubadora de empresas com a finalidade de criar companhias

35

para atender à crescente população acima dos 50 anos. Dychtwald comentou que “o setor de
alimentos tem se limitado geralmente a atender às necessidades e à falta de tempo dos
jovens adultos, negligenciando, freqüentemente, o gosto e as necessidades nutricionais de
homens e mulheres maduros”.

A LifeSource, que tem a Monsanto como co-fundadora, opera em São Francisco e em Los
Angeles. Nesses seus mercados actuais, ela comanda duas centrais de produção culinária em
que nutricionistas e especialistas em culinária preparam alimentos e bebidas nutricêuticos que
atendem e até superam os requisitos dietéticos recomendados pela American Heart
Association, National Institutes of Health e American Diabetes Association. Cada um de seus
24 pratos ricos em nutrientes, dentre eles sopas e bebidas finas, atende os requisitos de
doenças como infarto do coração, doenças coronarianas e diabetes. A empresa também
oferece gratuitamente aconselhamento nutricional e material sobre nutrição.

No entanto, a LifeSource não realizou nenhuma pesquisa clínica para auxiliar no
desenvolvimento dos produtos como fez a Campbell. O que ela fez, porém, foi instituir um
conselho consultor científico para ter certeza de que compreendia a ligação entre dieta e
saúde.

Os pratos da LifeSource visam a clientes acima de 50 anos que apresentam fatores de risco
para diabetes e doenças cardíacas. Essas pessoas ou não podem ou não querem cozinhar
para si, ou então não têm energia ou os meios de ir ao mercado fazer compras. Da receita de
860 bilhões que resultam do mercado de produtos alimentícios dos Estados Unidos, apenas
cerca de 86 bilhões provêm dos alimentos nutricêuticos, e apenas 14 bilhões desse total cabe
aos alimentos fortificados (isto é, que não são frutas e vegetais naturais). Além disso, nota-se
uma crescente tendência em direção aos ‘substitutos da comida caseira’ — alimentos
totalmente preparados que os consumidores compram para levar consigo ou para que sejam
entregues em domicílio.

Assim que a empresa termina de preparar os pratos eles sofrem congelamento instantâneo
nas próprias instalações industriais de congelamento da empresa. Ela tem uma frota própria

36

de vans e motoristas para fazer as entregas. A empresa optou pela distribuição direta para
evitar problemas com o ciclo de congelamento/descongelamento. O controle de temperatura
dos alimentos após sua produção é crítico para a manutenção de sua qualidade.

E a empresa não se esqueceu do sabor. Enquanto um jantar de rosbife com batatinhas da
Meals-on-Wheels talvez não provoque reação nenhuma em suas papilas gustativas, o
bacalhau com arroz e feijões ao chili e um suco cremoso de manga pode ser uma oferta mais
atraente e gostosa. Além disso, nenhum prato do menu da Meals-on-Wheels é muito calórico.

O custo médio de um jantar da Meals-on-Wheels é de 5,31 dólares, mas o preço para o
cliente é apenas 1,25 dólar (fundos federais subsidiam a diferença). A LifeSource , por outro
lado, cobra 5,80 dólares pelo jantar, de 3,20 a 4,20 pelo almoço, 2,50 pelas sopas e sucos
finos. Sobremesas custam de 1,10 a 1,45. Não há taxa de entrega para pedidos de oito ou
mais itens. Os maiores de 50 anos, observa a empresa, representam apenas 27 por cento da
população, mas controlam 70 por cento do total da renda residencial nos Estados Unidos.

A LifeSource promove seus produtos por mala-direta, propaganda de resposta direta e
relações públicas. Há também um site, www.lifesourcenutrition.com , por meio do qual os
T T

consumidores fazem pedidos e conseguem outras informações valiosas sobre saúde e
nutrição.

Talvez a mais importante diferença entre o plano da IQ e o da LifeSource é que esta
posicionou seu plano oferecendo livre escolha aos consumidores. A Campbell aliou seu
programa de refeições a uma rede de médicos. Como declarou um porta-voz da LifeSource:
“Há uma determinado grau de personalização de dietas que atende às metas de saúde dos
indivíduos, mas se eles quiserem substituir 15, 20 ou 50 por cento de sua dieta, é problema
deles. Nossas refeições não se baseiam em pesquisa clínica – dependem de consentimento
voluntário.”

37

Um sucesso ou outro fracasso?
A LifeSource vencerá onde a Campbell fracassou? A empresa informou que, após atingir uma
taxa de 50 por cento de renovação de pedidos em seus mercados da Califórnia, ela está
cautelosamente otimista sobre seus novos produtos. No fim de 1999, a empresa planejava
expandir suas operações para Seattle, Phoenix e Salt Lake City; e, se tudo correr bem, ela
planeja uma ampliação em escala nacional durante os próximos quatro a sete anos.
Observadores acreditam que há oportunidades para os nutricêuticos e que o fracasso da
Campbell não quer dizer que outros também fracassarão. No entanto, um analista do setor de
alimentos observou que “esse é um nicho extremamente complexo”.

Questões

1. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela Campbell Soup para a Intelligent
Quisine e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Por que você acha
que a IQ fracassou?

2. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela LifeSource Nutrition para seus
produtos e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Quais são as
diferenças e as semelhanças entre sua estratégia e seu processo de desenvolvimento de
novos produtos e os da Campbell?

3. Você acredita que exista um mercado para os nutricêuticos? Justifique sua resposta.

4. Que recomendações de marketing você daria para a LifeSource Nutrition para auxiliá-la a
ser bem-sucedida nesse mercado?

Fontes: “Takeout meals for specialized diets”, Food Management, jun. 1999, p. 10; Rick
Desloge, “Monsanto puts $10 million in baby boomers’ nutrition”, St. Louis Business Journal, 4
jan. 1999, p. 6; Kitty Kevin, “A golden age for meal solutions”, Food Processing, out. 1998, p.
37; Jake Holden, “High-tech take-out”, American Demographics, out. 1998; Claudia D.
O’Donnell, “Campbell’s R&D cozies up to the consumer”, Prepared Foods, set. 1997, p. 26;

38

Vanessa O’Connell, “Campbell decides its IQ health meals may be ahead of the curve for
foods”, Wall Street Journal, 27 abr. 1998, p. B8; e Stephanie Thompson, “Eying an aging
America, food giants broaden inroads into nutraceuticals”, Brandweek, 6 jan. 1997, p. 8. Veja
também o site www.lifesourcenutrition.com.

39

A.3. As estratégias para algumas classes de produtos

Produtos de Conveniência - São produtos que não requerem muitos esforços de marketing.
Facilmente são encontrados, apresentam baixo custo, podendo ser de compra constante, de
compra por impulso e de emergência.

Produtos de Compra Constante - São produtos comprados com regularidade e sem nenhum
ritual especial. Encontram-se também em locais fáceis, sendo a marca, nesses casos, um factor
estratégico importante para agilizada a compra. Marcas conhecidas e aprovadas pelo mercado
têm oportunidades maiores de serem escolhidas pelos consumidores.

Produtos de Impulso - São comprados de imediato e o preço é um factor que quase não interfere
na decisão da compra, uma vez que a mesma não é planeada. Para esses tipos de produtos, o
importante é que os mesmos estejam estrategicamente perto dos consumidores, incentivando a
cada momento que os mesmos sejam adquiridos.

Produtos de Emergência - São adquiridos só em grandes necessidades. Nesse caso,
independente do preço, a compra do produto realiza-se.

Produtos de Compra Comparada Homogéneos - Representam aqueles dos quais o consumidor
não encontra muita diversidade, como certos tipos de televisores, refrigerantes, carros, dentre
outros. Nessa situação, procuram o melhor preço.

Produtos de Compra Comparada Heterogéneos - São considerados diferentes pelos
consumidores, sendo assim, ao adquiri-los, buscam nos mesmos um preço compatível com a
qualidade que apresentam. Alguns exemplos são vestuário, móveis, sapatos, dentre outros. Nesse
caso, a qualidade e o estilo serão os pontos fortes a serem considerados quando da decisão da
compra. O preço e a marca têm pouca expressividade.

Produtos Não Procurados - Ainda não fazem parte dos desejos e necessidades dos
consumidores. Dessa forma, uma das armas estratégicas que pode ser usada para seu Marketing
é a promoção. Para esses tipos de produtos, existem os novos não procurados e os regularmente
não procurados. A estratégia para o primeiro tipo é a promoção; já o segundo enquadra-se melhor

40

na venda pessoal. Essa classificação não é estanque, cada mercado-alvo irá ditar a sua própria
classificação. [3]
P P

De acordo com Longenecker e outros, as alternativas estratégicas de produtos gerais para uma
pequena empresa enquadram-se nas oito categorias que a seguir serão expostas.

a) Produto Inicial/Mercado Inicial - Faz parte da fase pioneira de um determinado produto.
Três estratégias podem ser usadas nesse caso para o crescimento do negócio: convencer
os clientes actuais a usarem mais o produto; encontrar novos clientes no mesmo
mercado; os produtos podem ser usados por clientes actuais para outros fins.
b) Produto Inicial/Mercado Novo - Significa incrementar o produto já existente na busca de
um novo mercado como alvo.
c) Produto Modificado/Mercado Inicial - Nesse caso, o produto pode passar por três
estágios: ser substituído, sair de maneira gradual ou ser retirado do mix do produto.
d) Produto Modificado/Mercado Novo - Quando o produto modificado é usado para
alcançar um novo mercado.
e) Produto Novo Relacionado/Mercado Inicial - Enquadra-se perfeitamente quando a
empresa é detentora de uma clientela satisfeita. Representam produtos modificados, mas
que guardam forte semelhança com os produtos actuais.
f) Produto Novo Relacionado/Mercado Novo - Essa estratégia é adequada principalmente
quando há preocupação de que o novo produto possa reduzir as vendas do produto
existente em um mercado corrente.
g) Produto Novo Não Relacionado/Mercado Inicial - Nesse caso, o produto novo é
diferente dos produtos que já existem. Essa estratégia é usada por pequenas empresas,
principalmente, quando o novo produto encaixa-se nos moldes de distribuição e vendas
que já existem na empresa.
h) Produto Novo Não Relacionado/Mercado Novo - Representa uma estratégia de alto
risco, uma vez que se trata de introduzir um produto não conhecido em um mercado
também não conhecido. [4]P P

O ciclo de vida do produto representa um importantíssimo elemento para a determinação de
estratégias das empresas. Pode-se, porém, acrescentar aos mesmos, outros fatores também

41

importantes, quais sejam, a curva de desenvolvimento do produto, sua marca, embalagem,
garantias.

42


Estudo de caso

Swatchmobile: É a hora certa para carros pequenos?

Se alguém lhe perguntasse o que um relógio Swatch e um automóvel Mercedes-Benz têm em
comum, você provavelmente responderia: “não muito”. Você poderia até pensar que a pergunta
fosse o início de uma anedota. Afinal, o Swatch é um relógio de moda, descartável, na faixa de 35
a 50 dólares, com peças de plástico e fabricado em linhas de montagem. A Mercedes, ao
contrário, orgulha-se de fabricar os “carros mais bem projetados e construídos do mundo” —
máquinas de grande complexidade, projetadas por engenheiros que não medem esforços nem
dinheiro e tampouco fazem concessões.

Um casamento inverossímil
Bom, tudo isso é verdade, mas , na verdade, a Swiss Corporation for Microeletronics and
Watchmaking Industries (SMH) e a Mercedes-Benz têm uma coisa em comum — o Swatchmobile.
Em 1994, as duas empresas anunciaram que desenvolveriam em conjunto um carro inovador,
subcompacto, económico, projectado para alcançar velocidades de até 150 quilómetros por hora
com um consumo de 30 quilómetros por litro e ao preço de aproximadamente 10 mil dólares. A
idéia por trás dessa joint venture era combinar a experiência e o conhecimento da Mercedes no
projecto e fabricação de automóveis com a experiência e o conhecimento da SMH na micro
tecnologia e na produção automatizada.

Na prancheta
O conceito do Swatchmobile resultou do trabalho de dúzias de engenheiros em jeans e camisetas
que trabalharam sem descanso dentro de uma garagem secreta em Biel, na Suíça. Conceberam
um carro de dois lugares, que combinaria as características de segurança do Mercedes com o
modismo de um relógio Swatch. Além de alcançar altas velocidades com grande economia de
combustível, o Swatchmobile seria 20 por cento menor do que um carro compacto típico –seria
possível estacioná-lo de lado em uma vaga típica de estacionamento! Para que tudo isso se
concretizasse, os engenheiros projetaram um motor de 600cc (centímetros cúbicos) e três

43

cilindros, que poderia funcionar com gasolina, electricidade ou uma combinação de ambas, e
pesava um décimo do típico motor à gasolina com a mesma potência.

Esse casamento inverossímil é também resultado das realidades do mercado. A Swatch, depois
do sucesso que alcançou com os relógios, estava procurando outra coisa na qual empregar seu
nome. Tinha experimentado telefones, pagers e óculos de sol — todos sem muito sucesso. Neste
ínterim, a Mercedes viu suas vendas despencarem em 11 por cento no início da década de 90 por
causa da concorrência acirrada dos japoneses no mercado de carros de luxo. A Mercedes
percebeu que precisava atrair compradores que não tinham condições de adquirir um dos seus
carros tradicionais. Ela já tinha anunciado seus planos de lançar um modelo compacto de quatro
lugares denominado “Vision A” por cerca de 18 mil dólares em 1997.

Além disso, muitas empresas do setor automobilístico estavam começando a desenvolver
conceitos de carros menores. Elas temiam que as cidades grandes banissem os carros
convencionais devido às preocupações com a poluição. Por isso, as empresas pretendiam dar
início a projectos de carros menores que causassem menos poluição. Muitas delas estavam
pensando em carros eléctricos.

Carros micro compactos
Swatch e Mercedes formaram uma joint-venture com o nome de Micro Compact Car AG (MCC)
para desenvolver o novo veículo. Nicolas Hayek, o homem que conduziu a Swatch ao sucesso,
inicialmente era proprietário de 49 por cento da empresa e a Mercedes, dos outros 51 por cento.
Desde então, a Mercedes passou a comprar a participação de Hayek e agora é a única
proprietária. A sede da empresa fica em Biel e nela trabalham 80 pessoas. Há ainda um centro
tecnológico em Renningen, na Alemanha, com 170 pessoas.

A MCC investiu cerca de 507 milhões de dólares na pesquisa e no desenvolvimento do novo carro
e seus investidores entraram com mais 507 milhões na nova fábrica e em equipamentos. A MCC
produzirá os carros em Hambach, na França. Quando estiver operando com sua capacidade total,
empregará 2 mil pessoas e produzirá 200 mil carros por ano.

As empresas também mudaram o nome do carro para “Smart” – uma combinação de Swatch,
Mercedes e art. O público-alvo do Smart Car são os solteiros sem filhos entre 18 e 36 anos e
casais com dupla renda que moram em áreas urbanas e querem um segundo carro. A empresa

44

quer posicionar o seu carro como um meio de transporte divertido, mas útil para cidades
congestionadas. Embora o carro seja pequeno, oferece a mesma proteção contra acidentes do
sedan Mercedes-Benz.

Desde a concepção inicial do carro, os engenheiros abandonaram a opção do motor elétrico por
falta de baterias adequadas em favor de um pequeno motor a gasolina. Em vez de utilizar uma
linha de montagem convencional, os montadores juntarão as peças do carro mais ou menos como
se faz com um modelo de carrinho de brinquedo para crianças. Usarão cinco submódulos de
montagem produzidos nas fábricas de fornecedores localizadas em áreas próximas à linha de
montagem em Hambach. Os trabalhadores conseguem montar um carro em apenas quatro horas
e meia. Como as partes do carro são módulos que se ajustam uns aos outros, a empresa
oferecerá aos clientes a possibilidade de modificar as suas características. Por exemplo: se após
um mês, o cliente não gostar mais da cor do carro, poderá simplesmente substituir os painéis por
outros de cor diferente. O comprimento total do carro é de 2,5 metros. Mesmo sendo pequeno por
fora, os engenheiros dizem que o interior é bem espaçoso. O Smart faz aproximadamente de 20 a
21 quilômetros por litro com as duas versões de motores de 44 ou 54 cavalos e alcança uma
velocidade máxima de 135 quilômetros por hora. A fábrica garante que a manutenção periódica do
carro leva menos de duas horas.

A empresa planeou a venda do carro em Março de 1998 a um preço entre 9 500 e 11 400 dólares.
Com essa faixa de preço, a margem de lucro dos revendedores alcança 16 por cento. Os
revendedores oferecerão um pacote de arrendamento mercantil (leasing) que inclui o aluguer de
uma carro maior durante duas semanas por ano num momento no qual o cliente possivelmente
precisará de mais assentos e mais espaço para a bagagem. Financiamento, licenciamento e
seguros estão disponíveis no local da venda, portanto a compra do Smart leva menos de uma
hora.
A MCC começou a credenciar revendedores em 1997, tendo como meta credenciar cem na
Europa (excluindo o Reino Unido) na primeira fase de desenvolvimento da distribuição. Embora
ela dê preferência aos revendedores Mercedes, também anunciou a operação a outros
empreendedores interessados. Mas mesmo os revendedores Mercedes teriam de montar lojas
separadas para comercializar o Smart. A segunda fase da distribuição cobriria o Reino Unido, o
Japão e outros países que usam a mão direita de direção e os Estados Unidos. A companhia não
informou quando começará esta segunda fase.

45

Os revendedores que queiram distribuir o Smart Car, como ele agora é chamado, terão de investir
cerca de 5 milhões de dólares para abrir um “Smart Centre”. Dessa quantia, cerca de 2 milhões
correspondem ao terreno. A MCC prefere que os revendedores construam suas revendas em
terrenos próximos aos shopping centers de áreas suburbanas. Essas lojas serão torres de vidro
nas quais os revendedores poderão empilhar os carros de cores berrantes na vertical e que
resultarão em marcos visíveis na paisagem e armazenagem conveniente. O revendedor terá um
território exclusivo com capacidade para gerar mil unidades de venda por ano. A expectativa de
crescimento das vendas era de 1 300 unidades por ano até 2001. Com a expectativa de vendas
de mil unidades no primeiro ano, o revendedor precisaria inicialmente de 15 funcionários.

O contrato de franquia é muito parecido com os de franquia de fast-food quanto às restrições
severas no projeto do showroom e no serviço de atendimento ao cliente. Os revendedores que
não cumprem as condições do contrato estão sujeitos a perder rapidamente a sua franquia. O
contrato exige que o revendedor pague à MCC taxas de 72 dólares por cada carro novo e 36 por
carro usado destinadas às campanhas de marketing. Terão de pagar também 42 mil dólares como
suporte à pesquisa de marketing.

Os revendedores terão também de montar centrais de informação sobre os carros em duas outras
localidades diferentes. Uma delas será obrigatoriamente dentro de um aeroporto ou estação
ferroviária, e a segunda, dentro de um shopping center.

Para promover o eventual lançamento do carro na França, a MCC iniciou uma campanha de
‘conscientização nas ruas’ em outubro de 1997, com equipes de promoção distribuindo cartões
onde se lia apenas “Reduza ao máximo”, sem mencionar o nome do carro. Anúncios anteriores
apenas mostravam o carro rodando em ambientes urbanos.

A MCC prevê que, em cinco anos, o revendedor típico terá vendido aproximadamente 18,1
milhões de dólares com lucro bruto de 15 por cento sobre as vendas e retorno líquido de 725 mil
dólares, correspondentes a quatro ou cinco por cento sobre as vendas

O Smart Car alçará vôo?
Nem é preciso dizer que há uma grande quantidade de céticos que não acreditam que um carro
minúsculo, de dois lugares, com quase nenhum espaço para bagagem triunfará no mercado
altamente competitivo dos automóveis. Contudo, outros fabricantes também estão visando ao

46

mercado dos minicarros. A Ford acredita que os carros minúsculos eventualmente responderão
por um terço do mercado. Ela tem uma fábrica em Valência, na Espanha, que já está produzindo
200 mil modelos Ka por ano e planeja aumentar sua capacidade produtiva. Volkswagen, GM,
BMW e Rover, todas estão desenvolvendo modelos de minicarros. Estas empresas estão
seguindo o exemplo da Renault, que lancou o Twingo, seu modelo de minicarro, em 1993, e está
vendendo 230 mil unidades por ano, cerca de dois por cento do mercado de carros da Europa
Ocidental.

Caberá aos consumidores determinar se há mercado para esses carros pequenos ou se, como
aconteceu na década de 50 com o Edsel, da Ford, o Smart Car acabará nos museus como um
exemplo de como os fabricantes de carro entenderam erroneamente o mercado mais uma vez.

Questões
1. Qual produto núcleo a MCC está oferecendo com o Smart Car? Quais são as partes real e
ampliada do produto?
2. Em que classificação de produto de consumo se insere o Smart Car? Quais são as implicações
dessa classificação para a estratégia de marketing da MCC?
3. Que decisões individuais de produto e de linha a MCC tomou no caso do Smart Car? Por que
tomou essas decisões?
4. Quais recomendações de marketing você daria à MCC?
5. Quais recomendações você daria à MCC caso ela decida entrar no mercado dos Estados
Unidos?

Fontes: Thomas A. Sancton, “A Car, a Watch? Swatchmobile!”, Time, 28 mar. 1994, p. 56;
“Smaller cars, bigger profits? European cars”, The Economist, 9 nov. 1996, p. 82; Luca Ciferri,
“Smart to get first dealers this spring”, Automotive News, 11 mar. 1996, p. 20; Stefan Schlott, “Get
Smart”, Automotive Industries, ago. 1997, p. 75; e Haig Simonian, “Mercedes-Benz may play it
Smart: luxury carmaker hints at developing tiny two-seater into a ‘second brand’”, Financial Times,
edição de Londres, 6 out. 1997, p. 1; “Smart Car builds street awareness”, Euromarketing Via E-
mail, 17 out. 1997.

47


B)- Politica de Distribuição

Estratégias de Praça (Distribuição)

Do inglês placement. Preocupa-se com a distribuição e refere-se aos canais através dos quais o
produto chega aos clientes, inclui pontos de vendas, pronta-entrega, horários e dias de
atendimento e diferentes vias de compra. Além disso, o responsável por essa área deve saber
exactamente que canais de distribuição utilizará, o seu tamanho e a área geográfica que será
coberta logisticamente. Para o seu cliente sua Praça deve ser a mais conveniente.

Toda empresa precisa ter à sua disposição um canal eficiente de distribuição. Entretanto, os
administradores de empresas têm sempre em mente os seguintes questionamentos. São os
canais de distribuição realmente necessários? Quais as pequenas empresas que necessitam
deles? A partir do momento que os intermediários podem desempenhar as funções de marketing
melhor do que os produtores ou usuários, essa já é uma justificativa que favorece o uso de canais.
Longenecker e outros justifica a necessidade de intermediários da seguinte forma:

O pequeno produtor pode desempenhar funções de distribuição se o mercado geográfico for
extremamente pequeno, se as necessidades dos clientes forem altamente especializadas e se os
níveis de risco forem baixos. Caso contrário, os intermediários podem ser um meio mais eficiente
de desempenhar actividades de distribuição. P P

Pode-se perceber também a importância do uso de intermediários através de suas quatro
principais funções, quais sejam: fraccionar, seleccionar sortimentos, fornecer informações e
transferir riscos. Fraccionar significa dizer que grandes quantidades de produtos estarão
disponíveis no curto-prazo em pequenas quantidades, permitindo assim uma rápida
comercialização do mesmo; selecção de sortimentos implica reunir produtos homogéneos a partir

48

de linhas heterogéneas; podem também ser fornecidas diversas informações importantes ao
produtor, principalmente sobre o tamanho do mercado e sobre o preço; finalmente temos a
transferência de riscos: quando do uso de intermediários, a pequena empresa tem duas opções:
dividir ou transferir todos os riscos envolvidos na negociação. Nesse caso, é necessário que a
mesma use negociantes intermediários, uma vez que possuem direitos sobre os bens que
distribuem.

Quando da escolha de um canal de distribuição, três itens importantes precisam ser bem
definidos, são eles : os custos envolvidos, a cobertura e o controle sobre os produtos.

Quanto aos custos é importante que o pequeno empresário tenha em mente que nem sempre os
canais directos têm custos menores e sempre devem visualizar os custos de distribuição como
centros de lucros, ou seja, como investimentos; a cobertura diz respeito à área geográfica que
uma determinada empresa espera atingir num determinado momento. Para isso, utiliza canais
indirectos, entretanto, é importante que esteja atenta à melhor maneira de atingir essa maior área
geográfica com os menores custos.

Desde que o dono da empresa esteja interessado num controle maior dos seus produtos, deve
optar por um canal directo, uma vez que utilizando-se de canais indirectos, a distribuição dos
produtos pode sofrer alguma modificação substancial quando de sua comercialização por
terceiros. Dessa forma, a empresa precisa estar atenta para distribuidores que lhe garantam apoio
no sentido de comercializarem seus produtos a sua maneira. Quando da distribuição física, o dono
de pequena empresa também precisa planejar o meio de transporte que irá fazer a distribuição do
produto, como será o armazenamento, o manuseio dos mesmos e fundamentalmente as
condições de entrega, ou seja, quem irá pagar os custos de frete? Quem irá seleccionar as
transportadoras? Quem irá arcar com o risco de danos em trânsito? Enfim, quando da distribuição
dos produtos, o dono de pequena empresa precisa estar atento tanto para as actividades de
distribuição física ou logística como para os canais de distribuição, sempre com o intuito de que o
produto chegue às mãos dos consumidores com os menores custos e no menor espaço de tempo,
primando sempre pela melhor qualidade.

49

Estudo de caso Icon Acoustics .
T T

Icon Acoustics: ignorando a tradição
O sonho
Como a maioria dos empreendedores, Dave Fokos é um grande sonhador. Ele imagina clientes
telefonando ansiosamente para a Icon Acoustics em Billerica, no Estado norte-americano de
Massachusetts, para pedir um de seus mais recentes modelos de alto-falantes (montados em
caixas acústicas) feitos sob encomenda. Ele constata o crescimento das vendas, a entrada do
dinheiro, e o esforço de centenas de felizes trabalhadores para fabricar produtos da mais alta
qualidade que encantarão os clientes da Icon.

Como a maioria dos empreendedores, Dave levou muito tempo para desenvolver o seu sonho.
Quando estudava engenharia elétrica em Cornell, Dave descobriu que tinha grande interesse
pela engenharia de áudio. Depois de se formar, ele arranjou um emprego como engenheiro de
alto-falantes na Conrad-Johnson, um fabricante de equipamentos de áudio dirigidos ao
mercado de alto poder aquisitivo. Em quatro anos, Dave já tinha projetado 13 modelos
diferentes de alto-falantes e decidiu fundar sua própria empresa.

Ele identificou um nicho de mercado que achava que os outros fabricantes tinham desprezado.
O nicho era constituído por ‘audiomaníacos’ — pessoas que adoravam ouvir música e sabiam
apreciar caixas de som de primeira linha. Esses clientes de alto poder aquisitivo, refinados, têm
verdadeira obsessão por seus aparelhos estéreo. “Eles deixariam de comer para comprar um
novo conjunto de caixas acústicas”, observa Dave.

Mas ele enfrentava um grande problema — como distribuir os produtos Icon. Tinha aprendido,
pela sua experiência na Conrad-Johnson, que a maioria dos fabricantes distribui seus produtos
principalmente por intermédio dos revendedores de aparelhos de som. Dave não tinha uma

50

opinião muito boa a respeito da maioria desses revendedores. Achava que eles muitas vezes
faziam jogo duro com os fabricantes, forçando-os a aceitar margens mais estreitas. Além disso,
os revendedores se concentravam apenas em um punhado de fabricantes bem conhecidos que
produziam modelos para o mercado de massa. Isso impedia o acesso ao mercado de
empresas que oferecessem produtos mais personalizados. E Dave percebia algo que talvez
fosse ainda mais preocupante: os revendedores estabelecidos na praça nem sempre vendiam o
que era melhor para os clientes, mas sim o que quer que tivessem em estoque no mês em
questão.

Dave sonhava em oferecer alto-falantes estéreo de alta qualidade directamente aos
audiomaníacos. Ignorando a rede de revendedores estabelecida e dirigindo-se directamente
aos clientes, Dave poderia evitar os markups dos revendedores e oferecer produtos e serviços
de alta qualidade a preços razoáveis.

O plano
Aos 28 anos de idade, Dave decidiu transformar seus sonhos em realidade. Alguns clientes que
conheciam o trabalho de Dave se entusiasmaram com o sonho dele e investiram 189 mil
dólares na Icon. Com esse dinheiro, mais 10 mil dólares do seu próprio bolso, Dave fundou a
Icon em instalações alugadas, dentro de um parque industrial.

O mercado. Aproximadamente 335 fabricantes de alto-falantes estéreo e caixas de som
competiam por um mercado de 3 bilhões de dólares anuais em componentes de áudio nos
Estados Unidos. Cerca de cem desses fabricantes vendiam para os segmentos médio e baixo
do mercado, responsáveis por 90 por cento do volume do mercado em unidades e por cerca de
50 por cento em valor. Além de concorrer entre si, os fabricantes também competem com
empresas japonesas que oferecem produtos a preços acessíveis. Os restantes 235 fabricantes
competem pelos restantes 10 por cento do volume do mercado em unidades e 50 por cento em
valor — o mercado de alto poder aquisitivo — onde Dave esperava encontrar clientes.

A estratégia de marketing da Icon. Para atender o segmento dos audiomaníacos, Dave oferece
apenas caixas de som com alto-falantes da mais alta qualidade. Desenvolveu dois modelos: o

51

Lumen e o Parsec. O Lumen tem aproximadamente 45cm de altura, pesa 12 kg e é projetado
para ser montado em painéis de som. O modelo Parsec, caixa de som de chão, tem
aproximadamente um metro de altura e pesa 43 quilos. Ambos os modelos são montados em
gabinetes personalizados feitos em carvalho natural ou negro e em nogueira americana. Dave
pode construir e despachar dois pares de caixas de som Lumen ou um par do modelo Parsec
por dia, trabalhando sozinho. Para montar um estoque adequado de peças, ele teve de gastar
50 mil dólares do seu capital na compra desses dispendiosos componentes.

Dave atribuiu o preço de 795 e 1 795 dólares para o par de alto-falantes Lumen e Parsec,
respectivamente. O preço lhe dá uma margem de 50 por cento de lucro bruto. Ele acredita que
os revendedores tradicionais venderiam caixas de som semelhantes por duas vezes esse preço
no varejo. Os clientes podem ligar de graça para a Icon por meio de uma linha 0800 e
encomendar caixas de som ou pedir conselhos ao próprio Dave. A Icon paga o frete de entrega
e o de retorno via Federal Express — um frete de ida-e-volta para um par de Parsecs custa 486
dólares.

Dave oferece o pagamento do frete de retorno porque parte da sua estratégia promocional é
um período de experiência grátis de 30 dias. Em seus anúncios, Dave chama isso de “43 200
minutos de audição sem pressão”. O período de experiência permite que os clientes ouçam os
alto-falantes nos ambientes em que realmente vão ser usados. No showroom de um
revendedor, os clientes são obrigados a ouvir em um ambiente artificial e muitas vezes sentem-
se pressionados a decidir rapidamente.

Dave acredita que o cliente de alto poder aquisitivo típico pode comprar caixas acústicas por
razões ‘não racionais’: querem produto de qualidade e que produza bom som, mas também
querem imagem. Assim, Dave tenta criar uma imagem exclusiva por meio do aspecto externo
das suas caixas de som e todo o marketing da empresa tenta refletir essa mesma imagem.
Gastou mais de 40 mil dólares em papelaria, cartões, brochuras e expositores exclusivos e
distintivos. Projetou também uma etiqueta laminada que ele coloca logo acima da tomada de
entrada de cada caixa. A etiqueta diz: “Este alto-falante foi fabricado a mão por [nome do

52

técnico que montou o alto-falante escrito a mão]. Fabricado nos Estados Unidos da América por
Icon Acoustics Inc., Billerica, Mass”.

Para fazer sua divulgação, Dave se concentra em resenhas de produtos e revistas comerciais e
em feiras comerciais do setor como a High End Hi-Fi, em Nova York. Os atendentes da feira
coletam votos para escolher “O Melhor Som da Feira”. Na votação, os alto-falantes Parsec da
Icon conseguiram o 15º lugar entre 200 marcas. Entre as dez melhores marcas, a menos cara
era um par de 2 400 dólares e seis sistemas tinham preço entre 8 mil e 18 mil dólares. Um
colunista da revista Stereophile avaliou as caixas de som da Icon e observou: “O som global é
muito forte e dinâmico, com graves particularmente potentes.. A qualidade dos componentes e
da construção parece ser de primeira qualidade. Definitivamente, deve-se ficar de olho nessa
empresa”.

Dave fez planos de investir em um anúncio diferenciado, em quatro cores, na Stereo Review, a
revista especializada nesse tipo de produto com maior circulação (600 mil exemplares) nos
Estados Unidos. Espera também outra crítica favorável na revista Stereophile.

A realidade
Vestindo jeans e um agasalho com capuz, Dave faz uma pausa no meio da montagem de uma
caixa de papelão para transporte, puxa uma cadeira e se apóia na parede de blocos de
concreto de sua área de fabricação. Refletindo sobre suas experiências durante seu primeiro
ano no negócio, Dave percebe que aprendeu bastante ao transpor todos os obstáculos que um
empreendedor típico enfrenta. Teve alguns problemas de qualidade com seu primeiro
fornecedor de caixas. Em seguida, sofreu a falta de um componente importante depois de um
conflito com um segundo fornecedor. Apesar do seu desejo de evitar endividamento, foi
obrigado a fazer um empréstimo de 50 mil dólares com um banco. Os preços das caixas e de
alguns componentes subiram e a devolução dos produtos foi mais alta do que esperava (19 por
cento nos últimos seis meses). Esses aumentos de preço e de custo pressionaram suas
margens, forçando-o a aumentar seus preços (em relação aos citados anteriormente). Apesar
dos aumentos, suas margens continuaram abaixo dos 50 por cento previstos.

53

Ainda assim, Dave está feliz com seu progresso. O aumento de preços aparentemente não
afetou a demanda. Os poucos anúncios e a propaganda boca a boca parecem estar
funcionando. Dave recebe cerca de cinco telefonemas por dia, sendo que um em cada sete se
transforma em venda. Ele também está sentindo o peso das longas horas de trabalho e da
baixa remuneração. Não consegue retirar um alto salário para si — apenas 9 500 dólares no
fim da década de 1990.

Dave pega sua mais recente projeção financeira de cima de uma bancada de trabalho (veja o
Quadro 1). Ele acredita que nesse ano atingirá o ponto de equilíbrio — e então, tudo correrá
bem. Dave recoloca as projeções sobre a mesa e começa a pensar nos seus planos de lançar
duas novas caixas de som muito interessantes — a Micron (2 495 dólares o par) e a Millennium
(7 995 o par). Fica imaginando também se há um mercado de exportação para suas caixas.
Será que deve usar a mesma estratégia de marketing direto para os mercados estrangeiros ou
deverá considerar a utilização de revendedores? O sonho continua.

Questões
1. Que função desempenham os tradicionais vendedores de aparelhos de som ?
2. Por que Dave Fokos decidiu estabelecer um canal direto? Que objetivos e limitações
influenciaram em sua decisão?
3. De que serviços os clientes de Dave necessitam?
4. Que problemas Dave enfrentará como resultado de suas decisões de canal? Que mudanças
você recomendaria na estratégia de distribuição de Dave, se é que há alguma? A estratégia de
Dave funcionará em mercados estrangeiros?
5. Que outras mudanças você recomendaria na estratégia de marketing de Dave?

Fonte: adaptado de “Sound strategy”, Inc. maio 1991, p. 45–56. Uso permitido por © Goldhirsh
Group. Inc. Dave Fokos também forneceu informações.

54


C)- Politica de preço

Do inglês price. Processo de definição de um preço para o produto, incluindo descontos e
financiamentos, tendo em vista o impacto não apenas económico, mas também psicológico de
uma precificação. O responsável por essa área deve cuidar da lista de preços e passa-lás aos
vendedores os descontos por quantidades adquiridas e, principalmente, se o preço será
competitivo diante da concorrência. Para o cliente seu Preço deve oferecer o melhor custo e
benefício.

C.1. Fixação do preço

Estratégias de Preços

Em economia e negócios, o preço é o valor monetário expresso numericamente associado a uma
mercadoria, serviço ou património. O conceito de preço é central para a macroeconomia, onde é
uma das variáveis mais importantes na teoria de a locação de recursos (também chamada de
teoria dos preços).

Em Marketing preço é uma das quatro variáveis no Composto Mercadológico, que os
T T

mercadólogos usam para desenvolver um plano de marketing. Segundo Jay Conrad Levinson
T T

14% dos consumidores decidem suas compras baseando-se exclusivamente no preço. Computa-
se no preço, não apenas o valor monetário de um produto, mas tudo aquilo que o consumidor tem
que sacrificar ao adquirir um bem.

O verdadeiro preço de alguma coisa é o trabalho e a dificuldade para adquirí-la. Por isso os
mercadólogos incluem em suas considerações os custos indirectos, custos de manutenção, a

55

necessidade de recompra, e mesmo a energia física, o tempo e o custo emocional de se adquirir
uma oferta.

C.2 Estratégias de Preço

• Diminuição dos custos indirectos
• Valorização da oferta
• Penetração de Mercado
• Desnatação 2
TP PT

• Liderança de Preços
• Preços promocionais
• Descontos
• Concessões
• Financiamentos
• Preço segmentado
• Diversidade na forma de pagamento
• Preços dinâmicos
• Negociação
• Prazos flexíveis

Outra Definição

O preço de venda é o valor que deverá cobrir o custo directo da mercadoria/produto/serviço, as
despesas variáveis, como impostos, comissões, etc., as despesas fixas proporcionais, ou seja,
aluguer, água, luz, telefone, salários, horas-extras, etc., e ainda, sobrar um lucro líquido
adequado.

O preço implica razões tanto para os consumidores quanto para os vendedores. Ao comprar um
determinado produto, espera-se que o mesmo possa satisfazer desejos e necessidades. Dessa
forma, torna-se mais conveniente pagar um pouco mais por um determinado produto, quando
desde já se sabe que tal produto consegue actuar melhor do que outro de marca diferente. De

2
TP PTdesnatação é a fixação do preço de um produto e depois esse é sistematicamente reduzido com
o passar do tempo

56

acordo com o valor que os compradores estão dispostos a pagar por determinados produtos, os
compradores sabem com maior precisão que receita terão num determinado prazo, ao venderem
uma determinada marca em detrimento de outras.

Além das razões dos compradores e dos vendedores, existem outras partes também interessadas
nos preços que são praticados no mercado, seja pela indústria, pelo comércio ou no setor de
serviços, tais como: atacadistas, distribuidores, varejistas, concorrência, governo.

Semenik & Bamossy, mostram como esses vários públicos interferem nas decisões de preços.

Atacadistas, distribuidores, retalhistas ou seja, os membros do comércio, cada qual tem suas
razões para ditar seus preços. Cada uma dessas categorias presta serviços aos clientes e
fabricantes, o que implica custos. Dessa forma, quando da determinação dos preços levam em
conta todos os custos envolvidos nessas negociações e primam por um preço adequado que
possa cobrir tais custos. Portanto, o comércio só estará disposto a comprar de um determinado
fabricante se os seus preços garantirem uma certa margem de lucro na qual possam cobrir todos
os seus custos. P P

Todo administrador precisa tomar conhecimento do preço praticado pela concorrência. Muitos
clientes, antes de comprarem determinado produto, pesquisam o preço do concorrente para
verificarem se está de acordo com o preço da empresa na qual esperam adquirir determinado
produto. Se essa condição não for realmente verificada, a solução é adquirir o produto do
concorrente. Outro factor a ser considerado em relação à concorrência diz respeito à sua reação
quando ocorrem modificações em preços, seja aumentando ou diminuindo.

Os autores supracitados fazem os seguintes questionamentos: Quando uma empresa aumenta
seu preço, qual será a reação dos concorrentes? Seguem a concorrência ou deixam os preços
sem nenhuma modificação? Se a empresa decide baixar seu preço, como a concorrência irá
reagir? Seguirá a mesma, praticará um preço ainda mais baixo, ou simplesmente não dará
nenhuma importância ao fato?

A resposta para essas indagações varia de empresa para empresa. Se a empresa estiver
orientada para o mercado, certamente estará atenta a tudo o que a concorrência está fazendo,

57

não só como está praticando o preço, como também como está gerir os outros elementos do mix
de marketing. Dessa forma, toda empresa precisa estar sempre planejando, em todas as suas
áreas, estando sempre alerta para o que ocorre no seu ambiente externo, tomando todas as
medidas sabíveis quando da reação da concorrência em qualquer setor e sempre pronta para
reagir pro-activamente. P P

Outro factor citado pelos autores que interfere na determinação dos preços é a actuação do
governo. É um factor que varia de país para país. No nosso caso, por muito tempo, a Comissão
Interministerial de Preços controlou os preços de forma rígida. Actualmente, os membros do
comércio, a concorrência, os clientes e as próprias particularidades de cada empresa oferecem
subsídios para a política de preços de cada organização. [3] P P

Considerando-se a qualidade e o preço do produto, Marcos Cobra, tomando por base Philip
Kotler, apresenta algumas estratégias de preços. São elas:

Estratégia Premium - Para produtos de alta qualidade. Nesse caso, pode-se praticar um preço
alto, visando atingir a faixa alta do mercado.

Estratégia de Penetração - Para produtos de alta qualidade. Pratica-se um preço médio tentando
obter uma rápida penetração de mercado.

Estratégia de Superbarganh 3 a - Produto de alta qualidade a preço baixo. Terá uma rápida
TP PT

introdução no mercado.

Estratégia de Preço Alto - Produto de qualidade média e preço alto. É uma estratégia que
valoriza o produto, visando lucratividade a curto prazo.

Estratégia de Qualidade Média ou Comum - Preço compatível com a qualidade do produto,
objectivando uma participação aceitável do mercado.

3
TPBarganha ou berganha é o acto de trocar, de forma fraudulenta ou não um objecto por outro. Do italiano barganare,
PT TU UT

a palavra também pode ter a mesma acepção de permuta, alborque e baldroca. Em alguns casos, a barganha é
simples componente psicológico em que através de pressão emocional consegue-se que uma determinada atitude
TU UT

seja tomada ou uma vantagem seja conseguida (cfr http://pt.wikipedia.org/wiki/Barganha)
TU UT

58

Estratégia de Barganha - Produto de qualidade média a um preço baixo. Uma das explicações
pode ser um acordo entre distribuidores e consumidores.

Estratégia de “Bater E Correr” - Preço alto com qualidade baixa. Tem-se uma vantagem inicial e
há uma retirada rápida do mercado.

Estratégia de Artigos De Qualidade Inferior - Preço médio para um produto de baixa qualidade.
Pode-se com essa estratégia buscar tirar vantagem de marca. O referido autor ilustra essa
situação com o seguinte exemplo: “artigos de confecção com defeitos de fábrica vendidos a
preços médios como sendo de boa qualidade”.

Estratégia de Preços Baixos - Preço baixo e baixa qualidade. Procura-se vender com esta
estratégia simplesmente quantidade. [4]
P P

Feita as considerações sobre as estratégias, quando se leva em consideração a qualidade do
produto, seguem as estratégias que podem ser utilizadas quando se pratica descontos, como
também as relativas às condições de pagamento.

Quanto às estratégias para descontos, Philip Kotler elenca algumas situações que enquadram-se
na abordagem que se delineia nessa pesquisa.

Desconto de Caixa - Trata-se de uma diminuição no preço para quem paga à vista. Bastante
comum em várias indústrias. Apresenta algumas vantagens, dentre elas: suprir a empresa de
capital de giro, evitar débitos que possam trazer problemas para a empresa em outra ocasião.

Descontos Sobre Volume - Ocorrem em situações em que se prefere comprar em grandes
quantidades. Recomenda-se não haja nenhuma discriminação entre os diversos tipos de clientes.
Apresenta a vantagem de que o cliente possa comprar o maior volume possível numa mesma
empresa, sem maiores esforços, ou seja, sem precisar deslocar-se para outras empresas.

Descontos Funcionais ou Desconto Comercial - Praticados pelo fabricante aos varejistas e
atacadistas quando estes realizam determinadas funções, como: vendas, armazenagem de
produtos e informações de mercado. Quando se considera um mesmo canal de distribuição, o
desconto deve ser igual para seus vários membros.

59

Descontos de Baixa Estação - Representam uma diminuição no preço para aqueles que
compram um determinado produto fora de época. Apresenta a vantagem de promover à empresa
certa regularidade na produção durante todo o ano. Muito utilizado por hotéis, motéis e empresas
aéreas. [5]
P P

Quanto à administração do crédito em pequenas empresas, Longenecker e outros [6] mostram os
P P

benefícios do crédito tanto para compradores como para vendedores: os tipos de crédito, a
decisão de vender a crédito, fatores que afetam a decisão de crédito, dentre outros pertinentes à
actividade de crédito. Seguem alguns comentários sobre alguns desses itens, que se enquadram
mais nos objetivos dessa pesquisa, baseando-se na visão dessa obra.

Dentre os benefícios do crédito para compradores, os autores supracitados consideram os
seguintes: permitir que os clientes satisfaçam seus desejos e necessidades, sem terem qualquer
preocupação presente com o pagamento; qualidade do serviço, seja no atendimento, seja na troca
de algum item; registros importantes para compras futuras. Já para os vendedores, os principais
benefícios são: relacionamento mais próximo entre os clientes; os picos e as quedas de venda são
amenizados já que a compra pode ser feita o mês todo.

Quanto aos tipos de crédito, existem duas abordagens, o crédito ao consumidor e o crédito
comercial. O primeiro é praticado pelos comerciantes a consumidores que compram para uso
pessoal ou familiar. O segundo tipo é concedido por empresas não-financeiras (fabricantes ou
atacadistas) a clientes que são empresas. Existem algumas diferenças entre essas duas
abordagens. Essas diferenças dizem respeito aos tipos de instrumentos de crédito usados por
cada um, às fontes para financiar valores a receber, às condições de venda e à disponibilidade de
garantia de crédito, que é concedida apenas para crédito comercial.

Considerando-se o crédito ao consumidor, existem três tipos principais: conta de cobrança em
aberto, conta a prazo e conta de crédito rotativo. No primeiro tipo, o cliente através da aquisição
de um produto ou serviço, no ato da compra, só efectua o pagamento quando o mesmo é
facturado. O pagamento, nesse tipo de crédito, de preferência, é feito no final do mês, sendo
permitido, porém, um prazo mais longo. Não há necessidade de entrada. No segundo tipo,
normalmente exige-se entrada, com o saldo a ser pago em tempo especificado. O terceiro tipo

60

trata-se de uma modalidade de crédito no qual o comprador, através de um limite determinado,
realiza tantas compras quanto queira. Os cartões de crédito usam essa modalidade de crédito.

As condições de venda para o crédito comercial irão depender do tipo de produto vendido e das
particularidades do vendedor e do comprador. Quanto maior a quantidade a ser comprada e mais
alto o limite de crédito do comprador, melhores serão as condições de vendas, podendo-se
considerar cada cliente em particular.

Outro factor importante a ser considerado em relação ao crédito, diz respeito à própria decisão
que o administrador de empresa deverá tomar quanto ao uso ou não do mesmo. Considera-se
que, para aqueles que vendem a crédito, os benefícios em relação aos que vendem à vista serão
sempre maiores.

Quanto aos fatores que afetam a decisão de crédito, pode-se considerar: o tipo de negócio, a
política de crédito dos concorrentes, o nível de renda dos clientes e a disponibilidade de capital de
giro adequado. Se o tipo de negócio for o varejo de bens duráveis, o crédito é mais flexível do que
para quem vende produtos perecíveis. Quanto mais arrojada for a política de crédito de nossos
concorrentes, menores serão as oportunidades de sucesso daqueles que não se posicionarem,
considerando o que o concorrente está fazendo nesse caso. O crédito também precisa estar em
sintonia com o nível de renda dos seus clientes. Finalmente, a empresa necessita considerar o
capital de giro ideal para as actividades normais da empresa. As vendas a crédito aumentam o
capital de giro, sendo, portanto, um dos benefícios que pesa quando a empresa precisa decidir se
utiliza ou não o crédito na gestão de seu negócio. [9]
P P

61

Estudo de caso1 PeoplePC .
T T

People PC: O almoço é de graça?

O que está acontecendo?

Os economistas nos dizem que o almoço nunca é de graça. Bom, talvez. Mas o certo é que,
aparentemente, muitos fabricantes de computadores pessoais e empresas da Internet estão
realmente querendo oferecer um almoço de graça. A edição do Wall Street Journal de 22 de
Dezembro de 1999 tinha um anúncio de página inteira com as palavras “Descontos de 100%” em
letras maiúsculas, no centro da página. O anúncio da Juno Online Services prosseguia informando
que “a partir de agora, a Juno oferece acesso total grátis à Internet. Tenha tudo, desde acesso
grátis à Web até discagem premium e serviços de banda larga”.

Mas, talvez, nem todos terão tudo. Como uma empresa pode fornecer gratuitamente um serviço
pelo qual milhões de pessoas pagam cerca de $20 por mês? O que está acontecendo? Como a
Juno e outras empresas podem fazer essas ofertas? E o que dizer da Engreetings Network Inc.?
Em 1998, quando essa empresa da Internet começou a oferecer cartões de aniversário por e-mail
ao preço de 0,50 dólar a 2,50 dólares cada, apenas 30 mil pessoas se associaram ao serviço.
Então, a empresa resolveu abandonar sua estratégia de determinação de preços e oferecer os
cartões de graça. Em meados de 1999, ela já havia registrado sete milhões de usuários. O diretor-
presidente da Engreetings admite que “cobrar pelos cartões foi uma idéia mesquinha. Oferecê-los
de graça é realmente uma grande idéia”.

Oferecer coisas de graça
Será que essa é alguma forma de cibersuicídio? Poderíamos argumentar que quando uma
empresa oferece cartões de aniversário eletrônicos de graça na verdade não é muito o que
oferece. Mas como explicar a oferta da Free-PC? O preço dos computadores pessoais já estava

62

despencando. Na realidade, computadores ao preço de mil dólares já eram responsáveis pela
maioria das vendas — e alguns custavam apenas 500 dólares. E então apareceu a Free-PC. Em
fevereiro de 1999, a empresa anunciou que daria dez mil computadores pessoais. Tudo que os
interessados tinham que fazer era se registrar no site www.freepc.com e dar informações
T T

demográficas detalhadas sobre si e sobre suas famílias, incluindo nome, endereço, sexo, idade,
endereço de e-mail, estado civil, marcas e modelos dos carros da família e informações sobre
estilo de vida baseadas em uma lista de 26 categorias.

A empresa informou que faria uma revisão dos registros que recebesse e deixava subentendido
que os selecionaria para criar um pool de usuários atraentes para anunciantes. A empresa
também anunciou que planejava cobrar 10 mil dólares de cada anunciante de um grupo de 200
por um período de 90 dias durante o qual a Free-PC enviaria seus anúncios aos dez mil sortudos
contemplados com um PC. A Free-PC garantiu aos anunciantes um milhão de impressões de
publicidade durante o período. Argumentou que forneceria alvos reais utilizando os 60 tipos de
dados demográficos que conseguiu, juntamente com dados de resposta para cada variável. Além
disso, as anunciantes poderiam divulgar fortes campanhas na mídia e testar diferentes
mensagens para avaliar quais delas obtinham as melhores respostas.

Quando a Free-PC abriu seu site, 1,2 milhão de pessoas se registraram para concorrer aos dez
mil PCs grátis. Os candidatos selecionados pela empresa receberam um PC ComapqPresario
completo, habilitado para Internet, com software pré-instalado e acesso ilimitado à Internet,
inclusive serviços de e-mail e de apoio técnico.

Os consumidores tinham de concordar em se ligar à Internet durante dez horas por mês, no
mínimo. Se não cumprissem essa condição, a Free-PC solicitaria que devolvessem seus PCs.
Sempre que os agraciados navegavam pela Internet, aparecia do lado direito e na parte de baixo
das telas dos monitores, uma barra que ocupava cerca de 40 por cento do total da tela,
apresentando anúncios e outras mensagens de marketing. A empresa declarou que a rede Free-
PC era a primeira rede de marketing pessoal dirigido que funcionava com a permissão dos
consumidores. O site da Free-PC explicava que, por possuir tantas informações, “vocês nos
ajudarão a garantir que os anúncios e serviços que aparecem na pequena moldura ao redor da
tela são relevantes para vocês. E, da mesma maneira que vocês não gostam de perder tempo
com anúncios sem sentido, os anunciantes não querem desperdiçar dinheiro apresentando
anúncios a pessoas que não estão interessadas em seus produtos”.

63


Embarcando no trem da alegria
Mais de uma dúzia de empresas embarcou rapidamente no trem da alegria gratuito da Free-PC,
adicionando alguns ingredientes. A Enchilada ( www.enchilada.com ) ofereceu um acesso à
T T

Internet juntamente com o computador para oferecer seu ‘serviço completo’ por 399 dólares. A
oferta incluía o computador e três anos de acesso grátis à Internet. Contudo, era preciso pagar um
extra por um monitor, garantia e apoio técnico continuado.

A InterSquid (www.intersquid.com) ofereceu um PC e acesso à Internet por 29,95 dólares mensais
com contrato de três anos. Os assinantes podiam pagar a prazo com cheque e juros ou pagar um
total de 900 dólares à vista. A MyFreePC.com ( www.myfreepc.com ) ofereceu um computador
T T

simples e acesso à Internet por 26,79 dólares mensais. Contudo, era preciso comprometer-se a
usar o serviço por 19 meses e pagar à vista para evitar o pagamento a prazo, com juros.

PeoplePC

No fim de 1999, Nicholas Grouf, um MBA de Harvard de 31 anos, lançou a PeoplePC e adicionou
o ingrediente mais moderno. A empresa oferecia um computador de marca conhecida, como
Compaq ou Toshiba, com monitor e serviços de Internet providos pela UUNet da MCI Worldcom.
Além do computador e do acesso à Internet, os assinantes da PeoplePC dispunham de apoio
técnico 24 horas por dia e até serviços de manutenção em domicílio quando necessário. É a única
empresa que oferece esse tipo de serviço. Cobra 24,95 dólares mensais durante três anos. Após
esse período, a PeoplePC lhe dará um computador novo caso você queira renovar o contrato. A
empresa planejou conseguir 400 mil assinantes na primeira onda.

O plano da PeoplePC é diferente do plano da Free-PC. O programa da PeoplePC requer apenas
uma quantidade mínima de informações pessoais como parte do processo de registro. Em
segundo lugar, a PeoplePC não usará um modelo de negócio apoiado por anúncios. Ou seja, não
solicitará que os compradores devotem uma parte do espaço das suas telas a anúncios nem
condicionará sua oferta à presença on-line durante um determinado número de horas por mês. Ao
contrário, a PeoplePC se vê como um modelo baseado em participantes registrados, modelo que
lhe permitirá usar o poder de compra dos próprios participantes para lhes conseguir bons negócios
em produtos e serviços. De certo modo, a empresa serve como um clube de compras pela
Internet. Ganhará dinheiro com as comissões pagas pelo fornecedor do produto ou serviço

64

sempre que um membro da PeoplePC comprar alguma coisa. Por exemplo: na home page da
PeoplePC, um associado pode clicar um botão chamado “Ofertas Especiais para os Membros da
PeoplePC”. As ofertas incluem 5 por cento de desconto na wine.com, 10 por cento na
chipshot.com, 15 por cento na Ashford.com e um bônus de 100 dólares com a assinatura da
E*Trade.

No caso da E*Trade, por exemplo, a PeoplePC ganhará entre 50 e 100 dólares para cada
participante que se registrar no site daquela empresa. É muito menos do que a média de 400
dólares que a maioria dos comerciantes on-line tem de gastar para conquistar um novo cliente.
Além disso, a empresa permite que cada varejista virtual decida quanto pagará à PeoplePC.
Embora aparentemente isso possa incentivar os varejistas virtuais a levar vantagem sobre a
empresa, Nicholas Grouf argumenta que quanto mais o comerciante pagar, mais a PeoplePC
trabalhará para ele. “Toda empresa sabe quanto lhe custa a aquisição de um cliente. Se o preço
de aquisição for 100 dólares e nós conseguirmos ganhar dez por cento dessa quantia para fazer
esse mesmo trabalho, ainda assim é um negócio lucrativo.” A PeoplePC também faz um contrato
de três anos com seus clientes, repassa-o para um banco e recebe o dinheiro rapidamente.

Para atrair participantes, a PeoplePC desencadeou uma campanha promocional multimídia de 40
milhões de dólares no final de 1999, começando com spots durante o terceiro intervalo da World
Series. Anúncios adicionais na televisão, jornais e on-line veiculados após aqueles spots, tinham o
seguinte título: “É para o povo”. Em novembro de 1999, a empresa informou que a quantidade de
telefonemas recebidos era quatro vezes maior do que a prevista, e que havia aumentado o
número de atendentes de 100 para 500.

Grátis para todos

Um observador notou: “São muitas as vezes em que empresas do tipo ‘grátis para todos’
aparecem e estragam um setor para todas as outras. Mas é um fato da Internet: As pessoas
esperam receber muitas coisas grátis. E se você não as der, alguma outra estreante dará”. As
empresas da Internet se apressam para conseguir registrar grande número de pessoas e ganhar
dinheiro vendendo anúncios ou recebendo comissões de comerciantes on-line. Ficamos
imaginando o que mais os consumidores esperam que seja grátis. Além disso, será que há
receitas suficientes advindas de publicidade ou de comissões indiretas para sustentar todos esses
sites? Com o MP3.com oferecendo música grátis, o e-Fax.com dando serviço grátis de fax e o

65

Juno.com oferecendoacesso grátis à Internet, provavelmente muito em breve descobriremos
quanto realmente custa um almoço grátis.

Questões

1. Que fatores internos e externos afetam as decisões de preço do e-comércio?

2. Que objetivos de marketing e abordagens de determinação de preços a PeoplePC e a Free-PC
estão seguindo?

3. Qual é a natureza dos custos de uma empresa como a PeoplePC? Quais custos são fixos e
quais são variáveis? Quais são as implicações dessa estrutura de custo?

4. De que modo empresas como a PeoplePC faz ofertas que aparentemente são grátis ou quase
grátis? Quais são os custos reais para o consumidor?

5. Que recomendações de marketing você daria à PeoplePC?

Fonte: “PeoplePC energizes personal computer shopping this holiday season”, PR Newswire, 14
dez. 1999, p. 1460; Nikhil Hutheesing, “Matchmaker”, Forbes, 15 nov. 1999, pg. 222; “PeoplePC to
unveil investors’ backing totaling $65 million”, Wall Street Journal, 1 nov. 1999, p. B13; Tobi Elkin,
“Newcomer peoplePC rolls $40 mil campaign: online discounts and ecard offer form backbone of
trouble-free PC-buying pitch”, Advertising Age, 11 out. 1999, p. 85; Cade Metz, “Nearly free PCs”,
PC Magazine, 1 set. 1999, p. 177; George Anders, “Eager to boost traffic, more Internet firms give
away services”, Wall Street Journal, 28 jul. 1999, p. A1; e Makoto Ushida, “Cyberslice: free-PC
wave hits Japanese shore”, Asahi Shimbun/Asahi Evening News, 26 jul. 1999, p. ASAH6396762.
Veja também www.FreePC.com , www.peoplepc.com e home.peoplepc.com .
T T T T T T

66


Estudo de caso2

Circuit City: Vendendo carros como quem vende aparelhos estéreo

Um tormento!

Comprar um carro usado. É só mencionar o assunto e qualquer um que já tenha passado por essa
experiência provavelmente se sentirá incomodado e imediatamente começará a contar uma triste
história sobre a última vez em que comprou um carro usado. Na realidade, o que vem à mente de
todos quando pensam em excesso de marketing é o vendedor de carros usados.

Então por que a Circuit City, uma empresa muito bem-sucedida no ramo de aparelhos estéreo,
televisores, rádios para carros e outros artigos eletrônicos, de repente começou a tentar vender
carros usados? Por que, quanto todos os consultores de gerenciamento aconselham que as
empresas ‘atenham-se aos seus negócios’, um varejista de eletrônicos se aventuraria a vender
carros usados?

O mercado de carros usados
A resposta é simples: o preço dos carros novos. Durante os últimos dez anos, o preço médio de
um carro novo subiu 70 por cento, chegando a 19 500 dólares. As características de segurança e
de controle de poluição impostas pelo governo comandaram a alta dos preços. Nesse mesmo
período, contudo, a renda de uma família mediana e o índice geral de preços cresceram apenas
40 por cento. Do ponto de vista de alguns consumidores, hoje os carros novos custam o mesmo
que suas casas! Entretanto, eles entendem que a qualidade do carro novo melhorou e que o
automóvel usado médio vendido nos pátios dos vendedores especializados tem apenas três anos
e meio. Dessa maneira, raciocinam, podem conseguir um carro usado de confiança, com
quilometragem baixa, e economizar de 5 a 10 mil dólares. Além disso, levantamentos demonstram
que o valor que os consumidores dão aos carros novos como símbolo de status tem declinado
constantemente e que o status do carro usado aumentou.

67


Além do crescimento da demanda para carros usados, a oferta também aumentou. Para incentivar
os consumidores a comprar automóveis novos, muitos fabricantes e revendedores abriram mão de
programas de leasing que permitem que os consumidores usem carros novos e os devolvam após
dois ou três anos. Os revendedores, então, revendem os carros usados. Além disso, o
crescimento do negócio de aluguer de carros resultou no crescimento da oferta devido à
renovação periódica das frotas das locadoras.

E mais, embora anteriormente fosse difícil conseguir financiamento para carros usados, bancos e
financiadoras estão oferecendo financiamento para carros usados com taxas de juros apenas
ligeiramente mais altas do que as cobradas para carros novos. Enquanto anteriormente os
financiadores julgavam que o risco de crédito para compradores de carros usados era mais alto,
atualmente são os compradores de carros novos que apresentam uma taxa mais alta de
inadimplência.

Por fim, os revendedores podem conseguir um lucro líquido mais alto na venda de carros usados.
Um recente levantamento indicou que a venda de um carro usado produzia um lucro médio de 265
dólares em contraposição a um lucro de 130 para um carro novo.

Ligada aos novos tempos
A despeito das mudanças na demanda e na oferta, o processo de venda e compra de carros
usados não mudou muito. Como a maioria dos consumidores não compra carros com freqüência,
eles quase sempre ficam em desvantagem diante dos vendedores de carros usados. Os
consumidores têm de negociar o preço do automóvel usado e também o preço que o vendedor vai
pagar por qualquer troca que esteja envolvida no negócio. E se preocupam por não saberem se
estão pagando muito e recebendo pouco. Ficam apreensivos com a possível qualidade do carro.
O resultado desse processo são clientes atormentados, preocupados e insatisfeitos.

A Circuit City acredita que pode mudar esse quadro aplicando os princípios do varejo de aparelhos
eletrônicos à venda de carros usados. Em 1993, a empresa fundou a CarMax, a Superloja do
Automóvel (Auto Superstore) para pôr em prática a sua proposta. Abriu sua primeira loja CarMax
em Richmond, Virgínia, e uma segunda em Raleigh, Carolina do Norte, em 1994.

68

Uma estratégia simples
A estratégia da CarMax é descomplicada. Por exemplo: a empresa localizou sua loja de Raleigh
nos arredores da cidade, onde conseguiu comprar um terreno de grandes dimensões perto de
uma importante rodovia. No espaço de 133 mil metros quadrados, a CarMax expõe até 500
carros, uma seleção muito maior do que a existente em qualquer pátio de carros usados. A loja
típica atende a área de mercado situada dentro de um raio de 40 a 65 quilômetros,
aproximadamente.

Os clientes entram em um atraente salão de exposição semelhante ao das revendedoras de
carros novos. Caso tragam seus filhos junto, há uma área destinada a eles, com atendentes,
brinquedos e videogames. Um vendedor em camisa pólo azul e calças cáqui recebe os clientes e
os acompanha até um quiosque com computador. O vendedor pergunta que tipo de carro o cliente
está procurando. Usando uma tela de computador de toque, ele acessa uma lista completa com
todos os carros e caminhões em estoque que atendam os critérios do cliente. Por exemplo: se ele
está interessado em veículos utilitários de modelos recentes com preços entre 12 mil e 17 mil
dólares, o computador rapidamente apresenta cada um dos carros em estoque por marca e
modelo. A tela mostra um foto em cores do veículo; uma lista de suas características, como tração
nas quatro rodas; e especificações detalhadas, como tipo do motor e quilometragem por litro.

A tela também apresenta o preço da CarMax para o veículo, baseado no preço médio de venda no
varejo publicado pela NADA, o “Livrinho Azul” (Blue Book) dos vendedores de carro. A empresa
anuncia que seu preço é de 500 a 1 000 dólares mais baixo do que o preço médio no varejo
apresentado na tabela do livro. O cliente pode imprimir uma cópia das informações incluindo a foto
e a localização do veículo no pátio da CarMax .Ele então fica livre para examinar o veículo no local
indicado na tela. Além disso, todos os veículos semelhantes, como outros utilitário, estão
localizados na mesma área, e não espalhados aleatoriamente pelo pátio. A CarMax paga
comissões a seus vendedores sobre o número de carros que vendem, e não sobre o lucro de
cada venda. Assim, o vendedor não fica tentado a induzir o cliente a examinar carros mais caros.

Antes de colocar em seu pátio os carros que compra, os mecânicos da CarMax fazem uma
revisão de 110 pontos e uma limpeza completa do veículo, incluindo o motor. Os empregados
colocam pneus novos ou fazem outros consertos necessários. Nenhum carro que está no pátio
tem mais de cinco anos. A CarMax oferece uma garantia de cinco dias para a devolução do

69

dinheiro e uma garantia total de 30 dias. Por um custo adicional, oferece também garantias mais
longas, de até três anos.

Se o cliente decidir comprar o veículo, não há discussão sobre o preço. O preço estabelecido pela
CarMax é o seu preço de venda. Não há negociação. Não há taxas inesperadas ou extras, apenas
os impostos incidentes sobre a venda, o imposto de propriedade de veículos e encargos
associados. A Circuit City tem sua própria financiadora e o atendente da CarMax pode conseguir
financiamento para a compra em 20 minutos. A empresa também começou a oferecer operações
de leasing para carros usados. Se o cliente quiser vender seu carro atual, a CarMax faz uma
oferta com base no valor de tabela do Livro Azul. Cada uma das lojas tem de 8 a 10 avaliadores e
compradores trabalhando em tempo integral. A oferta não depende de o cliente comprar um carro.
A CarMax compra o carro do cliente mesmo que ele não queira comprar outro dela. A empresa
também oferece serviços de seguro de automóveis no local. O processo total de venda pode levar
menos de uma hora.

A linha de resultados
A Circuit City fundou a CarMax experimentalmente. Muitos revendedores tradicionais de carros
novos e usados argumentaram que a maioria dos compradores quer negociar e que, na verdade,
‘sem pechincha’ os preços não seriam favoráveis aos compradores. Outros argumentaram que
simplesmente não existiam terrenos de 60 mil metros quadrados bem localizados em quantidade
suficiente para montar superlojas de carros usados em grandes áreas urbanas.

Mas, até agora, os resultados parecem ser bons. Os clientes informam que apreciam a
abordagem de vendas sem pressão e os carros simplesmente voam dos pátios da CarMax . A
empresa abriu sua quinta loja em março de 1996 e anunciou que as vendas de suas primeiras
quatro lojas tinham alcançado 304,5 milhões de dólares para o ano que findou em 29 de fevereiro
de 1996. Essa foi a primeira vez que a Circuit City forneceu informações detalhadas sobre as
operações da CarMax . Muitos observadores se surpreenderam com esses resultados de venda
maiores do que os esperados e com o prejuízo de 7 milhões, menor do que o esperado. Analistas
atribuíram o prejuízo às significativas despesas de partida associadas ao estabelecimento de uma
empresa revendedora. Estimaram que os custos de abertura de uma superloja alcançariam 10
milhões de dólares. No final de 1990, a CarMax havia se expandido para 38 lojas e planejava ter
de 80 a 90 lojas em 2002. Além disso, a CarMax entrou no ramo de venda de carros novos por
meio da compra de franquias. O Presidente da CarMax, W.Austin Ligon, informou que todas as

70

lojas inauguradas havia mais de um ano eram lucrativas, mas que os custos da expansão e da
implementação de sistemas padronizados haviam sido maiores do que os previstos. Para o
período de nove meses encerrado em novembro de 1999, a CarMax informou vendas de 1,51
bilhão de dólares contra 1,09 bilhão em relação ao mesmo período do ano anterior. A empresa
divulgou lucro de 2,8 milhões de dólares para o período de nove meses encerrado em novembro
de 1999 em comparação com um prejuízo de 13,5 milhões no mesmo período de 1998. A
composição das vendas da CarMax foi de 80 por cento de carros usados e 20 por cento de carros
novos para o período terminado em novembro de 1999. Ligon informou também que uma loja
CarMax típica precisa vender de 400 a 600 carros por mês quando está totalmente estabelecida,
um processo que leva entre três a quatro anos, aproximadamente. Em comparação, um
revendedor de carros novos típicos teria de vender 700 automóveis em um ano.

A experiência da Circuit City atraiu a concorrência. Wayne Huizenga, o fundador da locadora de
vídeos Blockbuster aventurou-se no negócio dos carros usados inaugurando a AutoNation no final
de 1995 e anunciou planos de chegar a 80 ou 90 superlojas até o ano 2000, partindo de sete no
início de 1997. No final de dezembro de 1999, contudo, a AutoNation chocou o setor ao anunciar
que fecharia 23 de suas superlojas de carros usados e converteria as seis remanescentes em
franquias de carros novos. Os responsáveis pela empresa informaram que as superlojas estavam
perdendo dinheiro.

Diversos revendedores de carros novos, preocupados com a nova tendência, se juntaram para
formar a Driver’s Mart no início de 1996. Em vez de abrir superlojas pertencentes à própria
empresa como fizeram a CarMax e a AutoNation, a Driver’s Mart abriu contratos de franquia e
está procurando revendedores de carros novos muito bem cotados entre os clientes, que queiram
firmar contratos para territórios exclusivos. A Driver’s Mart pretende estar entre os cem maiores do
mercado dos Estados Unidos até o ano 2000. O revendedor típico terá de investir cerca de 4
milhões de dólares em terreno e instalações e 6 milhões em um estoque de 300 a 600 carros. Ele
precisará vender cerca de quatro mil carros por ano a preços médios entre 13 e 15 mil dólares.

Observadores do setor estão divididos quanto à possibilidade de a CarMax e seus concorrentes
ganharem dinheiro com suas superlojas de carros usados. Também estão divididos quanto à
possibilidade de haver número suficiente de clientes que prefiram a experiência de comprar carros
usados sem pechinchar para suportar os planos de expansão agressiva das empresas. Além
disso, os analistas duvidam que as superlojas realmente possam ser lucrativas tendo apenas um

71

centro de lucro — automóveis usados. Talvez seja por isso que a CarMax passou a vender carros
novos também. Alguns analistas notaram que muitos fabricantes de carros começaram a segurar
os preços dos carros novos e a oferecer tantos incentivos que os custos mensais de aquisição de
um carro novo poderiam ser menores do que os de um carro usado. Será que a linha de
resultados mostrará clientes satisfeitos e superlojas lucrativas, ou será que o setor voltará ao seu
tradicional modelo operacional — muitos revendedores pequenos com pequena seleção de
carros, negociando com compradores em ambientes de alta pressão?

Questões
1. Que estratégias de mix de produtos os revendedores e fabricantes de automóveis costumam
seguir?

2. Que estratégias de ajuste de preços os revendedores de carros utilizam?

3. De que modo a CarMax está mudando as estratégias de determinação de preços do setor de
carros usados? Como vendedores e concorrentes reagiram a essas mudanças?

4. Que recomendações de marketing você daria à CarMax?

Fontes: Douglas Lavin, “Cars are sold like stereos by Circuit City”, Wall Street Journal, 8 jun. 1994,
p. B1; Douglas Lavin, “Stiff showroom prices drive more Americans to purchase used cars”, Wall
Street Journal, 1 nov. 1994, p. A1; J. Ward Best, “Maxed out? Circuit City bets used car market is
far from it”, Raleigh News and Observer, 6 nov. 1994, p. F1; Gabriella Stern, “‘Nearly New’ autos
for sale: dealers buff up their marketing of used cars”, Wall Street Journal, 17 fev. 1995, p. B1;
Bradford Wernle, “Dealers launch used-car chain”, Automotive News, 12 fev. 1996, p. 1; Gregory J.
Gilligan, “Circuit City’s CarMax superstores pass $300 million in yearly sales”, Knight-
Ridder/Tribune Business News, 5 abr. 1996, p. 4050139; Michael Rose, “Trio of used-car
superstores peels across U.S.”, Business Journal-Portland, 4 abr. 1997, p. 19; David Welsh,
“CarMax roars into the Tarrant County, Texas, auto sales arena”, Knight-Ridder/Tribune Business
News, 9 dez. 1997, p. 1029B1132; e Terry Box, “Used-car megastores take on look of new-car
dealerships”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 14 jun. 1999, p. OKRB9916503C; “Circuit City
Stores, Inc. reports third quarter results for the group and the CarMax Group”, PR Newswire, 17
dez. 1999, p. 4714.

72


D)- Politica de comunicação

Do inglês promotion. Inclui a propaganda , publicidade , relações públicas ,
T T T T T T

T assessoria de imprensa , boca-a-boca, venda pessoal e refere-se aos diferentes métodos de
T

promoção do produto, marca ou empresa . Para seu Cliente a sua Promoção deve ser a mais
T T T T

agradável e presente.

D.1. Publicidade

A Publicidade é uma actividade profissional dedicada à difusão pública de ideias associadas a
empresas, produtos ou serviços, especificamente, Publicidade comercial.
T T

Actualmente, Publicidade é um termo que pode englobar diversas áreas de conhecimento que
envolvam esta difusão comercial de produtos, em especial actividades como o planeamento,
criação, veiculação e produção de publicitárias, mas estudos mostram uma tabuleta em argila
encontrada por arqueólogos, a qual continha inscrições babilónicas, anunciando a venda de gado
e alimentos, demonstrando que já se utilizava de algum tipo de publicidade na antiguidade. Foi,
porém, após a Revolução Francesa (1789), que a publicidade iniciou a trajectória que a levaria até
T T

o seu estágio actual de importância e desenvolvimento. Hoje, todas as actividades humanas se
beneficiam com o uso da publicidade: Profissionais liberais, como médicos, engenheiros, divulgam
por meio dela, os seus serviços; os artistas anunciam suas exposições, seus discos, seus livros,
etc., a própria ciência vem utilizando os recursos da publicidade, promovendo suas descobertas e
seus congressos por meio de cartazes, revistas, jornais, filmes, Internet e outros.

D.1.1. Áreas de actuação de uma agência de publicidade

Dentro de uma agência de publicidade ocorre uma divisão das tarefas. Como em uma empresa T T

normal, há departamentos designados para determinadas funções, porém, por se tratar de uma
T profissão "criativa" às vezes esses departamentos, ou o modo operacional da empresa, podem
T

diferenciar de empresas de outros segmentos. Os cargos mais comuns que encontramos nas

73

agências são: Atendimento, Media, Planeamento, Criação, Finalização, Produção (Produção
gráfica e RTVC).

• Atendimento: Responsável pela comunicação cliente-agência e agência-cliente. É o
profissional de atendimento que apresenta peças e campanhas , planeamentos etc.
T T

• Media: Elabora o planeamento de media , de modo a atingir melhor cobertura e frequência
T T

com o mínino de gastos ao público-alvo esperado.
T T

• Planeamento: O profissional de Planeamento é responsável pela criação do plano de
comunicação, estudando o mercado actual, a concorrência, o público consumidor, fatores
do macroambientais e microambientais, etc. Tudo isso para traçar com precisão as metas
e objetivos do cliente a curto, médio ou longo prazo.

• Criação: Este departamento é composto pela dupla de criação, formada pelo director de
T

arte , que é o responsável pela parte visual das peças publicitárias e pelo redactor ,
T T T

responsável pela criação dos textos (títulos, slogans e outros textos), esta dupla é
coordenada pelo Director de Criação . É deste departamento que saem as idéias para os
T T T T

anúncios.

• Produção: Neste departamento, que é dividido em produção gráfica e produção eletrônica
(ou RTVC), são feitos todos os contactos (orçamentos, visitas, consultas, etc.) com os
fornecedores gráficos e produtoras de vídeo. Média como área da publicidade

D.2. Relações públicas (RP)

Falar sobre as áreas em que um profissional de RP pode actuar é tarefa não muito simples. Ser
profissional de RP é ser um profissional multifuncional, capaz de atender a diferentes campos e
necessidades de comunicação.

Na faculdade, costuma-se ter uma visão mais focada na actividade de Relações Públicas nas
empresas privadas. No entanto, existe campo para a profissão em áreas das mais distintas, como
terceiro sector; empresas públicas; governo; turismo; meio ambiente; saúde; agências; agro

74

negócio; educação; media (jornal, TV, rádio); política; cultura; moda; artes; música; teatro; e
claro... nas empresas privadas também.

O importante é saber que o profissional de RP, tem a oferecer para o mercado de trabalho. São
muitas as opções...

Funções de Relações Públicas?

T Assessoria de imagem T

T Assessoria de imprensa T

T Atenção ao cliente T

T Carreira académica T

T Comunicação comunitária T

T Comunicação eletrônica T

T Comunicação interna T

T Gestão de crises T

T Organização de eventos T

T Pesquisa de opinião T

T Planeamento estratégico de Comunicação T

T Projectos editoriais e gráficos T

T Relações governamentais T

T Responsabilidade social T

Atenção ao Cliente

O profissional é responsável pelo atendimento às solicitações e às reclamações dos
consumidores. Deve sempre buscar soluções adequadas para as questões levantadas, a fim de
manter a satisfação dos clientes com relação aos produtos e/ou serviços que a empresa oferece.

75

T Ombudsman / ouvidor: T

Ombudsman, palavra sueca, em tradução livre significa representante do cidadão. Essa função foi
criada em órgãos públicos de países escandinavos com a finalidade de ouvir reclamações da
população. Adoptada em outros países, e também por empresas privadas, a função de
ombudsman passa a ser conhecida como ouvidor. Qual a diferença entre ombudsman e ouvidor?
Considera-se ombudsman quem exerce essa função em um veículo de comunicação (jornal,
revista, emissora de rádio ou de TV). Enquanto o ouvidor se comunica internamente com a
organização a que pertence, representando os interesses de seus clientes, o ombudsman se
expressa para toda a sociedade, através do próprio veículo.

São vários os públicos que se relacionam com uma empresa. Devem ser considerados
fornecedores, distribuidores e clientes, imprensa ou outro órgão que possa afetar a sua imagem
no mercado. Relações Públicas são, conforme o próprio nome, relações com o público. É a
administração do relacionamento com o objetivo de causar uma imagem favorável da empresa
para maior eficiência. Gozando de um bom relacionamento em muitos casos, mesmo que ocorram
situações adversas como relacionamentos, escassez, etc.

Segundo Kotler (2000 p.624):

Um público é qualquer grupo que tenha um interesse real ou potencial ou
que possa ter impacto na capacidade de uma empresa para atingir seus
objetivos. Relações Públicas envolvem uma variedade de programas
desenvolvidos para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou
de seus produtos em particular.

Em uma visão ampliada, Fortes (1999, p.15) define como sendo as Relações Públicas:

O processo de gestão das ações administrativas e de comunicação,
deliberadas e permanentes, de uma entidade pública ou particular
interessada em estabelecer e manter diálogo, entendimento,
solidariedade e colaboração com os grupo sociais a ela vinculados direta

76

e indirectamente, para firmar o seu conceito público, que irá respaldar,
facilitar e dar legitimidade aos seus objetivos socioeconómicos.

É facto que com esta nova apresentação do mercado, as Relações Públicas devem entrar em
consonância com o Marketing, posicionando-se nas empresas como uma função de destaque e
agregadora de valor.

Às vezes, publicidade é confundida com marketing, tal é a sua importância. Também deve ser
considerado que, pelas suas características, o Composto Promocional é a parte do marketing que
mais aparece, é percebida pelas pessoas de uma forma geral e apresenta cinco ferramentas
promocionais:

Publicidade, promoção de vendas, relações públicas, força de vendas e marketing directo.

77


Mailboxes, Etc.: Tornando as comunicações mais eficazes

Jeremy Kraus ia realizar o sonho da sua vida. Apareceria num comercial de televisão, na frente de
milhões de pessoas, entre Louie, o Lagarto, da Budweiser, e o Wienerbomile de Oscar Meyer no
Super Bowl XXXIII para fazer publicidade de sua marca de sorvetes Jeremy’s MicroBatch Ice
Creams. Inacreditavelmente, isso não lhe iria custar nenhum centavo. Na verdade, ele ainda
receberia 5 mil dólares para promover seu produto. Como podia o dono de uma pequena
empresa, que tinha apenas quatro empregados em tempo integral e cinco em meio período,
bancar uma oportunidade de publicidade como esta? A resposta nua e crua é que ele não pode.
Mas a Mailboxes, Etc. (MBE) pode, e optou por apresentar a empresa de Jeremy em um
segmento de 15 segundos inserido no seu próprio comercial de 30 segundos no Super Bowl.

Por que a MBE desperdiçaria espaço publicitário que custa mais de 1 milhão de dólares por
segundo? Porque está tentando aumentar a credibilidade do seu próprio slogan: “Facilitando os
negócios em todo o mundo”. A MBE está mostrando que seu slogan é mais do que um simples
conjunto de palavras; está fazendo jus às palavras com ações. Dando a um empresário por ano a
oportunidade de ganhar muitos pontos com uma aparição no Super Bowl, a MBE realmente facilita
os negócios para aquela pequena empresa. Ao mesmo tempo, prende a atenção de milhões de
clientes potenciais da MBE com aquilo que os observadores chamam de melhor idéia para a
publicidade no Super Bowl.

Com mais de 3 700 centrais em 59 países, a MBE é a maior operação de franquia do mundo no
setor de produtos não alimentícios. Além de caixas postais, ela oferece todos os tipos de
despacho (FedEx, UPS, Correios dos Estados Unidos) e outros serviços de escritório como cópias
em cores, suprimentos de escritório, projeto gráfico, impressão de cartões de visita e papelaria
personalizada.

Como complemento aos seus pontos comerciais franqueados independentes, a MBE
recentemente lançou o MBE Business Express — um superquiosque de serviços de escritório.
Oferece acesso a computadores, impressoras a laser, fax, fotocópia, conexão elétrica para laptops

78

e conexão de alta velocidade com a Internet por cartão de crédito durante as 24 horas do dia.
Atualmente instalada em hotéis, a MBE Business Express habilita as pequenas empresas
hoteleiras, que não podem bancar suas próprias centrais de serviços completos, a oferecer
serviços de escritório aos seus hóspedes. E também é a resposta às preces dos que viajam a
negócios e precisam de serviços fora dos horários normais de atendimento dos hotéis. No futuro,
vamos encontrar esses superquiosques por toda a parte — em lojas de conveniência, centros de
convenções e supermercados — para oferecer os serviços da MBE a consumidores individuais,
além dos empresariais. Por meio de contratos firmados com o Correio dos Estados Unidos, a
eBay.com e a Hewlett Packard, que transformaram os quiosques em centrais de reciclagem de
cartuchos de tinta de impressoras, a MBE ampliou seu mercado incluindo mais serviços para
consumidores finais bem como para pequenas empresas.

Com sua promoção “Veja sua pequena empresa no Super Bowl”, a MBE convida todos os clientes
de suas franqueadas a participarem do concurso. O vencedor ganha 5 mil dólares e aparece no
Super Bowl; os segundo e terceiro colocados ganham 2 mil dólares cada. Os participantes
potenciais têm de ter menos de 20 empregados e ser fregueses assíduos de uma franquia da
MBE. Para participar, simplesmente cumprem duas condições: primeira, têm de contar como o
seu negócio demonstra o espírito empreendedor das pequenas empresas norte-americanas;
segunda, têm de explicar em 25 palavras ou menos o que gostariam de dizer sobre sua empresa
aos 130 milhões de espectadores do Super Bowl.

A MBE vem comprando sucessivamente tempo de publicidade no Super Bowl. No primeiro ano,
seu anúncio apresentou um depoimento da Wilderness Air, companhia aérea que opera no
Alasca. Esse anúncio não sobressaiu muito em meio à saturação de publicidade do Super Bowl,
ao contrário do que tem acontecido com os anúncios dos mais recentes ganhadores do concurso.
E, segundo Pete Devaris, dono da Wilderness Air, o anúncio nada fez pelos negócios dessa
companhia aérea. No ano seguinte, a MBE lançou o concurso para escolher que empresa
anunciaria no Super Bowl. A vencedora foi a Pump Products, que fabrica uma bomba manual para
encher bolas de beisebol. Ao contrário do que aconteceu com o primeiro anúncio da MBE no
Super Bowl, o anúncio da Pump Products revelou-se uma mina de ouro que resultou em dezenas
de milhares de dólares em vendas. “Ainda estamos recuperando nosso fôlego”, dizem Robert
Lange e Chuck Davey, proprietários da Pump Products.

79

Mais de quatro meses antes do Super Bowl, a MBE usa sua campanha publicitária regular para
dar partida ao concurso. Os anúncios são veiculados por televisão, noticiários, esportes,
programação de TV em horário nobre, mídia impressa e TV a cabo. Os formulários de inscrição
são distribuídos usando-se um misto de publicidade pelo rádio e em pontos-de-venda em lojas.
Comunicados à imprensa pelo site Web da MBE ( www.mbe.com ) dão apoio à campanha.
T T

Os primeiros dois concursos atraíram considerável atenção da mídia e foram assunto de artigos
nas revistas Advertising Age, Nation’s Business, Adweek e Marketing News, o que ajudou a dar
publicidade aos concursos e a promover a MBE. A empresa também promoveu os concursos
enviando malas diretas a franqueados e a seus clientes assíduos. Como resultado, o concurso
consegue a atenção constante da mídia após a MBE anunciar seus dez finalistas e escolher o
vencedor.
Os esforços promocionais não terminam com os anúncios do Super Bowl. Por meio dos
concursos, a MBE construiu um banco de dados de clientes da franquia para os quais pode enviar
futuras malas-diretas e ofertas. Somente no primeiro ano da campanha, com uma promoção de
custo aproximado de 3 milhões de dólares incluindo o preço do comercial do Super Bowl, a MBE
recebeu mais de 3 500 inscrições.

Por meio do seu site Web, a MBE consegue coordenar as promoções e o concurso. Os
participantes podem enviar seus ensaios pela Internet e nela verificar informações atualizadas
sobre o concurso. Além disso, o site dissemina informações sobre a MBE, atrai novos
empregados e facilita a comunicação com clientes, franqueados potenciais e atuais donos de
franquias. Para facilitar as comunicações internas, a MBE montou uma sala de bate-papo no seu
site da Internet na qual os franqueados podem discutir problemas, compartilhar informações e se
ajudar mutuamente. A MBE também usa sua extranet para enviar informações aos franqueados
diretamente da sua sede em São Francisco e publica mensalmente o informativo “Notes and
News”, com artigos relevantes sobre negócios. Também está habilitada a personalizar uma home
page individual para uma loja apresentando os serviços especiais que ela oferece adicionalmente
aos serviços normalmente oferecidos pela MBE.

Para atender os executivos que viajam para fora dos Estados Unidos, a MBE mudou-se da Main
Street para a High Street (Reino Unido) já no início de 1996. Começando com pontos comerciais
na Europa — particularmente no sul — ela agora tem escritórios em praticamente todos os
continentes. No final de 1998, a MBE assinou contratos com a Svenska Tjanstebutiker AB para se

80

expandir para a Escandinávia e com a SK Global Co. para penetrar no mercado sul-coreano. Tudo
isso demonstra um comprometimento com a meta da empresa que é facilitar os negócios no
mundo inteiro, tanto para empresas locais como para os empresários norte-americanos no
exterior.

Como a MBE pode agregar essas operações fora dos Estados Unidos ao seu mix de promoção?
Seus muitos louvados concursos e anúncios no Super Bowl parecem visar apenas o mercado
norte-americano — todos os participantes estão nesse país. Como o Super Bowl é apresentado
em todo o mundo, os franqueadores de todo o mundo poderiam ser incentivados a participar
também, mas o futebol americano não desperta o mesmo alto envolvimento e nem atrai o mesmo
grande número de seguidores fora dos Estado Unidos. Talvez a MBE pudesse patrocinar múltiplos
concursos regionais (um para a Europa, um para a Ásia e assim por diante). Ou talvez haja algum
outro evento mundial em que a MBE poderia anunciar e que atrairia participantes em escala
global.

Outra questão no caso da MBE é o desgaste. Por quanto tempo os concursos continuarão a atrair
a atenção e a motivar participantes? Após vários anos, poderia perder sua atratividade mesmo
nos Estados Unidos. Notavelmente, muitos dos finalistas de 1998 foram os mesmos de 1997. Se
isso for verdade, está na hora de a MBE elaborar uma nova campanha nos Estados Unidos
abandonando a idéia dos concursos ou continuando com ela apenas fora desse país.

Questões

1. Quais são os públicos-alvo dos anúncios da MBE no Super Bowl? E dos concursos?

2. Qual é a mensagem desses anúncios apresentados no Super Bowl? E dos concursos? E das
outras promoções associadas, como as peças de mala-direta?

3. Que tipos de promoção a MBE usa na sua campanha de comunicações integradas de
marketing? Qual é a contribuição de cada tipo?

4. Que resposta a MBE deseja dos concursos? E dos anúncios do Super Bowl?

81

5. Por que o primeiro anúncio de depoimento da Wilderness Air não resultou em vendas
adicionais? Ao contrário, por que o anúncio da Pump Products foi tão bem-sucedido?

6. A idéia do concurso desgastou-se nos Estados Unidos? A MBE deveria expandir a idéia do
concurso aos seus mercados fora dos Estados Unidos? Justifique.

Fontes: “A Super contest”, Nation’s Business, out. 1997, p 13; Alison Ashton, “Office services to
go”, Home Office Computing, maio 1998, p. 24; Alice Cuneo, “Promotion prize: Super Bowl ad”,
Advertising Age, 1 set. 1997, p. 29; Emily Fromm, “Super Sunday”, Adweek, 25 jan. 1999, p. 30–
31; Bob Garfield, “Bud Lizards electrify Super Bowl ads”, Advertising Age, 26 jan. 1998, p. 1, 53;
Ryan Peal, “Mail Boxes, Etc. announces master license agreement for Sweden with founder of
McDonald’s Sweden and two former CEOs of Volvo”, MBE Press Release; Ryan Peal, “Republic of
Korea master license agreement announced by Mail Boxes, Etc.”, MBE Press Release; Skip
Wollenberg, “Volvo Trucks, Mail Boxes, Etc. make big bets on lone commercials during Super
Bowl”, Marketing News, 5 jan. 1998, p. 25.

82


4. O Ambiente de Marketing

Análise do ambiente de marketing

Para implantar um Plano de Marketing primeiramente deve ser feita uma Análise Ambiental. Esta
fase tem como objectivo conhecer o ambiente onde se encontra a organização, mapeando as
ameaças e oportunidades que podem ser vislumbradas no mercado e os pontos fortes e fracos
da empresa diante das realidades detectadas.

Variáveis utilizadas em uma análise do ambiente de marketing

Em uma análise é importante considerar uma série de variáveis, todas com o mesmo nível de
importância, dependendo somente das características do mercado e do produto ou serviço em
questão, pois pode variar de um levantamento para outro, de acordo com suas características. A
análise ambiental é composta de diversas etapas. A Análise Macro ambiente de Marketing
envolve variáveis incontroláveis, como as citadas neste capítulo.

4.1. Micro ambiente de Marketing
Envolve variáveis controláveis, como fornecedores, consumidores, concorrentes e intermediários
de marketing. Segundo Kotler (2000), as principais variáveis a serem consideradas são:

Fornecedores

Oferecem os recursos necessários para a empresa produzir seus bens e serviços. Os gerentes de
marketing devem observar a disponibilidade do suprimento, devem também monitorar as
tendências de preço de seus principais insumos. Um aumento nos custos de suprimentos pode
forçar a alta dos preços, o que pode prejudicar o volume de vendas da empresa.

83

Intermediários de marketing

Ajudam a empresa a promover, vender e distribuir seus bens para os compradores finais. Entre os
intermediários estão: revendedores, empresas de distribuição física, agências de serviços de
marketing e intermediários financeiros.

Os revendedores: são canais de distribuição – atacadistas ou varejistas que ajudam a empresa a
encontrar clientes ou vender para eles.

Os operadores logísticos: ajudam a empresa e estocar e transposrtar bens de seus pontos de
origem a seus destinos. Ao trabalhar com essas empresas deve-se considerar fatores como
custo, entrega, rapidez e segurança.

As agências de serviços de marketing: são as empresas de pesquisa de mercado, as agências
de propaganda, as assessorias de imprensa e as empresas de consultoria de marketing, que
ajudam a empresa a definir os mercados certos e a promover seus produtos.

Os intermediários financeiros: são os bancos, as financeiras, as seguradoras e outros negócios
que efetuam transações financeiras ou fazem seguros contra riscos na compra e venda de bens.
Muitas empresas e clientes dependem de intermediários financeiros para suas transações.

Tipos de mercados dos clientes

A empresa precisa estudar detalhadamente o mercado onde se encontram seus clientes.

• Mercados consumidores: indivíduos e famílias que compram bens e serviços para
consumo pessoal;

• Mercados de negócios: compram bens e serviços para processamento posterior ou para
utilizá-los em seu processo de produção;

84

• Mercados revendedores: compram bens e serviços para revendê-los com uma margem
de lucro.

• Mercados governamentais: são constituídos de órgãos do governo que compram bens e
serviços para produzir serviços públicos;

• Mercados internacionais: são compradores de outros países, incluindo consumidores,
produtores, revendedores e governos.

Cada tipo de mercado possui características especiais que exigem um cuidadoso estudo por parte
do vendedor.

Os Concorrentes
Os profissionais de marketing devem fazer mais do que simplesmente se adaptar às necessidades
dos consumidores-alvos. Devem ganhar vantagem estratégica posicionando agressivamente suas
ofertas em relação às de seus concorrentes na mente dos consumidores.

Não existe uma estratégia de marketing competitiva ideal para todas as empresas, cada uma deve
considerar seu tamanho e sua posição no sector, comparando esses dados com os de seus
concorrentes.

Empresas pequenas podem desenvolver estratégias que lhes dêem taxas de retorno melhores do
que as das grandes empresas.

Os Públicos
Público consiste em qualquer grupo que tenha um interesse atual ou potencial na organização ou
que possa causar um impacto em sua capacidade de atingir seus objetivos.

• Públicos financeiros: influenciam a capacidade da empresa de obter fundos. Bancos,
casas de investimentos, acionistas constituem os principais públicos financeiros.

85

• Públicos ligados à mídia: publicam notícias, artigos e deitoriais. Entre eles estão os
jornais, as revistas e as estações de rádio e televisão.

• Públicos governamentais: a administração deve levar em conta as medidas tomadas
pelo governo, os profissionais de marketing devem frequentemente consultar advogados
para se informar sobre questões relacionadas à segurança do produto e à propaganda
enganosa, entre outras.

• Grupos de interesse: as decisões de marketing da empresa podem ser questionadas por
associações de consumidores, grupos ambientais e grupos minoritários, entre outros. O
departamento de relações públicas pode ajudar a empresa a se manter em contato com
esses grupos.

• Públicos locais: incluem associações comunitárias e moradores da região da empresa

• Público geral: a empresa precisa se preocupar com a postura do público geral em
relação a seus produtos e atividades. A imagem pública de uma empresa afeta suas
vendas.

• Públicos internos: incluem funcionários, gerentes, voluntários e diretores. Grandes
empresas utilizam boletins internos e outros meios para informar e motivar seu público
interno. Quando os funcionários se sentem bem na empresa isso é precebido pelo público
externo.

4.2. Macro ambiente de Marketing
O Marketing é afectado por uma gama de variáveis macro ambientais que representam factores
existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as
intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as
mudanças, conhecer a situação actual aumenta as oportunidades de um bom planeamento de
marketing.

86


Alguns factores que devem ser levados em conta:

4.2.1. Variáveis Económicas — São considerados aqui os factores económicos que envolvem o
mercado em estudo. Deve ser levantado até que ponto as variações na economia podem
comprometer positiva ou negativamente o mercado onde a organização actua ou pretende actuar.

4.2.2.Variáveis Demográficas — É importante monitorar a população, pois as pessoas
representam o mercado. Podem ser consideradas, por exemplo, variações no número de
casamentos e de filhos de uma determinada população, ou ainda o tamanho e a taxa de
crescimento da população em diferentes cidades, regiões e nações, distribuição etária e composto
étnico, níveis educacionais, faixa etária, etc.

Demografia

87

4.2.3.Variáveis Culturais — Dizem respeito ao grau em que a cultura de um mercado pode
comprometer a aceitação de um determinado produto ou serviço. Elas envolvem culturas, sub
culturas, comportamento, influência das religiões, crenças, grau de tecnologia, etc.

Cultura

4.2.4.Variáveis Tecnológicas — Principalmente nos dias actuais, quando a tecnologia evolui
constantemente e quase que diariamente, este sector deve ser considerado em qualquer análise
de ambiente. As mudanças e as facilidades de acesso à tecnologia fazem com que um produto se
torne obsoleto rapidamente.

Tecnologia

4.2.5.Variáveis Político-Legais — as mudanças do ambiente político, que ocorrem
constantemente, e das Leis, devem ser vistas com grande atenção, pois elas podem inviabilizar
um produto, serviço ou empreendimento.

4.3. Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser realizada ao menos uma
T T

vez por ano, durante o planeamento estratégico de marketing. A sigla SWOT, vem das iniciais das
palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.

Ameaças e oportunidades — Uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo
à organização em busca de ameaças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo que está
sempre fora do controle das empresas, mas que é importante de se conhecer e monitorar. Entre

88

as forças a serem consideradas estão os factores demográficos, económicos, históricos, políticos,
sociais, tecnológicos, sindicais, legais, etc.

As fontes para esta análise serão tiradas da grande imprensa, dos órgãos governamentais, dos
indicadores financeiros, das organizações correlatas e das revistas e associações especializadas
no seu campo de actuação.

As ameaças e oportunidades sempre afectam de forma homogénea todas as organizações que
concorrem num mesmo mercado-alvo. Contudo as organizações que perceberem as mudanças e
tiverem agilidade para se adaptarem, serão aquelas que melhor proveito tirarão das oportunidades
e menor dano das ameaças.

Esta análise deve levar em conta não somente as tendências que afectam a organização, mas
também a probabilidade desta tendências tornarem— eventos reais. Desnecessário dizer que
deve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para assim evitar
as ameaças reais e explorar as oportunidades da melhor maneira possível.

Forças e fraquezas — A outra partem da análise SWOT, trata dos pontos fortes e fracos da
organização, ou seja de seu ambiente interno. Assim, quando percebe-se um ponto forte,
devemos ressaltá-lo ainda mais e quando percebemos um ponto fraco devemos agir para corrigí-
lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo:
reputação da empresa, participação de mercado, qualidade do produto, qualidade do serviço,
eficácia do preço, boa comunicação, poder de venda, inovação tecnológica, cobertura geográfica,
fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalações, força de trabalho, produtividade, pontualidade,
dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento a clientela, etc. A lista é imensa, deve-se
conhecer bem a organização de modo a lembrar-se apenas das forças e fraquezas relevantes.

Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada uma desta variáveis é avaliada em relação aos
objectivos da organização. Constuma-se classificá-la como: força importante, força sem
importância, neutralidade, fraqueza importante ou fraqueza sem importância. Como a organização
raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os ítens fraquezas importantes e

89

forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias de marketing e receber
T T

orçamento.

4.4. Análise de Portfolio

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia
de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que
geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia,
todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl
Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do mostra que 20% dos principais clientes podem gerar
até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de
clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber
como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston
Consulting Group, conhecido como Matriz BCG , foi pioneiro na análise do portfolio de produtos ou
T T

unidades de negócios.

90

Estudo de caso

A mais nova representante da Avon: Barbie!

Tradição em vendas

“Ding-dong. É a Avon.” Com essa simples mensagem publicitária, transmitida há 112 anos, a Avon
Products construiu uma empresa de produtos de beleza de quatro bilhões de dólares ao redor do
mundo. Fundada em 1886 e incorporada à California Perfume Products em 1916, a Avon formou
um exército de mulheres para vender seus produtos. Essas representantes Avon — 40 milhões ao
todo na história da empresa — encontravam as amigas e vizinhas em suas casas, mostravam os
produtos, pegavam e entregavam os pedidos e recebiam uma comissão pelas vendas. Por meio
das vendas diretas, a Avon desviou a batalha por espaço de supermercados e atenção travada
por seus concorrentes em lojas de departamentos num primeiro momento e mais tarde em lojas
de descontos e supermercados. As vendas diretas também ofereciam praticidade para as clientes,
e eram acompanhadas por conselhos de beleza de uma amiga.

O plano da Avon funcionou bem. a maior parte de sua força de vendas de 500 mil membros nos
Estados Unidos era constituída de donas-de-casa que precisavam de um dinheiro extra, mas que
não queriam um trabalho fora de casa em período integral. Elas desenvolviam listas com nomes
de amigas e vizinhas, a quem visitavam de tempos em tempos. Os clientes também podiam entrar
em contato com elas entre uma visita e outra. Recrutar vendedoras era fácil, e uma boa
vendedora poderia desenvolver um núcleo fiel de clientes que compravam repetidamente. A Avon
pagava às vendedoras uma comissão com base em suas vendas, e uma vendedora de sucesso
poderia ganhar um bom dinheiro.

91

Tempos de mudança
Entretanto, durante as décadas de 1970 e 1980, o ambiente mudou. Para começar, mais mulheres
foram trabalhar fora. Resultado: quando as representantes Avon tocavam a campainha em geral
não havia resposta. Em segundo lugar, muitas representantes Avon concluíram que precisavam
de mais do que um emprego que ocupasse parte de seu tempo, e a taxa de rotatividade anual da
força de vendas subiu para mais de 200 por cento. Em terceiro lugar, devido às altas taxas de
rotatividade da força de vendas, muitas clientes que queriam encontrar uma vendedora da Avon
não conseguiam. Em quarto lugar, muitos concorrentes — como a Amway, a Mary Kay Cosmetics
e a Tupperware — estavam competindo pelas pessoas interessadas em trabalhar com vendas
diretas em período integral ou parcial. Para completar, além de todos esses fatores, um aumento
na mobilidade da população norte-americana significava que tanto as clientes quanto as
vendedoras estavam se deslocando. Com isso, era difícil para a vendedora estabelecer bases de
clientes estáveis e fiéis.

Uma nova estratégia
Para lidar com esses problemas, em 1988 a Avon Products recrutou James E. Preston, que foi
empossado presidente da empresa. Preston chegou à conclusão de que a Avon precisava rever
suas estratégias de marketing. Para começar, ele redefiniu o negócio central da empresa — venda
de cosméticos e perfumes — e passou a vender outros produtos. Em seguida, cortou
drasticamente o preço dos produtos da Avon. Para finalizar, Preston implantou um novo programa
de remuneração chamado ‘Liderança’. Esse programa permitia que as representantes de vendas
ganhassem mais de 21 por cento em bônus com base nas vendas das representantes recrutadas
por elas. Essa venda multinível é comum entre as empresas de vendas diretas. Entretanto, no
final de 1991, a Avon acabou com o programa, sob o argumento de que não se encaixava com a
cultura da empresa.

Preston acreditava que a Avon negligenciava cerca de dez milhões de clientes antigas e
potenciais. Essas clientes queriam comprar produtos Avon, mas a rotatividade da força de vendas
fazia com que elas não soubessem como encontrar uma vendedora e fazer seu pedido. Quatorze
por cento das mulheres norte-americanas eram responsáveis por um terço das vendas da Avon.
Outros 64 por cento eram clientes esporádicas. Essas clientes viam a Avon com bons olhos, mas
não compravam seus produtos regularmente. Havia ainda 15 por cento que eram potencialmente
receptivas à Avon, mas que não tinham interesse em ser atendidas por uma representante de
vendas tradicional da empresa.

92


Assim, Preston decidiu desenvolver um outro programa, que ele chamou de ‘Avon Select’. Esse
programa consistia de um catálogo e um número de telefone para discagem grátis, que permitia a
venda direta. Uma pesquisa da Avon revelou que sua cliente média tinha 45 anos e uma renda
familiar anual inferior a 30 mil dólares. O objetivo da Avon era alcançar clientes mais jovens com
uma renda mais alta. Preston achava que, com o catálogo e o número de discagem gratuita, a
empresa cortaria a idade média do cliente para 38 anos e aumentaria a renda familiar para mais
de 30 mil dólares. A Avon apoiou o programa lançando uma campanha nacional que trazia o
slogan: ‘Avon: a loja mais inteligente da cidade’. Para financiar a campanha, a empresa cortou
comissões e incentivos de vendas e demitiu muitos executivos..

Como você deve ter imaginado, todas essas mudanças criaram muitos tumultos na Avon. Em um
curto período de tempo, a operação norte-americana teve três diretores diferentes. Entretanto,
Preston jurou dar continuidade às mudanças. Para manter os clientes, “mudamos e continuaremos
mudando”, afirmou Preston. Para cumprir sua promessa, ele lançou em 1994 uma campanha de
30 milhões de dólares com o seguinte tema: “Just another Avon Lady” (“Mais uma representante
Avon”). Pesquisas de marketing mostraram que, apesar de todas as mudanças na Avon, os
consumidores ainda pensavam no ‘ding-dong’ e nas representantes Avon quando se perguntava a
eles o que associavam à empresa.

Entre 1992 e 1996, as vendas e os lucros da Avon cresceram lentamente, mas com regularidade,
orientadas principalmente por vendas nos mercados internacionais. Então, em 1997, a Avon
anunciou o que poderia ser a sua mudança mais radical. Ela anunciou que logo, logo tentaria
vender seus produtos através de lojas de varejo. Apesar de a empresa utilizar lojas de varejo em
alguns mercados internacionais há anos, essa abordagem consistia numa novidade para o
mercado norte-americano. Preston argumentou que muitas clientes simplesmente não tinham
interesse em comprar através de venda pessoal. Para acalmar as 440 mil representantes de
vendas da empresa, a Avon disse que estudava dar a elas alguma participação no novo negócio,
fosse por meio de franchising ou de referências das lojas. Ela também anunciou que diminuiria em
30 por cento sua linha de produtos, para alocar seus recursos de marketing em menos produtos,
buscar a transformação das diversas marcas de produtos cosméticos e de cuidado para a pele em
marcas globais e padronizar seus esforços promocionais, utilizando as mesmas promoções para
seus produtos no mundo todo.

93


Alcance global
O alcance global da Avon e suas 2,3 milhões de representantes de vendas no mundo todo não
passaram despercebidos por outras empresas em busca do mercado global. A Mattel, Inc.
anunciou em 1997 que firmaria uma parceria com a Avon permitindo que suas representantes
vendessem a boneca Barbie. Em um teste feito em 1996, a Avon vendeu o equivalente a 43
milhões de dólares de duas versões de Barbie, além um milhão de dólares de outra versão em
apenas duas semanas. Segundo Andrea Jung, diretora de marketing global da Avon: “Nosso
poderoso canal de distribuição combinado com a poderosa marca deles gera uma oportunidade
imensa”.

Empresas como a Mattel são atraídas para forças de vendas diretas como a da Avon por diversos
motivos. Em mercados internacionais, se as empresas utilizam uma força de vendas direta, não
precisam depender dos varejistas. Além disso, em muitos países em desenvolvimento, ser uma
representante de vendas direta pode ser um emprego muito atraente para muitas mulheres, o que
facilita o recrutamento. Mas há problemas. A rotatividade freqüentemente é alta, e muitas
representantes de vendas não são realmente comprometidas com a empresa. Além disso, muitas
não têm treinamento formal em negócios ou as habilidades básicas necessárias para
desempenhar suas funções.

Apesar de a Avon e a Mattel limitarem a distribuição inicialmente ao mercado norte-americano,
elas planejavam ter representantes Avon vendendo bonecas Barbie na China na da primavera de
1998. A Mattel lançaria uma ‘Barbie internacional’, mas ela não pareceria oriental. Um teste
anterior no Japão havia mostrado à Mattel que as orientais preferiam a Barbie com padrão norte-
americano. A Avon também planejou lançar uma linha de cosméticos e perfumes da Barbie para
garotas nos Estados Unidos e em outros países.

No entanto, no início de 1998, o governo chinês acabou com os planos da Avon, proibindo as
vendas diretas em todo o país. Os oficiais do governo estariam reagindo a denúncias sobre falsos
planos de vendas, nos quais as vendedoras enganavam as inocentes clientes, fazendo com que
elas gastassem suas economias com produtos de baixo preço e qualidade inferior. Além disso, os
oficiais acreditavam que as empresas de vendas diretas utilizavam suas reuniões de vendas para
iniciar sociedades secretas e vender produtos contrabandeados e falsificados.

94

A proibição gerou protestos de empresas atingidas, como a Avon, a Mary Kay e a Amway. Até
mesmo o governo dos Estados Unidos protestou. Além disso, milhares de vendedoras
protestaram em muitas cidades chinesas contra a perda de seu emprego. Entretanto, em meados
de junho de 1998, a Avon foi bem-sucedida em sua negociação com o governo chinês e reiniciou
seus negócios no país. A Avon concordou em operar como um atacadista, vendendo seus
produtos para lojas de varejo e convertendo suas 75 centrais em outlets. O novo acordo levou as
50 mil representantes de vendas da Avon a perder seu emprego.

Apesar dos obstáculos, a Avon e outras empresas estão confiantes em entrar no mercado chinês.
A China foi responsável por cerca de apenas 1,5 por cento das vendas da Avon em 1998, mas
seu potencial é enorme. Muitos consumidores chineses têm pouco dinheiro, não possuem cartão
de crédito, não têm telefone e nenhuma maneira direta de obter mercadorias. Os meios de
distribuição mais comuns são o correio, a entrega de porta em porta e a distribuição na rua. Há
também algumas bases de dados de clientes que podem ser utilizadas em ações de marketing
direto.

No entanto, a população chinesa está se tornando um grupo perspicaz que prefere produtos de
qualidade que atendam a suas necessidades. Os clientes chineses acreditam que promoções
agressivas barateiam o produto. Eles gostam dos produtos fabricados nos Estados Unidos, que as
empresas promovem de maneira elegante, e gostam particularmente de cosméticos, jóias e
produtos ligados ao entretenimento, especialmente se forem associados a celebridades.

Os profissionais de marketing direto também estão aprendendo que não devem ver a China como
um único mercado. O estereótipo do 1,3 bilhão de pessoas de baixa renda que vive na zona rural
simplesmente não é verdadeiro. A China tem a maior população urbana do mundo. Em 2000,
profissionais de marketing perceberam que o verdadeiro mercado chinês é constituído por 400
milhões de consumidores que vivem em um conjunto de centros urbanos na costa chinesa.

A Avon mostrou sua disposição de mudar e enfrentar desafios. Levar a Barbie para a China é
apenas o desafio mais recente.

95

Questões
1. Quais participantes no microambiente e quais forças no macroambiente da Avon foram
importantes para moldar suas estratégias de marketing?

2. Quais fatores microambientais e macroambientais a Avon e a Mattel devem considerar à
medida que entram em mercados internacionais?

3. Analise a estratégia de marketing da Avon nos Estados Unidos. Quais recomendações você
daria para ajudar a Avon a melhorar sua estratégia de marketing nos Estados Unidos?

4. Analise a estratégia de marketing da Avon nos mercados internacionais. Quais recomendações
você daria para ajudar a Avon a melhorar sua estratégia de marketing no mercado internacional,
principalmente na China?

Fontes: “Avon gets a green light to restart China business”, WWD, 8 jun. 1998, p. 27; Willaim J.
McDonald, “The ban in China: how direct marketing is affected”, Direct Marketing, jun. 1998, p. 16;
Tara Parker-Pope, “Avon is calling with new way to make a sale”, Wall Street Journal, 27 out.
1997, p. B1; Tara Parker-Pope e Lisa Bannon, “Avon’s new calling: sell Barbie in China”, Wall
Street Journal, 1 o maio 1997, p. B1; Yumiko Ono, “Remember the Avon lady? She’s back”, Wall
P P

Street Journal, 22 jan. 1995; Suein L. Hwang, “Updating Avon means respecting history without
repeating it”, Wall Street Journal, 4 abr. 1994, p. A1.

96


5. Estudo de mercado

5.1. Importância da informação

Sistema de informações em marketing

Para estruturar e manter em pleno funcionamento Plano de Marketing é fundamental que se
estruture um Sistema de Informações. Ele fomentará os responsáveis pelo marketing com
informações para que sejam tomadas decisões baseadas na realidade do mercado. A utilização
do Sistema de Informações em Marketing faz parte de uma actividade constante de Análise de
Mercado.

Segundo Kotler (2000), um Sistema de Informações de Marketing compõe-se de pessoas,
equipamentos e procedimentos para colectar, seleccionar, analisar, avaliar e distribuir informações
que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões. Costuma-se dizer
que a informação é a matéria-prima do marketing., e um Sistema de Informações de Marketing é
um processo contínuo, em que dados e informações são colhidos, processados e armazenados
para ser utilizados nas decisões de marketing das organizações.

97


As informações necessárias são desenvolvidas através de Registros Internos da empresa,
actividades de Inteligência de Marketing, Pesquisa de Marketing e análise de Sistemas de Apoio
às decisões.

Para facilitar o entendimento, serão apresentados a seguir todos os Componentes de um Sistema
de Informações em Marketing.

Componentes

• .Sistema de Registros Internos: são relatórios sobre pedidos, vendas, preços, níveis de
stock, contas a receber, contas a pagar, etc.

• . Sistema de Inteligência de Marketing: é um conjunto de procedimentos e fontes
usados por administradores para obter informações diárias sobre os desenvolvimentos
pertinentes no ambiente de marketing. Geralmente buscam inteligência de marketing em
livros, jornais e revistas técnicas, conversando com consumidores, fornecedores,
distribuidores, funcionários da própria empresa, etc.

• . Sistema de Pesquisa de Marketing: é o planeamento, colecta, análise e apresentação
sistemática de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica de
marketing enfrentada pela empresa. É possível citar as Pesquisas Quantitativas de
Marketing, que são pesquisas primárias com o objetivo de obter números ou relações
numéricas, como o número de pessoas que preferem um produto em detrimento de outro;
e as Pesquisas Qualitativas de Marketing, que são pesquisas exploratórias que visam
levantar conceitos dos entrevistados com relação a um tema.

Embora as Pesquisas Qualitativas de Marketing sejam menos conhecidas, são muito
utilizadas no contexto de marketing e publicidade.

98

Os resultados de uma Pesquisa de Marketing sempre figurarão na análise ambiental de um
Plano de Marketing. Eles apresentam uma espécie de raio X dos clientes no que diz respeito
aos produtos ou serviços oferecidos por uma empresa. Mas um Sistema de Informações de
Marketing é algo que deve funcionar, constantemente, fornecendo informações sobre tudo o
que ocorre no Ambiente de Marketing, seja ele interno ou externo.

• Sistema de Apoio à Decisão de Marketing: trata-se de um conjunto coordenado de
dados, sistemas, ferramentas e técnicas com software e hardware de apoio pelos quais
a organização reúne e interpreta informações relevantes da empresa e do ambiente.

99


Estudo de caso: Enterprise Rent .
T T

Enterprise Rent-A-Car: avaliando a qualidade dos serviços

Kevin Kirkman parou sua BMW azul e brilhante na porta de sua casa, colocou o carro numa posição de
saída, abriu o portão de sua garagem e foi verificar sua caixa de correspondência, como fazia todo dia
quando chegava em casa. Enquanto remexia numa enorme quantidade de catálogos e ofertas de
cartão de crédito, ele notou uma carta da Enterprise Rent-A-Car.

A batida
Ele ficou surpreso com o fato de a Enterprise Rent-A-Car estar escrevendo para ele. Foi então que se
lembrou: no início do mês, ele havia se envolvido numa batida. Enquanto dirigia para o trabalho numa
manhã chuvosa, um carro que não conseguiu parar devido ao facto de o asfalto estar escorregadio
bateu em seu carro, que estava parado no sinal vermelho. Por sorte, nem Kevin nem o outro motorista
se machucaram, mas ambos os carros tiveram danos consideráveis. Na verdade, Kevin ao menos foi
capaz de dirigir seu carro.

Kevin usou seu celular para chamar a polícia e, enquanto esperava os policiais, acionou sua
seguradora. O agente de seguros disse-lhe que seu seguro incluía o aluguer de um carro enquanto o
seu ficava no conserto. Disse também que Kevin teria o carro guinchado até a oficina mais próxima e
que lhe daria o telefone do escritório da Enterprise Rent-A-Car, responsável pela área. O agente
salientou que sua empresa recomendava o uso da Enterprise nessas ocasiões e que o seguro de Kevin
cobriria 17 dólares por dia da taxa de aluguer.

Assim que deixou seu carro na oficina e fez os acordos necessários, Kevin telefonou para o escritório
da Enterprise. Em dez minutos, um funcionário da Enterprise chegou à oficina para pegá-lo. Eles

100

seguiram para o escritório da Enterprise, onde Kevin preencheu a papelada para alugar um Chevy
Lumina. Ele dirigiu o carro alugado por 12 dias, até a oficina terminar o trabalho em seu carro.

“Não sei por que a Enterprise está escrevendo para mim”, pensou Kevin. “A seguradora pagou os 17
dólares diários e eu paguei a taxa extra, porque o Lumina custava um pouco mais do que isso. O que
pode ter acontecido?”

Rastreando a satisfação do cliente
Kevin jogou a correspondência no banco do passageiro e entrou na garagem. Já dentro de casa, ele
abriu a carta da Enterprise e viu que se tratava de uma pesquisa para determinar o quanto ele tinha
ficado satisfeito com a locação do automóvel. A pesquisa vinha com uma carta que o agradecia por ter
usado a Enterprise e pedia que ele preenchesse a pesquisa para que a empresa pudesse continuar
melhorando seus serviços. A pesquisa tinha apenas uma página e continha 13 perguntas (veja Quadro
1).

Os executivos da Enterprise acreditam que a empresa se tornou a maior de aluguer de carros dos
Estados Unidos (em termos de receita, número de carros em serviço e número de locais de aluguer)
graças a seu foco na satisfação do cliente e à sua concentração no serviço de carro reserva. O objetivo
da Enterprise é atender clientes como Kevin, que se envolvem em acidentes de trânsito e se vêem de
repente sem carro. Enquanto as empresas mais conhecidas — como a Hertz e a Avis — batalharam no
implacável mercado de aeroportos, a Enterprise silenciosamente construiu seus negócios cativando
agentes de seguro e gerentes de oficina, de modo que, quando um de seus clientes precisasse de um
carro reserva, eles recomendassem a Enterprise. Apesar do aluguer desse tipo de carro constituir
cerca de 80 por cento dos negócios da Enterprise, a empresa também atende o mercado de aluguer
para férias/lazer e o mercado empresarial (alugando carros para empresas que precisam deles por um
curto período).

Por toda sua história, a Enterprise seguiu o conselho de seu fundador, Jack Taylor, que acreditava que,
se a empresa desse atenção a seus clientes em primeiro lugar e a seus funcionários em segundo, os
lucros viriam naturalmente. Assim, a empresa rastreia a satisfação dos clientes cuidadosamente.

Cerca de um em cada 20 clientes receberam uma carta igual a de Kevin. As cartas são enviadas para
clientes selecionados aleatoriamente cerca de sete dias depois de concluído um aluguer. Em média, 30
por cento dos clientes pesquisados retornam as pesquisas preenchidas em um envelope com selo já

101

pago. Eles enviam as pesquisas para uma empresa contratada pela Enterprise, que compila os
resultados e oferece à empresa relatórios mensais, que os funcionários nas agências podem usar para
rever seu desempenho.

Melhoramento contínuo

A Enterprise utiliza os formulários de pesquisa há anos. Entretanto, seus gerentes preocupam-se e se
perguntam se eles poderiam melhorar a pesquisa. A pesquisa deveria conter mais perguntas? Como a
empresa poderia melhorar a taxa de resposta? Os questionários por correio constituem a melhor
maneira de colectar dados sobre a satisfação dos clientes? Há questões de amostragem ou respostas
ambíguas no sistema?

Kevin olhou pela janela de sua sala sua BMW estacionada na garagem. “É surpreendente”, ele pensou.
“Você nunca poderia dizer isso sobre uma batida, mas a oficina fez um óptimo trabalho, e eu estou
satisfeito com os serviços da Enterprise também. Acho que devo preencher essa pesquisa para que a
empresa saiba disso.”

Questões

1. Analise a pesquisa de qualidade de serviço da Enterprise. Quais informações a empresa está
tentando obter? Quais são seus objectivos de pesquisa?

2. Quais decisões a Enterprise tomou acerca da colecta dos dados primários — abordagem de
pesquisa, métodos de contato, plano de amostragem e instrumentos de pesquisa?

3. Além da pesquisa por correio — ou em vez dela —, que outros meios a Enterprise poderia utilizar
para colectar a satisfação do cliente e outras informações sobre seus clientes e concorrentes?

4. Quais recomendações você daria a Enterprise acerca de seu processo de pesquisa e sua estratégia
de colecta de dados?

Fonte: funcionários da Enterprise Rent-A-Car contribuíram para o desenvolvimento deste caso e
ofereceram apoio. Veja também o caso da Parte 2 (“Enterprise Rent-a-car: vendendo sonhos”) para
mais detalhes.

102


5.2. Elaboração do projecto de estudo de mercado

Uma vez definido um projecto de investigação de mercado, considerados os objectivos que se
pretendem alcançar e tendo em conta a amostra preestabelecida, deve reflectir-se sobre qual o
tipo de informação necessária e sobre a forma de proceder à recolha dos respectivos dados.

À partida existem duas possibilidades quanto ao tipo de recolha de informação a efectuar,
independentemente de se tratar de uma análise qualitativa ou quantitativa. Essas duas
possibilidades são por vezes utilizadas em conjunto de acordo com as combinações mais
adequadas para cada caso específico:

Pesquisa administrativa
Muita informação, que se pretende obter através de um projecto de investigação de mercado,
pode ser conseguida por processos administrativos, sem o encargo e o prazo prolongado do
trabalho de campo. A pesquisa administrativa, é o estudo das informações publicadas e
disponíveis podendo incluir visitas a bibliotecas, envio de cartas a solicitar informações e
telefonemas a pessoas que possam fornecer dados ou sugerir onde estes podem ser
encontrados. Implica a revisão das informações publicadas e a recolha do que for relevante para a
questão em estudo.

Seguidamente apresentam-se algumas fontes de informação da pesquisa administrativa:

Organismos Oficiais – Por exemplo o Instituto Nacional de Estatística que disponibiliza
publicações anuais como por exemplo o Censos, evolução de transacções efectuadas a nível
nacional e internacional, análises industriais por sectores, habitação, recenseamento, etc.

Agências informativas (Reuters, Lusa,...)- que disponibilizam informações de ordem geral sobre
a actualidade. Permite análises de mercado relacionadas com acções da concorrência, tendências
nacionais e internacionais a nível de economia, etc.

103

Publicações — Existem várias publicações actualmente no mercado nacional disponibilizadas por
diversas empresas especializadas e outros barómetros importantes em variados sectores de
actividade.

Outra fonte de informação relevante na área da investigação de mercado é são as associações
Industriais disponibilizam variadas publicações relativas aos sectores de actividade associados. As
informações contidas são valiosas uma vez que permitem conhecer as principais tendências do
sector, identificar concorrência relevante, etc.

Biblioteca

As bibliotecas são também uma importante fonte de informação a nível de livros sobre
determinados temas, compilações de informação relativas ao passado histórico, etc. Os jornais e
revistas são uma fonte de informação extremamente relevante. Dependendo do tipo de análise e
dos objectivos do trabalho a efectuar, existem vários recursos. O jornal continua a ser um marco
importante na obtenção de informação relativa a empresas, sectores de actividade, tendências de
mercado, etc.

104


Jornais
Os jornais económicos que publicam informações sobre a Bolsa de Valores também fornecem,
por vezes, informações extremamente valiosas. Finalmente, as revistas especializadas (em
determinados segmentos de mercado ou temas) podem dar pistas e identificar oportunidades de
mercado, constituindo ainda importantes documentos de base para uma investigação eficaz. A
regulamentação legislativa também é uma fonte de informação importante nas mais diversas
áreas.

O Boletim da República continua a ser o suporte mais utilizado para obtenção de informação.
Finalmente a Internet disponibiliza um manancial de informação extremamente valioso
relativamente aos mais diversos temas. Os sites de investigação tais como www.yahoo.com ,
T T

T www.google.com , www.altavista.com , de âmbito internacional permitem uma consulta
T T T

metodológica bastante eficiente.

Muitas vezes, a própria empresa é detentora de um elevado conjunto de informações relevante
para a concretização de uma investigação. Informações úteis como a localização dos maiores
clientes, a distribuição do volume de vendas pelos clientes e a própria segmentação ou a curva
“ABC” são informações de base bastante importantes para auxiliar a determinação da dimensão
da amostra, os métodos de recolha de informação de campo, etc.

Muitas vezes, estudos anteriores podem auxiliar o investigador a nível de tipo de questionário a
efectuar, e tipos de informação necessários como complemento à informação já recolhida. Por
vezes, chama-se pesquisa secundária à pesquisa administrativa, para a distinguir da pesquisa
primária, que corresponde à recolha directa de dados no mercado.

O trabalho de campo, Chama-se “trabalho de campo” à recolha directa de informações no
mercado. O tipo de informação que se pode obter com este método é diversificado, variando, de
acordo com o tipo de informação necessária, os respectivos métodos de recolha. As informações

105

obtidas através do trabalho de campo, são recolhidas directamente aos inquiridos (clientes,
consumidores finais, etc. ) e podem ser de vários tipos:

Comportamentos passados
Estes tipos de dados são importantes e frequentemente utilizados na predição de comportamentos
futuros (Teoria das Probabilidades). Atitudes A recolha e análise deste tipo de dados, permite
descobrir relações entre os comportamentos e as atitudes dos indivíduos.

Este tipo de dados pode ser dividido em três componentes:
• cognitiva: aquilo em que o inquirido acredita;
• afectiva: aquilo que inquiridos sentam sobre determinado assunto;
• comportamental: a atitude que na realidade o inquirido tem face a determinado assunto.

Características dos inquiridos
Descrevem os inquiridos, através de variáveis caracterizadoras do meio onde estão inseridos,
numa perspectiva de interesse relativamente ao conteúdo e objectivo da investigação. No que diz
respeito aos métodos de recolha destes dados, encontramos, fundamentalmente, dois grupos —
com interacção ou sem interacção

Com interacção — Comunicação
Este método, exige o relacionamento entre um ou vários sujeitos que se submetem à investigação
e o entrevistador que o conduz. A recolha de informação, implica a elaboração prévia de
questionários, que serão efectuados aos inquiridos. As questões dos questionários podem ser
efectuadas de forma verbal ou escrita. Existem várias classificações possíveis para a
comunicação com interacção. A primeira centra-se a nível de estrutura, e do tipo de comunicação:

Comunicação directa estruturada
É a técnica utilizada com maior frequência na área da investigação de mercado em investigação
quantitativa. Desenvolvida através de inquéritos (geralmente apoiados em questionários), requer
respostas da parte de todos os inquiridos às mesmas questões, seguindo uma ordenação
previamente determinada. Dadas as suas características, esta técnica implica a preparação

106

antecipada das questões necessárias para a elaboração da investigação, com a vantagem de
permitir testar previamente o respectivo questionário. Outra vantagem, resulta do facto das
questões poderem ser efectuadas via telefone, correio ou pessoalmente, consoante os objectivos
da investigação. Este método não apresenta dificuldades de implementação e os dados são
relativamente fáceis de ser processados, analisados e interpretados. As desvantagens são
também o facto de existir uma total dependência do inquirido, que poderá fornecer dados
correctos ou deturpados, facto que não é passível de ser controlado pelo investigador.

Comunicação directa não estruturada
Trata-se de métodos, onde se verifica grande margem de flexibilidade, no que diz respeito aos
dados a recolher, pelo que são basicamente qualitativos. Os entrevistados são assim encorajados
a expressar, livremente, as suas opiniões e sentimentos, sobre o assunto em investigação. Neste
método de comunicação existem duas técnicas a ser utilizadas: as entrevistas de grupo que
podem ser definidas como uma entrevista na qual interagem uma figura central especializada, o
moderador, e um pequeno conjunto de pessoas (6 a 12). Implica a existência de um guião, bem
como o recurso a meios audiovisuais, para gravação e posterior análise pericial. O número de
grupos a utilizar numa investigação, varia de acordo com o respectivo projecto, estando em muitos
casos associado aos diferentes tipos de inquiridos a contactar e ás zonas geográficas abrangidas
pela investigação.

Esta técnica que teve origem na psiquiatria, nomeadamente na terapia de grupo, tem como
vantagem a descoberta de resultados não esperados, dada a grande flexibilidade das vertentes, a
partir das quais se pode conduzir a entrevista. A outra técnica utilizada são as entrevistas em
profundidade que podem ser definidas como uma entrevista pessoal, que investigam de uma
forma exaustiva, numa única pessoa, sentimentos ou opiniões detalhadas sobre um determinado
assunto, permitindo também avaliar os comportamentos e/ou as reacções pessoais do inquirido.

Trata-se de uma técnica semelhante à da reunião de grupo, mas neste caso, apenas com um
sujeito de cada vez. A presença estritamente indispensável, dum técnico especializado em
entrevistas, de forma a obter resultados proveitosos, é uma das desvantagens deste método, uma

107

vez que implica custos elevados. A morosidade do processo, é uma das desvantagens a referir,
pelo facto de não existir limite de tempo preestabelecido, para a concretização da entrevista.

Comunicação indirecta estruturada
É pedido aos inquiridos que memorizem ou que elaborem um relatório sobre elementos factuais,
que tenham relevância para o assunto que está a ser estudado. A técnica baseia-se em factos que
o indivíduo recorda e que se relacionam com a sua postura perante o problema em investigação.
É uma forma indirecta de medir o comportamento e atitude face a um determinado evento

Comunicação indirecta não estruturada
Este método é normalmente denominado de Técnica de Projecção e utiliza meios que,
indirectamente, investigam opiniões e sentimentos, pressupondo que os inquiridos têm
consciência plena do que pensam e estão dispostos a partilhar as suas opiniões. As técnicas de
projecção, estão concebidas para explorar “os porquês” do tipo de comportamento. Podem ser
definidas como uma forma indirecta de questionário, onde é criado todo um ambiente propício,
que encoraja o inquirido a relatar os seus sentimentos, através da abordagem de um tópico de
interesse.

Neste método as técnicas mais frequentes são:

• Testes de percepção temática que envolvem figuras ou banda desenhada, descrevendo
uma situação, relacionada, directa ou indirectamente, com o assunto em investigação. Os
desenhos devem ser tão neutros quanto possível, isto é, não devem conter nenhuma pista
que possa inconscientemente induzir a um sentimento ou opinião específica. Os inquiridos
deverão relatar como imaginam o desenrolar dos acontecimentos relacionados com a (s)
figura (s) que lhes são apresentadas.

• Os jogos de actuação onde é requerido ao inquirido que, após lhe ser apresentada uma
situação, a relacione com alguém que conheça e relate a sua opinião sobre o assunto.
Através da descrição do comportamento dessa terceira pessoa, o inquirido vai
expressando inconscientemente quais são os seus verdadeiros sentimentos.

108


• As associações de palavras que consiste na apresentação de palavras, às quais os
inquiridos deverão responder de acordo com o seu passado e experiência de vida. A
sequência de palavras a ser apresentada, é cuidadosamente escolhida por especialistas,
por forma a que as respostas de associação caracterizem o inquirido relativamente ao
assunto em investigação.

A finalização de frases é ainda outro método de recolha de informação que, apesar de ser muito
semelhante ao anterior; apenas difere, no sentido em que não se pede ao inquirido que responda
com uma palavra mas sim, que complete uma frase. O início da frase a completar, deve ser
elaborado de forma a que não possibilite nenhuma resposta incorrecta mas, uma gama completa
de respostas possíveis. Uma vez que esta técnica requer um grande esforço de concentração,
normalmente produz melhores resultados do que a associação de palavras. Outra classificação
possível é efectuada ao nível do método físico utilizado para recolher a informação

Entrevista
Entrevista pessoal
Estas entrevistas pessoais podem assumir as mais diversas formas:
- Entrevistas de rua
- Entrevistas de porta a porta
- Entrevistas no local de trabalho dos entrevistados.
- Entrevista por telefone
- Entrevista por correio

Hall testes
Este tipo de recolha de informação é frequentemente utilizado no teste de produtos de grande
consumo, normalmente no período precedente ao lançamento de um novo produto, já que permite

109

efectuar testes de degustação, avaliação visual de materiais, etc. Este trabalho caracteriza-se por
permitir obter informação de carácter tanto qualitativo como quantitativo, com amostras de uma
dimensão razoável, e pode ser efectuado individualmente ou em grupo.

Reuniões de grupo
As reuniões de grupo são formas de recolha de informação essencialmente relacionadas com a
investigação qualitativa, já que se baseiam na criação de um espaço onde são trocadas ideias
entre os participantes do grupo que, à partida, têm qualquer assunto em comum. A discussão é
baseada num guião não estruturado ou semi estruturado com o auxílio de métodos audiovisuais e
técnicas associativas por forma a facilitar a obtenção da informação necessária. Entrevistas em
profundidade

As entrevistas em profundidade são também utilizadas essencialmente nas investigações
qualitativas ou como estudos exploratórios aos quais se seguem testes quantitativos. Os métodos
e técnicas utilizadas nesta forma de recolha de informação são semelhantes às reuniões de grupo,
mas, neste caso, a entrevista é efectuada individualmente por forma a obter as motivações,
valores e associações individuais e não inter-grupais.

Sem interacção – Observação
Este método envolve o reconhecimento e registo do comportamento do inquirido, evento ou
objecto em investigação. Neste caso não existe interacção directa entre os elementos da amostra
e os condutores da investigação. O quadro seguinte apresenta algumas das vantagens e
desvantagens mais importantes da utilização deste método: O método da Observação pode ser
efectuado por duas vias distintas

110


6. Comportamento de compra do consumidor

6.0. Comportamento do Consumidor

O estudo do comportamento do consumidor é uma disciplina recente. Os primeiros manuais foram
escritos na década de 60. Sua origem intelectual, contudo, é muito mais antiga. Thorstein Veblen,
por exemplo, falou sobre exageros de consumo em 1899.

Nos primeiros anos do século XX, os escritores começaram a debater de que maneira os anúncios
poderiam utilizar os princípios psicológicos. Na década de 50, ideias oriundas da psicologia
freudiana foram popularizados por pesquisadores de motivação é usadas por anunciantes.
Entretanto, apenas com o surgimento do conceito de marketing na mesma data, foi reconhecida a
necessidade de estudar o comportamento do consumidor.

A Orientação de Marketing compreende “o ponto de vista de que uma industria é um processo
de satisfação de cliente, e não de produção de mercadorias. Uma industria surge com o cliente e
suas necessidades, e não com uma patente, matérias primas ou habilidade de venda”. O
reconhecimento de que uma empresa só pode existir na medida em que satisfazer as
necessidades e vontades do consumidor, mediante a compreensão total de seus parceiros de
troca (isto é, seus clientes), torna estudo do consumidor essencial.

O comportamento do consumidor é definido como o estudo das unidades compradoras e dos
processos de troca envolvidos na aquisição, no consumo e na disposição das mercadorias,
experiências e ideias.

111


Memória e aprendizagem cognitiva

Desenvolver a compreensão dos factores que influenciam a memória dos consumidores quanto à
informação é essencial para os profissionais de marketing.

Apresentar informações de modo que os consumidores possam se lembrar delas e compreende-
las é um aspecto que ilustra questões importantes quanto ao papel da memória e do
conhecimento no processamento da informação pelo consumidor.

Modelo simplificado de memória

A memória influencia os estágios da percepção: Exposição, atenção e compreensão. Ela permite
que os consumidores se antecipem e se exponham selectivamente aos estímulos que possam vir
a encontrar. De maneira similar, a memória influencia o processo de atenção, orientando o
Sistema sensorial a se concentrar, segundo a sua própria escolha, num estimulo especifico. Por
fim a compreensão é afectada pelas expectativas e associações que os estímulos encontrados
evocam na memória.

O modelo de memória de armazenamento múltiplo, que é composto por três tipos diferentes de
Sistema de armazenamento de memória (sensorial, temporária e permanente).

Memória Sensorial

A percepção de uma visão, um som, um toque, cheiro ou gosto ocorre porque o estimulo activa as
fibras nervosas nos órgãos sensoriais de uma pessoa. Os impulsos eléctricos que resultam do
estimulo das células nervosas compõem a memória sensorial. Com a duração de apenas dois
segundos, a memória sensorial de um estimulo consiste na impressão imediata causada pelos
estímulos das células nervosas. Devido ao facto de as fibras nervosas se estimularem por um
período muito curto, a informação do estimulo será rapidamente perdida, a menos que seja
processada posteriormente.

O estimulo das células nervosas é monitorado no estagio da atenção preliminar. Se a informação
for relevante para os objectivos da pessoa ou activar um reflexo de orientação, ela será
activamente monitorada na memória temporária.

Memória Temporária

É o local onde a informação é temporariamente armazenada enquanto é processada. Por
exemplo, quando um consumidor pensa num comercial de televisão ou tenta resolver um
problema activamente, o processo cognitivo esta ocorrendo na memória temporária. A memória de

112

trabalho, outro termo para se referir à memória temporária, conota a ideia de que os indivíduos
processam informações activamente nesse estagio da memória.

Assim como as imagens contidas na memória sensorial se perdem caso não recebam atenção, o
mesmo ocorre com as informações contidas na memória temporária. Ha indícios de que, se a
informação existente na memoraria temporária não for repetida, exercita, ela se perdera num
prazo de aproximadamente 30 segundos. A repetição ocorre quando uma pessoa repete
silenciosamente para codifica-la na memória permanente. Uma das maneiras de perder
informação ocorre por meio de sua substituição por outra de capacidade limitada da memória
temporária.

Capacidade limitada da memória temporária

A memória temporária tem uma serie de características importantes. Primeiramente , sua
capacidade é limitada. O psicólogo George Miller propôs que, em media, as pessoas têm
capacidade de processar cerca de sete (com variação de mais ou menos duas) “porções” de
informação de uma vez. Cada uma dessas “porções” pode ser definida como um único pedaço
significativo de informação. Poderia ser uma silaba, uma letra ou uma palavra. O reconhecimento
de que as pessoas processam sete “porções” de informação a cada vez foi denominado de Lei de
Miller.

A sobrecarga de informação

A sobrecarga caracteriza-se por ser uma situaçao na qual se recebe mais informação do que se
pode processar na memória temporária. Além de ser incapaz de processar todas as informações,
os consumidores reagem a sobrecarga com excitação e concentram-se mais em apenas alguns
aspectos dos estímulos que recebem. O consumidor pode simplesmente fazer uma escolha
aleatória, não comprar nada ou concentrar-se nas qualidades erradas do produto na hora de
decidir por algo.

Memória Permanente

Ao contrario das outras memorais, a memória permanente tem como característica uma
capacidade ilimitada de armazenar definitivamente a informação. Os sistemas de memória
funcionam para cada um dos sentidos. Os anunciantes estão especialmente interessados na
informação armazenada, tanto semântica como visualmente. Os conceitos semânticos são os
significados verbais que são atribuídos a palavras, acontecimentos, objectos e símbolos. Assim a
memória permanente armazena os significados das palavras, símbolos e muitas outras coisas
juntamente com as associações existentes entre os vários conceitos semânticos. Ela pode
também armazenar informações de acordo com a sequência em que ocorrem (memória
episódica), seu tipo (por exemplo, sentidos de visão, olfacto e tacto) e seu conteúdo afectivo ou
emocional.

113

Superioridade relativa da memória visual versos memória verbal

Uma descoberta importante em relação à memória permanente revelou que as imagens tendem a
ser mais facilmente lembradas do que seus correlatos verbais, especialmente em circunstancias
de baixo grau de envolvimento. Os pesquisadores descobriram que o material visual e facilmente
reconhecido se os objectos a serem lembrados forem percebidos como se estivessem interagindo
de alguma maneira. Assim para associar um produto a uma personalidade famosa, o anunciante
deve realmente mostrar a personalidade utilizando esse produto em cenas do dia-dia.

Aspectos gerais sobre os efeitos do conteúdo verbal e ilustrativo de anúncios sobre
memorais

1. De modo geral, o conteúdo ilustrativo é reconhecido com mais facilidade que o conteúdo
verbal, especialmente se o material apresentar um conteúdo com poucas imagens;
2. O material verbal é mais bem recordado quando processado em circunstancias de alto
grau de envolvimento;
3. Se os consumidores estiverem empenhados no processamento de informação com alto
grau de envolvimento, a recordação completa será ainda maior com o fornecimento de
informações diferentes sobre o produto por meios verbais e ilustrativos;
4. Palavras e imagens deveriam ser usadas para complementarem-se mutuamente nas
campanhas publicitarias.

MOTIVAÇÃO DO CONSUMIDOR

Os estudos sobre a motivação são essenciais para a compreensão da aquisição do consumo e
da disposição de mercadorias, serviços e ideias. Em virtude da importância pratica da
compreensão das necessidades e dos desejos do consumidor, as empresas gastam biliões de
dólares em pesquisa para entender a maneira por meio da qual podem motivar as pessoas a
comprar a ampla variedade de bens de consumo, desde automóveis até vestuário e serviços
médicos. Ao estudar a face oculta do comportamento do consumidor, os legisladores procuram
determinar o que motiva as pessoas a consumir drogas que viciam. Por fim, o estudo da
motivação ajuda a explicar porque algumas pessoas gostam desportos de alto risco, mesmo
sabendo que morrem anualmente um em cada 250 desportistas.

O que e motivação?

Motivação refere-se a um estado alterado de uma pessoa, o qual conduz a um comportamento
voltado a um objectivo. Ela é constituída de várias necessidades, sentimentos e desejos que
conduzem as pessoas a esse comportamento.

A motivação começa com a presença de um estimulo que impulsiona o reconhecimento de uma
necessidade. O estimulo pode partir do próprio consumidor: sentir fome ou buscar um objectivo
(por exemplo, o desejo de viajar) são tipos de estímulos internos que podem resulta no
reconhecimento da necessidade. Ele pode também vir de fontes externas; por exemplo, uma
mensagem de uma propaganda ou o comentário de um amigo sobre, um produto.

114

Se o estimulo fizer com que a realidade seja divergente da condição desejada, a consequência
será o surgimento de uma necessidade. O reconhecimento de uma necessidade ocorre quando se
percebe uma discrepância entre uma condição real e uma condição desejada.

Tipos de necessidades

Necessidades de expressão – refere-se aos desejos que os consumidores tem de atender aos
requisitos sociais, do ego e estéticos. Elas estão intimamente ligadas a manutenção do conceito
que os consumidores tem de si mesmo. Por exemplo às necessidades de expressão podem ser
sentidas quando uma roupa fora da moda não consegue atender ao conceito que uma pessoa tem
de si mesma quanto a estar na moda.

Necessidades utilitárias – refere-se aos desejos que os consumidores tem de resolver
problemas básicos, como abastecer o tanque do carro ou ter dinheiro suficiente para pagar
contas.

Hierarquia das necessidades de Maslow

Processo de tomada de decisão

Antes de efectuar uma compra, os consumidores passão por um processo de decisão. A tomada
de decisão do consumidor consiste no conjunto de processos envolvidos no reconhecimento de
problemas, na busca de soluções, na avaliação de algumas alternativas, na escolha entre opções
e na avaliação dos resultados da escolha.

Os consumidores tomam decisões considerando quais opções de marca escolher e que
quantidades de produtos comprar. Eles tomam decisões a fim de alcançar objectivos, o que inclui
fazer a melhor escolha entre duas acções, reduzir o esforço da tomada de decisão, minimizar
emoções negativas e maximizar a capacidade de justificar a decisão.

A tomada de decisão é um processo construtivo, ou seja, os consumidores tomam decisões
continuamente e o processo empregado é o influenciado pela dificuldade do problema, pelo
conhecimento, pelas características do consumidor e pelas características da situação. É
essencial para cada gerente identificar o tipo de processo de decisão empregado por um
mercado-alvo, porque isso influenciará cada uma das áreas de aplicações gerenciais.

Estágios da tomada de decisão

1. Reconhecimento do problema

Ocorre quando se desenvolve uma discrepância entre a condição real e a desejada. Para além de
ser considerado um nível critico, reconhece-se a existência de um problema que impulsiona o
consumidor a agir.

115

No estágio do reconhecimento do problema, os consumidores percebem que existe uma
necessidade. Se for forte o suficiente, a necessidade poderá motivar a pessoa a entrar no
segundo estágio (busca de informação);

2. A busca de informação

A busca de informação é definida como o conjunto das acções tomadas para identificar e obter
informações que resolvam o problema de um consumidor.

Depois de identificada a existência de um problema, os consumidores iniciam um processo de
busca para obter informações sobre produtos que possam eliminar esse problema. A busca de
informação pode ser completa ou limitada, dependendo do nível de envolvimento do consumidor;

3. Avaliação das alternativas

Os consumidores avaliam as alternativas que são identificadas para resolver o problema, ou seja,
compara as opções identificadas como potencialmente capazes de resolver o problema que
iniciou o processo de decisão. Quando as opções são comparadas, os consumidores formam
crenças, atitudes e intenções a respeito das alternativas consideradas;

4. Escolha

Diz respeito a decidir qual acção escolher (por exemplo, que marca escolher, gastar ou poupar, de
qual loja comprar). A maneira como os consumidores fazem a escolha é fortemente influenciado
por seu processo de decisão. O processo de escolha difere em função de os consumidores
usarem uma abordagem de alto envolvimento ou de baixo envolvimento. De modo semelhante, se
o consumidor estiver a usar uma orientação experimental, o processo de escolha sofrera
alterações (quando ocorre a influencia comportamental, considera-se que o consumidor não esta
fazendo nenhum tipo de escolha consciente, mental);

5. Avaliação pós compra

Os clientes consomen e utilizam o que foi adquirido. Além disso, eles avaliam os resultados desse
comportamento e jogam fora as sobras que resultaram da compra.

Satisfação pós-compra

Durante e depois do consumo e da utilização de um produto ou serviço, os consumidores
desenvolvem sentimentos de satisfação ou de insatisfação.

A satisfação do consumidor é a atitude referente a um produto ou serviço após a sua compra e
uso. É um julgamento de avaliação pós-escolha que resulta de uma seleção de compra especifica
e da experiência de usa-la ou consumi-la.

Partindo de uma perspectiva gerencial, manter ou intensificar a satisfação do cliente é essencial.
Os pesquisadores descobriram que clientes satisfeitos influenciam positivamente os fluxos de

116

caixa futuros. Assim, os programas de aumento de satisfação do cliente devem ser tratados como
investimentos.

Fidelidade à marca

A fidelidade a uma marca ou produto esta intimamente ligada à satisfação do consumidor e ao seu
comportamento de reclamação.

Fidelidade à marca é o grau em que um consumidor mantém uma atitude positiva em relação à
marca estabelece um compromisso com ela e pretende continuar comprando-a no futuro. A
fidelidade à marca é directamente influenciada pela satisfação ou insatisfação com a mesma,
acumulada ao longo do tempo, bem como pelas percepções da qualidade do produto. Devido ao
facto de ser entre quatro a seis vezes mais barato manter clientes antigos do que gerar novos
clientes, os gestores devem dar prioridade máxima à criação de estratégias que constróem e
mantém a fidelidade a marca.

INFLUENCIAS SITUACIONAIS

O ambiente do consumidor é composto de factores que existem independentemente dos
consumidores individuais ou empresariais e que influenciam o processo de troca.

No nível mais amplo da analise estão os ambientes económico, cultural e transcultural. Eles
influenciam os ambientes subculturais e os normativos, os quais influenciam os processos de
grupo e de família. Por sua vez os processos de grupo e de família afectam as influencias
situacionais, bem como os processos do consumidor individual e a empresa.

Na mais restrita das perspectivas dentro do ambiente do consumidor estão as influencias
situacionais. Estas afectam a unidade de compra, a empresa e o próprio processo de troca. Na
realidade, uma troca de marketing pode ser definida como o resultado da interação entre a
unidade de compra, empresa e situação, num tempo e lugar específicos. Essa importante
interacção é chamada de Tríade do marketing. Todos os outros factores identificados, desde o
processo do consumidor individual até as influencias do ambiente, unem-se para influenciar a
situação, a unidade de compra e a empresa.

Introdução às influencias do consumidor

As situações do consumidor consistem nos factores temporários do ambiente que formam o
contexto dentro do qual ocorre a actividade do consumidor. Assim, a situação do consumidor é
composta pelos seguintes factores que:

1) Envolvem o tempo e o lugar nos quais ocorre a actividade do consumidor;
2) Explicam os motivos pelo qual a acção ocorre;
3) Influenciam o comportamento do consumidor.

As situações do consumidor são episódios de prazo relativamente curto e devem ser destinguidas
dos factores do ambiente cujo prazo e mais longo (como os efeitos da cultura), bem como dos

117

factores pessoais que têm uma característica mais duradoura, como a personalidade de um
indivíduo.

Tipos de situações do consumidor

1) Ambiente físico – Os aspectos físicos e espaciais do ambiente que envolvem uma
actividade de consumo;
2) Ambiente social – os efeitos que outras pessoas provocam sobre o consumidor
durante uma actividade de consumo;
3) Tempo – Os efeitos da presença ou ausência do tempo nas actividades de consumo;
4) Definição de tarefa – As razoes que geram a necessidade de os consumidores
comprarem ou consumirem um produto ou serviço;
5) Estados antecedentes – os estados psicológicos e de espirito temporários que um
consumidor traz para uma actividade de consumo;

PROCESSOS DE GRUPO, PARES E DIFUSÃO

Um grupo é um conjunto de indivíduos que interagem entre si durante algum período de tempo e
que compartilham uma necessidade ou um objectivo comum. De modo geral , o próprio grupo
serve como um meio para alcançar um objectivo. Os consumidores pertencem a inúmeros grupos
e cada um deles possui certo impacto sobre o comportamento de compra.

Os grupos influenciam o consumo de duas maneiras gerais. Primeiramente, podem influenciar as
compras feitas pelos consumidores individuais. Um membro de uma fraternidade pode comprar
uma jaqueta que simboliza essa fraternidade. Em segundo lugar, os membros do grupo às vezes
precisam tomar decisões juntos.

O estudo dos processos do grupo também é relevante para a tomada de decisão dentro das
empresas. O centro de compras de empresa geralmente é composta de diversos indivíduos que
tomam decisões de compra em conjunto. Alem disso, os funcionários geralmente formam grupos
para decidir onde fazer festas, em qual restaurante ir para comemorar algo e qual estacão de
radio ouvir como musica de fundo.

Tipos de grupos

1. Grupo de referência – grupo cujos valores, atitudes ou crenças por uma pessoa como guia
de comportamentos;

2. Grupo de aspiração – grupo ao qual a pessoa gostaria de pertencer. Se for impossível
participar do grupo, ele se tornará um grupo simbólico para a pessoa;

3. Grupo de dissociação – grupo ao qual a pessoa não se quer associar;

118

4. Grupo primário – grupo do qual a pessoa faz parte e no qual ela interage activamente. Os
grupos primários se caracterizam pela intimidade entre os seus membros e pela falta de
limites para a discussão de vários assuntos;

5. Grupo formal – grupo cuja organização é estrutura são definidas por escrito. Exemplos disso
são os sindicatos trabalhistas, as universidades e grupos estudantis;

6. Grupo informal - grupo que não tem estrutura organizacional por escrito. Grupos informais
geralmente são baseados no factor social, como um grupo de amigos que se encontram com
frequência para praticarem um desporto, jogar cartas ou fazer festas.

TROCA ENTRE PARES

A Troca entre pares acontece quando dois indivíduos transferem recursos entre si. Existem dois
tipos essenciais de troca entre pares, a saber:
1. Comunicações verbais (ou boca a boca) – refere-se a uma troca de comentários,
pensamentos ou ideias entre dois ou mais consumidores, sendo que nenhum deles
representa uma fonte de marketing. As comunicações verbais têm um impacto extremamente
forte no comportamento de compra do consumidor

2. Encontro de serviços – é uma interacção pessoal que ocorre entre um consumidor e uma
empresa. Ele pode acontecer em “contextos exclusivos de prestação de serviços”, como fazer
um exame médico, descontar um cheque ou pedir uma refeição num restaurante. Além disso,
encontros de serviços também ocorrem em “contextos mistos de prestação de serviços”
(durante o encontro de serviços ocorrer um acto de consumo).

PROCESSOS DE DIFUSÃO

O termo difusão refere-se a ideia de que a substancia até mesmo as ideias podem-se espalhar
gradativamente num meio e alcançar um estado de equilíbrio. Num ambiente de comportamento
de consumidor, difusão refere-se ao processo por meio do qual ideias, produtos e serviços
inovadores se tornam populares entre a população consumidora.

Dois tipos diferentes de processo de difusão interessam aos profissionais de marketing:

1. O primeiro é constituído pela difusão da informação e pelos modelos alternativos de
transmissão de informação

A teoria de gotejamento defende que nas novas tendências, a maior parte da comunicação
ocorre entre pessoas da mesma classe social e numa cultura de comunicação de massa
algumas informações, como por exemplo sobre a moda, são transmitidas quase
instantaneamente. È como se a transmissão da informação fosse como uma “enchente”, e
não como um “gotejamento”.

119

Um dos problemas da teoria de gotejamento é que, na verdade, ocorre relativamente pouca
comunicação entre as classes sociais.

2. O segundo tipo de processo diz respeito à difusão de inovações. Este processo identifica os
factores que influenciam o modo como produtos inovadores são adoptados pelos
consumidores.

Elementos do processo de difusão

1. Sistema social – a difusão ocorre dentro de um Sistema ou mercado social, no qual os
produtos são difundidos , está intimamente relacionados a análise do impacto dos processos
culturais e subculturais sobre os consumidores;

2. A difusão depende de decisões de adopção individual de milhares ou até mesmo de
milhões de consumidores – o processo de adopção individual é sinónimo de tomada de
decisão do consumidor individual, discutido anteriormente (as decisões individuais são
influenciadas por três factores - )

3. Características da inovação – abordagem que destingue as características de inovação de
produtos e serviços refere-se aos aspectos tecnológicos da inovação em oposição aos
aspectos simbólicos – Uma inovação simbólica comunica um significado social diferente do
que fazia antes devido à aquisição de novos atributos intangíveis. Uma inovação tecnológica
resulta numa mudança das características do produto ou serviço por meio da introdução de
uma mudança tecnológica;

4. Características dos inovadores – um dos desafios importantes enfrentados pelos
profissionais de marketing que lidam com produtos inovadores é a identificar as características
de pessoas que compram o produto logo que ele é lançado. Pessoas inovadoras tendem a
possuir alta renda, níveis superiores de escolaridade, maior mobilidade social, maior liderança
de opinião quanto à categoria de produto e atitudes mais favoráveis em relação ao risco;

5. Processo de influencia pessoal – capacidade de fornecer informação para outras categorias
de pessoas (líder de opinião – é a pessoa que influencia outras quanto a informação
específica transmitida por um meio de comunicação de massa; Controlador – é um indivíduo
capaz de decidir se outros integrantes do grupo receberão informação; Seguidores – são
aqueles que são influenciados pelo líder de opinião ou pela informação que o controlador lhes
fornece

6. Natureza do processo de difusão – resulta da influência dos cinco elementos anteriores

120

Factores que afectam a rapidez da adopção da inovação

a) Características do produto – Os mesmos factores que influenciam o provável sucesso de
uma inovação também influenciam a rapidez com a qual ela é adoptada. O produto será
adoptado mais rapidamente à medida que satisfizer uma necessidade, for compatível, tiver
uma vantagem relativa, for menos complexo, tiver aspectos positivos e puder ser facilmente
experimentado;

b) Características do mercado-alvo – Produtos dirigidos a diferentes grupos exibirão padrões
diferentes de adopção;

c) Amplitude do esforço de marketing – As empresas podem influenciar a curva de
crescimento de um produto por meio da qualidade e da amplitude do esforço de marketing.

6.1. Acto de consumo

Os aspectos envolvidos no acto de consumo são muitos e cada vez mais importantes, até mesmo
para o conhecimento das empresas. Sabemos que em cada um de nós existe um consumidor e
que em cada pessoa que conhecemos também existe o ato de consumo, ou seja, um produto
actual de nosso tempo, o tempo em que as pessoas consomem demasiadamente, isto não
deixando de analisar e levar em conta as classificações sociais, como serão destacadas mais à
frente no decorrer do presente trabalho.

Segundo Karsaklian (2000), percebe-se, porém, que, formalmente ou não, a preocupação com o
consumo, a constatação e o facto de existir em cada um de nós um consumidor têm gerado
polémica com relação a como lidar com os seus comportamentos. Comportamentos estes que
são acompanhados de vários factores, muitas vezes determinantes para o consumo.

Mas o que é ser consumidor?

“Ser consumidor é ser humano. Ser consumidor é alimentar-se, vestir-se, divertir-se... é viver”
(KARSAKLIAN, 2000, p.11). Já em uma outra visão, Cobra (1997) destaca que “Cada consumidor
reage de forma diferente sob estímulos iguais, e isso ocorre porque cada um possuiu uma caixa
preta diferente" (p. 59).

121


Então, se os consumidores, ou seja, as pessoas são diferentes umas das outras e necessitam de
alimentar-se, vestir-se e até mesmo se divertirem, são as suas diferenças que vão determinar
seus actos de compra e seus comportamentos em relação às outras no mercado de consumo.

“Mais do que nunca, compreender o consumidor é reconhecida como uma necessidade vital não
apenas para as empresas, mas para toda a organização que se assuma como orientada para o
mercado” (DUBOIS, 1998, apud VIEIRA, 2004, p. 3). Podemos verificar, desta forma, que os
fatores relacionados ao comportamento do consumo giram em torno das ações dos
consumidores, tornando-se, assim, essenciais à busca de sua compreensão.

O campo do comportamento do consumidor surgiu logo em seus primórdios, como um campo de
estudo, nas décadas de 60, mais precisamente em 1968, através da influência de escritores como
Engel, Blackweel e Miniard (2000, apud BLACKW, KATONA, FERBERA, HOWARD e ENGEL),
que visavam identificar as variáveis que rodeiam o consumidor. Para Karsaklian (2000), por mais
que se busque conhecer o consumidor, é difícil saber quais comportamentos ele vai ter em
relação a fatos que venham ocorrer durante a sua vida.

Já em outra visão, Kother e Armstrong (1993) destacam, porém, que são muitos os fatores que
podem influenciar a tomada de decisão e comportamentos do consumidor, entre os quais:

a) Motivações: Os consumidores podem ser influenciados por necessidades, que são divididas
em fisiológicas (fome, sede, desconforto) e psicológicas (reconhecimento, auto-estima,
relacionamento), mas muitas vezes estas necessidades não serão forte o bastante para motivar
a pessoa a agir num dado momento, ou seja, a pessoa às vezes necessita de um motivo maior
para buscar sua satisfação.

b) Personalidade: É a personalidade de cada pessoa que vai determinar o seu comportamento
no ato da compra, pois se refere a características psicológicas que conduzem uma resposta
relativamente consistente no ambiente onde a pessoa está inserida. Destaca, ainda, o autor, que

122

o conhecimento da personalidade pode ser muito útil para analisar o comportamento do
consumidor quanto a uma marca ou um produto.

c) Percepções: Considerada como “processo pelo qual as pessoas seleccionam, organizam e
interpretam informações para formar uma imagem significativa do mundo” (KOTHER e
ARMSTRONG, 1993, p.89). Desta forma, a pessoa fica pronta para agir, influenciada por sua
percepção, que vai determinar sua decisão de compra.

Através dessas influências, os consumidores aprendem e diferenciam factores sobre escolhas
que vão fazer durante as suas tomadas de decisões, tornando, assim, seu comportamento um
pouco mais previsível a quem deseja estudar os seus comportamentos. Para Castro (2004), os
factores situacionais também têm grande poder de influenciar o acto da compra. Para ele, um
ambiente agradável e confortável em determinados casos pode determinar a compra, pois em
muitos casos os consumidores decidem já nas prateleiras ou gôndolas dos pontos de venda.

Um outro factor que também leva em consideração os factores situacionais é a comunicação,
pois o estudo de diferentes tipos de media por parte das empresas, com estratégias
direccionadas, leva a um efeito significativo no comportamento da compra. Os consumidores
ainda são influenciados por outras variáveis muito importantes em seus comportamentos no ato
da compra, que são:
• As classes Sociais.
• As variáveis Sociais.
• Variáveis Económicas.
• Variáveis Culturais.

6.2 As classes sociais
A classe social é considerada uma das variáveis que interfere no acto de consumo, e que não
pode ser deixada de lado ao procurar estudar a forma de cada consumidor agir diante de
determinadas escolhas. Para Kother, As classes sociais são divisões relativamente homogéneas
e permanecentes numa sociedade, ordenadas com respeito a cada um e cujos membros
compartilham dos mesmos valores, estilos de vida, interesses e comportamento (1996, p. 107).

123


Desta forma, podemos verificar que não é apenas o factor renda que determina a classe social.
Castro (2004) relata que “a classe social pode ser definida como um critério de ordenação da
sociedade, utilizando indicadores como poder aquisitivo, escolaridade e ocupação”(p. 39).

Os autores Kother e Amstrong (1993) também definem como essenciais na classificação de uma
classe social os factores: renda, ocupação, educação, riqueza e outras variáveis. Para os
autores, estes factores é que vão determinar preferências por determinados produtos e
comportamentos dentro das classes sociais. Desta forma, “Cada classe social apresenta
preferências distintas por produtos e marcas em relação a vestuário, imóveis, lazer e automóveis”
(KOTHER e AMSTRONG, 1993, p.83).

As classes sociais se tornam determinantes para o mercado, pois o comportamento dentro delas
pode determinar o poder de decisão de compra de todo o grupo. Segundo Engel, Blackwell e
Miniard (2000), não devemos equiparar classe social e renda, pois não é apenas a renda que
determina a classe social, muito embora haja uma correlação entre renda e outras variáveis.

Verifica-se, porém, que o fato das distinções entre as classes sociais se diferirem, muitas vezes é
o que a pessoa faz (em relação a trabalho) que vai determinar a sua classe social. Os autores
destacam, por exemplo, o caso de um garimpeiro, que pode ganhar mais do que um professor
assistente. Entretanto, seria atribuída ao professor uma classe social mais alta que a do
garimpeiro.

Para Kother (1996), as classes sociais podem ser medidas da seguinte forma, de acordo com
uma pesquisa norte-americana: baseada em discussão sobre classe social em J.F. Engel, D.T.
Kollat e R. D. Blackwell, Consumer Behavior, 2. ed., cap. 5

6.3. Etapas do processo de compra

O consumidor percorre por várias etapas até fazer escolhas sobre produtos e serviços para o
consumo. O comportamento do consumidor no momento da compra é influenciado por

124

importantes processos decisórios que, segundo Castro (2004), não podem deixar de ser
investigados.

O autor destaca, assim, cinco estágios pelos quais os consumidores passam quando estão
fazendo uma operação de compra:

• • Reconhecimento do problema: É quando o consumidor percebe que existe uma
necessidade a ser suprida que está lhe tirando o seu estado de equilíbrio, ainda que
transitoriamente, e lhe causando desconforto.

• • Busca de Informações: Aquela que o consumidor recorre quando se quer saber de
algum produto ou serviço. Pode-se recorrer à memória, para saber se já houve
experiências anteriores ou então a fontes pessoais (amigos, parentes) e fontes públicas
(Instituições ligadas a consumidores, revistas especializadas, etc.).

• • Avaliação de alternativas: Este estágio é o que vai buscar informações e esclarecer
problemas aos consumidores, porque: sugere critérios para orientar a compra, cria nomes
de marca que podem atender aos critérios buscados pelo consumidor e desenvolve
percepções de valor.

• • Decisão de Compra: Depois de feita a busca de informação e avaliar as alternativas, a
pessoa já está pronta a efectuar a compra. Deve-se levar em consideração três etapas
importantes de decisão nesta fase, como: de quem comprar, como comprar e como
pagar.

• Comportamento pós-compra, uso: É quando o comprador vai comparar o
desempenho do produto ou serviço com expectativas anteriores, e se vai ficar
satisfeito ou não quanto ao produto ou serviço.

E ainda destacando um sexto factor de extrema importância além dos cincos citados
por Castro (2004), este citado por Blackwell (2004),

125


• Factor do Potencial de desinvestimento: Factor este em que os consumidores
desinvestem (sic) em empresas que possuem problemas ambientais ou sociais,
envolvendo a empresa e seus produtos. Ressalta ainda o autor que “Isso é mais e
mais importante” (BLACKWELL, 2003, p.54).

Podemos observar que estas etapas são de grande importância nas decisões de compra, porém
Castro (2004) relata que, muitas vezes, os consumidores podem pular algumas dessas etapas e
irem directamente a outra, principalmente quando fazem uma compra por impulso.

6.4. Os Tipos de consumidores, segundo os comportamentos frente aos seus direitos no
mercado

Sabemos que no mercado de consumo podemos encontrar vários tipos de consumidores e de
variados comportamentos. Temos nesse mercado aqueles consumidores que acham que tudo
está bom, ou mais ou menos, e de outro lado encontramos aqueles consumidores exigentes, que
levam em conta todos os factores que podem lhes prejudicar diante do acto de consumo.

Desta forma, Gama (2002) destaca cinco grupos de consumidores e como se comportam frente
aos seus direitos no mercado.

• Alienados: Para o autor, estes são as maiores partes dos consumidores, a grande massa
da população, aqueles que aceitam tudo o que acontece nas relações de consumo, e
geralmente acreditam que tudo que acontece é por sorte ou azar do destino e até
envolvem os deuses em seus problemas, deixando de se aperceberem as obrigações
dos fornecedores. Estes consumidores são considerados como “burros mansos” no
mercado. E ainda, segundo o autor, é a maioria esmagadora de consumidores e a parte
mais pobre da população.

126

• Tolerantes: Estes são os grupos dos consumidores que têm conhecimento de seus
direitos no mercado de consumo, mas se desvalorizam perante as dificuldades, e acham
que não adianta reclamar. Então se conformam com as desconsiderações e até as
lesões que sofrem no mercado de consumo.

• Responsáveis Pacíficos: Neste grupo, encontram-se aqueles consumidores que têm
conhecimento de seus direitos, mas que, por motivos de relações familiares, sentimentais
ou sociais e até mesmo por falta de tempo, não vão atrás de seus direitos. Fazem parte,
também, neste grupo, os consumidores que acham que fazer reclamações é perda de
tempo e de dinheiro.

• Responsáveis exigentes: Grupo dos consumidores que têm plena noção de seus direitos
e procuram fazer prevalecê-los, sem criar atrito com seus fornecedores. São aqueles que
querem ser respeitados, reclamam, e não aceitam qualquer desculpa, pois têm
consciência de seus direitos.

• Renitentes: São os consumidores que buscam a valorização da dignidade de pessoa
humana no mercado de consumo. Têm consciência de seus direitos e reagem contra os
danos que sofrem, e ainda dão real valor ao seu dinheiro. Segundo o autor, um só
consumidor renitente, extravasando ódio, pode destruir a imagem de uma empresa ou de
um produto, através da media.

Podemos verificar que são vários os tipos de consumidores no mercado de consumo, mas,
muitos ainda não têm consciência do que é realmente ser um consumidor, ou seja, não
reconhecem os seus direitos e se deixam ser considerados apenas como clientes, usuários,
fregueses, etc.

Gama (2002) relata ainda que existe um outro tipo de consumidor, o vivaldino, que é aquele que
se aproveita de situações em abuso ou ausência de direito; é um como outro qualquer que abusa
das leis dos consumidores para tirar vantagem pessoal, dizendo que, depois de tanto ser vítima
de abuso, quando pode, abusa também. Mas as leis de protecção aos consumidores não

127

protegem os canalhas, e as suas bases são o respeito, a moderação, a reciprocidade e a
equidade.

_____________

REFERÊNCIAS
COBRA, Marcos. Marketing Básico: Uma Abordagem Brasileira. 4. ed., São Paulo: Atlas 1997.

ENGEL, James F.; BLACKWELL, Roger D.; MINIARD, Paul. W. Comportamento do
Consumidor. 8. ed., Rio de Janeiro: JC, 2000.

KARSAKLIAN, Eliane. Comportamento do Consumidor. São Paulo: Atlas. 2000.

KOTHER, Philip. Marketing. 1.ed., São Paulo: Atlas, 1996.

KOTHER, Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 5. ed., Rio de Janeiro:
Prentice, 1993.

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Eduard. Administração. 5. ed., Rio de janeiro: JC, 1999.

VIEIRA, Valter A. Consumerismo: Uma revisão nas áreas de influencia do comportamento do
consumidor. In. Trabalho Académico do Curso de Administração de Empresas e Comércio
Exterior da Universidade Paranaense (UNIPAR) Campus Francisco Beltrão-Pr. 2004.

128


Estudo de caso Aibo .
T T

Aibo: procurando um animal de estimação?
Vendem-se: filhotes de cachorro. Não é necessário levá-lo para passear, não suja os
tapetes, não estraga os móveis nem os chinelos, não come. Pode ser desligado e
colocado num armário toda vez que você sair de férias. Para mais informações:
www.world.sony.com/robot/get/meet/html.

Da terra do encantamento com os robôs vem a última novidade entre essas máquinas —
um cachorrinho chamado Aibo, um robô que proporciona divertimento. Esse não é um
animal ou uma máquina comum. Seu nome apresenta diversas possibilidades. Talvez ele
signifique robô de inteligência artificial. Talvez ele se refira ao foco de uma câmera da
Aibo, que faz dela o ‘olho de animal’. Ou talvez esse seja simplesmente o nome de um
japonês companheiro ou camarada.

O que você pode fazer com um Aibo? Bem, pode brincar com ele. O Aibo tem como
brinquedo favorito uma bolinha cor-de-rosa. Ele corre atrás dessa bolinha, pega-a com a
boca e a traz como qualquer cachorro de verdade faria. Se você o elogia, ele abana o
rabo, seus olhos acendem uma luz verde e ele toca uma música alegre. O Aibo não é
idêntico a um cachorro de verdade, mas não há como negar que responde visivelmente
ao amor e à afeição dedicados a ele.

Uma vez que o Aibo pode responder a um elogio, ele pode aprender. Quando você elogia
um determinado comportamento do Aibo, ele fica mais propenso a repetir esse
comportamento. Quando censurado, muitas vezes fica triste e toca uma música também
triste. Outras vezes, ele responde à censura ficando agitado e tocando uma música

129

tempestuosa, enquanto seus olhos ficam vermelhos. Apesar de as respostas do Aibo
serem diferentes das dos cachorros de verdade, ele demonstra as mesmas emoções.
Como um cachorro de verdade, o Aibo mostra que quer brincar pulando ao seu redor.
Além de nervosismo, tristeza e alegria, o Aibo pode demonstrar satisfação (seus olhos
ficam verdes e ele toca uma música alegre), surpresa (seus olhos acendem, ele
estremece e toca uma música que sugere surpresa), descontentamento (seus olhos ficam
vermelhos e ele se afasta) e medo (quando se depara com um obstáculo que o impede de
seguir em frente, ele toca uma música que sugere medo).

Comandos de voz como ‘senta’ ou ‘rola’ não funcionam com o Aibo porque o cachorrinho
não possui mecanismo de resposta de voz. Em vez disso, você o comanda por meio de
um controlador de som. O Aibo responde apenas a tons perfeitos, uma vez que seu
controlador de som contém combinações de comandos presentes em tons perfeitos. Se o
Aibo está de mau humor, ele simplesmente lhe ignora. Em contrapartida, quando está de
bom humor, faz mil gracinhas. Como muitos cachorros temperamentais, ele brinca apenas
quando quer.

Quando é hora de parar de brincar, você aperta um determinado botão e o Aibo vai
dormir. Quando não está ativo, ele fica em uma estação, que serve como um carregador
de bateria. O cachorrinho robótico vem com duas baterias de lítio, de modo que uma pode
ser carregada enquanto a outra está em uso. Uma bateria dura cerca de 1,5 hora.

Há três cores de Aibo (cinza, preto metálico e prateado). Além disso, ele possui
microfones estéreos nos ouvidos, é capaz de reconhecer cores e formas e emite uma
grande variedade de sons. Um sensor em sua cabeça pode distinguir um elogio de uma
censura. Você pode escolher entre o Aibo to Performance Mode, que faz gracinhas, e o
Game Mode, do qual pode controlar seus movimentos. Fazendo o Aibo correr e chutar,
você pode até mesmo jogar futebol com ele.

Pronto para comprar um Aibo? Você não conseguirá encontrá-lo em qualquer loja. Ele é
vendido somente pela Internet no site www.world.sony.com/robot/get/meet/html, e seu

130

preço é um pouco salgado — 250 mil ienes ou 2 500 dólares. Alguém está disposto a
comprar um Aibo por um preço desse? Em junho de 1999, a Sony ofereceu três mil Aibos
no Japão e dois mil nos Estados Unidos, e eles foram vendidos em 20 minutos. Em
novembro de 1999, quando a Sony ofereceu mais dez mil, mais de 130 mil pedidos
chegaram à empresa. Diante dessa demanda maior do que a esperado, a Sony sorteou
Aibos no Japão, Estados Unidos e Europa.

Uma das principais características do Aibo é sua arquitetura aberta. Com base nas
experiências com o videogame PlayStation, a Sony decidiu não desenvolver tudo sozinha.
Assim, ela convidou outros desenvolvedores para criar novos programas para o Aibo. Isso
resultou em um rápido desenvolvimento de programas que permitem a você ensinar
gracinhas e movimentos para o cachorrinho.

O que você pode ensinar para o Aibo? O que acha de um cachorro dançante que canta
músicas do Elvis como You ain’t nothing but a hound dog. Ou de um cachorro que
realmente odeia gatos? O Aibo pode ser programado para reconhecer gatos e reagir a
eles com firmeza. Na verdade, duas empresas criaram gatos computadorizados, de modo
que logo poderemos ter boas lutas entre gatos e cachorros, mas sem sangue, feridas e
contas no veterinário.

Para testar a reação dos consumidores a essas criaturinhas antes de colocá-las à venda,
a Sony demonstrou o Aibo em muitas feiras. A reação geral foi: “Ele é tão bonitinho!” Um
entusiasmado consumidor comentou: “Eu adoro esses robozinhos. Para mim, este seria
perfeito. Sou solteiro e não tenho tempo para um dedicar a um cachorro de verdade.”
Outro disse: “Essa é coisa mais legal que já vi em minha vida.” Inúmeros jornalistas,
bastante privilegiados por brincar com o Aibo, se divertiram muito com o cãozinho —
mesmo não conseguindo fazer muita coisa.

Embora o Aibo não busque seu jornal, traga seus sapatos ou espante os ladrões, esse
pequeno cãozinho é uma promessa do ponto de vista do marketing. A Sony espera criar

131

um novo sector de robôs que proporcionem divertimento — sector que a administração da
Sony acredita ser maior do que o de computador pessoal.

Esses robôs dão início a uma nova era de criaturas digitais. É certo que há pessoas
fanáticas por essas máquinas que já se reúnem anualmente para o Robocup — a Copa
do Mundo dos robôs (www.robocup.org) — e robôs que lutam sumô e participam de
competições no Japão. Mas esses têm apelo apenas entre consumidores com interesses
específicos e muitas vezes limitados. Os novos robôs do estilo do Aibo, que proporcionam
divertimento, têm um apelo mais amplo. E o que é mais importante: eles podem deixar as
pessoas mais confortáveis com a ideia de interagir com máquinas parecidas com
humanos. Acontecendo isso, os robôs podem se tornar enfermeiras, empregadas
domésticas e guarda-costas. Eles podem até mesmo se tornar colegas que andam e
conversam connosco. Há muito mais do que um R2D2 — o robô de Guerra nas Estrelas
— em tudo isso. Além disso, na década de 1980, quando Guerra nas Estrelas era popular,
o R2D2 e seus companheiros pareciam muito distantes. Hoje, o Aibo e os outros animais
de estimação robôs parecem estar nos levando para o mundo de Guerra nas Estrelas
muito mais rapidamente do que pensávamos.

Para aqueles que não podem pagar por um Aibo, a Shaper Image lançou o Wee Bot, que
está disponível em versão adulto ou criança e também em família. O Wee Bot possui
olhos grandes, brilhantes e expressivos que se movem e uma linguagem extraterrestre de
arrotos, pios, roncos, arrulhos, risadas, latidos, gargalhadas, ronrons e gemidos. O que
dispara essas reações? O carinho e outros sentimentos que você lhe dispensa. Eles
expressam felicidade quando acariciados, mau humor quando com sono e impaciência
quando importunados. Eles respondem aos comandos a partir de um ‘tradutor’ sem fio
silencioso que converte os desejos do dono numa linguagem que o cãozinho
compreende. As crianças, chamadas de PeeWee Bots, tem sua própria rotina e
respondem a mensagens de voz emitidas do Wee Bot adulto mais próximo. Elas gostam
de exercícios e de tirar cochilos; também comem emitindo sons como se estivessem
engolindo e comendo de verdade. Quando felizes, eles se comportam. Em contrapartida,
quando não estão felizes, é necessário ‘modos especiais’ para mantê-los na linha.

132

Os Wee Bots não se parecem com nenhuma criatura que conhecemos. O corpo deles é
arredondado, e há dois modelos de adultos: o Twirple, que tem o corpo roxo e os olhos
verdes, e o Ziggle, que tem o corpo laranja e os olhos verdes. O melhor de tudo: eles não
custam muito caro. Um Wee Bot adulto custa 39,95 dólares, um PeeWee Bot, 29,95, e
uma família (um adulto e duas crianças) sai por 99 dólares. Basta entrar em contato com
a Sharper Image para obter um animal de estimação da nova era.
Questões
1. De que modo fatores pessoais poderiam afetar a compra de um Aibo? E de um Wee
Bot?
2. Quais fatores culturais e sociais poderiam afetar a decisão de se comprar um Aibo ou
um Wee Bot?
3. De que maneira os grupos de referência afetam o interesse do consumidor em robôs de
estimação ou robôs em geral?
4. Quais necessidades um indivíduo que compra um robô de estimação provavelmente
está satisfazendo?
5. Na sua opinião, por que a Sony decidiu vender o Aibo apenas pela Internet? De que
maneira essa escolha pode afetar o processo de decisão de compra do consumidor? Para
você, essa decisão foi inteligente?

6. De que modo as vendas apenas na Internet poderiam afetar a taxa de difusão do Aibo?
Na criação desse novo setor, o que a Sony poderia fazer para tornar mais rápida a difusão
dos robôs voltados para o entretenimento?

Fonte: Neil Gross e Irene Kunii, “Man’s best friends: and no scooper needed”, Business
Week, 20 jul. 1998, p. 53; Irene Kunii, “This cute little pet is a robot”, Business Week, 24
maio 1999, p. 56–57; Peter Landers, “At last, a dog that barks, wags its tail, and never has
to go out”, Wall Street Journal, 12 maio 1999, p. B1; Ginny Parker, “In Japan, robots are
not just for factories anymore”, Greensboro News and Record, 2 nov. 1999, p. B6–B7;
“Robots”, The Economist, 5 jun. 1999, p. 78; Richard Shaffer, “Can’t anyone make a
decent robot?”, Fortune, 19 jul. 1999, p. 120–121; “Sony launches special edition ‘Aibo’
entertainment robot”, press release da Sony, 26 out. 1999; “Sony’s Aibo robot dogs draw

133

130,000 orders in Japan alone”, AsiaPulse News, 15 nov. 1999, p. 100; e catálogo da
Sharper Image, 1999.
Estudo de caso Biofoam .
T T

Biofoam: muito mais do que material para embalagem!
Assim como os diamantes, os materiais de poliestireno são eternos, e cada vez mais seu acúmulo
cresce a uma taxa de no mínimo 22,5 milhões de quilos por ano. Desde seu lançamento em 1970,
eles se tornaram um dos mais populares materiais para embalagem. Os materiais de poliestireno
são leves, baratos e resistentes. Além disso, amoldam-se a qualquer forma, protegem muito bem,
são resistentes ao transporte e não deixam resíduos de poeira nos bens que protegem. Eles
também são indestrutíveis. Na verdade, esse é problema. Quase todos os materiais de
poliestireno utilizados para embalagem desde 1 970 ainda estão entre nós — sendo carregados
pelo vento ou ocupando espaço em aterros. Pior ainda: eles estarão entre nós por mais 500 anos!
São maravilhosos, mas não exatamente saudáveis para o ambiente.

Uma pequena empresa situada em Phoenix, no Arizona — a Biofoam —, acredita que encontrou a
solução para esse problema. Ela vende um material feito de grãos de sorgo (uma planta também
conhecida como milho-zaburro) ‘curiosamente’ chamado de Biofoam. Para fabricar esse material
de sorgo, a empresa extrai o valor nutricional dos grãos, comprime os grãos em pequenas
bolinhas e as transporta para uma espécie de ‘pipoqueira gigante’. Esse processo cria um produto
que parece um salgadinho de queijo tostado — o que não causa nenhuma surpresa, tendo em
vista que os inventores tentavam fazer um petisco. Na verdade, como ninguém queria comer
esses salgadinhos, os inventores tiveram que encontrar outros usos para eles. De acordo com Ed
Alfke, diretor-presidente da Biofoam, o material para embalagem de sorgo é tão bom quanto
qualquer outro e custa o mesmo preço. Além disso, ele não possui carga eletrostática, de modo
que não gruda no náilon ou em outras fibras sintéticas (como em seu carpete ou em suas roupas).

134

Melhor ainda: eles são “absoluta e assustadoramente naturais”, afirma Tom Schmiegel, um
veterano do setor de plásticos.

Para se livrar do material de sorgo da Biofoam, você pode: (a) colocá-lo em sua lata de lixo, (b)
atirá-lo no seu jardim, (c) misturá-lo ao seu adubo, (d) colocá-lo na tigela do seu gato ou cachorro,
(e) temperá-lo com salsa e servi-lo na próxima festa que você der ou (f) simplesmente mandá-lo
ralo abaixo. O plástico Biofoam dissolve na água e possui algum valor nutricional — um valor bem
pequeno, é verdade. Alfke comprou ações da empresa devido à sua postura politicamente correta
no que diz respeito ao ambiente. Ele está convencido de que as ‘empresas verdes’ lucrarão com o
clima mundial de hostilidade cada vez maior em relação às empresa poluidoras. “O fim está
chegando para as empresas que não são amigas do ambiente”, garante ele

Inicialmente, a Biofoam dirigiu-se a varejistas que queriam passar uma mensagem politicamente
correta em relação ao ambiente. Para isso, contou com a ajuda de um panfleto que explicava as
vantagens de seu produto. Ela se voltou também para os grandes usuários dos materiais para
embalagem Styrofoam, como a QVC e a Home Shopping Network, que consomem de 10 a 20
caminhões cheios desse material por dia. Na época, a Biofoam fechou contrato com duas grandes
empresas — a Fuller Brush Company e a MicroAge, uma revendedora de computadores.

Eventualmente a Biofoam teria que expandir seus negócios, ir além das empresas sensíveis ao
ambiente para atingir um mercado mais amplo. Para convencer usuários potenciais a usar os
plásticos da Biofoam, Alfke teve uma idéia: ser ecologicamente correto sem ter que pagar mais ou
sacrificar suas vantagens. Ele estava disposto a colocar suas máquinas nas instalações do cliente
para produzir seu material para embalagem — isso possibilitaria à Biofoam produzir em diversos
locais dos Estados Unidos sem precisar pagar aluguer. Alfke pensou inclusive em oferecer um
funcionário seu para operar as máquinas. Embora essa estratégia pareça esquisita, ela tem sido
usada por empresas como a Haloid (hoje Xerox), para vender copiadoras, e a Tetra Pak, para
vender caixas de suco e leite.

Esse acordo apresentava benefícios tanto para o cliente como para a Biofoam. Os usuários
receberiam o produto imediatamente, com segurança e no prazo exato; além disso, teriam serviço
no local à sua disposição e uma garantia de preço de cinco anos, sem o envolvimento de
intermediários. Com a empresa no local, os usuários não precisariam sair da empresa para

135

embalar o produto e evitariam o gasto com estocagem de materiais. Custos de produção mais
baixos tornariam o preço do material da Biofoam competitivos em relação ao material de
poliestireno. Para a companhia, o acordo forneceria uma rede de instalações de produção isenta
de aluguer e um relacionamento bastante estreito com cada cliente. Como a ‘empresa-hospedeira’
consumiria em torno de apenas um terço da produção, a Biofoam venderia o excedente para
empresas menores situadas na região da hospedeira.

Entretanto, esse acordo de produção também possuía algumas desvantagens. Do ponto de vista
da empresa-hospedeira, um dos grandes problemas seria o espaço — o maquinário ocuparia 140
metros quadrados, espaço que poderia ser usado para produzir alguma outra coisa. Além disso,
parte do material produzido nesses 140 metros quadrados iria para outras empresas, o que
beneficiaria a Biofoam, mas não representaria nenhuma vantagem para a empresa-hospedeira.
Outro ponto importante: a empresa-hospedeira manteria uma pessoa que não faz parte do seu
quadro de funcionários em suas dependências. O maquinário para fazer o material também é
incômodo. Ele consiste de três máquinas — uma extrusora, um tambor de resfriamento e um
pulverizador — ligados por tubos e esteiras de transporte. As máquinas fazem bastante barulho, o
que tornaria impossível conversar próximo a elas. O processo exala um cheiro bastante
semelhante ao sentido no interior de um estábulo velho, e as máquinas produzem calor — um
grande problema. Portanto, numa análise mais detalhada, o acordo proposto por Alfke não é tão
bom assim. Sem esse acordo, entretanto, os custos da Biofoam aumentariam consideravelmente.
Se tiver que transportar o material para os usuários, a Biofoam terá que aumentar os preços no
mínimo em 10 por cento, possivelmente em 18.

O setor de material para embalagem de poliestireno é uma colcha de retalhos densa e
fragmentada da qual fazem parte diversas empresas, como petroquímicas, produtores químicos e
distribuidores regionais — as quais sofreriam com o sucesso da Biofoam. O setor é muito mais
competitivo do que Alfke previa. Até o momento, a Biofoam tem uma participação de mercado
microscópica. As vendas da empresa em 1995 totalizaram 2,5 milhões de dólares — o que não é
muito para um setor com vendas potenciais de 150 a 500 milhões de dólares por ano. No entanto,
esses 2,5 milhões de dólares representam um crescimento de cinco vezes eom relação ao ano
anterior, antes de Alfke entrar em cena. Alfke projeta crescimento de até 80 milhões de dólares
para os próximos anos, com um rendimento bruto de 30 por cento de lucro. Essa projeção inclui a
venda de outros produtos além do material para embalagem de sorgo. Alfke planeja começar a

136

trabalhar com materiais para embalagem injetáveis e mais espessos. Outras aplicações
promissoras para seu material de sorgo têm sido sugeridas, como utilizá-lo para absorver
derramamentos de óleo ou na medicina, mas Alfke não quer nem falar sobre isso. Segundo ele,
por enquanto “o importante é tentarmos manter o foco”.

Alfke conseguirá atingir suas ambiciosas metas? Muitos analistas do setor dizem que não. De
acordo com esses analistas, hoje as questões ambientais não têm o mesmo impacto que tinham
antigamente. “Nós nos preocupávamos com isso há três anos”, disse um agente de compras de
Nova Jersey. Até mesmo os representantes de vendas da Biofoam na Costa Leste acham que o
mercado está menos preocupado com o ambiente. Outros, entretanto, são mais otimistas. Por
exemplo: embora concorde que a discussão sobre responsabilidade ambiental, no que diz respeito
a embalagens, esteja batida, Nancy Pfund, parceira do Hambrecht and Quist’s Environmental
Technology Fund, acredita que muitas empresas ainda estão interessadas em ser politicamente
corretas em relação ao ambiente. De acordo com ela, as empresas têm “estabelecido vários
procedimentos ambientais internos sem fazer muito barulho a respeito. Além disso, pessoas mais
jovens, que aprenderam na escola a importância de se preservar o ambiente, estão entrando no
mercado consumidor. Essa é uma tendência muito forte”. Esses consumidores exigirão
embalagens mais ambientalmente responsáveis.

As empresas que utilizam o Biofoam estão satisfeitas com ele? Bem, algumas, sim; outras, não. A
MicroAge Computer, por exemplo, está satisfeita. De acordo com Mark Iaquinto, gerente de
recursos da MicroAge, sua empresa procurou uma alternativa aos materiais de poliestireno. Para
ele, agora que a organização encontrou o Biofoam, essa procura chegou ao fim. Já Norbert
Schneider, presidente da Fuller Brush Company, está preocupado com o fato de o produto
esfarelar em caixas com vassoura de piaçava. Segundo Alfke, a Biofoam está trabalhando em
uma solução. No entanto, se a empresa de Alfke não encontrar essa solução logo, a Fuller Brush
pode mudar de fornecedor de material para embalagem.

Outras empresas, como a Enviromold e a American Excelsior, entraram no mercado com um
material biodegradável e solúvel em água. Feito de um termoplástico que tem como base a fécula
do milho, esse material pode ser dissolvido depois de utilizado. Ele é usado para encher as
embalagens ou se moldar a um determinado formato. Além disso, ele se compara aos tradicionais
materiais para embalagem no que se refere a custo e desempenho.

137


Assim, com um setor extremamente competitivo, novos concorrentes e uma fraca preocupação
ambiental, a Biofoam percorrerá um caminho difícil. No entanto, nada disso detém o entusiasmo
de Alfke. Fundador da Rent-A-Wreck, Alfke já era multimilionário antes dos 40 anos. Depois de
vender sua parte na Rent-A-Wreck, ele procurava outra empresa para investir e acabou colocando
milhões do seu próprio dinheiro na Biofoam. “Eu vi muitos negócios, mas nunca, nunca, um tão
bom quanto esse”, garante ele. Uma vez que Alfke é um homem de negócios experiente, não há
dúvidas de ele viu muitos negócios. Ele realmente acredita nesse... Será que Alfke está certo?

Questões

1. Resuma a atual estratégia de marketing da Biofoam. Quais elementos do mix de marketing a
empresa deveria focalizar?

2. Qual a natureza da demanda no setor de material embalagem? Quais fatores moldam essa
demanda?

3. Se você fosse um comprador de materiais para embalagem, aceitaria a proposta da Biofoam de
colocar máquinas em sua instalação? Se não, como a Biofoam poderia convencê-lo a aceitá-la?

4. Quais fatores ambientais e organizacionais são mais propensos a afetar o setor de material
para embalagem? Como esses fatores afectariam a Biofoam?

5. Alfke está certo? A Biofoam é um bom negócio? Você compraria ações da empresa? Por quê?

Fonte: “The last trends in... Protective packaging”, Modern Materials Handling, out. 1996, p. P8–
P12; “What the experts say”, Inc., out. 1996, p. 54–55; Robert D. Leaversuch, “Watersoluble foams
offer cost-effective protection”, Modern Plastics, abr. 1997, p. 32–35, e David Whitford, “The snack
food that’s packing America”, Inc., out. 1996, p. 51–55.

138


7. Segmentação de mercado

Segmentar o mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenos
grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total representa o
conjunto de grupos com características distintas, que são chamados segmentos.

Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a
responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing . Isto é, tendem a ter
T T

sentimentos e percepções semelhantes sobre um rol de marketing, composto para um
determinado produto.Segmentação efectiva

Para que o processo segmentação de um mercado seja justificável o segmento identificado deve
ter algumas características, a saber:

a) Diferenciável

O segmento deve ter uma reacção diferente (considerando os outros segmentos ou a totalidade
do mercado) as acções de marketing de uma empresa. Por exemplo: tem que olhar para uma
T publicidade de forma diferente, para que assim, se possa direccionar a fala especificamente para
T

o segmento.

b) Mensurável

O segmento deve ter o seu tamanho ou potencial identificado, ou seja deve-se ter uma noção de
quantas pessoas estão nesse segmento para que não ocorra um esforço inadequado ao tamanho
do segmento. Por exemplo: é possível mensurar a quantidade de mulheres de Belo Horizonte.

139

c) Acessível

A empresa deve ter condições de oferecer o que este segmento realmente busca. Por exemplo:
se uma empresa identifica que um segmento deseja produtos mais baratos deve ter condições de
oferecê-los a este mercado.

d) Substancial

O segmento deve ter um tamanho que justifique os investimentos da empresa para atendê-lo. Por
exemplo: se uma empresa identificou que um segmento deseja produtos mais baratos, mas para
oferecer isso ao mercado precisa modernizar a sua manufactura, precisa verificar se este
investimento será compensado pelos ganhos que terá com este segmento.

d) Accionável

A empresa deve conseguir (convencer) que a sua proposta de valor para o segmento seja aceita
(comprada) por ele. Por exemplo: Uma empresa reconhece que um segmento deseja um produto
com desempenho superior, mas se ela não conseguir fazer com que este segmento reconheça o
seu produto como de desempenho superior não terá sucesso no seu esforço para atender o
segmento.

7.1. Critérios de segmentação do mercado

É interessante considerar que as pessoas são diferentes e pensam diferentemente no que diz
respeito a sua forma de comprar e aos produtos e serviços que costumam adquirir.

Ao mesmo tempo percebe-se também que é possível, em muitos momentos, agrupar esses
consumidores. Por exemplo, as mulheres são completamente diferentes dos homens quando
compram roupas. Enquanto os homens costumam observar e comprar o que lhes parece mais
bonito, as mulheres preferem provar e tocar nos produtos.

Nesse sentido, chamamos de Segmento de Mercado a uma parte do mercado com
características semelhantes entre si. Dois grupos amplos de variáveis são usados para

140

segmentar mercados consumidores. Geralmente são analisadas as características e o
comportamento do consumidor. As características dos consumidores apresentam algumas
Variáveis para Segmentação de Mercados Consumidores:

Geográfica: propõe dividir o mercado em unidades geográficas diferentes, como países, estados,
regiões, cidades ou bairros.

Demográfica: ocorre quando o mercado é dividido em grupos baseados em variáveis
demográficas, como idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo, renda, ocupação,
formação educacional, religião, raça, geração, nacionalidade ou classe social;

. Psicográfica: ocorre quando os compradores são divididos em grupos diferentes, baseados em
estilo de vida e/ou personalidade.

Marketing é muito mais do que uma ferramenta de promoção e vendas; é uma filosofia centrada
no cliente. O comportamento dos consumidores apresenta as seguintes variáveis para
Segmentação de Mercados Consumidores:

• .Ocasiões: os consumidores podem ser diferenciados de acordo com as ocasiões em
que sentem uma necessidade, compram ou usam um produto (por exemplo, quando
viajam em férias);

• . Benefícios: os compradores podem ser classificados segundo os diferentes benefícios
que buscam em um produto (por exemplo, se viajam com a família ou viajam a negócios);

• . Status de usuário: os usuários podem ser segmentados em grupos de não-usuários,
ex-usuários, usuários potenciais, novos usuários e usuários regulares de um bem (por
exemplo, doadores de sangue);

• . Taxa de uso: podem ser segmentados em pequenos, médios ou grandes usuários de
um bem;

141


• . Status de lealdade: pode-se segmentar o mercado por padrões de lealdade do
consumidores (como aqueles leais à marca Coca-Cola ou McDonald.s).

Uma empresa deve procurar identificar maneiras específicas de diferenciar seus produtos para
obter vantagens competitivas. A diferenciação desenvolve um conjunto de características
significativas para distinguir o seu produto em relação ao mercado concorrente.

Uma empresa pode ser diferenciada em cinco dimensões: produto, serviços, canal e imagem.
.
• Diferenciação de produto: as principais diferenciações de produto são as
características, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de
conserto, estilo e design (a Rudnick, por exemplo, diferencia o produto utilizando o slogan
.Moveis de qualidade.);

• . Diferenciação de serviços: os principais diferenciadores dos serviços são facilidade de
pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor, consultoria ao consumidor,
manutenção e conserto, entre outros (pode-se citar, por exemplo, a utilização da Internet
• para compra de veículo).

• . Diferenciação de pessoas: trata-se da obtenção de vantagens competitivas por meio
da contratação e treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus
concorrentes. Basicamente existem seis características: competência, cortesia,
credibilidade, confiabilidade, responsabilidade e comunicação (por exemplo, os
funcionários do McDonald.s são bastante corteses);

• . Diferenciação através do canal de distribuição: trata-se de obter diferenciação pelo
modo como se desenvolvem seus canais de distribuição, principalmente em termos de
cobertura, experiência e desempenho (por exemplo, a distribuição dos produtos da
Avon);

142

• Diferenciação através da imagem: os compradores podem responder diferentemente à
imagem da empresa ou marca. A imagem envolve basicamente quatro aspectos:
símbolo, media audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.

Quanto ao posicionamento, cada empresa desejará desenvolver diferenças que atrairão mais
fortemente seu mercado-alvo. Ela irá desenvolver uma estratégia de posicionamento focada, a
oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes.
Chamamos isto simplesmente de posicionamento, e o definimos da seguinte forma: é o acto de
Desenvolver consumidores-alvo.

143


Estudo de caso

O Eclipse da RJR: emergindo das cinzas do Premier

Em busca de um cigarro melhor

Em 1988, a R. J. Reynolds (RJR) concluiu um programa que durou dez anos e exigiu um
investimento de 300 milhões de dólares lançando o cigarro Premier em muitos mercados
de teste. A Reynolds e outras empresas de cigarro há tempos sonhavam com um cigarro
melhor para satisfazer os fumantes sem comprometer sua saúde ou irritar as pessoas à
sua volta. O objetivo da RJR com o Premier era atingir fumantes sofisticados, urbanos,
com alto nível de instrução e mais velhos (com mais de 25 anos). Esses fumantes tinham
obsessão por fumar, mas procuravam uma alternativa ou tentavam parar.

O Premier era um produto muito complexo para fabricar e usar. Ele consistia em uma
pequena cápsula de alumínio que continha gotas de glicerina impregnadas com essência
de tabaco. A cápsula era envolta em tabaco. Na extremidade do cigarro, havia uma
pontinha de carvão que o fumante tinha que acender e aquecer de maneira apropriada
durante o processo de acender o cigarro. O ar que entrava pelo cigarro era aquecido à
medida que passava pelo carvão. Ele então passava pela cápsula de alumínio, onde fazia
as gotas de glicerina se vaporizar e carregar a essência de tabaco pelo filtro do cigarro
para o fumante. Como apenas a pontinha de carvão pegava fogo durante o processo, o
Premier não queimava, como faz um cigarro tradicional. Além disso, como o tabaco não
pegava fogo, o cigarro não emitia nenhum ‘sinal de fumaça’. Como o Premier era uma
novidade, os maços continham um pequeno ‘manual de instruções’ que descrevia o
cigarro e explicava como acendê-lo de maneira apropriada.

144

Devido à complexidade e ao custo de desenvolvimento do Premier, ele custava de 25 a
30 centavos de dólar a mais por maço (cerca de 25 por cento a mais) em relação aos
outros cigarros da RJR. A empresa lançou a marca em Phoenix e Tucson, no Arizona, e
em St. Louis, em Missouri, para testar sua estratégia de marketing. Ela distribuiu seu novo
cigarro por meio dos canais de distribuição de cigarro normais.

Para promover o Premier, a RJR lançou uma campanha cara. Ao contrário da maioria dos
anúncios de cigarro, os anúncios do Premier continham números e ‘apenas a verdade’.
Eles usaram o slogan “A fumaça que limpa” e encorajaram os fumantes a experimentar o
Premier por uma semana. Para estimular a experiência, as promoções de venda
ofereciam dois ou mais maços pelo preço de um.

Entretanto, apesar de todo tempo e dinheiro que a RJR colocou no desenvolvimento e no
lançamento do Premier, os fumantes não compraram o novo cigarro. Eles não aprovaram
o gosto e a dificuldade que tinham para acender e fumar o Premier. Em vez de persistir no
cigarro por uma semana, para se acostumar com seu gosto, os fumantes decidiram ir
contra a marca. Cinco meses após o lançamento do Premier, seguindo as reclamações de
consumidores que diziam que ele cheirava alface e tênis queimados, a RJR acabou com o
cigarro.

Se na primeira tentativa não der certo...
Apesar do dispendioso fracasso do Premier, a RJR continuou a perseguir seu sonho. Nos
cinco anos seguintes, ela gastou cerca de 200 milhões de dólares adicionais em pesquisa
e desenvolvimento para produzir um cigarro sem fumaça melhor. Durante esses cinco
anos, os fumantes passaram a se sentir cada vez mais criminosos, à medida que a
fumaça indireta se tornava uma questão importante e mais lugares baniam o fumo. No
final de 1994, a empresa anunciou seu plano de lançar em 1995 o Eclipse, uma nova
versão do Premier.

De acordo com a RJR, o Eclipse tinha como alvo fumantes com mais de 35 anos e era
ligeiramente inclinado para as mulheres. Os fumantes-alvo eram “pessoas que gostavam

145

de fumar mas não gostavam do cheiro do cigarro” e pessoas que não queriam expor seus
amigos e parentes ao fumo indireto. No entanto, a Reynolds não via o Eclipse como um
produto de nicho. Ela afirmava que o cigarro poderia capturar 2 por cento dos 46 milhões
de fumantes dos Estados Unidos. A principal marca da RJR, a Camel, tinha apenas 5 por
cento de participação de mercado. E a Virginia Slims, uma forte marca da Philip Morris,
contava com 2,4 por cento.

A Reynolds testou seu novo cigarro por mais de um ano, envolvendo 12 mil fumantes de
20 estados em sua pesquisa. A empresa afirmou que o Eclipse havia se saído bem com
os fumantes e com seus amigos e familiares não-fumantes. Disse ainda que 80 por cento
das pessoas de ambos os grupos garantiram que o novo produto era uma inovação.
Embora muitos fumantes que testaram o cigarro tenham achado que seu gosto não era
tão bom quanto o dos cigarros normais, eles garantiram que isso constituía uma
compensação razoável, uma vez que ele soltava menos fumaça indireta — cerca de 90
por cento menos que os cigarros comuns.

Como o Premier, o Eclipse também possui uma pontinha de carvão, mas essa pontinha é
envolvida em um material isolante feito de fibra de vidro. Quando o consumidor acende o
carvão, ele aquece a cerca de 900ºC, uma temperatura muito similar à de abrasamento
dos cigarros normais. No entanto, o material isolante segura o abrasamento, de modo que
somente o ar quente escapa à medida que o fumante traga o cigarro. O ar quente passa
pelo tabaco processado que contém mais de 50 por cento de glicerina. Essa glicerina
vaporiza em temperaturas abaixo das de abrasamento do tabaco. Ao contrário do
Premier, não há cápsula de alumínio.

A glicerina aquecida produz um vapor semelhante à fumaça que carrega a essência do
tabaco e a nicotina. Esse processo é parecido com o da água ao coar um café em uma
cafeteira: a água carrega a essência do café, mas deixa para trás o café em si. O vapor
então passa por meio de um filtro-padrão para a boca do fumante. Como o Premier, o
Eclipse não queima. O gosto do tabaco simplesmente flui, uma vez que o ar quente tenha
feito seu trabalho. O fumante traga e solta a fumaça. No entanto, uma vez solta, a fumaça

146

rapidamente desaparece, assim como a respiração fumegante de uma pessoa em uma
manhã fria. A empresa afirmava que qualquer um que passasse por uma sala na qual as
pessoas estivessem fumando Eclipse sentiria somente um leve aroma.

Como o Premier, o Eclipse não queima o tabaco; por isso, ele produz pouco ‘sinal de
fumaça’. A fumaça dos cigarros normais é constituída de cerca de 75 por cento de
alcatrão e partículas relacionadas e 25 por cento de água, glicerina e nicotina. A fumaça
do Eclipse é constituída de cerca de 85 por cento de água, glicerina e nicotina e 15 por
cento de alcatrão. Alguns observadores, entretanto, apontaram para o fato de que outros
cigarros ultralight disponíveis no mercado possuíam níveis de nicotina e alcatrão
igualmente baixos.

Em meados de 1996, a RJR anunciou que o Eclipse entraria em sua fase final de teste em
Chattanooga, no Tennessee, uma cidade de porte médio onde, segundo a empresa, os
fumantes estavam sendo pressionados devido à fumaça indireta. A Reynolds enviou por
correio uma fita de vídeo com duração de 15 minutos para os fumantes de Chattanooga.
Nessa fita, uma mulher fumante dizia que a fumaça indireta estava afetando seu
casamento com um não-fumante, manchando suas paredes e cortinas e impregnando em
suas roupas. A mulher em seguida enumerava as vantagens do Eclipse.

A Reynolds deu um pacote de Eclipse aos fumantes que concordaram em participar de
seu teste e dos grupos de descoberta, constituídos de 50 a 100 pessoas, onde os
representantes da RJR explicaram e demonstraram o produto. Um representante notou
que fazer os consumidores experimentarem o produto era muito importante. Como o
Eclipse não era um produto tradicional, ele exigia uma abordagem não tradicional.

Devido aos custos mais altos de produção, o Eclipse custava cerca de dez cents a mais
por maço em relação às marcas premium. A RJR gastou cerca de 110 mil dólares com
mídia mensurada em Chattanooga. Os primeiros anúncios do Eclipse mostravam uma
chaleira fumegante com os dizeres: “Imagine um cigarro que emite um aroma como esse”.
Depois, os anúncios continham frases como “A fumaça desaparece. Sua namorada, não”.

147

Em 1997, a Reynolds partiu para um segundo teste de mercado em Lincoln, Nebraska.
Um anúncio no jornal da cidade mostrava um fumante meio distante em uma mesa com
amigos e as frases: “A fumaça desaparece. O gosto, não” e “Menos fumaça indireta. Mais
prazer direto”. Anúncios encorajavam os consumidores a “Apreciar fumar sem sentir o
cheiro da fumaça”, “Fumar em sua cama, não em sua varanda” e “Sentir o cheiro de sua
colônia, não de seu cigarro”.

Diferentemente do mercado de Chattanooga, a RJR limitou sua distribuição para cerca de
metade dos fornecedores de tabaco em Lincoln. Isso porque ela percebeu que o produto
requeria explicações. Em Chattanooga, a RJR notou que experiência sem apoio levava os
fumantes ao desapontamento. Ela também deixou de lado as fitas de vídeo, por perceber
que os fumantes não queriam assisti-las, e adicionou instruções nos maços. Para
completar, a RJR alterou o preço do Eclipse, nivelando-o com o de outras marcas
premium.

Resultados frustrantes
No final de 1998, a RJR anunciou que estava revendo sua estratégia de marketing para o
Eclipse, admitindo que ele não havia atendido às expectativas e tinha se tornado um
grande desafio de marketing. Embora alguns fumantes gostassem do sabor do Eclipse e
do fato de ele não deixar a casa e o carro cheirando cigarro, outros criticavam seu gosto e
reclamavam da dificuldade de acendê-lo. Como observou um distribuidor de cigarros:
“Eles eram a novidade do momento. E muitas pessoas os experimentaram. Mas agora a
novidade acabou”.

De acordo com um representante da RJR: “É um cigarro diferente. Os fumantes percebem
seus atributos, mas o comparam aos cigarros normais. Eles precisam pensar nele como
uma experiência diferente. Na minha opinião, estabelecemos as expectativas erradas”. No
entanto, o representante acrescentou que a empresa ainda estava empenhada no
Eclipse: “Nós, de modo algum, estamos abandonado o Eclipse. Investimos muito nele”.

148

No final de 1999, a Reynolds ainda não havia anunciado uma decisão quanto ao futuro do
Eclipse. No entanto, ela tinha testado o cigarro no mercado internacional. A RJR testou a
marca na Alemanha com o nome Hi-Q. Também licenciou a tecnologia para empresas de
cigarro no Japão e na Suécia que estavam interessadas em cigarros com menos fumaça.
No Japão, receberam o nome de Airs, e na Suécia, de Inside.

Ao que parece, a Japan Tabacco (JT, a licenciada japonesa) tem mais confiança no
produto do que muitas pessoas nos Estados Unidos. Em meados de 1999, a JT adquiriu
as operações internacionais da RJR, inclusive sua instalação de produção na Alemanha e
a marca Hi-Q. O site Web da JT mostra uma ilustração do cigarro. Culturalmente, o
japonês se destaca por ser educado e atencioso com as pessoas. Um observador notou
que talvez o novo cigarro japonês seja realmente um ‘cigarro atencioso’.

Questões
1. Analise a estratégia de marketing da RJR para o Premier. Quais problemas de
segmentação, identificação e posicionamento você vê?

2. Analise a estratégia de marketing da RJR para o Eclipse. Quais problemas de
segmentação, identificação e posicionamento você vê?

3. Compare a estratégia de marketing da empresa para os dois cigarros. Que mudanças
você faria na estratégia de marketing do Eclipse?

4. A RJR deveria lançar o Eclipse? Que recomendações de marketing você daria para a
empresa se ela decidisse lançar o cigarro?

5. Na sua opinião, o Eclipse poderia dar certo nos mercados estrangeiros? Justifique sua
resposta.

Fontes: Melanie Wells, “Low-smoke cigarette lacks sales spark”, USA Today, 13 out.
1998, p. 5B; Melanie Wells, “RJR takes smokeless test”, USA Today, 27 out. 1997, p. 1B;

149

Judam Pollack, “RJR expands test of low-smoke Eclipse”, Advertising Age, 25 ago. 1997,
p. 1; Associated Press, “Smokeless cigarettes not catching on with consumers”, Marketing
News TM, 4 ago. 1997, p. 21; John Schwartz, “New cigarette clears the smoke, but the
heat is still on”, Washington Post, 27 maio 1996, p. A03; Michelle Williams, “RJR markets
smokeless cigarette in Chattanooga”, Associated Press, 30 abr. 1996; Richard Tomkins,
“Tobacco’s holy grail: a look at the lure of the smokeless cigarette”, Financial Times, 2 dez.
1994, p. 12; Stuart Elliot, “R.J. Reynolds Tobacco renews its hope that where there’s low
smoke, there’s marketing fire”, New York Times, 29 nov. 1994; Philip J. Hilts, “Little smoke,
little tar, but full dose of nicotine”, New York Times, 27 nov. 1994, p. 1; e Chris Burritt,
“Don’t hold your breath… Low-smoke cigarette still doesn’t taste right, Reynolds says”,
Atlanta Journal and Constitution, 28 nov. 1994.

150


8. Estratégias de Promoção

Dizem respeito à maneira como a empresa deverá comportar-se no sentido
de melhor comunicar-se com os seus clientes, tanto internos como externos. De várias formas as
empresas podem promover essa comunicação. Como mencionado anteriormente, as formas
freqüentemente usuais são a propaganda, a venda pessoal, a promoção de vendas. Outras
formas são o Merchandising, as relações públicas e a publicidade. É importante que a utilização
das mesmas, de forma isolada ou combinada, esteja em sintonia com a estratégia básica de
marketing, ou seja, com os objetivos de marketing da empresa.

Veja como Marcos Cobra posiciona-se a respeito de algumas estratégias de comunicação quando
são considerados os objetivos de propaganda. Segundo o autor, nesse caso, existem as seguintes
estratégias: estratégia de identificação de marca, estratégia de identificação com o consumidor,
estratégia de benefícios do produto e estratégia de posicionamento do produto.

Vejam-se as considerações sobre cada uma dessas estratégias na visão do autor supracitado.

Estratégia de Identificação De Marca - São estratégias que apresentam os seguintes benefícios:
esclarecem necessidades latentes do consumidor, ampliam o conhecimento da marca,
aperfeiçoam a sua imagem, melhoram a imagem da empresa e ampliam a preferência pela marca.
Para cada um desses benefícios, atitudes adequadas precisam ser tomadas para que os mesmos
sejam mantidos pelos consumidores no momento em que a empresa espera atingir um
determinado objetivo. Considerando que a empresa esteja interessada em ampliar o
conhecimento da marca, entre outras atitudes, a mesma deverá: fazer com que o maior número
possível de pessoas conheçam a marca, tornar o tempo de duração da marca o mais longo
possível, reforçar a qualidade daquilo que no momento espera-se de que o consumidor tome
consciência.

Estratégia de Identificação Com o Consumidor - Representam estratégias voltadas para o
consumidor. Nesse caso, é imprescindível que sejam feitas pesquisas, no sentido de captar, da

151

melhor maneira, as expectativas dos consumidores. A partir daí, é possível ter-se uma idéia mais
próxima daquilo que os mesmos esperam de um produto ou serviço.

Estratégias de Benefícios Do Produto - Dizem respeito àquelas estratégias que procuram mostrar
benefícios inesperados para os clientes. No entanto, esses benefícios nem sempre são facilmente
identificáveis pelo consumidor. É necessário, assim, uma combinação adequada para evidenciar
os benefícios mais importantes de um determinado produto ou serviço. Esses benefícios podem
estar na embalagem, no preço, na qualidade, no atendimento. Enfim, cada empresa posiciona-se
em relação aos benefícios ou benefício que irá utilizar para atrair novos clientes e manter os
atuais.

Estratégia de Posicionamento do Produto - Significa projetá-lo na mente do consumidor em
relação aos concorrentes. Necessita, porém, de uma comunicação bastante eficaz no sentido de
fazer com que o produto seja sempre lembrado na mente do consumidor. Quando se deseja
posicionar um determinado produto no mercado, ou seja, torná-lo aceitável na mente do
consumidor, é necessário fazer um esforço de comunicação compatível com tais objetivos. Implica
uma completa integração dos elementos do mix de Marketing com a própria estratégia geral de
marketing. P P

Quanto aos métodos utilizados para a determinação do orçamento da propaganda, tomando por
base Marcos Cobra, podem ser adoptadas as seguintes estratégias: tradicionalmente, o método
para o orçamento publicitário pode basear-se na maximização do lucro e na minimização do custo.
Esse método está preocupado apenas com os aspectos económicos; no método de alocação
arbitrária o orçamento é decidido com base em aspectos subjectivos, ou seja, o factor emocional
prevalece em relação ao racional, o que pode levar em alguns momentos a dotar-se um
orçamento maior ou menor do que o realmente necessário. É muito usado por pequenas e médias
empresas. O método de percentagem sobre vendas utiliza-se de uma técnica simples na qual
pode ser calculada a proporção das vendas que devem ser geradas pela propaganda, tomando
por base uma percentagem sobre as vendas.

O autor em pauta ilustra esse método com o seguinte exemplo: “.se o valor percentual sobre
vendas é de 1% sobre uma previsão de vendas de 4.000.000,00 ao ano, a verba de promoção

152

será de 4.000.000,00 x 0,01, ou seja, de 40.000,00”. Esse método apresenta algumas limitações.
Teoricamente não apresenta uma fundamentação sólida, uma vez que as vendas não são
derivadas somente de propaganda. Não é flexível em relação às mudanças de mercado ou
mesmo para corrigir imperfeições geradas pelas vendas. No caso do método do retorno sobre
investimento a propaganda é considerada como investimento e, no método de paridade
comparativa, além de se comparar o investimento médio por ramo de negócios, também leva-se
em consideração os gastos do concorrente mais direto para decidir sobre a verba que deverá ser
gasta em propaganda. [3]
P P

Em relação à venda pessoal e à promoção de vendas serão vistos alguns posicionamentos
estratégicos na visão de Longenecker e outros.

É muito importante que o vendedor conheça bem o produto, em especial, suas vantagens e
desvantagens. Dessa maneira, estará preparado para qualquer reação negativa ao produto por
parte do cliente. Outro ponto diz respeito à apresentação de vendas, que deverá pautar-se sempre
na busca incessante de novos clientes. Isso é o que os autores supracitados chamam de
prospecção. A prospecção realiza-se tanto através de referências pessoais como através de
referências impessoais. Outra estratégia importante a ser considerada em relação às vendas
pessoais relaciona-se ao custo. Existem vários caminhos para chegar-se ao mesmo resultado de
vendas.

É importante que o dono de empresa decida racionalmente qual a estratégia que deverá ser
seguida pelo vendedor para maximizar lucro. Também deve ser dada atenção à recompensa dos
vendedores. Podem ser de dois tipos: não - financeiras e financeiras. Uma das recompensas não -
financeiras mais utilizadas é o reconhecimento público do êxito alcançado por um determinado
vendedor. A recompensa financeira é a parte mais difícil de lidar. A remuneração pode ser feita
através de comissão ou salário, sendo que a remuneração através de comissão é bastante aceita
pelas pequenas empresas, uma vez que é um plano que está em sintonia com a produtividade.

Utilizando-se de um plano de comissão, o empregado estará sempre disposto a vender alguma
coisa, uma vez que sem venda não há comissão. Os vendedores também podem ter um salário
fixo. Esse plano traz a vantagem de dar, ao menos, segurança de receberem o salário, com

153

vendas ou sem vendas. Os autores em pauta recomendam para a pequena empresa as duas
formas de remuneração de maneira combinada, sendo que o salário represente a maior parte,
principalmente para os novos vendedores. Ao passo que o vendedor ganha experiência, o salário
deverá ter uma menor participação na remuneração em relação à comissão. P P

Quanto às técnicas de promoção de vendas, o dono de empresa precisa decidir quando deve ou
não usá-las. Ele pode usar tais ferramentas quando quiser fortalecer os canais intermediários que
comercializem seu produto; os atacadistas podem usá-la para incentivar os varejistas a fazerem
compras antecipadas, conseqüentemente os varejistas também incentivam os consumidores finais
a irem mais cedo às lojas.

Existem várias ferramentas promocionais. Entretanto, tomando por base os autores acima, os
mesmos preferem abordar apenas os brindes, a publicidade e as feiras comerciais, que são
ferramentas bastante apropriadas para a pequena empresa. Os brindes trazem sempre o nome da
empresa, têm característica durável e podem ser usados com os seguintes objetivos: promover
directamente um produto ou fortalecer a imagem da empresa. A publicidade tem papel importante
para a pequena empresa, podendo ser usada tanto para promover produtos como para melhorar a
imagem da empresa. É importante que os varejistas se utilizem sempre da publicidade e que
estejam em permanente troca de informações com quem detém a notícia.

8.1. Força de vendas

Em meio às diversas transformações que criam impacto nas empresas , a tecnologia está criar
alguns novos desafios . o livre fluxo de informações na Internet bem como o estabelecimento de
novas formas de se fazer negócio faz com que uma das mais tradicionais actividades de mercado
como a administração de vendas assuma importância cada vez maior.

O marketing tem como objectivo gerar no consumidor a propensão ao consumo analisando as
ameaças e oportunidades do macroambiente e tem sua concretização efectivada através das
actividades de venda que irão operacionalizar suas decisões e dar retorno obtendo informações
do mercado . É através do plano de vendas que planejamos ,direccionamos e controlamos as
actividades de vendas de uma organização. Para organizar de forma pró-activa seus esforços de

154

venda a atingir suas metas de venda, os gerentes ou vice-presidente de marketing e vendas
devem levar em consideração a ciência da elaboração de cenários como abaixo recomendamos :

1. Identifique as incertezas (económicas ,sociais ,demográficas , políticas);
2. Determine os factores que podem ocorrer para mudar a demanda do sector ? (tecnologias
em desenvolvimento , agressividade dos novos players ,etc.);
3. Determine pressuposto a cada factor causal ;
4. Trabalhe com pressuposições : Pessimista / optimista / realista ;
5. Analise como a estrutura da empresa será impactada por cada pressuposição ;
6. Estabeleça o curso para se beneficiar mais de cada situação ;

8.2. Previsão dos resultados de cada cenário .

Para garantir um mercado cada vez maior para seus produtos , as empresas devem organizar as
forças de vendas e definir seus objetivos. Os objetivos da força de venda devem ser pautados
dentro da realidade e características dos mercados-alvos em que actuam e na posição almejada
dentro dos mesmos. A visão tradicional que norteia ainda as forças de vendas de grande parte
das organizações é a da preocupação com o volume de vendas gerado, cabendo ao
departamento de marketing a tarefa de apurar a estratégia e rentabilidade .Entretanto ,uma outra
visão mais atual vem ganhando espaço dentro de um mercado cada vez mais globalizado e
competitivo.

É a visão focada na satisfação do cliente e no lucro da empresa. Hoje os fornecedores de bens e
serviços estão vendo o conteúdo informativo de suas ofertas como maior fonte de valor agregado
e factor determinante de margens de lucro mais elevadas. Dessa forma cabe à força de venda
analisar os dados de venda , medir o tamanho do mercado , orientar os planos de marketing.
Neste contexto não podemos desconsiderar o papel da venda pessoal que funciona como um elo
de ligação entre a empresa e o cliente .A venda pessoal é o elemento interpessoal do composto
de promoção .Todo o sistema funciona em torno do conceito de vendas de solução , onde o valor
agregado está na percepção dos clientes e na sua utilização.

Os vendedores devem estudar os clientes para conhecer melhor suas necessidades , customizar
a oferta fazendo constantes alterações em seu mix de merchandising , e acima de tudo empregar

155

os argumentos adequados à efectivação da venda . É comum no ambiente de vendas
encontrarmos dificuldade dos quadros de vendedores/ consultores em entenderem a diferença
conceptual sobre benefícios e vantagens , sendo a primeira alguma característica que meu
produto tem e está ligada a necessidade do cliente ;e o segundo , aquilo que meu produto tem e o
concorrente não lembrando que uma vantagem pode ser copiada rapidamente pelos nossos
concorrentes (por exemplo. preço ,prazo de entrega e pagamento ,etc. ).

É importante considerarmos cuidadosamente a preparação e utilização das equipas de venda
pessoal , pois na verdade quando estamos vendendo um produto , a imagem da empresa é
imediatamente associada a seu desempenho e comportamento . Vale notar , que igualmente , a
escolha da natureza da abordagem de venda a saber – estímulo /resposta ; análise de
necessidades e soluções de problemas são fundamentais para o êxito dos planos de venda haja
vista que o custo médio por visita até o fechamento de uma venda é alto e relevante nas margens
e resultados esperados.

Por fim ,é de se ressaltar que as empresas estabelecem diferentes objetivos de venda para suas
forças de venda , algumas destinando maior tempo à base de clientes atuais , outras para novos
produtos , e há ainda modelos de funções diferentes tais como assistência a clientes insatisfeitos
e orientação de produtos .

8.3. Como organizar a Força de Vendas

O volume de facturação da sua empresa depende, antes de mais, da equipa de vendas. Mas os
vendedores eram considerados até há pouco tempos, os “parentes pobres" do marketing. Na sua
organização isso deve ser diferente. Eis como organizar a sua força de vendas de forma e
estruturar um departamento imparável.

Antes o pessoal comercial vendia sem considerar de forma séria as necessidades dos clientes:
usavam-se apresentações decoradas e técnicas desgastadas que já não funcionam.

156

O mercado exige uma equipa de vendas concentrada no atendimento das necessidades
específicas de cada cliente. Tradicionalmente, os métodos de venda eram baseados unicamente
na reputação do produto. Mas hoje as vendas não são nem devem ser assim.

Se um vendedor traz constantemente dinheiro para a empresa, ele é necessário. Se ele traz mais
dinheiro do que os outros, é indispensável. O que se espera do novo vendedor é que saiba
negociar parcerias e que seja capaz de, com o cliente, fazer as contas de quanto é que ele vai
lucrar ao comprar o seu produto, ideia ou serviço.

De que depende a organização da força de vendas

A estrutura do departamento de vendas duma PME depende dos seguintes factores:

Dimensão da empresa:
Produto ou serviço a comercializar
Especificidades
Grau tecnológico
Clientes:
Dispersão geográfica dos actuais clientes
Clientes-alvo

Modelos de organização da equipa de vendas

É com base nas características da PME acima descritas que se opta por uma das seguintes
formas básicas de organização, planeamento e projecção da equipa de vendas:

Especialização geográfica
Distribua os elementos da sua equipa pelas zonas geográficas que considera mais relevantes.
Cada vendedor tem uma área de trabalho e vende todos os produtos da empresa.

Vantagem: Com o tempo os vendedores passam a conhecer melhor os clientes, criam
uma relação mais próxima e conseguem gerir melhor as deslocações.

157

Desvantagem: Ao fim de alguns anos, trabalhar sempre na mesma zona pode causar
saturação; se a empresa tiver muitos produtos ou se estes exigirem conhecimentos técnicos, o
vendedor pode sair a perder por não ter um conhecimento aprofundado de cada um deles.

Especialização por produtos
Cada vendedor é responsável por um produto ou por uma gama de produtos da empresa.

Vantagem: No caso de comercializar produtos que exigem conhecimentos técnicos muito
específicos, só tem a ganhar com esta organização da equipa de vendas. Os clientes têm que
ser bem informados e o vendedor não pode demonstrar ignorância sobre o que está a vender.
Desvantagem: Obriga a que o vendedor percorra o país todo, ou toda a área coberta pela
empresa; pode causar saturação nos clientes que recebem a visita de vários vendedores da
mesma firma, por isso é recomendável que haja rotação entre os vendedores e uma boa
coordenação no escalonamento das visitas.

Especialização por tipo de cliente
No caso da empresa ter clientes com uma diferenciação que obrigue a abordagens diferentes por
parte do departamento, é benéfico que os vendedores se especializem nos ramos de cada um
deles. Por exemplo, pode ter pessoas que se dediquem apenas às grandes superfícies e outras só
ao retalho.

Vantagem: Se é necessário prestar uma maior atenção às necessidades de cada tipo de
cliente, esta é uma boa opção.
Desvantagem: Se os clientes com características semelhantes estiverem muito dispersos
no país, o trabalho pode tornar-se mais complicado.

Sistema mistos
Se a sua empresa já atingiu uma dimensão considerável, pode optar pela distribuição complexa
por zona/produto, zona/cliente ou zona/produto/cliente.

158

A organização não é tudo

Uma boa organização só existe com rigor, mas para ter os empregados motivados deve haver
alguma flexibilidade. Assim, deve haver rigor no circuito a visitar pelos vendedores e deve fazer-se
uma análise cuidada a cada cliente, verificando as compras médias e a última compra de cada um
deles. Para além de uma equipa de vendas organizada, ela deve estar motivada.

T Bibliografia
T

Goodworth, Clive; Técnicas de Gestão de Pessoal, Editorial Presença, 1999

Machuret, Jean-Jacques & Deloche, Dominique & Damart, J.; Comerciator - Teorias e práticas da Vida da Qualidade
nos Sistemas de Vendas; D. Quixote, 2000

9.4. Promoção de Vendas

Consiste em um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo,
projectada para estimular a compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos e serviços
específicos pelo consumidor ou pelo comércio.

Caracteriza-se por ações de estímulo à compra; utiliza a promessa e a oferta de benefícios
adicionais, que representam uma vantagem para o público visado. É uma estratégia de efeito
rápido que deve ter curta ou média duração. Algumas promoções ainda podem ser utilizadas para
alcançar efeitos de médio prazo, fortalecendo a imagem do produto e auxiliando no aumento da
participação de mercado. A promoção de vendas pode valer-se da propaganda e da publicidade
para alcançar maior volume de público e, conseqüentemente, melhores resultados de venda.

Principais ferramentas de promoção de vendas: amostras; cupões; brindes; experimentação
gratuita, displays e demonstrações no ponto-de-venda, prémios (concursos, sorteios) e outros. Os
objetivos da promoção de vendas variam de acordo com o mercado-alvo.

159

9.5. Planeamento de uma promoção de vendas

Um bom planeamento e o acompanhamento dos resultados durante a acção promocional é de
grande importância, mas por onde começamos?

O primeiro passo é a determinação dos alvos a serem atingidos através da promoção. Estes
alvos podem ser estabelecidos em relação ao público, produtos, volumes, região geográfica
abrangida (bairro, cidade, região) etc. Por exemplo, a promoção poderá ser feita para incentivar a
venda de determinado tipo de produto, ou ser direccionada para determinado perfil de clientes ou
região.

O objetivo principal da promoção de vendas é aumentar o nível de facturamento da empresa.
Mas isto não quer dizer que não possa atender a outras necessidades do negócio, como
actualizar/ampliar o cadastro de clientes, pesquisar aspectos importantes sobre o consumo dos
produtos, demonstrar como usá-los, testar lançamentos etc.

Desta forma, uma boa promoção une alvos primários, como facturamento e participação de
mercado, com alvos secundários, ampliando as bases de dados sobre os consumidores, fixando
a marca e desenvolvendo um bom relacionamento empresa-cliente etc.

Definidos os alvos, o passo seguinte é analisar qual é o tipo de promoção mais adequada para
aquele público, região e canal de distribuição. As técnicas promocionais são bastante variadas e
dependem apenas da criatividade do empresário em criar novas alternativas. As mais usadas
são: descontos ou prazos especiais, vale brindes, sorteios, jogos etc. O que muda de uma
técnica para outra são sempre os benefícios de motivação e a forma do cliente conquistá-lo.

Uma vez escolhida a técnica, deve-se criar a mecânica da promoção, ou seja, o que o cliente
precisa fazer para conquistar o benefício adicional. Ela deve ser a mais clara e simples possível.
Descontos

160

Os descontos têm se demonstrado muito eficientes como promoção de vendas, mas é preciso
que se tome cuidado. A promoção de descontos nunca deve ser muito extensa ou frequente para
que não venha a cair em descrédito.

Associe suas promoções a actividades culturais, tais como teatro, cinema, música, shows etc.
Ofereça descontos ou ingressos gratuitos. Apoie a realização deste tipo de evento.

Toda promoção deve ser comunicada ao público-alvo. Para isso, estabeleça as formas de
comunicação, ou então contrate empresas que possuam experiência na criação e veiculação de
campanhas para o perfil do seu público e de seu mercado, utilizando os diversos meios de
comunicação disponíveis, desde os tradicionais até os alternativos, como por exemplo, a
distribuição de panfletos ou uso de carros de som (nas cidades onde este tipo de divulgação é
permitido).

Observe que o mais importante meio de comunicação da Promoção de Vendas é a própria loja,
portanto se tiver pouca disponibilidade para investir concentre os gastos na comunicação interna
e na fachada do estabelecimento. Neste caso não deixe de colocar cartazes, faixas, banners e
displays. Se a técnica escolhida for um sorteio, coloque bem à vista o prémio e a urna onde os
participantes devem colocar os cupões.

Antes do lançamento da promoção, não se esqueça de criar uma forma de controlar e
acompanhar os resultados. Estas informações serão valiosas para a tomada de decisões no
futuro.

9.6. Promoção passo-a-passo
• • análise da situação atual (facturamento, preços, concorrência,
conjunturas);determinação dos alvos;
• • escolha da técnica promocional;
• • definição do período de realização, canais de distribuição, área
• geográfica;
• • elaboração da mecânica;

161

• Verificação da viabilidade jurídica;
• Alocação de recursos económicos, financeiros, humanos e logísticos;
• Desenvolvimento da forma de comunicação (peças, materiais, meios etc.); treinamento
das equipes internas e externas;
• Determinação dos instrumentos de medição e dos parâmetros de avaliação;
• Lançamento.

9.7. Investimentos
A regra “quanto maior o investimento melhor é o retorno” não é tão verdadeira quando se trata
de promoção de vendas. Muitas promoções caríssimas não obtiveram
sucesso, devido à sua complexidade ou à falta de adequação com a cultura local. Por outro lado,
a simplicidade e a perfeita sintonia com as motivações comuns do
público sempre estão presentes nas promoções vencedoras.

Problemas mais frequentes nas promoções
• mecânica complicada;
• muitas exigências para participação;
• comunicação falha: mensagem, meios de comunicação ou frequência insuficiente;
• benefício pouco atractivo;
• falta de sintonia com as motivações do público-alvo;
• duração muito longa;
• descontos pequenos demais;
• sorteios pouco confiáveis;
• uso de fórmulas já saturadas;
• pouca ou nenhuma inovação ou criatividade. Embora a criatividade e o pioneirismo sejam
difíceis de dimensionar, são factores que afectam diretamente os resultados das acções
promocionais.

162


Estudo de caso

Procter & Gamble : Talquinho para evitar assaduras

A guerra das fraldas

Desde quando a Procter & Gamble (P&G) lançou com sucesso sua primeira fralda descartável há 35
anos, essa empresa e a Kimberley-Clark (K-C) têm lutado bravamente pela parte desse mercado de
aproximadamente 4 bilhões de dólares. Com nomes de marca como Pampers,Luv e Huggies, a P&G e
a K-C têm utilizado estratégias de valor agregado argumentando que suas fraldas são mais
absorventes, se ajustam ou evitam vazamentos melhor do que as outras marcas. Embora a P&G tenha
desenvolvido fraldas inovadoras como a Extra Absorbent Daytime, Improved Newborn ou Quilted
Pampers, ficou atrás da K-C no segmento de preços superelevados. As fraldas Huggies Supreme da
K-C dominaram esse segmento. Como resultado, esta empresa conseguiu domínio total de mercado.
Uma leva de concorrentes menores, liderada pela Drypers, seguiu estratégias de determinação de
preço competitivos para visar os consumidores mais sensíveis a preços.

Em 1997, no entanto, mesmo as empresas que estavam utilizando a estratégia de preço competitivo
ofereciam características de ajuste, capacidade de absorção e controle de vazamento semelhantes
aos produtos da P&G e da K-C. Além disso, o mercado de fraldas descartáveis se estabilizou devido à
concorrência de preços e ao crescimento populacional de apenas 1 por cento ao ano. A preocupação
do público com o impacto ambiental produzido pelas fraldas e por outros produtos descartáveis
também desacelerou o crescimento do mercado. Porém, alguns estudos que utilizaram uma técnica
chamada ‘avaliação do ciclo de vida’ concluíram que, embora as fraldas descartáveis gerassem quatro
vezes mais resíduos sólidos recicláveis, utilizavam apenas metade da energia elétrica e um quarto da
quantidade de água e causavam metade da poluição do ar. Dados esses fatores, a disputa pela
participação de mercado se intensificou.

163

Uma nova frente de batalha

E foi então que a Drypers abriu uma nova frente de batalha na guerra das fraldas. Lançou diversas
variedades de fraldas que utilizavam Aloe vera para suavizar a pele do bebê e bicarbonato de sódio
para controlar o odor. A inovação da Drypers lançou o cuidado com a pele como uma característica
indispensável das fraldas descartáveis. A P&G confirmou que a Drypers tinha razão quando, apenas
três meses mais tarde, lançou as fraldas Pamper Gentle Touch.

A P&G anunciou a Gentle Touch com grande alarde, utilizando comerciais de televisão e anúncios em
revistas que informavam ao consumidor que os forros de suas fraldas continham uma combinação
patenteada de três ingredientes suavizantes da pele que distribuíam uma loção não gordurosa sobre a
pele do bebê. A loção protegeria os bebês contra a umidade e manteria seus respectivos bumbuns
‘suaves, macios e bem limpinhos’.

Liderando os seguidores

Embora a Drypers tenha se antecipado à P&G no caso do tratamento da pele, a empresa já estava
trabalhando no conceito. De fato, em 1996, ela havia lançado as fraldas ‘arejadas’, que permitiam a
entrada de ar e mantinham seca a pele do bebê. Em seguida, reagindo à manobra da Drypers, ela
lançou a Gentle Touch. Além disso, a empresa vinha trabalhando há vários anos no conceito de um
novo produto. No início de 1999, ela já tinha realizado seis testes clínicos com 800 bebês e gasto
quatro anos no desenvolvimento de um novo produto que protegia a pele da criança contra assaduras,
a que deu o nome de Pampers Rash Guard. Para fazer declarações de cunho clínico, a P&G teve de
seguir as diretrizes da Food and Drug Administration.

A pesquisa realizada pela empresa descobriu que aproximadamente dois terços de todos os bebês
apresentavam mensalmente algum tipo de assadura provocada pelas fraldas. Isso significava que eles
sofriam de assaduras mais freqüentemente do que ficavam resfriados. Um terço dos pais achava que
seus filhos sofriam de assaduras freqüentemente. Além disso, os pesquisadores da P&G descobriram
que as assaduras eram mais do que um sintoma clínico. Embora muitos fatores que podiam causar
assaduras estivessem fora do controle dos pais, como o nascimento dos dentinhos, as mudanças na
dieta alimentar ou o uso de antibióticos, mesmo assim eles sentiam-se culpados quando as assaduras
apareciam. Muitas vezes ficavam deprimidos e se culpavam. Dessa maneira, a experiência das

164

assaduras era penosa tanto para os pais quanto para os bebês. Antes dessas revelações, a P&G
acreditava que a principal preocupação dos pais era a prevenção do vazamento.

As assaduras são causadas parcialmente por elementos que penetram na pele causando irritação. O
nível do pH de uma fralda úmida e suja aumenta e ativa enzimas que atacam a pele. O processo pode
causar desde pequena irritação até feridas doloridas que precisam de cuidados médicos. Utilizando
sua pesquisa, a P&G patenteou um processo que transfere para a pele do bebê um protetor
hipoalergênico (petrolato) e um condicionador (estearato) a partir da última camada do forro da fralda e
da área das pernas a cada troca de fraldas. Tiras que ficam dentro do forro e na área ao redor das
pernas contêm os ingredientes e desviam a urina do bebê para a parte mais interna da fralda. O calor
do corpo e os movimentos de bebê provocam uma transferência contínua que mantém a pele sadia e
protegida da umidade e dos elementos irritantes que podem causar as assaduras. Mesmo que o bebê
já tenha assaduras, o protetor presente nas fraldas pode ajudar a curar a irritação da pele. A empresa
declara que suas fraldas são melhores do que cremes e loções para a pele que podem entupir a fralda
e afetar sua proteção contra vazamento. Além disso, os pais só começam a usar cremes e loções
depois que a pele está assada.

Mas toda essa proteção não sai barato. Um pacote gigante das fraldas Rash Guard com 36 unidades
custa 13,25 dólares, cerca de 0,37 centavo de dólar por fralda. Comparando esse preço com os cerca
de 0,24 centavo de dólar que custa a fralda básica da P&G — verifica-se que a diferença são pesados
50 por cento. A fralda Pamper Premium custa cerca de 0,30 por unidade.

A P&G pretende lançar as fraldas Rash Guard em todas as drogarias e lojas que vendem alimentos e
comerciantes de massa. O interessante é que nos primórdios das fraldas descartáveis os varejistas
não sabiam exatamente onde colocá-las dentro das lojas. Os consumidores freqüentemente as
encontravam na seção de conveniências, no corredor de produtos alimentícios, na seção de produtos
de papel ou até na de medicamentos.

Batom Line
Mesmo que esses avançados benefícios prometidos pelas fraldas pareçam muito bons, algumas mães
são céticas. Declaram que o segredo da prevenção das assaduras é trocar a fralda freqüentemente.
Uma outra mãe diz que simplesmente usaria amido de milho ou outros ungüentos em vez de gastar
tanto dinheiro com fraldas. “Sou muito racional nesse tipo de assunto”, ela diz. “É apenas uma fralda
suja de cocô. Não se trata da escola do bebê.”

165


Instruir o consumidor sobre os benefícios da Rash Guard e superar o ceticismo e a resistência ao
preço serão grandes desafios para a P&G . Como ela deveria comunicar-se com os consumidores
nesse assunto tão delicado e emocional das assaduras?

1. Quais são os públicos-alvo da P&G para as fraldas Rash Guard? Quais deveriam ser seus objetivos
de comunicação?
2. Que elementos do mix de promoção a P&G deve usar na elaboração de sua estratégia de mix de
marketing? Que questões deveriam considerar ao elaborar suas mensagens promocionais?
3. Como a P&G pode integrar suas comunicações de marketing no caso da Rash Guard?
4. Que recomendações sobre promoção você daria à P&G? Elabore uma estratégia de promoção total
para a Rash Guard.

Fontes: Tara Parker-Pope, “A new front in diaper wars: preventing rash”, Wall Street Journal, 26 fev.
1999, p. B1; Laurie Freeman, “Flanking maneuver”, Marketing News, 27 out. 1997, p. 1; David
Wellman, “Baby needs”, Supermarket Business, set. 1997, p. 53; e Mark Duda, “From cradle to grave:
measuring products’ environmental impact”, USA Today, 17 maio 1997, p. 54. Veja também o site
www.pampers.com.

166


Estudo de caso Cars Direct .
T T

Cars Direct.com: Sacudindo a concorrência

Há não muito tempo, comprar um carro era uma tarefa onerosa. Os consumidores ficavam
em desvantagem quando visitavam uma revendedora. Não somente tinham poucas
informações, mas também lhes faltavam habilidades de negociação. Como consumidores
não compram carros freqüentemente, poucos desenvolvem uma forte capacidade de
negociação e a maioria esquece o que aprendeu na vez anterior.

Mesmo consumidores que dedicavam tempo e esforços na coleta de informações e eram
ótimos negociadores descobriam-se enredados em um longo e tedioso processo de
compra. Visitavam o pátio da revendedora, pechinchavam com o vendedor e então
discutiam com o gerente financeiro sobre as condições de financiamento. O processo
podia levar horas e até dias. No final, muitos consumidores estavam exaustos e
continuavam achando que tinham sido passados para trás pelo revendedor, que tinha
todo o poder nas mãos.

E então chegou a Internet
A Internet permite que as publicações orientadas para o consumidor distribuam
informações com facilidade. Consumer Reports ( www.consumerreports.com ), Consumer’s
T T

Digest ( www.consumersdigest.com ), AutoSite ( www.autosite.com ), Car and Driver
T T T T

( www.caranddriver.com ),
T T Kelley Blue Book ( www.kbb.com )
T T e Edmund’s
( www.edmunds.com ) rapidamente montaram sites Web oferecendo aos consumidores
T T

informações sobre desempenho, preços e revendedoras. O site Carforums.com
( www.carforums.com ) oferecia até mesmo salas de bate-papo dedicadas a modelos
T T

167

específicos de carros, de modo que os consumidores podiam trocar idéias entre si sobre
seus carros e os problemas..

Embora ajudar os consumidores a conseguir mais informações fosse uma boa coisa,
empreendedores do comércio eletrônico de grande visão perceberam que a Internet
oferecia uma maneira de começar a mudar o processo de compra de carros em si. A
Autobytel ( www.autobytel.com ) foi uma das primeiras empresas a oferecer assistência na
T T

compra de carros. Outras empresas como a CarPoint (carpoint.msn.com), a AutoConnect
( www.autoconnect.com ),
T T a AutoWeb ( www.autoweb.com )
T T e a AutoVantage
( www.autovantage.com ) rapidamente seguiram o mesmo caminho. De fato, analistas
T T

estimaram que em pouco tempo já havia mais de cem sites Web automobilísticos
oferecendo algum tipo de ajuda na compra de automóveis. A Autobytel e serviços
semelhantes firmavam acordos com revendedoras que concordavam em participar e
pagavam uma comissão pelas indicações. Os sites ajudavam os consumidores a
identificar as revendedoras de sua área que tivessem os carros que estavam procurando.
Os serviços ou avisavam a revendedora sobre um consumidor interessado ou
simplesmente informavam ao consumidor onde encontrar essa revendedora. Alguns sites
permitiam que os consumidores apresentassem propostas eletrônicas ‘sem barganha’ às
revendedoras. Entretanto, mesmo utilizando esses serviços, o consumidor ainda tinha de
ir até a revendedora para concluir a negociação e tomar posse do carro.

Entregando carros novos diariamente
E foi somente uma questão de tempo até que um empreendedor ousado desse o passo
lógico seguinte. Resultante do fato de ele próprio ter passado pelo processo de compra de
carro, o empreendedor da Internet Bill Gross percebeu que tinha de haver um modo
melhor. O sr. Gross havia fundado anteriormente a Idealab!, incubadora de empresas
Internet com sede em Pasadena, Califórnia, que já tinha gerado empresas como a eToys,
GoTo.com e Free-PC. Gross e outros investidores, inclusive Michael Dell da Dell
Computer, montaram o site CarsDirect.com ( www.carsdirect.com ).
T T

168

Em vez de apenas servir como um intermediário eletrônico, a CarsDirect fecha as vendas
e entrega o carro ao comprador. O consumidor que visita o site Web da CarsDirect
depara-se com um processo de seleção do veículo simples, em três estágios.
Primeiramente, o site guia os consumidores pelo processo de seleção do veículo. Usando
as informações e diretrizes que o site fornece, eles podem escolher entre um sortimento
completo de veículos disponíveis nos Estados Unidos. Aqueles que quiserem um veículo
de especialidade como uma Ferrari ou que não encontrem o veículo que estão
procurando, podem enviar um e-mail diretamente à empresa. Um consultor de serviço
entrará em contato em 24 horas.

Assim que o consumidor escolher um carro, a CarsDirect negocia com as mil e setecentas
revendedoras que fazem parte da sua rede para achar o carro. A CarsDirect tenta
negociar para o consumidor um preço que esteja dentro da faixa dos dez por cento mais
baixos para aquele determinado veículo. O considerável poder de compra da CarsDirect
permite que ela obtenha da revendedora um preço mais baixo ainda, o que lhe permite
auferir o lucro correspondente à diferença entre o que paga à revendedora e o que cobra
do consumidor. Uma revendedora declarou ter vendido 53 carros à CarsDirect em três
meses. Vender para a CarsDirect reduz os custos da revendedora porque esta não tem
de pagar a comissão que normalmente pagaria ao seu vendedor.

Tendo encontrado o carro desejado e estabelecido um preço, a CarsDirect o oferece ao
consumidor. Este pode segurar o preço depositando um sinal de 50 dólares totalmente
reembolsável. Pode pagar o carro à vista, usar financiamento próprio por um banco local,
por exemplo, ou escolher um pacote de arrendamento ou empréstimo oferecido pela
CarsDirect. O consumidor que optar por utilizar o pacote de financiamento da CarsDirect
preenche um formulário de solicitação on-line.

Por fim, o consumidor precisa decidir como quer a entrega. A empresa lhe oferece o
opção de buscar o veículo em uma Revendedora Prioritária da CarsDirect. Ou,
dependendo de onde mora e do veículo comprado, a CarsDirect o entregará no domicílio
ou no local de trabalho do comprador. (Em Los Angeles, a carreta que a CarsDirect usa

169

para entregar os carros porta o slogan “Entregando carros novos diariamente”). Seja qual
for o tipo de entrega escolhido pelo consumidor ele tem o direito de inspecionar seu carro,
pesquisar opções de serviço e fazer perguntas.

Assim, a CarsDirect foi a primeira empresa a oferecer ao consumidor a oportunidade de
comprar um veículo, financiar sua compra e recebê-lo, sem ter de sair de casa.

Isso funciona?
Embora a CarsDirect tenha vendido seu primeiro carro em 1998, o lançamento oficial
ocorreu em maio de 1999. Em agosto de 1999, a receita total de vendas tinha
ultrapassado os 100 milhões de dólares e a empresa estava arrecadando receitas diárias
de mais de 1,5 milhão de dólares. A CarsDirect tinha feito uma projeção de vendas totais
acima dos 400 milhões de dólares para o primeiro ano.

Embora esses sejam números impressionantes, especialmente para uma empresa da
Internet, a média diária de vendas de 1,5 milhão de dólares representa apenas cerca de
52 veículos por dia, o que resulta em preço médio de vinte e nove mil dólares por veículo.
A CarsDirect fica com somente dois por cento dessa quantia para cobrir suas despesas e
gerar lucro.

A CarsDirect levantou 30 milhões de dólares nas primeiras duas rodadas de busca de
investidores para dar partida no negócio e espera levantar mais 150 milhões. Como outros
empreendimentos de risco do comércio eletrônico, a empresa continuava no vermelho e
os fundadores não esperavam lucros até 2001.

Com ou sem lucro, no entanto, a CarsDirect já está sacudindo o setor de compra de
carros. A CarPoint.com (site da Microsoft) respondeu juntando forças com a Ford Motor
Company. Juntas estão pensando em desenvolver um site que permitiria que os
consumidores fizessem pedidos de carros diretamente com a fábrica. A Trilogy Software
de Austin, Texas, está fundando a CarOrder.com, uma empresa que pretende gastar até
600 milhões de dólares na compra de revendedoras que não estão indo bem em

170

mercados menores. A CarOrder.com então usaria essas revendedoras para criar centrais
regionais de distribuição, transformando-as em varejistas on-line para atender grandes
territórios. Como faz a CarsDirect, a CarsOrder aceitaria pedidos on-line. No entanto,
despacharia os carros para suas próprias revendedoras e os entregaria aos compradores
a partir delas.

E ainda outro concorrente, a AutoNation, de Fort Lauderdale, Flórida, está colocando on-
line o estoque de suas 270 revendedoras e incentivando outras revendedoras
independentes a vender pelo seu site Web. A Autobytel informou que também está
testando um método de vendas diretas. Até a Ford e a GM lançaram novas unidades que
comprarão as revendedoras e as operarão como lojas de propriedade da fábrica, o que
permite testar a venda pela Internet.

Além disso, diversas empresas estão experimentando estratégias de comércio eletrônico
para a compra de carros no mercado externo. A GM está testando estratégias em Taiwan
onde já vende 10 por cento de seus veículos via Internet. Planejava começar a fabricar
carros sob encomenda até 2000. A Ford estabeleceu nas Filipinas um sistema de
comércio eletrônico sem interrupções que interliga os consumidores, as revendedoras, a
Ford e seus fornecedores. Enquanto isso, a Autobytel estabeleceu-se também na Europa.
Lá, as leis da União Européia permitem que os fabricantes restrinjam as vendas de carros
novos apenas às revendedoras ligadas a ele. Essas leis causaram preços inflacionados
em muitos mercados, chegando até a 25 por cento mais altos em média do que os preços
praticados nos Estados Unidos. Quando a isenção expirar, a Autobytel espera poder
oferecer vendas diretas pela Internet.

E no que isso vai dar?
E onde vai dar tudo isso? Ninguém sabe ao certo. Um analista de uma das empresas
argumenta que “Tudo que a CarsDirect tem são vendedores motivados e uma central de
atendimento” que tentam fazer com que as revendedoras vendam por menos do que o
cliente da CarsDirect está pagando. Outro analista observa que embora o número de
compradores de carros novos que usam a Internet com a intenção de comprar tenha

171

crescido de 25 por cento em 1998 a 40 por cento em 1999, o número de pessoas que
utilizam a Internet e realmente compram um veículo por meio dela ainda é relativamente
pequeno. E mais, a CarsDirect e outros varejistas de carros on-line enfrentam as
restritivas leis estaduais de franquia, algumas das quais baniram as vendas pela Internet.
E enfrentam também as ações legais e políticas de cerca de 20 mil revendedoras
estabelecidas e os complicados sistemas de pedidos pelos quais os fabricantes de
automóveis exigem que as revendedoras fiquem com carros que não querem para poder
receber também os modelos campeões de vendas.

Por fim, a CarsDirect tem provado que alguns consumidores farão uma compra de cinco
dígitos pela Internet sem ter visto o carro. Entretanto, alguns analistas ainda duvidam:
será que há por aí suficientes consumidores como esses para que a CarsDirect se torne
lucrativa?
Questões:
1. Como os clientes e a CarsDirect se beneficiam do marketing on-line?
2. Descreva a estratégia de marketing da CarsDirect. Que problemas você vê nessa
estratégia?
3. Que recomendações de marketing você daria à CarsDirect? Especificamente, como a
empresa poderia conseguir que mais pessoas visitem o seu site e comprem carros
usando esse serviço?
4. Que vantagens ou desvantagens a CarsDirect e seus concorrentes enfrentam nos
mercados externos?
5. Quais são as questões éticas que a CarsDirect enfrenta? Como deve tratar essas
questões?

Fonte: Home page da CarsDirect.com, www.carsdirect.com ; Edward Harris, “Web car-
T T

shopping puts buyers in driver’s seat”, Wall Street Journal, 15 abr. 1999, p. B10; Daniel
Taub, “Firm proves people are ready to buy cars on the Web”, Los Angeles Business
Journal, 23 ago. 1999, p. 5; John Couretas, “CarsDirect tops online buying list from
Gomez”, Automotive News, 20 set. 1999, p. 10; Fara Warner, “Internet auto retailer
CarOrder.com receives funds to acquire dealerships”, Wall Street Journal, 29 set. 1999, p.

172

B2; Tim Burt, “Autobytel to push online car sales in Europe”, Financial Times, 8 out. 1999,
p. 30; Fara Warner, “New tactics shake up online auto retailing”, Wall Street Journal, 18
out. 1999, p. B1; e Fara Warner, “GM tests e-commerce plans in emerging markets”, Wall
Street Journal, 25 out. 1999, p. B6.

173


10. Estratégias Competitivas: Atrair, Reter e Cultivar Clientes

Competição

10.1. A evolução do planeamento estratégico

O planeamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como em sua
concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a era da
informação e, dessa, para a era do conhecimento.

A origem do planeamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações. Os reis,
governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que
fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seus
recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas, séculos e milénios de amostras
de planeamento estratégico exercido na prática, somente nos anos 50 surge o Planeamento
Estratégico com a finalidade de tratar do problema económico entre oferta e demanda.

Na década de 70, o planeamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas simplistas de difícil
utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo plano (MINTZBERG e
AHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos modelos de gestão como
Programas de Qualidade Total, Administração por Objectivos, Reengenharia, Seis Sigma,
Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness, entre
outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”, livro

174

escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. As
empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gestão da
moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade necessária para o
sucesso de longo prazo.

Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin Nohria,
Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para o risco das empresas em
adoptarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando, assim,
uma desvinculação das realidades da empresa e culturas organizacionais forçadas. Porter (2002)
explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceptual referente a Planeamento
Estratégico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos
encantadas com novos modelos de gestao, os quais acabaram falhando um após outro.

Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no período de 10
anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais algumas empresas
prosperam nos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor de actividade, com
um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em decadência. A pesquisa
mostrou que o planeamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma das práticas mais
importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior sucesso. Dessa forma, Joyce,
Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é um factor chave para o sucesso das
empresas.

Para Kaplan e Norton (2004), o planeamento estratégico está em fase de renovação e reinvenção.
Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta como forma de
sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as organizações.

a) Estratégia de Liderança no Custo Total

A estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitiva forte em mercados onde
muitos compradores são sensíveis aos preços. O objetivo é buscar uma vantagem em custos
sustentáveis como base para colocar preços mais baixos que os preços dos concorrentes e
ganhar participação de mercado ou obter uma maior margem de lucro, vendendo ao preço do
mercado. Segundo Porter (1986), a meta da estratégia de Liderança em Custos é a grande

175

penetração de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais baixos que os
concorrentes, oferecendo produtos básicos, com pouco sensacionalismo, porém com uma
qualidade aceitável. A ênfase na produção busca a contínua redução de custos baseada na curva
de aprendizado ou experiência, sem sacrifício da qualidade.

Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a mais tradicional e ocorre com a
competição baseada no menor preço de mercado. Essa estratégia é baseada nas premissas
micro econômicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preço ofertado. Em
consequência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado e
aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A estratégia de Liderança em Custo é
muito eficaz principalmente quando a concorrência de preços entre empresas for especialmente
vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de
diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma forma e
quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preços.

b) Estratégia de Diferenciação

Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados para serem
satisfeitos com produtos padronizados, a estratégia de Diferenciação torna-se uma abordagem
competitiva atractiva. Segundo Porter (1989), a estratégia de Diferenciação deve espelhar os
diferentes atributos que o produto possui quando comparado com produtos de concorrentes.

O objetivo da estratégia de Diferenciação é, assim como na de Liderança em Custo, conseguir
uma grande participação de mercado. Porém, a estratégia de Diferenciação oferece aos
compradores algo diferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados e com uma
produção que cria um maior valor do produto para os clientes.

Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratégia de diferenciação
eficaz é incorporar algumas características aos produtos que possam reduzir os custos para o
cliente no seu uso ou incorporar características que aumentem o desempenho esperado pelo
cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira não económica ou tangível.

176


c) Estratégia de Enfoque

O principal diferencial da estratégia de Enfoque em relação a de Líder em Custo e de
diferenciação é a atenção concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno segmento que
pode ser atractivo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986), a estratégia de enfoque
pode ser definida pela concentração geográfica e por necessidades específicas dos clientes de
utilização do produto. O objetivo da estratégia de enfoque é atender a necessidades e
preferências distintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus clientes produtos
personalizados de acordo com suas necessidades e desejos.

A estratégia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou Enfoque em Diferenciação. O
Enfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado nicho de mercado, enquanto a
estratégia de Enfoque em Diferenciação busca uma vantagem baseada na diferenciação para
actuar nesse nicho de mercado. Para Porter (1989), ambas as estratégias devem atender a
segmentos–alvo de compradores com necessidades incomuns através de um sistema de
produção e distribuição que o atenda de forma personalizada.

d) Estratégia de Carteira

Ansoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existem quatro componentes principais:
vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica. O vetor de
crescimento especifica o alcance e a direção dos negócios futuros da empresa. A vantagem
competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a diferencie de seus
concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as áreas e actividades da empresa e a
flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente às mudanças de mercado.

177


Componentes do Vector de Crescimento
Fonte: Ansoff (1990)

A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no mercado
corrente, com os produtos correntes. Já o desenvolvimento de produtos significa que a empresa
cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela já compete. O desenvolvimento
de mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e a diversificação
cria novos produtos para novos mercados. Entre os três primeiros vectores de crescimento, existe
um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas pela experiência
enquanto que, na diversificação, em função de a empresa não possuir a mesma experiência nem
no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.

A diversificação envolve o crescimento da empresa através da aquisição de empresas em outros
segmentos, indústrias e negócios. Segundo Certo e Peter (1993), existem dois tipos de
diversificação: as relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado dos recursos, e as
não relacionadas, em que o segmento ou linha de negócio é completamente diferente. Alem da
diversificação através da aquisição de outras empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem
fusões e alianças estratégicas como forma de crescimento sustentado para as empresas. Na

178

fusão, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira organização. As alianças
estratégicas são parcerias entre as empresas buscando sinergias para um projeto específico.

e) Estratégia de Defesa

Estratégia de defesa

Westwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivas aquelas que busquem melhorar a
imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o desenho dos produtos e a
confiabilidade nos prazos de entrega.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as empresas estão sempre
sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratégias defensivas visam a diminuir o risco de
ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou levando as concorrentes a atacarem
outras empresas. Embora não melhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratégias
fortalecem sua posição no mercado. Segundo os autores, existem duas formas de as estratégias
defensivas fortalecerem a posição da empresa no mercado, impedindo ataques de concorrentes:
bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com a expansão de linha de produtos e
atender a novos nichos, com lançamento de novas marcas. Além disso, outras mudanças podem

179

mostrar aos concorrentes o vigor competitivo da empresa, acenando com a indicação de que
existe uma forte pretensão de retaliação no caso de um ataque por concorrentes.

f) Estratégia de Crescimento

As estratégias de crescimento podem ser realizadas através da inovação, o que torna os produtos
atuais obsoletos, ou através de integrações com clientes, fornecedores ou concorrentes.

Com a inovação, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda através do
lançamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratégias de crescimento buscam
aumentar a participação da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou modificados aos
atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a estratégia de crescimento busca aumentar a
variedade dos produtos ou através de opções de cor, tamanho, matéria prima, variedade ofertada
e variedades de utilização, ou através da criação de um novo produto.

As estratégias de crescimento através de integrações podem ser subdivididas em integrações
verticais, quando uma organização vem a ser responsável por duas ou mais etapas interligadas
pelo processo de fabricação de um bem qualquer, ou integrações horizontais, que envolvem a
aquisição de empresas concorrentes em um mesmo segmento de mercado.

180


g) Estratégia de Ataque

Estratégia do ataque

Na busca de novos clientes e de aumento da participação de mercado, a empresa utiliza
estratégias de ataque. Essas estratégias ameaçam a posição do concorrente com a oferta de um
produto melhor, com mais qualidade, ou com menor preço. Segundo Westwood (1996), nenhuma
empresa possui 100% do mercado atual, o que da oportunidade de busca de novos clientes. As
estratégias comuns de ataque são realizadas através da mudança nos preço, nas praças
(distribuição), na busca de novos mercados geográficos ou novos sectores industriais. Pode ainda
ser feito o uso da ferramenta propaganda para efectivar uma estratégia de ataque.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva é sempre conseguida por
meio de mudanças ofensivas. Segundo os autores, a formação e a deterioração da vantagem
competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais existe um
período de formação, em que as mudanças ofensivas são realizadas; um período de benefícios,

181

onde é atingido o ápice da vantagem competitiva e um período de deterioração, no qual os
concorrentes atacam com imitações que enfraquecem a vantagem da empresa.

A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado, proposta por Porter (1989),
é não atacar com estratégias imitativas, independentemente das condições da empresa. O autor
argumenta que, com estratégias imitativas, o concorrente-líder que está sofrendo com o ataque
passa a defender-se com uma forte retaliação; além disso, Porter (1989) sugere que, para atacar
um líder de mercado, é necessário que a empresa satisfaça três condições: (1) tenha uma
vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação; (2) tenha uma proximidade com outras
actividades, disponha de defesas para neutralizar as outras vantagens do líder; e (3) possua
alguma defesa para a provável retaliação do líder.

h) Estratégia de estabilidade

Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes são forçadas a utilizar a
estratégia de estabilidade por estarem em uma indústria com nenhum ou um baixo crescimento
sem outras opções viáveis de crescimento. A estratégia de estabilidade descrita por Certo e Peter
(19993) é uma estratégia focada em concentrar as actividades da empresa, manter o que ela já
possui e buscar a manutenção de sua estrutura atual.

Outro factor para que a empresa adopte essa alternativa diz respeito ao custo benefício.
Empresas que já dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar suas oportunidades
de serem processadas por práticas monopolistas. Um último factor referente à escolha dessa
estratégia se dá pelas empresas menores que se concentram em produtos e serviços
especializados, temendo que um crescimento resulte na redução da qualidade e em um pior
atendimento ao cliente.

182


i) Estratégia redução, desintegração ou desmembramento

A estratégia de desmembramento envolve a retirada de certas actividades da cadeia de valor de
uma empresa, incumbindo a fornecedores externos a fabricação de seus produtos. Segundo
Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz sentido quando a actividade
puder ser melhor realizada pelos fornecedores, com mais economia, com a redução de riscos,
propondo uma aceleração na tomada de decisão para que a empresa possa focar-se apenas em
seu negócio chave.

A desintegração refere-se ao movimento de redução do tamanho da cadeia de actividades, tanto
no nível administrativo, com redução do número de níveis hierárquicos, como também no nível da
produção, por meio da redução e eliminação de alguns processos e de alguns postos de trabalho.
O elemento central da desintegração encontra-se na redução do tamanho da cadeia de
actividades de uma dada empresa (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000). Isso deixa o conceito
de desintegração vertical em aberto, tanto em termos de ações precedentes (ações que, se
anotadas, levam à redução do tamanho de cadeia de actividades), quanto em termos de ações
consequentes (ações que se impõem como intrinsecamente decorrentes de uma redução do
tamanho da cadeia de actividades).

Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar a empresa mais enxuta e eficaz,
eliminando ações que não geram resultados favoráveis. Para os autores, essa estratégia pode ser
dividida em três níveis: rotatividade, voltada para a redução da força de trabalho, canais de
distribuição e de produtos não lucrativos; desinvestimento, voltado à venda do negócio não
lucrativo; e liquidação, voltada à venda da empresa e fechamento da unidade de negócio.

j) Estratégia de Excelência Operacional

Estratégia de excelência operacional pode ser entendida como uma estratégia que oferta aos
clientes produtos e serviços confiáveis, com preços competitivos, que são entregues com um
mínimo de dificuldade ou conveniência. Essa estratégia busca a combinação de qualidade, preço
e facilidade de compra como características únicas no mercado. Segundo Treacy e Wiserma

183

(1995), as empresas que aderirem a essa estratégia deverão ser inovadoras em seus produtos e
serviços e prezarem por um relacionamento personalizado com seus clientes.

Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional uma estratégia. Para ele, qualquer
organização deve cultivar a excelência operacional para implementar sua estratégia específica. A
proposição de valor, para Porter (1999), deve representar o que a organização oferece para seus
clientes, não como a organização gere seus processos internos.

l) Estratégia de liderança no produto

"Compreendemos que o produto que oferecemos foi feito por Deus e não por nós. Assumimos com gratidão e
responsabilidade a tarefa de levá-lo aos povos de todo o mundo! O Tahitian Noni International Inc. não é
simplesmente um produto e sim uma dádiva. Sua distribuição não é apenas um negócio, mas sim uma missão
de levar saúde física e financeira à todos, em qualquer lugar!"

j) Estratégia de Lideranca do produto

Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégia de liderança no produto são
as primeiras a chegar ao mercado com suas características e funções inovadoras e aprimoradas.
Assim, a empresa que adopta a estratégia da liderança em produtos busca dominar o que ainda

184

nenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer aquele tipo de satisfação muito desejada pelos
clientes. Desta forma, tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda não tenha
sido atingido, o que indica que a proposição de valor dos clientes, neste caso, é o melhor produto.
A busca da liderança em produtos faz com que a empresa disponha de produtos de última
geração ou novas aplicações para produtos ou serviços que já existem.

Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preços e conquistam uma maior
participação de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade superior. Porém, segundo
Treacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratégia deve dispor de um
desempenho que supere o de seus concorrentes e seja valorizada por seu segmento de clientes.

l) Estratégia de soluções completas

A estratégia de soluções completas considera a venda de uma solução total e não apenas a
venda de um produto ou serviço de forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a empresa é
intima do cliente, entregando não somente o valor que o mercado quer, mas sim o valor que o
cliente deseja (TREACY & WIESERMA, 1995). Percebe-se, portanto, que a empresa que entrega
valor através da intimidade com o cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos e
não simplesmente para as transacções. Tais relacionamentos são construídos por meio do grau
de empenho da empresa em surpreender seus clientes, entregando a eles muito mais valor do
que esperam receber.

Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratégia desloca a atenção do produto para o cliente,
buscando uma solução que satisfaça todas suas necessidades e desejos, proporcionando à
empresa o mais alto índice de satisfação ao cliente.

m) Estratégia de aprisionamento (lock-in)

Hax e Wilde (2002) propõem uma nova abordagem para o desenvolvimento das estratégias
destinadas a enfrentar as forças económicas mais complexas que surgem no ambiente
competitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia inter conectada.
O tema central do modelo delta é a estratégia, tanto para a velha quanto para a nova economia.
Entretanto, ao invés de considerar o processo de formulação de estratégia baseado na

185

competição, o modelo delta enfatiza a amarração que pode ser obtida entre consumidores,
fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores.

Os Complementadores não são, necessariamente, fornecedores, clientes ou concorrentes. Eles
criam um maior valor por meio da venda de produtos compatíveis e relevantes para os clientes,
são provedores de serviços que realçam direta ou indirectamente a oferta da empresa. Para atrair,
satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita também atrair, satisfazer e reter os
complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior participação dos
componentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona económica de retornos e expansão
crescentes (HAX E WILDE, 2002). Entretanto, o estabelecimento da posição do aprisionamento do
sistema requer que algumas condições sejam atendidas: os custos de troca dos clientes precisam
ser altos e a cópia dos produtos pelos concorrentes precisa ser cara.

n) Estratégia de Segmento Alvo - Lucratividade

Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo e lucratividade visa a classificar
os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar ações estratégicas para a vantagem
competitiva da empresa em seu mercado.

Clientes Lucrativo Não Lucrativo

Segmento Alvo Retenção Transformação

Segmento Não específico Monitoração Eliminação

Quadro – Segmento Alvo X Lucratividade
Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e são lucrativos, localizam-se no
quadrante “Retenção”. Esse quadrante identifica os clientes que a empresa deve manter através
de fazer esforços competitivos. Já os clientes que pertencem ao segmento alvo da empresa, más
não são lucrativos, localizam-se no quadrante “Transformação”. Esse quadrante indica as

186

empresa que devem ser transformadas em lucrativas, através da reconfiguração dos serviços ou
da negociação dos preços. Por sua vez, os clientes não pertencentes ao segmento alvo da
empresa, porém lucrativos, localizam-se no quadrante “Monitoração”. Esse quadrante indica que
os clientes que devem ter seu desempenho monitorado para futuramente virarem a ser alvo da
empresa. E, finalmente, os clientes que não são alvo da empresa e não são lucrativos, devem ser
eliminados com ações de desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo de
cliente.

O Planeamento Estratégico, independentemente de suas diferentes interpretações, conceitos e
modelos, consiste em um conjunto de mudanças que visam a fazer com que as organizações
busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as organizações pretendem
criar valor para seus accionistas, clientes, colaboradores e cidadãos, tratando da formulação
explícita da mobilização e do alinhamento dos activos tangíveis e intangíveis da organização.
Portanto, mostra como a organização cria valor sustentável no futuro. A grande vantagem das
empresas em possuírem um Planeamento Estratégico é a capacidade de equilibrar forças
contraditórias como os investimentos em activos intangíveis, para aumentar a receita em longo
prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho financeiro em curto prazo.

Referencia Bibliográfica
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planeamento estratégico: 2.ed. São Paulo:
Atlas, 2003.

ANDREWS, Kenneth R. The concept of Coporate Strategy. 3. ed. McGraw-Hill:Irwin, 1994

ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratégia empresarial. In: MINTZBERG, Henry; QUINN,
James Brian. O Processo da Estratégia. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. 2.ed.
São Paulo: Atlas, 1993.

187

CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração estratégica: planeamento e implantação
da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.

DAVENPORT, Thomas H. et al. Dominando a Gestão da Informação. Porto Alegre: Bookman,
2004.

GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratégico orientado para o mercado. 3.ed. São Paulo:
Atlas, 1996.

HAX, Arnold C.; WILD, Dean L. “O modelo Delta: Gestão adaptativa para um mundo em
transformação.” In: CUSUMANO, Michael A.; MARKIDES, Constantinos C. Pensamentos
Estratégicos. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

JOYCE, William; NHORIA, Nitin; ROBERSON, Bruce. O que (realmente!) funciona. Rio de
Janeiro: Campus, 2003.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 12ª Ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos. 1ª Ed. Rio de Janeiro: Campus,
2004.

MILES, Raymond E.; SNOW, Charles C. Organizational strategy, structure, and process.
California: Stanford University Press, 2003.

MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre:Bookman,
2004.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2000.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. 3.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia
e práticas. 14.ed. São Paulo: Atlas, 1999.

188

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

_________. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

_________. “Estratégia e a Internet”. In: Planejamento Estratégico. Harvard Business Review.
Rio de janeiro: Campus, 2002.

_________. “O que é estratégia”. In: Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. 10ª Ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.

RASMUSSEN, U.W., Manual da metodologia do planejamento estratégico: uma ferramenta
científica da transição empresarial do presente para o futuro adotado para o âmbito operacional
brasileiro, São Paulo, Editora Aduaneiras, 1990.

STEINER, George A.; MINER, John B. Política e estratégia administrativa. Rio de Janeiro:
Interciência, 1981.

TAVARES, Mauro Calixto. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

_________. Planejamento estratégico: a opção entre o sucesso e o fracasso empresarial.
São Paulo: Harbra 1991.

THOMAS, C. G. LOPES. Planejamento e estratégia empresarial. São Paulo: Saraiva, 1978.

THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento Estratégico: elaboração,
Implementação e Execução. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

TREACY, Michael, WISERMA, Frederik D. A disciplina dos líderes de mercado: escolha seus
clientes, direcione seu foco, domine seu mercado. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.

VASCONCELLOS FILHO, Paulo de.; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratégias para
Vencer. Rio de Janeiro: Campos, 2001.

WESTWOOD, John. O Plano de Marketing. 2 ed. São Paulo: Pearson Education, 1996.

189

Estudo de caso Lowe .
T T

Lowe’s Companies: Lutando contra a Home Depot

Vamos às compras
Joanne Mills há meses vinha dizendo a seu marido Bud que eles precisavam fazer algumas
reformas na sua casa em Greensboro, Carolina do Norte, para transformar a varanda em jardim
de inverno. Joanne havia consultado revistas de decoração e recortado artigos que ensinavam a
projetar e construir jardins de inverno. Por fim, Bud concordou com o projeto.

O marido se considerava um hábil trabalhador manual. Possuía bastante prática em serviços do
tipo ‘faça-você-mesmo’, como consertos hidráulicos, pintura, colocação de papel de parede e até
mesmo de revestimento de gesso. Ele percebeu que o projeto de Joanne exigiria toda a sua
habilidade. Mas achava que, com algumas boas orientações e um empréstimo especial para
reformas residenciais, ele próprio poderia dar conta do projeto.

Bud fez uma lista de materiais e preparou-se para ir a uma loja especializada em material de
construção e reformas para pedir algumas orientações e pesquisar preços. Convidou Joanne para
acompanhá-lo e escolher a cor do revestimento em terracota para o piso. Quando se preparavam
para sair, Joanne perguntou: “Por falar nisso, a que loja iremos? Tanto a Lowe’s quanto a Home
Depot estão próximas uma da outra na Wendover Road”.

“Eu nem havia pensado nisso. Você tem alguma preferência?”, perguntou Bud.
“Na verdade, não. Pelo que sei, parece que as duas têm bons sortimentos e preços. Ambas
oferecem bastante orientação. Vamos entrar no carro e ver para onde o acaso nos levará.”

190

O campo de batalha das reformas residenciais
Bud e Joanne são apenas mais um alvo do mercado cada vez mais competitivo de reformas
residenciais do tipo ‘faça-você-mesmo’. Lowe’s, Home Depot, Builder’s Square e outras cadeias
que atendem ao mercado de materiais de construção e reformas residenciais; varejistas
independentes afiliados a grupos atacadistas como Ace Hardware e Tru Value; lojas de ferragens
— todas estão tentando atrair os babyboomers adeptos do ‘faça-você-mesmo’ como Bud e
Joanne.

A associação comercial Home Improvement Research Institute e a empresa de consultoria
Management Horizons estimam que os mercados de reforma e remodelagem (R&R) formados por
proprietários adeptos do ‘faça-você-mesmo’ e por empreiteiras de construção cresceria de 216
bilhões de dólares em 1994 a estimados 163 bilhões até 1999, uma taxa composta de crescimento
anual de 4,9 por cento. Somente a parcela ‘faça-você-mesmo’ do mercado cresceria de 70 bilhões
para 113 bilhões de dólares no mesmo período, uma taxa de crescimento de 5,5 por cento. Os
analistas especulam que este mercado é uma prova de recessão porque os consumidores tendem
a ver as casas em que moram como seu principal patrimônio e, portanto, tentam proteger seu
valor.
O típico adepto do ‘faça-você-mesmo’ é do sexo masculino, casado, educação de segundo grau
ou superior e renda anual de 20 a 40 mil dólares. Entretanto, o Home Improvement Research
Institute sugere que há outras maneiras de segmentar o mercado. (veja o Quadro 18.1).

Quadro 18.1 Segmentos do mercado de reformas residenciais.

Adepto convicto do ‘faça-você-mesmo’ — 15,9%. Tentará fazer qualquer coisa sem ajuda de
especialistas. Poupar dinheiro é importante. Serve como fonte de informações para outros. Grupo
mais jovem, principalmente masculino. Na maior parte das vezes pede orientações a amigos e
familiares, mas também consulta varejistas. Tende a comprar em uma loja apenas.

Adepto moderado do ‘faça-você-mesmo’ como passatempo — 15,6%. Compara preços e consulta
anúncios. Procura orientação em revistas e livros, especialmente os especializados em reformas

191

residenciais. Trabalha no quintal ou fora da casa. Metade sexo feminino/metade sexo masculino.
Grupo que tem a renda mais baixa. Compra em diversas lojas. É muito sensível a preços.

Jardineiro do tipo A — 16,9%. Quer ter o melhor quintal ou jardim. Conveniência é importante, e
não o preço. É tipicamente do sexo masculino e mais velho. Depende dos vendedores das lojas
de varejo. Muito provavelmente compra apenas em uma loja. É o menos sensível ao preço.

Me ajude — 18,1%. Não tem tempo e não gosta de projetos de reformas residenciais. Muito
provavelmente contratará profissionais para fazer o serviço. O serviço e as orientações do
varejista são importantes. Tipicamente do sexo feminino e mais velha. Provavelmente compra em
lojas diferentes, mas é relativamente menos sensível ao preço.

Manutenção mínima — 14,7%. Faz o mínimo de reformas. Não se importa com a aparência da
sua casa. Depende da orientação de amigos e familiares. É tipicamente jovem, do sexo
masculino.

Lançador de moda — 19%. Gosta de ter decoração exclusiva, mas não gosta muito do ‘faça-você-
mesmo’. Está interessado somente em aumentar o valor da sua casa. Pede auxílio e contrata
serviços profissionais. Pede orientação a amigos e familiares. Depende menos de varejistas. É
relativamente sensível ao preço. Tipicamente jovem, do sexo feminino. É o grupo de renda mais
alta.

Fonte: Home Improvement Research Institute.

Home Depot

A Home Depot ajudou a estimular o rápido crescimento do mercado do ‘faça-você-mesmo’. Antes
da fundação da Home Depot em 1978, quem dominava o mercado de ferragens e materiais de
construção eram os pequenos depósitos de madeira e material de construção tocados por pai e
filho ou alguns distribuidores especializados que vendiam primariamente a empreiteiros de
construção e a estabelecimentos comerciais. A Home Depot abriu o mercado aos consumidores

192

médios, permitindo que comprassem todas as peças e materiais necessários para um projeto de
reforma residencial em um única loja.

A empresa tornou-se a maior varejista do mundo nesse ramo e uma das 20 maiores varejistas dos
Estados Unidos. Em 1997 operava cerca de 530 lojas nos Estados Unidos e 29 no Canadá;
anunciou planos de construir sua primeira loja internacional em Santiago, Chile. A empresa
planejava ter 1 100 lojas até 2000. Das 724 lojas operadas pelos seis maiores varejistas de
materiais de construção e reformas residenciais nos 50 maiores mercados do Estados Unidos,
390 pertencem à cadeia Home Depot, em comparação com as 96 da Builder’s Square, 79 da
Hechingers, 20 da Eagle, 76 da Lowe’s e 61 da HomeBase. Analistas estimam que as vendas da
Home Depot em 1997 totalizariam 24 bilhões de dólares, com uma receita líquida estimada de 1,2
bilhão (veja o Quadro 18.2).

A loja média da Home Depot tem aproximadamente 9 500 metros quadrados de área interna
dedicada às vendas e mais 1 800 a 2 600 metros quadrados de espaço externo dedicados à
jardinagem, incluindo estufas de plantas ornamentais. A loja típica tem de 40 mil a 50 mil unidades
de estoque, isto é, itens individuais, e oferece serviços de instalação para muitos produtos. A
empresa possui aproximadamente 122 mil funcionários a quem chama de associados e se orgulha
do alto nível de serviço que esses associados oferecem. Analistas dão notas altas para a
execução operacional da Home Depot.

A Home Depot visa primordialmente aos clientes do tipo ‘faça-você-mesmo’, embora as
empreiteiras e outros profissionais que se dedicam às reformas residenciais estejam se tornando
clientes cada vez mais importantes. Para sustentar seu crescimento, a Home Depot planeja visar
ao que ela chama de segmentos PRO (profissionais). Desse modo, ela pode expandir seu
mercado definido de cerca de 140 bilhões (‘faça-você-mesmo’ e R&R) para cerca de 360 bilhões
como resultado da inclusão dos setores de manutenção de imóveis, construção pesada,
empreiteiros de construção civil e serviços gerais, comércio e assoalhos. No início de 1997, a
Home Depot comprou a Maintenance Warehouse/America Corporation, uma empresa de vendas
por catálogo e mala-direta que visa aos profissionais de reforma e remodelagem. Além disso, está
instalando áreas separadas para esses profissionais e acrescentando produtos especiais.

193

Analistas estimam que os profissionais já são responsáveis por cerca de 30 por cento das vendas
da Home Depot. A empresa também está reduzindo o número de unidades de estoque para
concentrar-se nos itens que vendem mais. Alguns analistas acreditam que a Home Depot não
quer ser vista como a ‘solução caseira’ que oferece um sortimento completo de bens e serviços
aos proprietários de imóveis residenciais. Em vez disso, quer concentrar-se em produtos para
reformas residenciais que atendem tanto os proprietários quanto os profissionais

Lowe’s
Ao contrário da Home Depot , a Lowe’s já está no negócio desde 1946, quando um filho de
comerciante fundou a empresa em North Wilkesboro, Carolina do Norte. A empresa cresceu
vendendo madeira, ferramentas e ferragens para os empreiteiros do Sul rural. Na década de 1980,
porém, ela começou a atender aos consumidores do varejo na tentativa de superar os obstáculos
causados pela oscilação do mercado habitacional. A empresa acrescentou acessórios de luxo e
reformou as fachadas de suas lojas para atrair clientes do sexo feminino e afastar-se de seu
modelo orientado para as empreiteiras. O diretor-presidente Robert Tillman observa que os
homens querem entrar na loja, comprar o item que precisam por um bom preço e sair. As
mulheres querem uma experiência de compra e uma atmosfera convidativa.

A mudança de ênfase da Lowe’s foi razoavelmente bem-sucedida, mas o negócio começou a dar
certo somente em 1989. A Lowe’s notou o sucesso do modelo de ‘superloja’ da Home Depot e
decidiu experimentar sua própria versão, uma central de 4 180 metros quadrados com dois mil
itens a mais do que suas lojas menores. Naquela época, as lojas da Lowe’s tinham de 750 a 2 300
metros quadrados. As vendas aumentaram e a Lowe’s começou a aumentar gradualmente o
tamanho de suas novas lojas. Em 1995, a menor loja que a Lowe’s abriu tinha 7 900 metros
quadrados; suas lojas maiores, os ‘caixotões’ tinham 10 600 metros quadrados e mais de 40 mil
itens de estoque.

Embora os sortimentos de produtos da Lowe’s e da Home Depot sejam semelhantes, a Lowe’s
vende também máquinas de lavar e de secar roupas, televisores, fornos de microondas,
geladeiras e aparelhos de som e de vídeo, ao passo que a maioria das lojas da Home Depot não
vende esses itens.

194


Ao mesmo tempo que desenvolvia lojas maiores, a Lowe’s reduzia seus preços e passava a
adotar a estratégia de ‘preços baixos todo dia’. E, do mesmo modo que a Home Depot, oferecia
também garantia de preços baixos. Um grupo de analistas da Prudential pesquisou o valor de uma
cesta de produtos em uma loja da Lowe’s e em uma da Home Depot em Greensboro e descobriu
que o preço total da última era de 2 006,54 dólares contra 2 005,89 dólares da primeira. Muitos
analistas atribuem o sucesso da Lowe’s à sua capacidade de dominar os pequenos mercados
rurais.

Durante o ano de 1995, 60 por cento das actividades das lojas novas da Lowe’s transcorriam em
seus mercados existentes. Em 1996, no entanto, a empresa mudou de estratégia e anunciou que
80 por cento de sua expansão seria em novos mercados, especialmente em cidades importantes
como Atlanta (a sede da Home Depot). A Lowe’s pretendia abrir mais de 60 lojas por ano,
passando do total de 460 lojas existentes no final de 1997 para cerca de 800 até 2001. A
Prudential Securities estima que as vendas da Lowe’s em 1997 ultrapassarão os 10 bilhões de
dólares e produzirão uma renda líquida de 350 milhões de dólares. A Lowe’s tem
aproximadamente 60 200 funcionários.
Tillman observa que metade das vendas do setor ‘faça-você-mesmo’ acontecem nas cidades
principais e a Lowe’s opera em apenas uma delas. E, mais importante, grande parte da sua
expansão será para mercados que já são atendidos pela Home Depot. Ao final de 1997, cerca de
119 lojas da Home Depot (19 por cento) estavam concorrendo diretamente com 106 lojas da
Lowe’s (24 por cento). Tillman especula que até 2002 todos os mercados com 50 mil residências
terão uma loja da Lowe’s e uma loja da Home Depot. Analistas estimam que o mercado dos
Estados Unidos suportaria duas mil lojas ‘superlojas’; no final de 2002, a Lowe’s e a Home Depot
juntas, deverão alcançar esse total.

A Lowe’s continua a considerar os segmentos do ‘faça-você-mesmo’ e das empreiteiras de
construção como seus mercados-alvo, embora as vendas a empreiteiras, incluindo as construtoras
de casas novas e empreiteiras de reforma e remodelagem respondam por menos de 20 por cento
de suas vendas que eram 35 por cento há apenas cinco anos. A Lowe’s opera 25 ‘pátios para
empreiteiras’ para visar a esse mercado.

195


Tillman indica que a estratégia competitiva da Lowe’s capitalizará três tendências sociais. Observa
que as mulheres têm um papel cada vez maior nas decisões de compra e muitas delas executam
o trabalho de reforma propriamente dito. Mesmo assim, ele acrescenta, “a maioria das lojas,
pessoal, publicidade e merchandising é dirigida para o público masculino e gerenciada por
homens”. Tillman argumenta também que os baby-boomers desejam menos confusão, querem
comprar em uma loja só e querem alguém em quem possam confiar para ajudá-los em seus
projetos de reformas residenciais. Por fim, observa ele, os consumidores da Geração X não
perdem tempo comprando e preferem conveniência, confiança e tecnologia.
Talvez ele esteja certo, mas o America’s Research Group fez uma pesquisa com 800
consumidores sobre as grandes centrais de materiais de reformas residenciais. A empresa
descobriu que as principais queixas dos entrevistados eram as longas filas nas caixas, lojas muito
grandes e confusas, muito tempo perdido para entrar e sair das lojas e dos estacionamentos, não-
conformidade da publicidade de diversos itens e falta de pessoal qualificado.

Questões
1. Quem são os concorrentes da Lowe’s e da Home Depot e que estratégias eles estão
empregando?
2. Quais das estratégias competitivas de Porter e Treacy e Wieserma a Lowe’s e a Home Depot
estão seguindo?
3. Que posição competitiva a Home Depot ocupa no mercado do ‘faça-você-mesmo’? E que
posição ocupa a Lowe’s?
4. Qual é o problema central do marketing da Lowe’s?
5. Que recomendações de estratégia competitiva você faria à Lowe’s?

Fonte: Nicole Harris, “Home Depot: beyond do-it-yourselfers”, Business Week, 30 jun. 1997;
James M. Cory, “Mass retail or class retail”, Home Improvement Market, jul. 1997, p. 10; Ken
Clark, “Survival of the biggest: Lowe’s CEO: giants rule the roost in home improvement retailing”,
HFN The Weekly Newspaper for the Home, 18 ago. 1997, p. 1; W. Hood, “Lowe’s Companies —
company report”, Prudential Securities, 20 ago. 1997; A. Rubinson, “Home Depot — company
report”, Paine Webber, Inc., 25 ago. 1997; Chris Roush, “Home Depot is top home improvement

196

retailer, but Lowe’s hopes to gain”, Knight-Ridder/Tribune Business News, 26 ago. 1997, p.
826B0953. Adaptado de Lew G. Brown e Jerredith Shearin, “Lowe’s Companies”, publicado pela
Bryan School of Business and Economics, Universidade da Carolina do Norte, em Greensboro,
jun. 1995.

197


11. Mercado Global

11.1. Contexto Mundial e Estratégia

A globalização é um fenómeno que existe desde o século XV com a ênfase nas navegações,
resultando em descobrimentos espalhados pelo mundo (Ferrer, 1999). Parece ter-se solidificado
e se tornado mais visível nas últimas décadas do século XX, devendo ser cada vez mais forte no
século XXI, o que torna impossível o retrocesso à economia local.

A internacionalização não é um fato novo. Ela perpassa os séculos. A inovação do processo
refere-se à interdependência entre os mercados criada pela globalização. Os mercados, cada vez
mais, não podem ser considerados como separados e diferentes, mas como um todo (Lambin,
1998).

A globalização da actividade económica está conduzindo mais organizações para o mercado,
aumentando a competição, gerando um volume maior de negócios e, ao mesmo tempo,
espalhando a produção pelo mundo. Contudo, as economias não são formatadas somente pelas
políticas globais, mas, também, constituem fatores de peso aspectos nacionais e regionais.

198

As modificações das organizações, resultantes do fenômeno globalização, não se referem
apenas a uma posição reativa. Não se pode ter uma visão meramente contingencial do
processo, onde as organizações procuram formas de adaptações ao contexto ambiental que as
cerca, a fim de alcançar os resultados desejados. As organizações empresariais influenciaram o
processo global. Através do seu poder tecnológico, poder de lobby, através de aquisições,
fusões e formação de alianças estratégicas, as organizações têm condições de influenciar as
legislações dos países ou buscar favorecer o ambiente aos seus interesses (DiMaggio & Powell,
1996; Meyer & Rowan, 1992).

Nenhum estudo de estratégias nas empresas pode relevar o papel da globalização. Hoje, todos
os mercados estão interconectados e as organizações precisam ter como pano de fundo esta
situação. A análise contextual e a organizacional do ambiente global conduzem à percepção da
necessidade do pensar estratégico, do desenvolvimento da capacidade de contínua análise
estratégica. Para Motta (1998), a aplicação da noção de estratégia na área administrativa deu-
se com a evolução do mundo, com a velocidade das mudanças sociais, econômicas e políticas.
A organização exerce um constante papel de interação com o meio no qual está inserida,
influenciando-o e sendo alvo de sua mutabilidade, o que a leva direcionar e redirecionar ações
para o alcance dos seus objetivos.

No centro das forças ambientais está a competitividade mundial, intensificada com o processo
de globalização dos mercados, sendo um elemento decisivo para o alcance dos resultados
organizacionais. Henderson (1989) concorda com esta concepção, afirmando que o
entendimento da estratégia utilizada por uma organização requer a compreensão do ambiente
competitivo em que ela se encontra. Percebe-se a estreita relação entre competição e
estratégia, que conduz à definição do processo estratégico como um processo de administração
da vantagem competitiva, ou seja, o gerenciamento de um elemento perceptível pelos clientes
como algo de valor superior à concorrência e que não consiga ser, por ela, facilmente copiado
(Henderson, 1989; Porter, 1992; Day, 1994; Hamel & Prahalad, 1995; Aaker, 2001).

A questão está concentrada na busca por atingir os objetivos da organização. A perspectiva
estratégica carrega a força do pensar a organização como um todo e a sua inserção no

199

ambiente hiper-competitivo, não apenas reagindo ou se defendendo, mas tendo iniciativas e
liderando ações em sua indústria . As atividades operacionais de cada setor são o resultado
desse pensar macro. Elas são a conseqüência de um processo estratégico consolidado.

Há diversas abordagens quanto ao conceito de estratégia. Alguns visualizam-na como um
plano, um caminho para o futuro; outros a definem como um padrão, o comportamento da
empresa durante a sua existência; outros, ainda, vêem-na como uma posição, localizando
produtos em determinados mercados; outros caracterizam-na como uma perspectiva, a visão
de como a organização conduz o seu negócio; e, por fim, é também apresentada como um
truque, uma ação específica para burlar a concorrência (Mintzberg et al., 2000).

No entanto, existem pontos em comum entre autores que escrevem sobre estratégia. Afirmam
que a estratégia é utilizada para gerir as alterações ambientais; é complexa, pois o ambiente
também é complexo e mutável; afeta a organização como um todo; inclui as ações decididas e
o processo para implementá-las; ocorre nos diferentes níveis da organização: corporativa e nas
unidades de negócios; e, na sua formulação, envolve a necessidade de detalhada análise
(Mintzberg et al., 2000).

A condução estratégica da organização é um fator primordial, cuja efetivação tem grande
impacto nos resultados empresariais (Day, 1992). A consciência do gerenciamento estratégico
permite benefícios como: (1) um guia para toda a organização no sentido de lhe oferecer um
caminho que esclareça para onde estão indo e o que almejam alcançar; (2) pré-dispõe os
administradores a focalizar as mudanças ambientais, oportunidades e possíveis ameaças; (3)
possibilita uma melhor avaliação de novas possibilidades de investimentos; (4) auxilia na
unificação das decisões estratégicas concebidas nos vários setores da organização; (5) cria
uma postura gerencial pró-ativa (Thompson & Strickland, 1998).

Mintzberg et al. (2000), complementam esses benefícios, salientando que a estratégia fixa a
direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência. Tais vantagens somente
serão atingidas se, dentre as tendências existentes entre as áreas e as gerências, não for
levado excessivamente a sério o ponto de vista de cada um. Para resolver essa questão do

200

perigo do olhar parcial e viesado na formulação da estratégia, Mintzberg et al. (2000) apontam a
necessidade de conhecer a visão de estratégia nas várias escolas do pensamento
administrativo: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva,
aprendizagem, poder, cultural, ambiental e configuração.

Para tal, é necessário, primeiro, um conhecimento profundo das abordagens propostas e, em
segundo lugar, deixar de lado as tendências pessoais oriundas da área a que se está vinculado.
Realmente é um ardoroso trabalho, que deve almejar o desenvolvimento de uma perspectiva
global, a qual não será obtida com a exploração individual, com a “(...) soma linear das
observações independentes” (Mintzberg et al., 2000, p.256), e tampouco com respostas
incontestáveis. Assim, a alternativa é procurar questionar os posicionamentos, mesmo sem
atingir um denominador comum, a fim de realizar reflexões que conduzam a formulações mais
conscientes.

A fórmula única para a eficácia da formulação estratégica não é o melhor caminho, mesmo
sendo, muitas vezes, em algumas áreas do pensamento administrativo, difícil de aceitar atuar
em terrenos onde o específico e o geral precisam conviver, sem premiar concepções
estabelecidas como verdade dentro de determinado setor de atuação.

11.2. Marketing e Estratégia

A área de marketing está inserida nessa seara de contraposições. A sua maior contribuição
neste contexto globalizado e altamente competitivo é o seu foco estratégico. Marketing tem
muito a colaborar para com o desenvolvimento da visão estratégica da organização, pois esta
está vinculada às alterações ambientais e o marketing desenvolve atividades relacionadas a
consumidores, canais e concorrentes, os quais estão inseridos nesta esfera. Este perfil do
marketing, continuamente interligado às questões internas e externas, é ideal para auxiliar a
organização na análise e no cruzamento das competências do negócio com as oportunidades
existentes, a fim de explorá-las, e com as possíveis ameaças, para neutralizá-las (Day, 1992).

201

A visão estratégica é primordial para competir com sucesso, atendendo os consumidores e
atingindo os objetivos organizacionais. Ela corresponde à necessidade de pensar a organização
como um todo, vinculando sempre sua inserção em um ambiente ágil, onde as ameaças e as
oportunidades que surgem interferem no seu percurso atual e futuro.

Com a globalização os mercados se ampliaram para produtos e serviços. Contudo, ela
estimulou um aumento bastante grande da concorrência. O ponto crucial é o que fazer para
levar o consumidor escolher uma dentre várias ofertas. O marketing, visto como processo de
entrega de valor para o cliente, vem responder a esta dificuldade.

Dessa forma, o processo estratégico de marketing configura-se no desenrolar desta questão,
pois o valor não está somente no objeto da transação, mas nas atividades e nas pessoas
envolvidas antes, durante e depois da sua efetivação.

O marketing necessita priorizar o seu enfoque sistêmico. Na sua visão funcional, desenvolvia
atividades de pesquisa de mercado e monitoramento de produto, preço, promoção e
distribuição. Com a abordagem processual, passa a desdobrar-se em atividades de negociação,
resolução de conflitos, gerenciamento de relacionamentos, comunicação interna, administrando
interfaces, construindo equipes, interpretando informações e realizando julgamentos
estratégicos (Webster, 1997).

O enfoque de processo e não de funções isoladas é decisivo. Esse precisa assim ocorrer,
porque as ações, isoladamente, não têm condições de atingir os fins almejados. Somente o
conjunto das etapas levará ao gerenciamento estratégico da organização (Thompson &
Strickland, 1998).

Assim, a proposição feita aqui é a atenção ao processo de formação da estratégia de marketing,
ou seja, conhecer como as estratégias de marketing realmente são realizadas. Para tal, propõem-
se dois modelos, cujos autores desenvolveram e testaram variáveis que possibilitam a formulação
e implementação da estratégia de marketing.

202

O primeiro construtor proposto é o modelo de Formação da Estratégia de Marketing (MSM –
Marketing Strategy Making), desenvolvido e testado por Menon, Bharadwaj, Adidam & Edison
(1999). Ele caracteriza a formação da estratégia de marketing com a relação entre três grupos de
T

elementos: antecedentes (centralização, formalização e cultura inovadora), processo (análise
situacional, abrangência, ênfase nos activos e competências de marketing, integração entre
funções, qualidade da comunicação, comprometimento com o consenso da estratégia e
comprometimento com os recursos da estratégia) e os resultados (criatividade da estratégia,
aprendizagem organizacional e desempenho de mercado). Ressalta-se que o grande diferencial
deste modelo para outros da área é a sua preocupação com os elementos organizacionais,
desenvolvendo uma visão sistémica e não contemplando somente a área de marketing, além da
visão macro ambiental.

Para Menon et al. (1999, p.21), este modelo é definido como “um complexo conjunto de
actividades, processo e rotinas envolvidas na formulação e execução dos planos de marketing”. O
binómio formulação-execução é apresentado conjuntamente, pois, segundo tais autores, sua cisão
pode prejudicar os resultados aos quais o sistema se propõe.

Os elementos que fazem parte do processo de formação da estratégia de marketing, segundo
Menon et al. (1999), correspondem à análise das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades
organizacionais; à sistemática identificação e avaliação profunda das múltiplas alternativas para
escolher a estratégia; à ênfase nos activos e competências de marketing, que são os recursos e
habilidades para a entrega de valor superior ao mercado; à integração entre as funções, que
preconiza a inter-relação dos setores e níveis das organizações, com o desenvolvimento de
grupos de trabalho multidisciplinares; à natureza da comunicação, formal e informal, durante o
processo de formulação da estratégia; à existência de recursos humanos, materiais e temporais
adequados e comprometidos com o processo; ao comprometimento consensual da equipe em
relação à estratégia escolhida.

Surgem, assim, para a operacionalização desse modelo, algumas questões relacionadas ao
ambiente organizacional que possibilitam a reflexão sobre os elementos estratégicos, no que se
refere ao processo de formação da estratégia de marketing e a sua colaboração para o processo

203

estratégico organizacional. Como se dá o processo decisório? Há muitas regras e procedimentos?
Quais são as características da cultura organizacional? O que se pode dizer quanto à forma como
é conduzida a análise do ambiente externo? São consideradas, para tanto, as forças e fraquezas
da organização, bem com as ameaças e oportunidades ambientais? São geradas várias
alternativas para a formulação de estratégias? Essas escolhas são flexíveis às contingências que
podem ocorrer? Qual a ênfase dada aos activos e às competências de marketing, analisando:
preço, produtos, serviços, imagem de marca, canais de distribuição, mercados-alvo, promoção e
comunicação, inovação das técnicas de marketing? Que influência tem a integração entre as
funções organizacionais no processo estudado? Como ocorre essa integração? Qual é a
avaliação das habilidades da equipe? Qual a necessidade demonstrada nas questões relativas à
comunicação interna? Há um comprometimento, seriedade e consenso em relação à estratégia e
também com os recursos da estratégia? Estes últimos, foram alocados correctamente? Houve
aprendizagem e criatividade com essa estratégia? A estratégia trouxe resultados para a
organização? Como eles foram medidos? (Menon et al., 1999)

Uma segunda proposta é apresentada por Noble & Mokwa (1999) e refere-se à existência de um
modelo integrado dos fatores que influenciam o sucesso do processo de implementação. Premiam
a perspectiva intra organizacional do processo estratégico, focando seu trabalho nas percepções,
papéis e ações dos gerentes de nível intermediário na implementação das estratégias de
marketing.

Para Noble & Mokwa (1999), a implementação da estratégia de marketing se dá através da
utilização de quatro grupos de variáveis: fatores relacionados à natureza da estratégia que está
sendo implementada (visão da estratégia; importância percebida da estratégia; escopo da
estratégia; liderança efectiva; suporte da alta administração; compromisso de todos na
organização); aspectos do papel dos gerentes na implementação (envolvimento, autonomia e
significado do papel do gerente); dimensões de compromisso (compromisso organizacional,
compromisso com a estratégia, compromisso do papel do gerente); performance da organização
resultante da implementação (sucesso da implementação e papel da performance).

204

Esses elementos levam a organização a refletir sobre o seu processo de implementação. Certas
questões podem guiar essa reflexão: A estratégia está adequada com a visão estratégica da
organização? A estratégia irá influenciar o futuro da organização? A estratégia é resultado do
esforço conjunto de todos na organização? Existe uma liderança efetiva na organização que
guiará a implementação? A alta administração está oferecendo grande apoio à estratégia?
Existe o comprometimento e o suporte de todos na organização para o sucesso da
implementação? Há o trabalho conjunto entre superiores e subordinados durante todo o
processo? É dada autonomia aos gerentes para a implementação? Cada indivíduo sente que
exerce um papel importante na implementação? Existe um compromisso pessoal para com a
organização? Existe uma crença pessoal na estratégia que está sendo implementada? Há um
compromisso pessoal no sucesso da estratégia? A implementação da estratégia pode ser
considerada um sucesso? Cada gerente dedica todos os seus esforços para a implementação
da estratégia? (Noble & Mokwa, 1999)

Os dois modelos apresentados são complementares: o primeiro, além de abordar ao mesmo
tempo a formulação e a implementação da estratégia de marketing, trata as questões
organizacionais como um todo, focando as competências da instituição e os fatores externos
que a influenciam. O segundo, por sua vez, concentra-se na implementação, apresentando,
mais detalhadamente, os aspectos do indivíduo que atua neste processo, suas percepções,
papéis e ações. Ambos, utilizados conjuntamente, servem como suporte para que a organização
possa refletir sobre a formulação e a implementação da estratégia de marketing, especialmente
para verificar quanto esforço ela está despendendo na área estratégica.
O conjunto das indagações apresentadas pelos dois construtos premia a necessidade de
esclarecer detalhadamente como as estratégias de marketing são construídas. Ferramentas,
atividades, técnicas e processos existentes precisam ser melhor estudados, abordando não só
as questões mercadológicas, mas a organização como um todo, especialmente os participantes
do processo.

Sendo assim, a partir desses dois modelos, pode-se refletir sobre a construção e implementação
da estratégia de marketing em uma instituição educacional. Dentre os elementos citados, deve-
se considerar: a centralização do poder na tomada de decisão; a formalização dos

205

procedimentos organizacionais; a cultura organizacional; a existência de um líder que conduza
os trabalhos; o apoio da alta direção e a demonstração de que a estratégia é importante para o
futuro da instituição; a influência do ambiente externo da instituição; a análise de várias
possibilidades para a definição de uma estratégia; a integração, comunicação e
comprometimento entre as pessoas que formam os grupos da instituição; a criatividade e o
aprendizado desenvolvido no processo.
Cada vez mais o marketing demonstra, por seu imbricamento externo e interno, ter um papel
decisivo no contexto estratégico organizacional.

Referências Bibliográficas

AAKER, David. (2001). Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman.
COLOMBO, Sonia Simões (org.). (2004). Gestão educacional, uma nova visão. Porto Alegre:
Bookman.
DAY, George S. (1992). Marketing’s contribution to the strategy dialogue. Journal of the
Academy of Marketing Science, v.20, n.4, Fall, p.323-329.
_____________. (1994). The capabilities of market driven organizations. Journal of Marketing,
v.58, October, p.37-52.
DiMAGGIO, Paul J. & POWELL, Walter W. (1996). “Introduction”. In: SELZNICK, P. Institutionalism
“old” and “new”. Administration Science Quarterly. June, p.270-277.
FERRER, Aldo. (1999). América Latina y la Globalización. In: CEPAL cincuenta anõs, reflexiones
sobre América Latina y el Caribe. Revista de la CEPAL – número extraordinario, Octubre. In:
T http://www.eclad.org/publicaciones/SecretariaEjecutiva/ 7/lcg2037/ferrer.htm . Consulta:
T

27/05/01.
HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. (1995). Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus.
HENDERSON, Bruce D. (1989).The origin of strategy. Harvard Business Review, Nov.-Dec.
KOTLER, Philip. (1998). Administração de marketing. São Paulo: Atlas.
LAMBIN, Jean-Jacques.( 1998). Le marketing stratégique – du marketing à l’orientation-
marché. Paris:Ediscience-internacional.

206

MENON, Anil; BHARADWAJ, Sundar G.; ADIDAM, Phani Tej & EDISON, Steven W. (1999).
Antecedents and consequences of marketing strategy making: a model and a test. Journal of
Marketing, v.63, April, p.18-40.
MEYER, J.W. & ROWAN, B.(1992). Institutionalized organizations: formal structures as myth and
ceremony. In: MEYER, J.W. & SCOTT, W.R. Organizational environments: ritual and
rationality. London: Sage Publications.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. (2000). Safari de estratégia. Porto
Alegre: Bookman.
MOTTA, Paulo Roberto.(1998).Gestão contemporânea:a ciência e a arte de ser dirigente. Rio
de Janeiro: Record.
NOBLE, Charles H. & MOKWA, Michael P. (1999). Implementing marketing strategies: developing
and testing a managerial theory. Journal of Marketing, Vol. 63, No. 4, October, p.57-73.
PORTER, Michael E. (1992).Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus.
THOMPSON, Arthur A. & STRICKLAND, A. J. (1998). Strategic management – concepts and
cases. Mc Graw-Hill.
WEBSTER, Frederick E. Jr.. (1997).The future role of marketing in the organization. In:LEHMANN,
Donald R. & JOCZ, Katherine E. Reflexions on the futures of marketing – practice and
education. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, p.39-66.

207

Estudo de caso Wal MART
T T

Wal-Mart: o maior Supermercado do mundo

Em 1962, Sam Walton e seu irmão abriram a primeira loja de desconto Wal-Mart na
cidadezinha de Rogers, Arkansas. Era uma loja grande, sem graça, mais parecendo um
depósito, onde se vendia de tudo, desde roupas até suprimentos automotivos e
eletrodomésticos por preços muito baixos. Os especialistas deram pouca esperança ao
inexperiente varejista — a experiência sugeria que lojas de desconto só alcançavam
sucesso em cidades grandes. Porém, partindo desse modesto começo, a rede se
expandiu rapidamente, abrindo uma nova loja atrás da outra nas cidadezinhas do Sul.

Na metade da década de 1980, a Wal-Mart tinha explodido no cenário do varejo nacional.
Inacreditavelmente, as vendas anuais da empresa chegaram a 220 bilhões de dólares em
2001 e a Wal-Mart transformou-se na maior empresa do mundo — com faturamento
superior ao da Sears, da Kmart, da JCPenney e da Target juntas. Nos Estados Unidos, a
Wal-Mart vende, anualmente, uma de cada quatro latas de óleo para motor, um de cada
cinco desodorantes e um de cada quatro assentos para vasos sanitários. Vende um
relógio Timex a cada 7,4 segundos e uma boneca Barbie a cada 2 segundos.

O fenomenal crescimento da Wal-Mart não está emitindo nenhum sinal de desaceleração.
Nos últimos anos, a empresa levou sua fórmula vencedora a novas áreas em
crescimento. Por exemplo: atualmente a empresa já está bem estabelecida em cidades
maiores e está se expandindo rapidamente nos mercados internacionais. Apenas alguns
anos após ter entrado no negócio de secos e molhados com seus supercentros — e, mais
recentemente ainda, com seus armazéns menores chamados Neighborhood Stores
(Armazéns da Vizinhança) — a Wal-Mart é, agora, o segundo maior varejista de secos e

208

molhados do país. A empresa está começando a flexionar seus ‘cibermúsculos’. A gigante
do varejo já vende uma seleção de mercadorias em seu site Web (www.walmart.com) e,
recentemente, formou uma aliança com a Fingerhut, conhecida por sua perícia na
distribuição de pedidos individuais diretamente nos domicílios dos clientes. Muitos
especialistas do setor acreditam que, dentro em breve, a Wal-Mart dominará o mercado
da Internet do mesmo modo que domina agora os mercados físicos. “No final dos
próximos quatro anos”, prevê um consultor do setor de varejo, “a Wal-Mart será a número
1 nos mercados físicos e virtuais”.

Esse desempenho brilhante trouxe belas recompensas a seus investidores. Um
investimento inicial de 1 650 dólares em ações da Wal-Mart feito em 1970 valeria mais de
5 milhões de dólares hoje! Quais são os segredos que estão por trás desse sucesso
espetacular? A Wal-Mart ouve seus clientes e cuida deles, trata seus funcionários como
sócios e mantém rédeas curtas nos custos.

Ouvindo os clientes e cuidando deles

A Wal-Mart se posicionou muito fortemente em um mercado-alvo bem escolhido.
Inicialmente, Sam Walton concentrou-se nos consumidores das pequenas cidades norte-
americanas, sensíveis ao valor. A rede construiu uma forte posição como varejista de
preços baixos todo dia, bem antes de essa forma de varejo se tornar popular. Cresceu
rapidamente levando os preços mais baixos às cidades pequenas ignoradas pelas lojas
de desconto nacionais, como Van Buren, no Arkansas, e Idabel, em Oklahoma.

A Wal-Mart conhece seus clientes e cuida bem deles. Como observa um analista: “O
evangelho da empresa é relativamente simples: comporte-se como um agente dos
clientes, descubra o que eles querem e venda pelo menor preço possível”. Dessa
maneira, a empresa ouve atentamente seus clientes — cada alto executivo da Wal-Mart,
por exemplo, passa no mínimo dois dias da semana visitando lojas, falando pessoalmente
com os consumidores e observando as operações de perto. E, então, a Wal-Mart fornece
o que os clientes querem: uma ampla variedade de produtos cuidadosamente

209

selecionados a preços imbatíveis. Conclui o atual presidente da Wal-Mart: “Somos
obcecados pela entrega de valor aos clientes”.

Mas a mercadoria certa por um bom preço não é única chave do sucesso da Wal-Mart. A
empresa também oferece o tipo de serviço que deixa os clientes satisfeitos. Um cartaz
onde se lê ‘Satisfação garantida’ está sempre exposto bem à vista na entrada de cada
loja. Outro cartaz no interior da loja proclama: “Na Wal-Mart, nossa meta é: Você é
sempre o próximo da fila!”. Os clientes são freqüentemente recebidos por ‘recepcionistas’
sempre dispostos a ajudar ou apenas a ser amigáveis. E, é claro, a loja abre caixas extras
para manter as filas curtas.

Tratando os funcionários como sócios
A Wal-Mart acredita que, afinal de contas, são os funcionários da empresa que realmente
a fazem melhor. Assim, ela se aplica em mostrar-lhes que se importa com eles. A Wal-
Mart foi a primeira empresa a chamar seus funcionários de ‘associados’, uma prática
agora muito imitada por seus concorrentes. Os associados trabalham como sócios,
envolvem-se profundamente nas operações e compartilham as recompensas pelo bom
desempenho.

Todos na Wal-Mart [são] associados — desde [o diretor-presidente]... até a operadora de
caixa chamada Janet que trabalha na Wal-Mart da Rodovia 50 em Ocoee, Flórida. ‘Nós’,
‘a nós’ e ‘nossos’ são as palavras de ordem. Os chefes de departamento da Wal-Mart,
associados operacionais que supervisionam um ou mais dos trinta e poucos
departamentos que vão desde material esportivo até equipamentos eletrônicos, conhecem
números que muitas empresas não mostram nem aos gerentes gerais: custos, despesas
de frete, margens de lucro. A empresa estabelece uma margem de lucro para cada loja, e
se esta exceder a margem, os associados operacionais compartilham o lucro extra.

O conceito de parceria está profundamente enraizado na cultura corporativa da Wal-Mart.
A preocupação da empresa com seus empregados se traduz em funcionários muito
satisfeitos que, por sua vez, se traduz em maior satisfação dos clientes.

210


Rédea curta nos custos
A Wal-Mart tem a estrutura de menor custo do setor. Assim, a empresa pode cobrar
preços mais baixos, mas ainda assim obter altos lucros, o que permite que ofereça
melhores serviços. Os preços mais baixos e os melhores serviços da Wal-Mart atraem
mais compradores, produzem mais vendas, tornam a empresa mais eficiente e permite
que ela baixe os preços ainda mais.

Os custos baixos da Wal-Mart resultam, em parte, de sua administração superior e da
tecnologia mais sofisticada que emprega. Sua sede em Bentonville, Arkansas, dispõe de
um sistema de comunicação por computadores que provocaria inveja no Departamento de
Defesa e que dá acesso instantâneo aos gerentes do país inteiro às informações
operacionais e de vendas. Suas imensas centrais de distribuição totalmente
automatizadas empregam as tecnologias mais recentes para suprir as lojas
eficientemente. A Wal-Mart também gasta menos que seus concorrentes em publicidade
— apenas 0,5 por cento das vendas, em comparação com os 2,5 por cento da Kmart e
3,8 por cento da Sears. Como a Wal-Mart tem o que os clientes querem a preços que eles
podem pagar, sua reputação se espalhou rapidamente por propaganda boca a boca. E,
até agora, não precisou de mais publicidade.

Por fim, a Wal-Mart mantém os custos baixos por meio do velho e bom método de ‘ser
duro nas compras’. Enquanto a empresa é conhecida pela maneira calorosa como trata
seus clientes, é igualmente conhecida pelo modo frio e calculista com que consegue
preços baixos de seus fornecedores. O trecho a seguir descreve uma visita ao escritório
de compras da Wal-Mart:

Não espere um recepcionista e muito menos uma atitude amigável... Assim que você
chega a uma daquelas sóbrias salas dos compradores, pode esperar frieza do outro lado
da mesa e se preparar para baixar seus preços. “Eles são pessoas muito, mas muito
focadas e utilizam seu poder de compra com mais força do que qualquer outro comprador
dos Estados Unidos”, diz o vice-presidente de uma importante empresa vendedora.

211

“Todos os rituais normais de camaradagem são proibidos. Sua mais alta prioridade é fazer
com que todos saibam, sem nenhuma dúvida, o tempo todo, e em todos os casos, que
quem manda é a Wal-Mart. Falam macio, mas são rígidos, e se você não estiver
totalmente preparado quando entrar lá, vão cortar sua cabeça e oferecê-la sobre uma
bandeja.”

Alguns observadores duvidam que a Wal-Mart conseguirá continuar a ser tão grande e
ainda assim manter seu foco e posicionamento. Também não acreditam que uma Wal-
Mart cada vez maior possa permanecer próxima de seus clientes e funcionários. Os
gerentes da empresa apostam que sim. Não importa onde ela opere, a política anunciada
da Wal-Mart é cuidar de seus clientes ‘“uma loja de cada vez”, diz um alto executivo:
“Continuaremos bem enquanto não perdermos a receptividade dos clientes”.

Fonte: citado do artigo de Bill Saporito, “Is Wal-Mart unstoppable?”, Fortune, 6 maio 2001,
p. 50–59; John Huey, “Wal-Mart: will it take over the world?”, Fortune, 30 jan. 1998, p. 52–
61; Jay L. Johnson, “A borderless Wal-Mart”, Discount Merchandiser, abr. 1998, p. 43; e
Alice Cuneo, “Wal-Marts goal; to reign over the Web”, Advertising Age, 5 jul. 1999, p. 1,
27. Veja também Joan Bergmann, “Food for thought: going into the grocery business”,
Discount Merchandiser, maio 1999, p. 36–40; Joe Ronning, “Understanding Wal-Mart”,
Discount Merchandiser, abr. 1999, p. 48–50; Karen Lowry Miller, “When Wal-Mart flex its
cybermuscles…”, Business Week, 26 jul. 1999, p. 82–87; e Kerry Capell e Heidi Dawley,
“Wal-Mart’s not-so-secret British weapon”, Business Week, 24 jan. 2000, p. 132.

212

12. Marketing e Sociedade: Responsabilidade Social e Ética do Marketing

A responsabilidade social vem sendo amplamente discutida e propagada pelas empresas,
entidades, meios de comunicação, enfim, pela sociedade. Neste intuito, as empresas, através das
práticas sociais, ampliam as formas de relacionamento com seus stakeholders, buscando retorno
institucional. Este artigo, que é parte do meu projeto de dissertação de mestrado, pretende discutir
a importância da responsabilidade social como estratégia competitiva para as empresas, no
sentido de fortalecer sua imagem institucional. Aborda definições e conceitos sobre
responsabilidade social, imagem empresarial e a teoria dos stakeholders. Este trabalho será
complementado posteriormente com uma pesquisa qualitativa e estudo de caso.

Vivemos em um novo contexto económico, político, cultural e social amplamente globalizado,
voltado para o mercado, para a competitividade, onde o Estado perdeu tamanho e força,
necessitando assim da ajuda de toda a sociedade. Segundo Neto e Froes (2001) a solução
encontrada em meio a tudo isso foi a de criar uma nova lógica e racionalidade social, a qual “surge
não para substituir a lógica económica globalizante, mas para atenuar seus efeitos e diminuir seus
riscos sistémicos” (p.06).

Com isso surge também uma nova filosofia, um novo modo de conceber as relações entre os
factores de produção, surgindo também uma nova concepção de empresa e de seu papel na
sociedade, já que hoje não é mais possível pensar somente nas questões económicas e
financeiras, mas também, e principalmente, nos problemas sociais que são muitos e que

213

preocupam o governo, a iniciativa privada, as organizações não-governamentais (ONGs) e a
sociedade como um todo.

Neste contexto, visualiza-se uma mobilização do mundo empresarial, no sentido de desenvolver
acções voltadas ao campo social, vistas como fundamentais no actual universo corporativo. As
empresas percebem que a sociedade exige e precisa de acções sociais que venham ao encontro
de suas necessidades, e elas não podem ficar alheias a esse processo.

Assim, a temática “responsabilidade social” passa a ser amplamente debatida e propagada no
meio empresarial, tornando-se uma estratégia competitiva entre as empresas que actuam em um
ambiente cada vez mais complexo e turbulento, onde a qualidade dos produtos e os preços mais
atraentes não se configuram mais como diferenciais, mas sim como exigências. Dessa forma, a
responsabilidade social é uma estratégia importante para as empresas que buscam um retorno
institucional a partir das suas práticas sociais.

12.1. Responsabilidade social: um conceito em construção

Nas últimas décadas, os estudos sobre responsabilidade social partem de uma visão económica
clássica (geração de lucro) - defendida por Milton Friedman(1970) - chegando ao conceito de
empresa socialmente responsável (visão atual e estratégica).

Na visão económica clássica, tão amplamente divulgada por Milton Friedman - Prémio Nobel de
Economia -1976, a única responsabilidade social da empresa é a de gerar lucros e riqueza para
seus accionistas, tendo, portanto, como responsabilidade o desempenho económico. Para o autor,
uma empresa que não apresenta lucro é socialmente irresponsável. Ele baseia-se no direito de
propriedade, o qual preconiza que os administradores não têm outro direito que não seja o de
aumentar o valor do accionista.

Conforme Friedman (1970) existe apenas uma responsabilidade social da actividade de negócios
– utilizar seus recursos e engajar-se em actividades destinadas a aumentar seus lucros, tanto
quanto possível, dentro das regras do jogo, em busca de um mercado livre e competitivo sem
fraudes. Porém, esses conceitos apontados por Friedman vêm perdendo força na medida em que

214

as práticas de responsabilidade social avançam e tornam-se estratégias importantes para o atual
contexto das organizações.

Percebe-se que os conceitos e definições de responsabilidade social evoluem juntamente com as
empresas, no sentido de corresponder às mudanças ocorridas no ambiente empresarial. Essas
tendências históricas da responsabilidade social podem ser ilustradas a partir da perspectiva
apontada por Ashley (2002).

As empresas que quiseram crescer, ter lucratividade e sucesso nos seus negócios, precisam
incorporar em seu processo de gestão novas práticas de relação com seus diferentes públicos
(stakeholders). E, segundo Grajew (2000), essa postura caracteriza a responsabilidade social, que
é um conceito em construção no mundo dos negócios.

As definições e conceitos de responsabilidade social são complexos, dinâmicos e variados.
Segundo Borger (2001), eles podem estar associados à idéia de responsabilidade legal; ou podem
significar um comportamento socialmente responsável no sentido ético; ou ainda podem transmitir
a idéia de contribuição social voluntária e associação a uma causa específica.

Srour (1998, p.294) diz que “a responsabilidade social deve ser entendida como orientação para
os outros, fruto dos interesses em jogo. Reflete tanto um sentido de realidade quanto um olhar
para o futuro...A responsabilidade social remete, em síntese, à constituição de uma cidadania
organizacional no âmbito interno da empresa e a implementação de direitos sociais no âmbito
externo”.

A responsabilidade social “é o objetivo social da empresa somado a sua actuação económica. É
a inserção da organização na sociedade como agente social e não somente económico é ser uma
empresa cidadã que se preocupa com a qualidade de vida do homem na sua totalidade”
(Oliveira,2002, p.205)

Na visão de Kisil (2002) o conceito de responsabilidade social compreende que as organizações
hoje têm que fazer mais do que a lei determina. Elas perceberam que podem diferenciar-se e
serem mais valorizadas se cumprirem com seu papel social.

215

Nesta mesma perspectiva, o Relatório Sectorial do BNDES (2000, p.4) sobre empresas,
responsabilidade corporativa e investimento social aborda que o conceito de responsabilidade
social “expressa compromissos que vão além daqueles já compulsórios para as empresas, tais
como o cumprimento das obrigações trabalhistas, tributárias e sociais, da legislação ambiental, de
usos do solo e outros. Expressa, assim, a adopção e a difusão de valores, condutas e
procedimentos que induzam e estimulem o contínuo aperfeiçoamento dos processos
empresariais, para que também resultem em preservação e melhoria da qualidade de vida das
sociedades, do ponto de vista ético, social e ambiental”

Para Grajew (2000) não existe nenhum conceito novo quando se fala em responsabilidade
social, mas existe sim um novo olhar, uma nova maneira de compreender questões que envolvem
as relações humanas e empresariais

Carroll apud Borger (2001, p.15), coloca que “na literatura, o conceito de responsabilidade social é
o mesmo no passado e no presente; o que mudou são as questões enfrentadas pelas empresas e
as práticas de responsabilidade social, principalmente por que a sociedade mudou e as empresas
mudaram, e, conseqüentemente, as relações entre a sociedade e as empresas”.

A responsabilidade social, da forma como ela vem sendo gerida, torna-se cada vez mais
importante e imprescindível no contexto organizacional. Conforme os conceitos explicitados pelos
diferentes autores, percebe-se que as ações de responsabilidade social precisam ser
incorporadas à dinâmica empresarial para que atinjam o sucesso desejado. Grajew (2000)
coaduna com essa idéia quando diz que “a responsabilidade social não é uma actividade
separada do negócio, mas sim a nova forma de gestão empresarial” (p.43).

De acordo com Melo e Froes (2001) é importante que a empresa defina sua visão de
responsabilidade social, escolhendo seu foco de actuação (meio ambiente, cidadania, recursos
humanos), sua estratégia de acção (negócios, marketing de relacionamento, marketing
institucional) e seu papel principal (difusora de valores, promotora da cidadania, formadora de
novas consciências...). A partir desses três elementos - foco, estratégia e papel - a empresa define
sua visão predominante e visões secundárias de responsabilidade social, passando a estabelecer
uma nova relação com seus stakeholders, entendidos como os grupos de interesse que exercem

216

influência junto às empresas, e interferem diretamente na sua performance, pressionando
diretores, accionistas e principalmente o corpo gerências.

Para Berkowitz et al. (2003, p.112), “a responsabilidade social para com o stakeholder se
concentra nas obrigações que uma organização tem para com aqueles que podem afetar a
realização de seus objetivos”.

As empresas, buscando sua competitividade, crescimento e sucesso precisam incorporar nas
suas actividades uma relação mais ética e transparente com os públicos. Todas as suas
actividades, seus valores, suas normas, seus produtos e serviços, a relação com o meio ambiente,
os investimentos, enfim, dizem respeito à relação que se estabelece entre a empresa e os
stakeholders

As organizações, de modo geral, não são nada mais que um conjunto de indivíduos trabalhando
juntos em busca de objetivos, defendendo determinados valores. Assim, pode-se concluir que a
interacção da empresa com seus públicos é cada vez mais importante no contexto organizacional,
exigindo uma postura mais ética e pro-activa nessa relação. Quanto mais uma empresa for
responsável socialmente, maiores serão suas oportunidades de manter e ampliar a sua base de
relacionamentos.

Para Borger (2001, p.36) o conceito de responsabilidade social “está associado ao
reconhecimento de que as decisões e os resultados das actividades das companhias alcançam
um universo de agentes sociais muito mais amplo do que o composto por seus sócios e
accionistas”, ou seja, é uma prática que deve envolver os diferentes públicos da organização, no
sentido de ampliar os relacionamentos com toda a sociedade.

A responsabilidade social corporativa tem como base que a actividade de negócios e a sociedade
estão interligadas. Isso cria certas expectativas na sociedade em relação ao modo como a
organização se comporta e no modo como ela gerência seus negócios. Assim, a responsabilidade
social passa a ser uma estratégia importante das empresas que buscam um retorno institucional a
partir das suas práticas sociais

217


12.2. A busca de uma imagem empresarial favorável

O termo “imagem” vem sendo utilizado das mais variadas maneiras pelas organizações, com
vários entendimentos sobre o que é, sobre como construí-la e de que forma ela é percebida.
Neste artigo, entende-se a imagem como um ativo intangível das organizações que vem sendo
amplamente valorizado nos últimos tempos. Os activos tangíveis são de fácil imitação pelos
concorrentes, enquanto que os intangíveis são mais difíceis de ser imitados. Assim, as
organizações têm buscado, através dos benefícios intangíveis, formas para diferenciar-se dos
concorrentes

De acordo com Machado Filho (2002,p.65), “os activos intangíveis fazem parte da estratégia
competitiva das empresas em um ambiente de mudanças globais. Na medida em que a
velocidade das aquisições de activos tangíveis se acelera e o processo de produção se padroniza
globalmente, as empresas que desejam sustentar uma vantagem competitiva distinta
(diferenciação), devem proteger, explorar e aprimorar seus activos intangíveis”.

Quando as empresas trabalham a sua imagem diante dos públicos, elas buscam conhecer sobre o
que ela representa para eles ou como eles a representam, de acordo com seus hábitos, valores,
crenças e costumes.

A imagem – seja de empresa, de produto, de marca - é desenhada na mente das pessoas com
base em atributos desejáveis ou rejeitáveis, pautados em valores, formando assim um conceito
favorável ou desfavorável, imagem positiva, negativa ou neutra da empresa.

Para Iasbeck (2003), a imagem da empresa é formada a partir da experiência que o público
vivencia com ela, dos conhecimentos que adquire sobre seu funcionamento, sua história, seu
desempenho e suas metas.

O processo de interacção das organizações com seus diversos públicos sempre objectiva, em
último grau, a simpatia dos públicos (Baldissera,2001). Assim, as ações de responsabilidade
social realizadas pelas empresas precisam ter objetivos bem definidos e orientados para a sua

218

estratégia principal, no sentido de criar e/ou manter uma imagem favorável diante das pessoas
com as quais a empresa se relaciona, buscando sua simpatia.

A imagem empresarial é entendida pela forma como as empresas são percebidas pelos
stakeholders. Vaz (1995, p.53) define imagem como “um conjunto de idéias que uma pessoa tem
ou assimila a respeito de um objecto, e que forma na sua consciência um entendimento particular
sobre tal objecto, seja ele um fato, uma pessoa ou uma instituição”. A imagem da empresa é uma
questão de atitude, de carácter, de formação e de crença.

A construção da imagem corporativa está relacionada à necessidade de legitimação da
organização em relação ao seu ambiente técnico-institucional. Segundo Pfeffer e Salancik apud
Mendonça e Andrade (2003, p. 42), “a legitimidade é um status conferido à organização quando
os stakeholders endossam e dão suporte a seus objetivos e a suas actividades” .

Para melhor entender o que é imagem, torna-se importante diferenciá-la da identidade. Torquato
(1991) diz que a identidade é formada por valores, princípios, conceitos e sistemas. É a
personalidade da empresa, ou seja, aquilo que ela realmente é, enquanto que a imagem é aquilo
que a empresa deseja projetar, é a sombra da identidade.

Quanto mais clara for a identidade da empresa – ou seja, como ela é, qual sua razão de ser, suas
crenças, valores – mais coerentes serão seus objetivos, comportamentos e ações. Nessa
dimensão também, mais facilmente ela atingirá a imagem que busca

Tornar compatíveis a visibilidade de uma organização com a sua identidade é um dos grandes
desafios dos empresários hoje. Torquato (1991) entende por visibilidade todo o conjunto de
manifestações externas que tornam uma empresa visível e perceptível aos olhos e sentimentos da
opinião pública, incluindo-se os stakeholders.

Silva (2000, p.180) corrobora com esta afirmativa quando diz que “se a identidade é importante, se
a marca expressa essa identidade e agrega valor, se a motivação intrínseca que a marca exerce
sobre seus colaboradores é fundamental para a competitividade, então a forma pela qual a
empresa é percebida pela comunidade em que está inserida passa a ser fundamental nessa rede
de relações”.

219

A formação da imagem acontece quando o público apela a inúmeras referências pessoais para
averiguar se uma determinada idéia merece ou não a sua aceitação e o seu interesse. A partir daí,
as referências resultantes da experiência são confrontadas. Para Bueno et al. (2002, p.288) “as
idéias consideradas verdadeiras formam as crenças e, com base nelas, associadas à idéia da
empresa ou produto, constrói-se a imagem daquele público sobre determinada empresa”. Isso
reforça novamente a importância da coerência entre aquilo que a empresa é e a forma como ela
pretende ser vista pelo stakeholders.

O processo de melhoria da imagem acontece de inúmeras maneiras, utilizando-se dos mais
variados instrumentos e ações empresariais, dentre as quais pode-se destacar as que visam
amenizar problemas sociais. Para Bueno et al.(2002) a actuação da empresa em questões sociais
pode-se dar em quatro esferas: qualidade de vida; capacitação pessoal; convivência pessoal e
sobrevivência. Voltando sua actuação para uma dessas áreas, a empresa estará associando a
sua imagem à preocupação com a sociedade, definindo o seu foco estratégico com relação à
responsabilidade social.

Quando as ações sociais são bem conduzidas, elas garantem a qualquer empresa uma posição
de destaque na sociedade onde actua e frente aos stakeholders. “Com uma imagem empresarial
fortalecida, sujeita a poucos riscos, pois o consenso existe sobre a necessidade de satisfazer e de
dar prioridade às carências sociais, a empresa canaliza a sua busca de competitividade para
fatores como preço, qualidade, marca, serviços e tecnologia” (Neto e Froes, 1999, p.97)

De acordo com Orchis et al. (2002, p.52)...”a responsabilidade social pode agregar valor à imagem
da empresa e com isso aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para atingir
o público que considera atitudes socialmente responsáveis como um pré-requisito ou diferencial
para a escolha de uma marca”.

A busca de um retorno institucional a partir das práticas de responsabilidade social é uma opção
estratégica das empresas. Para Neto e Froes (2001, p.40), “o exercício da responsabilidade social
é orientada para a melhoria da imagem institucional da empresa, o que se traduz na melhoria da
sua reputação. São os ganhos institucionais da condição de empresa-cidadã que justificam os
investimentos em ações sociais....”

220

Estar atento aos aspectos sociais, políticos, económicos e legais na relação com os stakeholders
é factor fundamental para o posicionamento estratégico das empresas quanto à responsabilidade
social. De acordo com Ashley (2002, p.40) “a imagem que se tem do conceito de empresa
afectará a amplitude de visão e de mudanças quanto à responsabilidade social nos negócios”.
Segundo a autora, a base que consolida a imagem a ser desempenhada pela empresa está em
seu posicionamento estratégico, referido pelos seus valores, princípios, missão e visão, enfim, em
sua estratégia.

A percepção dos stakeholders sobre as ações de responsabilidade social realizadas deve estar de
acordo com os objetivos organizacionais, procurando manter harmonia e coerência entre a
identidade e a imagem da empresa, sendo que a comunicação tem um papel preponderante
nesse processo, já que procura repassar uma imagem de maneira que esta seja um reflexo da
própria realidade da organização. Gracioso (1995) diz que a imagem institucional é uma questão
de substância (natureza e comportamento da empresa) mais do que de forma.

A comunicação é estratégica para definir uma nova relação com os stakeholders da empresa, já
que é a partir deles que a imagem empresarial se estabelece de forma imperativa. Segundo
Bueno et al.(2002), no trabalho de suas funções básicas – construção e disseminação de valores -
a comunicação torna-se uma forte aliada das empresas socialmente responsáveis, seja por meio
da conscientização dos diversos públicos ou pelo desenvolvimento e divulgação de projetos e
ações que estimulem essa prática.

Para Torquato (2002,p.97) “um dos maiores patrimónios da organização é constituído pelo seu
nome, pela marca de seus produtos e pela imagem que projectam...”. Ao se comunicar com os
públicos, a empresa está passando a imagem de seu nome, de seus produtos e de seus serviços

A comunicação é um dos componentes essenciais do processo de criação, transmissão e
cristalização do universo organizacional, tornando-se fundamental para o sucesso das
organizações. Para Nassar e Figueiredo (1995), uma boa comunicação é condição primária para
uma boa imagem institucional.

O reforço da imagem institucional das organizações, a partir de práticas socialmente
responsáveis, é algo a ser conquistado e trabalhado pelos profissionais de comunicação, de uma

221

forma planejada e articulada, fortalecendo os valores e objetivos organizacionais, ou seja, se a
empresa deseja ser percebida como socialmente responsável, as metas da área da comunicação
deverão perseguir esses objetivos. Considerações finais

Faz-se necessário considerar que, em se tratando de um trabalho em andamento (será
complementado com uma pesquisa qualitativa e estudo de caso) - as conclusões a serem feitas
referem-se, principalmente, a relevância do tema no atual ambiente empresarial, o qual vem
sendo amplamente comentado e propagado pela iniciativa privada, pelo governo, pela mídia e
também objecto de estudo de muitos pesquisadores, o que reforça a necessidade de ser
aprofundado, já que é considerado ainda recente no Brasil.

Os conceitos de responsabilidade social abordados elucidam o atual ambiente onde as
organizações estão inseridas, ou seja, alta competitividade e busca constante de estratégias que
possam aproximá-las de seus públicos prioritários, definidos aqui como stakeholders. As práticas
de responsabilidade social vêm sendo vinculadas às estratégias competitivas das empresas,
principalmente no que diz respeito aos ganhos institucionais gerados pelas as ações
desenvolvidas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASHLEY, Patrícia Almeida (coordenação). Ética e responsabilidade social nos negócios. São
Paulo: Saraiva, 2002.

BALDISSERA, Rudimar.Simpatia e identificação: um processo de construção de sentidos.
Trabalho apresentado no Seminário Internacional de Comunicação da PUC/RS.Set.2001.

BERKOWITZ, Eric N. et al. Marketing. Rio de Janeiro:LTC, 2003.

BORGER, Fernanda Gabriela. Responsabilidade social: efeitos da atuação social na dinâmica
empresarial.São Paulo:USP, 2001.Tese.Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade.Universidade de São Paulo, 2001.

BUENO, Érika Lacerda. et al. A responsabilidade social e o papel da comunicação.
In:Responsabilidade social das empresas: a contribuição das universidades.Vários autores.São
Paulo: Peirópolis, 2002.

BNDES. Empresas, responsabilidade corporativa e investimento social.Rio de Janeiro.relato
setorial nº 2.BNDES.Área de desenvolvimento social. Março,2000.

222

FILHO, Cláudio A.P.M. Responsabilidade social corporativa e a criação de valor para as
organizações:um estudo multicasos. São Paulo:USP, 2002.Tese.Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade.Universidade de São Paulo, 2002.

FRIEDMAN, Milton.Capitalismo e liberdade.São Paulo: Nova Cultural, 1970.

GRACIOSO, Francisco.Propaganda institucional: nova arma estratégica da empresa.São
Paulo:Atlas, 1995

GRAJEW,Oded. Negócios e responsabilidade social. In: O dragão e a borboleta. Sergio Esteves
(org).São Paulo: Axis Mundi, 2000.

IASBECK, Luiz C. A. Imagem empresarial:o lugar do cliente. Disponível em:
http://www.geocities.com. Acesso em março de 2003.

KISIL, Marcos.Assinar o cheque é só o começo da ação social.Revista Expressão, ano 12, nº 119,
2002. p.8-14.

MENDONÇA, J.Ricardo; ANDRADE, Jackeline A.Gerenciamento de impressões: em busca de
legitimidade organizacional.Revista de Administração de Empresas. nº1. v.43, jan/fev/mar de
2003.

NASSAR, P; FIGUEIREDO,R.O que é comunicação empresarial.São Paulo: Brasiliense, 1995.

NETO, F. M; FROES, C.. Gestão da responsabilidade social corporativa: o caso brasileiro. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2001.

___________.Responsabilidade social e cidadania empresarial: a administração do terceiro
setor.Rio de Janeiro:Qualitymark,1999.

OLIVEIRA, Fábio.R.M. Relações Públicas e a comunicação na empresa cidadã.
In:Responsabilidade social das empresas: a contribuição das universidades.Vários autores.São
Paulo: Peirópolis, 2002.

ORCHIS,M; YUNG,M.;MORALES,S.Impactos da responsabilidade social nos objetivos e
estratégias empresariais.In:Responsabilidade social das empresas: a contribuição das
universidades.Vários autores.São Paulo: Peirópolis, 2002.

SILVA,Ricardo.Inteligência empresarial e o papel das redes. In:O dragão e a borboleta. Sergio
Esteves (org).São Paulo: Axis Mundi, 2000

SROUR, Robert Henry.Poder, cultura e ética nas organizações.Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TORQUATO, Gaudêncio.Cultura, poder, comunicação e imagem:fundamentos da nova
empresa.São Paulo:Pioneira, 1991.

223


Estudo de caso: Armas de fogo

Armas de fogo: controlar, proibir ou torná-las mais seguras?

O tiroteio que matou 12 estudantes e uma professora na Escola Secundária Columbine, em
Littleton, Colorado, chocou a nação e atraiu a atenção sobre as questões das armas e da
segurança nas escolas, especificamente a questão do controle das armas de fogo. Pais
indignados e cidadãos preocupados perguntaram: “Como esses adolescentes conseguiram as
armas que usaram naquela chacina? O que pode ser feito para evitar mais matanças nas
escolas?” No outono seguinte, escolas de todo o país instalaram dispositivos de segurança como
câmeras de vigilância, programas de cartões de identificação de estudantes, detectores de metais,
inspeções feitas pela polícia ou por delegados e até mesmo o uso obrigatório de malas escolares
de plástico transparente.

A controvérsia das ‘armas de fogo na escola’ é apenas a mais recente escaramuça da longa
guerra entre os que são a favor e os que são contra o controle de armas de fogo. De um lado, a
Associação Nacional do Rifle (National Rifle Association — NRA), os atiradores amadores
(caçadores, praticantes de tiro ao alvo e de tiro com rifle) e os fabricantes de armas de fogo
alegam que o controle viola o direito constitucional que garante aos cidadãos a posse de armas. O
controle, afirmam, simplesmente resultaria em um grande mercado negro de armas. Promovem o
slogan: “Quando as armas forem consideradas fora da lei, somente os foras-da-lei portarão
armas”. Do outro lado, uma população cada vez mais assustada e furiosa exige que algo seja feito
para controlar a venda de armas de fogo.

O maior ataque sobre a produção e a comercialização de armas de fogo tem sido feito por meio
do sistema judicial. Com o passar dos anos, foram aprovadas diversas leis que regulamentam a
fabricação e a venda dessas armas. Em 1968, em um esforço para impedir a importação de
pistolas pequenas e baratas que costumavam apresentar defeitos, os legisladores aprovaram a
Lei de Controle de Armas de Fogo (Gun Control Act). Essa lei exigia que as armas importadas

224

obedecessem a determinadas características de segurança, projeto e testes de qualidade que não
se exigiam para as armas fabricadas nos Estados Unidos. A Federal Crime Bill, de 1994, proibiu a
fabricação de pentes de balas com mais de 10 cartuchos, exceto para as armas de uso policial.
(Pente é a peça em que se encaixam as balas das armas automáticas.) Foi aprovada uma nova lei
exigindo a verificação dos antecedentes criminais dos compradores antes da emissão dos portes
de arma, o que impediria que elas caíssem nas mãos de criminosos.

Medidas legais, entretanto, nem sempre têm o efeito pretendido. Por exemplo: a ameaça de
aprovação da lei de verificação de antecedentes aumentou a venda de armas porque as pessoas
começaram a fazer estoques na expectativa das novas restrições. As limitações do tamanho dos
pentes causou o curioso efeito de aumentar drasticamente a demanda por armas de fogo de uso
policial usadas cujos pentes continuavam sendo de tamanho grande.

Para entender bem por que as restrições legais nem sempre funcionam é preciso examinar o
mercado de armas de fogo dos Estados Unidos. Um grande segmento de portadores de armas é
formado, obviamente, pelos defensores da lei. Como os fabricantes produzem armas cada vez
mais sofisticadas e aprimoradas, os departamentos de polícia de todo o país precisam fornecer a
seus policiais o que há de melhor e mais moderno no mercado. Mas, quando os departamentos de
polícia compram armas novas, o que acontece com as velhas? O ideal seria que elas fossem
destruídas. No entanto, dado o alto custo dos armamentos, muitos departamentos acabam dando
as armas velhas como parte do pagamento das novas — uma estratégia incentivada pelos
fabricantes para estimular as vendas de novos produtos e pelos atacadistas para conseguir um
estoque de armas de fogo com pentes grandes. Em seguida, os fabricantes vendem as armas
usadas aos atacadistas de armas que, por sua vez, as vendem aos revendedores especializados.
O resultado é que praticamente qualquer um pode comprar uma arma policial antiga munida de
um daqueles pentes maiores. De fato, alguns revendedores comercializam grandes quantidades
de armas antigas de uso policial. Em New Orleans, por exemplo, um comerciante anunciou no
jornal local: “Compre uma parte da história de New Orleans. Todas as nossas armas são originais
de serviço, numeradas e marcadas NOPD (New Orleans Police Department).” Como incentivo à
compra, as armas eram vendidas com dois pentes de 15 balas anteriores à proibição. É assim que
se tiram as armas das ruas!

Na verdade, descobriu-se que a arma usada pelo neonazista Buford O. Furrow Jr. — que feriu
cinco pessoas quando atacou um centro comunitário judaico nos arredores de Los Angeles e em

225

seguida matou um funcionário do serviço de correios de origem filipina — era originária do
departamento de polícia de Cosmopolis, Washington. Um estudo posterior descobriu que no
mínimo 1 100 armas de fogo anteriormente pertencentes à polícia estavam entre as 193.203
utilizadas em crimes e investigadas pelo Federal Bureau of Alcohol, Tabacco and Firearms em
1998. Esta não é uma estatística muito agradável.

Insatisfeitas com os altos custos pagos pelos contribuintes pela manutenção da lei e pelas
despesas médicas e legais associadas aos crimes com armas de fogo, 28 cidades processaram
os fabricantes de armas pelo fracasso no controle da venda e da distribuição de seus produtos.
Todavia, New Orleans foi uma das cidades a entrar com o processo. Incidentes como os anúncios
conspícuos feitos pelo revendedor de armas dessa mesma cidade e o tiroteio de Buford Furrow
contribuíram para prejudicar as ações judiciais. Quando o assunto do revendedor de armas foi
comentado no Today Show, o prefeito de New Orleans tentou justificar a operação de troca de
armamentos afirmando que a Glock, empresa que fabricava as armas, tinha concordado em não
revendê-las na Louisiana. Levar as armas para fora desse Estado, no entanto, apenas transferiu o
problema de para outro lugar.

Uma outra alternativa seria forçar os atacadistas e fabricantes a venderem as armas policiais,
entre outras, fora dos Estados Unidos. Mas a maioria dos fabricantes acha que essa não é uma
solução viável — os Estados Unidos são seu principal mercado internacional. Dado o seu
tamanho, riqueza e ausência de proteções tarifárias, é no mercado norte-americano que a maioria
dos fabricantes de armas espera fazer o grosso de suas vendas. A crise financeira internacional
de 1998 dizimou a venda de armas no mundo inteiro e 29 outros países aprovaram leis de
controle de armamentos muito mais rigorosas do que as dos Estados Unidos. A Grã Bretanha, por
exemplo, proibiu a venda de todos os tipos de armas de fogo manuais após um massacre ocorrido
em uma escola elementar em 1996.

Na década de 1960, empenhada em oferecer aos usuários o maior número de alternativas e os
mais baixos preços, a NRA colocou-se contra o controle da importação de armas de fogo. Os
fabricantes ficaram em um beco sem saída — dificilmente poderiam lutar pela limitação às
importações porque isso poderia resultar em medidas mais severas de controle de armas no seu
próprio mercado interno. O resultado foi uma mina de ouro para empresas estrangeiras como a
brasileira Taurus. No mercado interno do Brasil, as leis de controle de armas são tão severas que
a empresa começou a fabricar capacetes para motociclistas, coletes a prova de balas e peças

226

automotivas. Para escapar das leis norte-americanas que limitam a importação de armas de fogo
com canos inferiores a 12,7 centímetros, a Taurus envia armas desse tipo para os Estados Unidos
e então recorre à chamada ‘usinagem’ dos canos, o que qualifica como programa de ‘adaptação
de armas’ — tudo perfeitamente dentro da lei. Ameaçada pelo espectro de uma proibição total no
Brasil, a Taurus construiu fábricas nos Estados Unidos e até mesmo tentou vender seus
capacetes nesse país. Mas após, ter sido obrigada a pagar 100 mil dólares de indenização à
família de um rapaz que morreu em um acidente de motocicleta usando um capacete de sua
fabricação, a Taurus decidiu limitar-se às armas. Como diz o presidente da empresa: “As leis de
responsabilidade civil para capacetes nos Estados Unidos são simplesmente malucas”.

Outra alternativa aberta aos fabricantes é a produção de armas mais seguras. A própria Taurus
desenvolveu uma arma com trava de segurança. A trava fica atrás do gatilho do revólver e pode
ser destravada com uma pequena chave. A principal vantagem dessa trava sobre outras é que ela
não pode ser perdida, quebrada nem destravada indevidamente. Para seduzir o mercado
feminino, mais consciente em termos de segurança, a Smith & Wesson está desenvolvendo uma
‘arma inteligente’ que utiliza tecnologia de microchip para impedir que ninguém, além de seu dono,
aperte o gatilho. O custo e a confiabilidade dessas armas, no entanto, foram questionados. A
Savage Arms reduziu o peso de suas armas empregando peças plásticas e acrescentou
características que reduziram o impacto dos penosos ‘coices’ que ocorrem quando se dispara uma
arma. Foi um sucesso entre os clientes mais velhos.

Fabricar armas mais seguras pode ser uma estratégia perigosa para os fabricantes. Ao adotá-la,
estão reconhecendo que, na realidade, é possível fabricar produtos mais seguros. Os grupos
contrários às armas usam esse fato como cruel evidência em processos judiciais, declarando que
os fabricantes sempre estiveram aptos a produzir armas mais seguras, mas simplesmente nunca
o fizeram. Segundo Dennis Hennigan, diretor jurídico do Centro de Prevenção contra a Violência
Armada (Center to Prevent Handgun Violence) a trava da Taurus “deveria ter sido fabricada há
muito tempo e poderia ter salvo incontáveis vítimas em todo o país”. Outros, como Stephen Teret
do Centro de Pesquisas para a Política das Armas (Center for Gun Policy Research) do Hospital
Universitário Johns Hopkins, argumentam que uma pequena chave e uma trava não são proteção
suficiente — e que a indústria de armas de fogo deveria fazer mais.

A essa altura dos acontecimentos, os fabricantes estão entre a cruz e a espada. Suas vendas
despencaram mais de 20 por cento. A proporção de homens proprietários de armas diminuiu de

227

52 por cento na década de 1980 para apenas 38 por cento em 1998. Caçadas e tiro ao alvo
também estão em declínio. Os esforços de marketing para expandir a venda de armas parecem
ter causado impacto limitado. Por exemplo: falharam os esforços da Smith & Wesson para
conquistar o mercado feminino com a pistola LadySmith. O mesmo aconteceu com o marketing
dirigido aos adolescentes por meio dos grupos 4-H e da Câmara Júnior de Comércio. Vendas em
declínio, aumento do número de processos judiciais, previsão de leis mais duras e aumento da
preocupação com tiroteios em escolas têm abatido as tentativas de salvar o mercado interno feitas
pelos fabricantes norte-americanos de armas.

Questões:
1. Na sua opinião, como o marketing intensificou o problema da venda e da distribuição de armas
de fogo?
2. Quais são os papéis desempenhados pelos diversos intermediários de marketing? Como
poderiam ser controlados, se é que isso é possível?
3. Quais são os prós e os contras das alternativas abertas aos fabricantes de armas discutidas
nesse Caso Empresarial: vender armas no exterior, leis de controle de armas mais duras ou
fabricar armas mais seguras?
4. Tome o partido da Smith & Wesson e descreva uma estratégia de marketing para vender seus
produtos. Sugira uma estratégia de alvo e posicionamento e um mix de marketing para dar apoio a
essa estratégia. O conceito de marketing de responsabilidade social poderia ser aplicado ao
marketing de armas de fogo?
5. Tome o partido do Centro de Prevenção contra Violência Armada e descreva uma esatrégia de
marketing para atingir os objetivos da organização.

Fonte: Paul Barret e Alexei Barrionuevo, “Guns: handgun makes recoil as industry shakes out”,
Wall Street Journal, 20 set. 1999, p. B1, B4; Peter Fritsch, “Brazil’s Taurus shows why gun makers
are grateful to the U.S.”, Wall Street Journal, 11 ago. 1999, p. A1, A8; Hunter T. George, “Police
debate what to do with old guns”, Greensboro News and Record, 30 ago. 1999, p. A1, A6;
Vanessa O’Connell, “Cities suing gun firms have a weak spot: they’re suppliers, too”, Wall Street
Journal, 6 ago. 1999, p. A1, A8; Vanessa O’Connell, “In the market for guns, the customers aren’t
coming back for more”, Wall Street Journal, 26 out. 1999, p. A1, A10.

228


13. Merchandising

Merchandising é a prática de marketing na qual a marca ou a imagem de um produto ou serviço
é utilizada para vender outro, destacando-o da concorrência, isto acontecendo no ponto de venda
(PDV).

Merchandising é a a[c]ção de promover que usa a comunicação de marketing no ponto de venda e
em espaços editoriais na televisão, mídia[media] impressa e outros, para reforçar mensagens
publicitárias feitas anteriormente, ou mesmo em substituição à publicidade, em alguns casos.

Ponto-de-venda, ou PDV (do inglês "point of purchase"), como é conhecido no mundo da
publicidade, do marketing e da gestão de empresas, é um local (mostruário) próximo do caixa do
estabelecimento onde um produto é exposto de forma permanente (independentemente de
sazonalidade) ou promocional, isto é, quando são oferecidas vantagens adicionais aos
consumidores na aquisição, por tempo limitado. Trata-se de um segundo local de exposição que
vem somar-se ao local primário — denominado ponto permanente ou ponto natural, e que visa
aumentar a rotação do produto. O PDV é também utilizado para ambientar o produto dentro de
uma loja, destacando-o do restante do local, o que lhe oferece maior visibilidade e possibilidades
de facilitar a aquisição.

Antigamente os produtores rurais levavam as suas mercadorias para serem comercializadas nos
armazéns, onde todos os feijões ficavam em embalagens iguais (venda a granel). Alguns
produtores decidiram destacar os seus feijões dos outros inserindo uma inscrição na embalagem e
assim diferenciando seus produtos. A partir daí, essa diferenciação foi evoluindo até se separar do
produto em si passando a actuar isoladamente.

229

13.1. Conceito de Merchandising

Alguns profissionais interpretam o termo Merchandising como o
conjunto de acções de Marketing realizadas com produtos ou
serviços que tem como objectivo final a venda de outro produto. Por
exemplo, quando é lançado um filme no cinema, o mix de
Comunicação deste lançamento associado a todos os souveniers
como camisetas, canecas, máscaras, bonecos, etc., constituem a
acção de Merchandising.

Existe ainda o Merchandising editorial, as famosas inserções de
produtos ou serviços em programas de TV, chamado em outros
países de Tie-in. Esta acção está evoluindo cada vez mais. Em
muitas situações podemos observar quadros inteiros com o roteiro todo desenvolvido com foco no
consumo do produto ou serviço anunciado.

O conceito mais difundido e aceito no nosso meio define Merchandising como técnicas, acções ou
qualquer material promocional utilizado em pontos-de-venda, que informam o consumidor e dão
mais visibilidade a produtos, marcas ou serviços, influenciando na decisão de compra.

Não podemos confundir Merchandising com promoção de vendas. O Merchandising está acima da
promoção de vendas e a usa como ferramenta para efectivar sua estratégia.

230

Pelo mundo

Nos Estados Unidos, o Merchandising acompanha todo o ciclo de
vida do produto, desde sua adequação para PDVs, até o controle
de sua performance mercadológica diante dos consumidores.

No início deste ano foi realizada em Düsseldorf, Alemanha, a
Euroshop 2005, uma feira onde é apresentado o que há de mais
moderno em equipamentos e soluções de Merchandising para lojas, promoções de vendas,
shopping centers e feiras de negócios.

A feira é dividida em 4 setores: EUROCONCEPT - onde são apresentados equipamentos para
lojas, tecnologia de iluminação, equipamentos de climatização e tecnologias de construção.
EUROSALES - inovadoras soluções de Merchandising visual, promoções de vendas e Marketing
de PDV. EUROEXPO - construção de estandes, design e eventos especiais. EUROCIS -
tecnologia, Comunicação, informação, tecnologia de segurança, sistemas de checkouts,
tecnologias móveis, wireless, RFID.

Este último, EuroCIS, pode ser considerado por alguns como o mais interessante de todos os
setores da Euroshop. É impressionante o que existe de equipamento tecnológico para este setor.

Entre as novidades, destaca-se o RFID (Rádio Frequency Identification), um sistema onde um
microship fixado na embalagem do produto torna automático todo o processo logístico, de compra
e pagamento do mesmo. Este microship emite um sinal com todas as especificações sobre este
produto, como data de validade, número do lote, dicas de armazenagem. Este sinal é captado na
saída da fábrica, na entrada da loja e na compra quando o consumidor passa pelo checkout. O
próprio carrinho de compras pode ser equipado com um leitor de RFID que informa o consumidor
sobre as características daquele produto e exibe até o valor de suas compras. Estes leitores de
sinais podem estar programados para exibir propagandas e as mais variadas informações sobre o
produto.

Devido a tanta tecnologia, o consumidor pode se sentir invadido. Já pensou se alguém parar na
porta de sua casa com um leitor de sinais RFID e descobrir tudo que você tem na geladeira, por

231

exemplo? Mas pode ficar tranquilo, essa possibilidade está fora de cogitação. Ao sair do PDV para
a casa do consumidor, o produto é desmagnetizado e não emite mais as ondas de
radiofrequência.

13.2. A decisão de compra

Em média, o consumidor não gasta mais do que 15 segundos
observando um produto exposto. Após esse tempo, se o produto
não o atraiu, ele passa a observar outro. Isto quer dizer que a as
decisões de compra, em sua maioria, são mais emocionais do que
racionais, sendo que 80% destas decisões acontecem no ponto-
de-venda.

Cada produto representa uma classe social ou grupo e o
consumidor que o adquire quer pertencer àquele grupo. Por isso a
importância de se identificar o público correcto para cada produto,
seu perfil, desejos e necessidades.

Hoje em dia, os pontos-de-venda estão sendo transformados em ambientes que simulam o dia-a-
dia do público-alvo. Muitas lojas de artigos masculinos transformam o ambiente de compras em
verdadeiros escritórios, porque segundo pesquisas, a maioria dos homens não tem paciência para
compras, desta forma estas lojas tornam essa experiência menos desgastante para seu público.

Lojas de moda feminina estão, cada vez mais, seguindo a tendência de espaços diferenciados,
que permitem movimentação interna. As clientes têm várias opções de ambientes para
escolherem artigos que ficam posicionados de maneira estratégica pela loja, compondo ambientes
clean e valorizando o produto.

13.3. Loja dentro da loja

Um conceito interessante, muito utilizado atualmente, é o
chamado “Loja dentro da loja”, onde são montados ambientes
completos com a finalidade de vender os produtos ali expostos.

232

Por exemplo: em alguns supermercados, o espaço de exposição de bebidas é bastante
diferenciado das outras gôndolas, justamente para criar um ambiente mais próximo da situação de
consumo; lojas de móveis expõem seus produtos em ambientes completos, simulando os
cómodos de uma residência.

13. 4. Funcionalidade e impacto visual

Todas as inovações neste setor têm como objetivo induzir o
consumidor a se identificar com aquele produto exposto.
Manequins para lojas de vestuário, por exemplo, são encontrados
nas mais variadas formas possíveis, multirraciais, executando
ações, praticando esportes, sorrindo, chorando, surreais,
texturizados, coloridos, etc.

O mobiliário para PDVs também evoluiu bastante, se apresentando em estruturas modulares e
flexíveis, produzidas em materiais leves e resistentes, sendo funcionais tanto em ambientes
amplos quanto em pequenos espaços.

As cores também são extremamente importantes para a sinalização dos produtos no PDV, assim
como a iluminação. Um ambiente e seu impacto visual mudam completamente quando mudamos
a iluminação. Trabalhar luzes coloridas associadas à cromoterapia traz ótimos resultados.

100% satisfação

Estudos recentes apresentam uma equação equilibrada para o
PDV: 20% de emoção, 20% de design e 60% de preço baixo que
é igual a 100% de satisfação do consumidor.

É fácil observar um PDV e identificá-lo, por exemplo: um ambiente
de feira livre onde só se vê o produto é 100% preço, um ambiente
que desperta o interesse de crianças, convidando-as para brincar é 100% emoção, um balcão de
loja de conveniência onde os produtos saltam na mão do consumidor é 100% impulso. Neste
exemplo da loja de conveniência, podemos notar uma enorme mudança: antes os produtos

233

ficavam fechados em vitrines onde somente o balconista tinha acesso, hoje os produtos estão do
lado de fora do balcão, ao alcance do consumidor, inclusive das crianças.

O Merchandising eficiente associa todas essas tendências à boa linha de Comunicação, com
peças que causam impacto e chamam a atenção do cliente

Bibliografia

T http://www.revistameioemidia.com.br/revistamm.qps/Ref/RHSR-6PTUAY , consultado 30/05/07
T

234

ORIGEM E CONCEITO DO FRANCHISING 4 TP PT

Franchising traduz expressão inglesa, significando franquia, que deriva, etimologicamente da
expressão francesa franchise.

Na Idade Média, a franquia, com contornos diversos, surgiu como direito ou privilégio que
assegurava determinadas garantias de liberdade ou autonomia, tanto a pessoas, cidades ou
mesmo países.

Fixa-se o surgimento da franquia comercial após a Segunda Guerra Mundial 1 , ou mais P P

precisamente, nos idos de 1955, nos Estados Unidos da América (cf. Jean Guyénot 2 , citado por
P P

Nelson Abrão 3 ). P P

Contudo, Jorge Lobo 4 esclarece que a origem vitoriosa dessa atividade deu-se com a experiência
P P

da Singer Sewing Machine norte-americana já nos idos de 1860, sendo que em 1898 e 1899 a
General Motors e a Coca Cola seguiram-lhe o exemplo, que veio, entretanto, encontrar sua forma
definitiva em 1955, com a criação pelos irmãos Dick e Maurice McDonald da rede de lanchonetes
McDonald´s.

Foi definida, mais recentemente, por Jorge Frank Geyer 5 no Simpósio Nacional sobre o Leasing,
P P

organizado e promovido pelo instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort), como um
sistema de distribuição de bens e serviços, mediante o qual o titular de um produto, de um serviço
ou de um método, devidamente caracterizado e protegido por marca registrada, concede a outros
comerciantes que com ele se relacionam por ligação contínua, licença e assistência para
exploração do produto no mercado.

Na Itália, conforme noticia Roberto Baldi 6 , a Comissão da CEE, com o Regulamento n. 4.087, de
P P

30/11/88, definiu o franchising nos seguintes termos: Art. 3 º ¾ a) Per franchising si intende un
P P

insieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a marchi, denominazioni comerciali,
insegne, modelli di utilità, disegni, diritti d’autore, know how o brevetti da utilizzare per la rivendita
di beni o per la prestazione di servizi ad utilizzatori finali. b) per accordo di franchising si intende un
accordo com il quale un’impresa, l’affiliante, concede ad un’altra, l’affiliato, il diritto di sfruttare un
franchising allo scopo di commercializzare determinati tipi di beni e/o di serviz.

Atualmente essa espécie de atividade delegada ou concedida mediante remuneração é adotada
em todo o mundo, inclusive na China e na Rússia, havendo milhares de franqueados em todas as
atividades, seja comercial, industrial ou de prestação de serviços.

Para Fran Martins 7 , a franquia empresarial é um contrato que liga uma pessoa a uma empresa
P P P P

para que esta, mediante condições especiais, conceda à primeira o direito de comercializar
marcas ou produtos de sua propriedade sem que, contudo, estejam ligados por vínculo de
subordinação.

4
TP Franchising é um sistema de distribuição de produtos e/ou serviços, em que os direitos de uso
PT

da marca e da tecnologia de negócios de uma empresa são cedidos contratualmente a terceiros,
mediante determinadas condições e o pagamento de determinadas taxas.

235

Através desse sistema, como mostrou Rubens Requião 8 , a empresa comercial se relaciona com a
P P

empresa industrial, de forma a manter, cada uma, a integridade de sua personalidade jurídica.
Nesse tipo de negócio ou sistema de comercialização, a empresa produtora, à semelhança do que
ocorre com o Estado no contrato de concessão de serviço público, descentraliza sua atuação,
deferindo a outra empresa estranha, a distribuição e colocação de seus produtos no mercado
consumidor, de tal forma que a empresa produtora, formando a rede de concessionários, em estilo
que lhe garanta eficiência e disciplina, despreocupa-se com o escoamento de sua produção,
descentralizando o setor comercial, órgão complementar da atividade produtiva

INTRODUÇÃO

Com a globalização e a internacionalização dos mercados, as empresas passaram a ter acesso a
qualquer lugar do mundo. Em vista disto, elas estão buscando novas formas de expansão para
seus negócios. Para alcançar seus objetivos, as empresas estão utilizando as redes de
distribuição de produtos e serviços.

Desta forma, os sistemas de distribuição de produtos e serviços passam a ter uma grande
importância no mundo dos negócios. Neste estudo, abordaremos o sistema de distribuição
chamado de franchising.

O sistema de franchising consiste em uma estratégia para a distribuição e comercialização de
produtos e serviços e constitui uma das mais promissoras formas de parceria empresarial, onde
são compartilhados as experiências e os riscos entre o franqueador e o franqueado.

A partir desta abordagem, buscaremos, no decorrer deste estudo, desenvolver de forma
introdutória o sistema de franchising, transmitir informações básicas relacionadas com a prática da
franquia e, propiciar aos leitores condições básicas para a auto-avaliação da abertura de seu
próprio negócio (abertura da franquia).

Este trabalho não visa esgotar todos os assuntos referentes ao sistema de franchising, mas sim,
possibilitar aos interessados no sistema uma análise consciente sobre os seus princípios básicos.

O franchising é “um verdadeiro casamento de interesses, no qual dois parceiros - o franqueador
de um lado e o franqueado do outro - tendem a unir seus esforços e habilidades, trabalhando
harmoniosamente em busca de um único objetivo: o sucesso de ambos”. (CHERTO, M., RIZZO,
M. p. 1)

O sistema de franchising teve seu auge logo após a Segunda Guerra Mundial. Entretanto,
podemos encontrar na Idade Média exemplos que nos coloque diante dos princípios básicos do
sistema: “o Rei delegava aos nobres o poder de cobrar impostos, dentro dos limites de seu
território. Os senhores feudais que obtinham a concessão desse direito recebiam em troca algum
título nobiliárquico” (LEITE, R. C. p. 28.)

236

Desta forma, podemos dizer que a base geradora dos princípios do franchising vem da Idade
Média, principalmente na França onde existiram as cidades francas: “onde pessoas e bens tinham
livre circulação, e eram isentas de pagamento de taxas e imposto ao poder central e/ou a igreja”
(DAHAB, S. p. 13). Esta outorga de direitos e privilégios, de certa forma podem ser considerados
como um sistema rudimentar de franchising.

Em 1850 a Singer busca ampliar sua participação no mercado a nível de varejo, utilizando poucos
recursos. Para isso, a Singer concede uma série de franquias a comerciantes independentes, para
que eles usassem a sua marca e comercializassem os seus produtos. Com a utilização deste
sistema a Singer ficou conhecida em todo território americano.

Em 1898 a General Motors adotou o sistema para expandir sua rede distribuidora e desta forma
aumentaram as vendas dos veículos de sua fabricação. A Coca-Cola em 1899, concedeu
franquias para o engarrafamento de seus refrigerantes.

A grande explosão do sistema somente aconteceu a partir dos anos 50, quando milhares de ex-
combatentes, retornaram ao Estados Unidos. Estes com pouca disponibilidade de dinheiro e
(quase) nenhuma experiência na direção de empresas, o sistema de franchising se tornou a saída
mais adequada para a realização do sonho de abrirem seus próprios negócios, e com a ajuda de
um órgão do Governo Federal o Small Business Administration que concedia com uma certa
facilidade financiamentos especiais para a abertura de franquias.

O fato histórico responsável pelo crescimento do sistema foi o encontro de Ray Kroc (vendedor de
equipamentos para preparo de Milk Shake) com os irmãos Richard e Maurice McDonald, numa
pequena lanchonete chamada McDonald’s em 1954. Kroc ficou entusiasmado ao ver o sistema
operacional da lanchonete organizada pelos irmãos McDonald e obteve os direitos para a
concessão de franquias da mesma a terceiros. Daqui em diante a rede McDonald’s cresceu e se
expandiu pelo Mundo, sendo hoje considerado o maior franqueador do Mundo.

No Brasil, o franchising vai crescendo aos poucos. O sistema possui cerca de 900 empresas
franqueadoras e 27000 franqueados, divididas em 22 ramos de negócios, com um faturamento
anual na faixa de 10 bilhões. Atualmente o Brasil é o 3º maior país franqueador do Mundo.

Como exemplos de franqueadoras no Brasil podemos citar a Yázigi em 1960, transferiu a sua
participação que detinha sobre as escolas da rede. Ao outro sócio que dirigia a escola e que se
tornou um franqueado. O Boticário começou a utilizar o sistema em 1979 e o seu histórico será
desenvolvido no decorrer deste estudo.

Em 1987, foi criada a Associação Brasileira de Franchising (ABF), que tem por objetivo: divulgar
em nosso país, o sistema de franchising e as vantagens de sua utilização para todos os
envolvidos, bem como, pretende promover a defesa do sistema junto às autoridades, incentivando
assim o aprimoramento técnico, estabelecendo padrões que ajudam a moralizar o mercado e
buscando garantir o máximo de seriedade e profissionalismo no emprego do sistema em nosso
país.

Tipos e formas de franchising

237


Franquia de produto

Esse tipo de franquia está voltado à produção e comercialização de bens, que são produzidos
pelo franqueador ou por terceiros previamente licenciados, sob a supervisão do franqueador. O
franqueado comercializará exclusivamente em seu ponto de venda os produtos daquela marca.

Como exemplo típico deste tipo de franquia podemos citar a loja O Boticário, cuja a atividade está
essencialmente baseada na produção e comercialização dos produtos desta marca.

Franquia de distribuição

Neste tipo de franquia o franqueador não produz os produtos, mas seleciona de forma rigorosa as
empresas que o fabricarão. O franqueador possui uma sede, na qual é centralizado todo tipo de
compras e assim complementado por diversas centrais de distribuição, devidamente qualitativa e
eficiente.

Para melhor entendermos este tipo de franquia, vejamos os seguintes exemplos: Esso e Texaco.

Franquia de serviços

“O franqueador oferece uma forma original, pessoal e diferente de prestação de serviços” (FILHO,
A. S. p. 45) e cede a terceiros o direito de oferecer ao consumidor os mesmos serviços.

Ao oferecer estes serviços o franqueado tem que obedecer os padrões já conhecidos pelo
consumidor.

No Brasil podemos observar os vários exemplos neste tipo de franquia, dentre eles citamos: Fisk
(curso de inglês), S.O.S Computadores e serviços autorizados Brastemp.

Franquia industrial

O franqueador concede o direito, todas as condições necessárias para que o franqueado
industrialize o produto e fornece a tecnologia, know-how e todos os métodos e processos para que
o franqueado industrialize o produto dentro dos acordos firmados, obedecendo a formatação
existentes.

Um dos exemplos mais conhecidos deste tipo de franquia, aqui no Brasil, “é o da Coca-Cola,
cujas fábricas /engarrafadoras de bebidas são todas possuídas e operadas por franqueados
independentes, a quem a Coca-Cola se limita a fornecer os xaropes concentrados e o know-how,
além da autorização para o uso de suas marcas e para a exploração de um território específico e
exclusivo”.( CHERTO, M., RIZZO, M. p. 3)

238

Formas de franchising

Dentre as formas de franchising que detectamos, foram citadas as que mais se destacavam em
nosso país. São elas: franquia mista, franquia master, franquia corner, franquia associativa,
franquia multimarcas, franquia de reconversão e franquia de desenvolvimento de área.

Franquia mista

Esta forma de franquia diz respeito aos contratos nos quais utilizam-se um ou mais tipos de
franchising. Por exemplo, franquear ao mesmo tempo serviços e produtos ou industria e produtos.

Franquia master

O franqueador contrata outrem para que este tenha o poder de sub-franquiar terceiros. Estes
devem seguir a mesma formatação da rede franqueadora. Este tipo de franquia é utilizado para
que se atinja uma grande área territorial em um curto espaço de tempo.

Franquia corner

Neste caso o franqueado irá abrir o seu negócio, no interior de um shopping ou de locais com
grande volume de movimento. Como o próprio nome sugere o pequeno local estará localizado
estrategicamente em corredores e locais de grande movimento e deverão seguir rigorosamente a
formatação da rede.

Franquia associativa

Esta forma de franquia ocorre quando o franqueador tem uma participação no capital do
franqueado e vice-versa. O franqueado consegue obter participação no capital do franqueador
quando este coloca ações no mercado e repassam algumas para os franqueados, que se tornam
sócios e passam a contribuir com os dividendos e frutos das franquias adquiridas.

Franquia multimarcas

A franquia multimarcas corresponde ao franqueador que possui mais de uma rede distinta e detém
poderes para gerenciar todas, em conjunto ou separadamente.

Franquia de reconversão

Ocorre quando o franqueado possui um ponto de comércio e resolve adquirir uma franquia com
outra atividade. Após a aquisição o franqueado converte nos padrões da formatação o seu
negócio anterior.

Franquia de desenvolvimento de área

239

Neste caso o franqueador contrata um franqueado para que este, desenvolva os pontos de venda
a serem franqueados em uma determinada região.

O Franqueador 5 TP PT

É sempre bom lembrar, que o franqueador é aquele que detém a marca, a tecnologia e os
processos para a instalação e fabricação do produto e/ ou serviço.

O papel do franqueador

Desenvolve e testa, na prática, o conceito do negócio e a tecnologia que envolve a franquia,
autorizando o franqueado a fazer uso dessa tecnologia, na implantação, administração e operação
de um negócio que funcionará conforme aquele conceito;

• Autoriza o franqueado a desenvolver certas atividades na operação de sua
franquia;

• Autoriza o franqueado a fazer uso da marca, ou marcas de que é titular;

• Estabelece os métodos e procedimentos que gerenciarão o funcionamento da
franquia;

• Recruta, seleciona e treina o franqueado;

• Presta, a todos os seus franqueados, serviços de assistência e de orientação,
transferindo-lhes todo o know-how de que necessitam para a implantação,
operação e administração das respectivas franquias, com a maior garantia
possível de sucesso;

• Mantém uma equipe para o constante desenvolvimento e aperfeiçoamento de
produtos, serviços e técnicas;

• Supervisiona permanentemente a rede constituída por suas franquias e unidades,
lembrando sempre que uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco, ou
seja, qualquer atitude ou omissão que afete a imagem de qualquer um dos
integrantes da rede pode prejudicar seriamente a todos os demais.

Principais vantagens para o franqueador

5
Franqueador é a empresa que cede o direito de uso da marca, de produtos e serviços a
TP PT

outrem

240

Rapidez na expansão - utilizando o capital e a força de trabalho dos franqueados na instalação e
operação de mais um ponto de venda, o franqueador consegue ampliar a sua rede em um ritmo
acelerado, que seria impossível utilizando os seus próprios recursos.

Aumento da rentabilidade - o franqueador aumenta sua rede de industrialização ou de
distribuição, utilizando-se do capital de terceiros, que irão custear a instalação das unidades,
através do seu investimento em ativo fixo. A expansão da rede franqueada amortizará
rapidamente o custo do investimento feito inicialmente e diminuirá o custo por unidade vendida.

Maior participação no mercado - o crescimento da rede aumentará o volume de fabricação e
vendas de produtos, sendo assim, a participação no mercado será maior, uma vez que a fatia de
mercado atingida pelo franqueador e sua rede crescerá à medida que os territórios forem sendo
conquistados pelas lojas franqueadas. Para dar um exemplo, o Boticário sediado em Curitiba
inicialmente, conseguiu gerenciar e operacionalizar, várias lojas franqueadas em Estados
diferentes.

Melhor publicidade - com a expansão da rede haverá um aumento no volume de recursos a
serem aplicados em publicidade, propaganda, relações públicas, assessoria de imprensa,
promoções, mala-direta, folhetos e outras aplicações de marketing. Desta forma, permitirá a
expansão da imagem da marca, do produto e/ou serviços do franqueador, conseguindo um
fortalecimento da marca pela maior exposição na mídia. Esta publicidade chamará a atenção de
outros investidores, interessados em uma marca forte e presente no mercado

Motivação do administrador - como é o franqueado que arca com todos os custos de instalação
e operação, certamente ele está mais motivado e empenhado do que uma pessoa contratada para
gerenciar o negócio. Digo isto pois, a sobrevivência, o crescimentos e a recuperação do capital
investido depende do franqueado, que é seu próprio patrão.

Fortalecimento da marca - com a abertura de uma nova loja franqueada, a divulgação da marca
aumenta e conseqüentemente há um fortalecimento da imagem da empresa franqueadora e dos
seus produtos e/ou serviços.

Redução dos problemas empregatícios - o franqueador não responde por nenhum empregado
contratado pelos franqueados em seus pontos de venda, pois, estes são considerados autônomos
e independentes, e devem se responsabilizar pelos vínculos empregatícios que firmaram.

Desvantagens

Perda do controle sobre os pontos de venda – como os franqueadores arcam com todos os
custos e são autônomos, a partir de um certo tempo “pode se iniciar um processo de indisciplina
deste para com algumas das obrigações contratadas” (FILHO, A. S. p. 64.), que possivelmente irá
prejudicar a formatação da rede. Estas indisciplinas são geradas pelo inconformismo com a
situação de dependência comercial.

Rentabilidade menor – as unidades que foram franqueadas, se fossem diretamente do
franqueador este obteria para si uma lucratividade superior. Entretanto temos que observar o risco

241

financeiro, aliado aos investimentos desembolsados pelo franqueado esta rentabilidade a médio e
longo prazo pode ser extremamente satisfatória.

Prazos de retorno dos investimento mais longos - o franqueador para desenvolver a
formatação ideal para sua franquia deve investir em qualidade, contratando bons profissionais,
consultores e advogados. Este capital investido seria rapidamente recuperado caso o franqueador
abri-se por sua conta outras lojas. Desta forma o franqueador conseguiria abrir em alguns casos
três pontos, no caso de utilizar o sistema poderão ser abertas até mais de 100 lojas.

O Franqueado 6 TP PT

O franqueado é aquele que recebe o direito de usar a marca e todo o know-how do franqueador.

O papel do franqueado

1. Adquire a franquia, pagando ao franqueador, quase sempre, uma taxa inicial, além de royalties
periódicos e outros valores;
2. É o responsável pela instalação, operação e administração da franquia, de acordo com a sua
formatação;
3. Arcar com todos os custos de instalação e todas as despesas de operação e administração da
franquia, além de ser o responsável pela contratação e administração dos recursos humanos
necessários;

Principais vantagens para o franqueado

A marca já é conhecida – a marca do franqueador já é conhecida pelo consumidor e possui
perante eles uma boa reputação. O franqueado transfere para seu novo estabelecimento a
reputação e o reconhecimento que o franqueador possui perante o público.

Sistema testado e aprovado – a formatação previamente estabelecida pelo franqueador, antes
de ser implantada, deve ser insistentemente testada. O franqueador que é realmente sério e ético,
testa a sua formatação em unidades piloto antes de transferir o seu know-how para os
franqueados, esta atitude reduz sensivelmente os riscos.

Redução de custos - a redução de custos é muito bem conscientizada pelo empresário, já pelos
seus funcionários não, pois “é muito mais fácil gastar o dinheiro dos outros". O franqueado é o
dono do seu ponto de fabricação ou vendas, sendo assim, ele passará buscar novas formas de
economia, que vão auxiliar na redução de custos. Tendo como objetivo aumentar a sua
rentabilidade e auxiliar no controle das despesas.

6
TP Franqueado indica aquele que recebe a licença ou a concessão do direito de uso da marca,
PT

dos produtos e serviços.

242

Maior garantia de mercado – o franqueado usará a vantagem competitiva de seu franqueador,
que já testou o seu produto e suas marcas no mercado, e também planejou estratégias de
marketing baseadas no perfil do consumidor e nas informações estratégicas de concorrentes

Custos de instalação menor - os custos de instalação quase sempre ultrapassam os custos
previstos, causando grandes problemas de caixa. Já um franqueado terá em suas mãos um
cálculo detalhado dos custos de instalação que vai desde a construção até a contratação de
pessoal, incluindo os custos de equipamentos e outros utensílios, desta forma o empreendedor se
protege contra os custos de instalação imprevistos.

Novos produtos e técnicas – o franqueador que visa se manter no mercado está sempre
buscando desenvolver novos produtos e técnicas, sendo assim, repassa este benefício para o
franqueado. Um pequeno empresário sozinho não teria recurso e informação para atingir esta
meta.

Desvantagens

Oportunidade inicial restrita - para que o sistema funcione a rede deve ser formatada
(padronizada), isto interfere nas iniciativas individuais do franqueado. Esta formatação inibe o
franqueado no ato de desenvolver novos produtos e/ou serviços bem como, modificações nos
métodos da fabricação.

Pagamentos ao franqueador – a maioria dos franqueadores cobram dos franqueados uma taxa
periódica chamada royalty. Este tipo de pagamento não existe caso abra seu próprio negócio.

Limitações na compra – os contratos geralmente impedem ao franqueado de adquirir qualquer
tipo de material ou equipamento sem que seja do franqueador ou por ele indicado.

Biografia

GUYÉNOT, Jean. Qu´est ce que le franchising?, Paris, 1973. p. 3.

3 ABRÃO, Nelson. Da franquia comercial. São Paulo:Revista dos Tribunais, 1984. 30 p. p. 7.

4 LOBO, Jorge. Contrato de Franchising. Rio de Janeiro:Forense, 1997. 91 p. p. 23.

5 GEYER, Jorge Frank, apud LTr, Sup. Trib. 10/95, 1995, p. 111.

6 BALDI, Roberto. Il contratto di agenzia — La concessione di vendida - Il franchising. 5 ed.
Milano:A. Giuffré Editore, 1992. p. 122-123.

243

BARROSO, L. F. “Não é fácil ser franqueado”. O Globo. Rio de Janeiro, 16/02//96. Caderno Boa
Chance, p. 20.

CHERTO, M. R. Franchising: revolução no marketing. São Paulo: McGraw-Hill, 1988.

CHERTO, M. R., RIZZO, M. Como comprar sua franquia passo a passo. São Paulo: Ed.
McGraw-Hill, 1991. 146 p.

DAHAB, S. Entendendo Franchising. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.

D’ERCOLE, R. “O Boticário amplia ganhos das lojas”. Revista do Franchising. Rio de Janeiro:
Editora Globo, Ano 4, nº 22, 1997, p. 33.

____________. “A voz (e vez) dos franqueados”. Revista do Franchising. Rio de Janeiro: Editora
Globo, Ano 4, nº 24, 1997, p. 54-57.

FILHO, A. S. Franchising: aspectos jurídicos e contratuais. São Paulo: Atlas, 1993.

JAGGI, Marlene. “O fenômeno Boticário”. [S.L.: S. N.].

LEITE, R. C. Franchising: na criação de novos negócios. São Paulo: Editora Atlas, 1991, 173
p.

SCHNEIDER, A. A. Franchising: da prática a teoria. São Paulo: Ed. Maltese, 1991. 112 p.

Estudo de caso

244


O estudo foi feito com 15 franqueados da GREEN, uma empresa 100% brasileira de
roupas infantis dirigidas para a classe A, fundada em 1985 com apenas 15 funcionários.
Neste momento uma nova postura estava despertando na sociedade para questões como
preservação da natureza, valorização do ser humano e seus relacionamentos, ética e
atitude ecológica. Foi desta atitude "verde" que nasceu a GREEN.

Inspirada nestes valores, a GREEN trouxe para o público infantil a opção de se vestir com
conforto, estilo, cores, alegria, preservando a liberdade de movimentos e estimulando a
imaginação da criança. Acompanhando a evolução do mercado, e atento à importância do
conceito de marca e loja monomarca, em 1992, inaugurou sua primeira loja. Somente em
1999, após a completa formatação do sistema de franquias, iniciou a expansão da rede,
que vem crescendo em ritmo muito acima do planejado inicialmente.

A GREEN optou pelo sistema de franquia como modelo de expansão, por acreditar ser a
forma mais adequada de reproduzir a mesma qualidade de atendimento e distribuição
obtidos em suas unidades próprias.

Devido à grande identificação do público com o conceito proposto pela GREEN, em 1987
passou a atuar no mercado externo atendendo a clientes dos EUA, países da América
Latina (Argentina, Paraguai, Uruguai) e posteriormente Arábia Saudita e Japão, além das
8 lojas próprias e 24 franqueadas no Brasil.

Neste estudo foram feitas entrevistas individuais em profundidade com os franqueados,
investigando suas percepções e crenças quanto a franquia, seu grau de satisfação
manifesto e relacionamento com o franqueador e outros franqueados, de onde podemos
observar os seguintes fatos, relacionados ao modelo de “E Factor”.

• No primeiro ano de trabalho o franqueado se encontra eufórico com a realização do
seu sonho e se empenha para aprender o máximo possível sobre o seu negócio.
Ele se isola na loja e tem contato com outros franqueados apenas quando surge
uma dúvida ou precisa de um conselho.
• No segundo ano de trabalho o franqueado se sente mais seguro e já começa a se
sentir capacitado a fazer mudanças na operação da sua loja. Ele começa a enviar
sugestões para o franqueador.
• A partir do terceiro ano o franqueado começa a se comunicar regularmente com os
outros franqueados para saber como está o desempenho dele em relação aos
outros. Começam a surgir comentários de insatisfação em relação a resultados e a
rentabilidade. Neste período as sugestões que antes eram enviadas são
substituídas por reclamações.
• A partir do quarto ano a situação tem duas vertentes. Com os franqueados que
tiveram um bom resultado financeiro neste período o sentimento é de que a
franquia ainda não é uma parceira e poderia colaborar mais com os franqueados.
Eles gostam do que fazem mas reivindicam mais empenho da franqueadora. Os
franqueados que não obtiveram um bom resultado financeiro neste período se
sentiram desmotivados. Suas lojas perderam vendas e estes acabaram vendendo

245

suas lojas. Os novos franqueados que adquiriram estas lojas tiveram um aumento
de vendas nos primeiros meses e superaram as vendas máximas registradas pelo
franqueado anterior no primeiro ano de trabalho.
• O principal motivo para a desistência por parte dos franqueados em continuar na
rede foi o sentimento de frustração por não ter obtido resultados mesmo depois da
intervenção feita pela franquia para corrigir a operação da loja franqueada.
• As lojas onde a intervenção conseguiu resultados motivou a equipe e o
franqueado. O franqueado entrevistado relatou que reconhece a contribuição da
experiência da franqueadora para o sucesso da sua franquia. Relatou ainda que
hoje a relação com o franqueador é de parceria buscando sempre a orientação do
franqueador.

De forma paralela, observou-se o desenvolvimento da rede de franqueados de forma
condizente com o modelo de cinco estágios para grupos. O estágio em que o grupo se
encontra não é determinante e nem determinado pelo estágio ‘E Factor’ dos indivíduos, mas
percebe-se que há uma grande semelhança entre as duas variáveis. Por exemplo, no
estágio de Formação, a maioria dos membros, no aspecto individual, estão na fase GLEE,
de contentamento e dependência da franqueadora.

Estágio I - Formação
Caracterizado por uma grande dose de incerteza quanto ao propósito, estrutura e liderança
do grupo. Os membros estão identificando que tipos de comportamentos são aceitáveis.
Este estágio está completo quando os membros começam a pensar em si mesmos como
parte de um grupo. No caso dos franqueados o indivíduo percebe-se como integrante de
uma identidade maior (a franquia) com a qual ele apresenta grande comprometimento. De
uma maneira geral, essa identidade é totalmente representada pelo franqueador, com os
franqueados assumindo uma postura mais submissa e dependente. Não há percepção de
“franqueados vs franqueador” e a rede apresenta unidade e homogeneidade.

Estágio II - Tempestade
Caracterizado pelos conflitos intragrupo. Os membros aceitam a existência da rede e da
autoridade do franqueador, mas há resistência às restrições que a rede impõe à
individualidade. Há conflitos sobre o nível de controle e poder na relação
franqueador/franqueado, como por exemplo divergências sobre taxas de franquia, serviços
de apoio, e novas coleções. Além disso, muitos membros, ao adquirir autonomia, desejam
implementar modificações contrárias à orientação da franquia, e assim sentem sua
criatividade tolhida. O caráter destrutivo dessa etapa depende em muito da postura da
franqueadora, que pode insistir na sua atitude autocrática ou pode atender a parte das
exigências dos franqueados, renegociando os papéis de liderança e abrindo espaço para
negociação. No caso da GREEN a Tempestade foi resolvida através da mudança na política
de pacotes na compra das novas coleções, o que ocorreu após uma articulação forte entre
os membros da franquia.

Estágio III- Normatização

246

Os relacionamentos próximos se desenvolvem e o grupo demonstra coesão. Há forte
sentido de identidade de grupo e camaradagem. Esse estágio está completo quando a
estrutura solidifica e o grupo já assimilou um conjunto comum de expectativas do que define
o comportamento correto de membro.
Esta é uma fase crítica para os franqueadores. Normalmente esta fase coincide com a fase
ME ou FREE do 'E factor'. É a fase de maior preocupação do franqueador. Se suas ações e
intervenções forem corretas e seguras o grupo tende a evoluir para o estágio seguinte, se
forem erradas as ações eles podem passar para o último estágio de suspensão.

Estágio IV -Desempenho
A estrutura está totalmente funcional e aceita. A energia do grupo passou de conhecer e
entender cada um para desempenhar a tarefa que se apresenta. Este é o último estágio de
desenvolvimento para grupos de trabalho permanentes. No caso dos franqueados este
estágio é o mais produtivo pois o grupo de franqueados passa a trabalhar como uma
equipe, auxiliando, compartilhando e corroborando nas decisões da franqueadora.

Estágio V - Suspensão
Esse estágio ocorre em grupos que tenham uma tarefa determinada para desempenhar,
como grupos de trabalho temporários, comitês, equipes e forças-tarefa. Nesse estágio o
grupo se prepara para a sua separação. Alto desempenho de tarefa não é mais a prioridade
do grupo. A atenção é direcionada para completar as atividades. Este estágio no caso de
franqueados equivale a saída do franqueado da rede. Vários fatores podem gerar essa
saída, mas normalmente se resumem a fatores econômicos.

247


14. Auditoria de marketing

Kotler & Armstrong (1998:39), definem a auditoria de marketing como uma importante ferramenta
de controle estratégico, pois ela é “(...) um exame abrangente, sistemático, independente e
periódico do ambiente, objectivos, estratégias e actividades da empresa, para determinar as áreas
de problemas e oportunidades”. Enis (1983:400-2) observa que a avaliação sistemática de qualquer
actividade deve medir seu grau de eficácia, ou seja, sempre se deve questionar se a realização de
uma determinada tarefa pode ser melhor e menos dispendiosa. Segundo o mesmo autor, quatro
tipos de pessoas ou equipes poderiam conduzir a auditoria de marketing :

1.º) O próprio executivo da área poderia executar esse trabalho, com o risco, entretanto, de em
sua auto-auditoria, suprimir informação a ele desfavorável e com o ónus de que ele tenha todo
seu tempo ocupado com esta tarefa;

2.º) Uma força-tarefa do pessoal de outros departamentos seria uma segunda opção, mas Enis
observa que, além de se afastarem de suas outras responsabilidades, os convocados também
perderiam em objectividade, dado o relacionamento pessoal dos envolvidos;

3.º) O terceiro tipo de auditores poderia constituir-se de uma assessoria interna trabalhando em
tempo integral, desvinculada do departamento de marketing, para garantir sua independência.
Com o tempo, este grupo poderia formar uma equipe de especialistas, embora eventualmente
cara e também prejudicada pelos relacionamentos pessoais.

4.º) O quarto tipo seria um consultor externo com ampla experiência, poder-se-ia ganhar
objectividade e produtividade, mas ele seria oneroso para a empresa e esta relutaria,
naturalmente, em fornecer-lhe informações confidenciais, embora necessárias, para que ele
realizasse uma perfeita auditoria. Entre autores pesquisados, como Naylor & Wood (1978),
McDonald (1982), Wilson (1982), Cobra (1991), Kotler & Armstrong (1998) e Kotler (1999) e
fonte consultada em junho de 1998 na Internet (Interced, s.d.), não é observada a adopção de
um padrão metodológico destinado à aplicação dos procedimentos de uma auditoria de

248

marketing. O que se constata é a predominante utilização de questionários estruturados de
diferentes e várias formas, visando abranger as diversas áreas e funções da organização.

O encaminhamento dos relatórios de auditoria à pessoa com poder decisório na organização, é de
relevante importância na condução de um programa de auditoria de marketing. Discorrendo sobre
o assunto, Naylor & Wood (1978) esclarecem que é uma coisa escrever um relatório e outra bem
diferente é assegurar-se de que seja implementado. A chave para isto está na maneira com que o
documento é lidado quando pronto. A menos que o auditor tenha linha de autoridade direta sobre
o departamento de marketing, seria inadequado apresentar seu relatório a esse pessoal e esperar
que eles o sigam.

14.1. O Planeamento Estratégico

Muitas definições sobre o que é planeamento têm sido publicadas, porém, uma importante e
esclarecedora explicação do que é planeamento no ambiente organizacional é apresentada por
Drucker (1975) da seguinte maneira:

“É o processo contínuo de tomar decisões empresariais (envolvendo risco) no presente de modo
sistemático e com o maior conhecimento possível de seu futuro; é organizar sistematicamente os
esforços necessários para que se cumpram essas decisões; é medir os resultados dessas decisões
contra as expectativas através de uma retro alimentação sistemática e organizada.” (Drucker,
1975:136).

Segundo Ansoff & McDonnell (1993:49), durante o século XX, a turbulência crescente do ambiente
tem levado as empresas a inventar sistemas progressivamente mais complexos e refinados. Dois
tipos diferentes de sistemas têm surgido, no primeiro estão os sistemas de posicionamento que
compreendem o planejamento de longo prazo, o planejamento estratégico e a Administração da
postura estratégica, já no segundo tipo estão os sistemas em tempo real que compreendem a
administração de questões com sinais de alta frequência, a administração de questões com sinais
de baixa frequência e a administração de surpresas estratégicas.

249

Os sistemas de posicionamento caracterizam-se por orientarem o esforço da empresa no ambiente,
enquanto os sistemas em tempo real têm a finalidade de reagir às modificações ambientais rápidas
e imprevistas, uma de cada vez. Cabe à organização combinar os sistemas segundo as
características do ambiente onde actua ou deseja ingressar. Na etapa inicial do planejamento
estratégico, realiza-se uma análise das perspectivas da empresa, com o qual se identificam
tendências, ameaças, oportunidades e descontinuidades singulares que possam alterar as
tendências históricas. Assim, não se fica à espera de que o futuro represente um progresso em
relação ao passado. Na Segunda etapa do planejamento estratégico, ainda segundo Ansoff &
McDonnell (1993:38), faz-se uma análise de competitividade, que identifica a melhoria de
desempenho que a empresa poderia conseguir com o aperfeiçoamento das estratégias de
competição em suas áreas de negócio.

A terceira fase é um processo chamado análise estratégica de carteira, que se refere à comparação
das perspectivas da empresa nas diversas áreas de negócio. Aqui, se fixam prioridades e alocam-
se recursos estratégicos futuros a estas áreas. Nos passos seguintes analisa-se o potencial
corrente do mercado. Se este for aceito como meta, passa-se à elaboração de programas e
orçamentos para fins de implantação. Com o aumento da turbulência ambiental, as empresas
começaram a usar sistemas em tempo real, ou a administração de questões estratégicas. Introduz-
se um monitoramento contínuo das tendências ambientais nas áreas empresarial, tecnológica,
económica, social e política. O impacto e a velocidade das tendências são estimados e
apresentados como questões estratégicas fundamentais à alta administração em reuniões
frequentes e sempre que se identifica uma nova ameaça ou oportunidade. Juntamente com o
departamento de planejamento, a alta administração classifica as questões em quatro categorias:
1) de grande urgência e efeito importante, que requerem atenção imediata; 2) de urgência
moderada e efeito importante, que podem ser enfrentadas no ciclo de planejamento seguinte; 3)
não urgentes, mas de efeito importante, que requerem acompanhamento contínuo; 4) de “alarmes
falsos”, que podem passar a ser ignoradas.

250

O Redireccionamento do Planeamento Estratégico

Para Leitão (1995:111), os sistemas de informações estratégicas têm obtido um rápido crescimento
com os recursos da informática. Porém, os sistemas utilizados pelas organizações são anteriores à
gestão estratégica e mais direccionados a informações relativas aos dados de produção, como
volume e custos, assim como a informações relativas a novos investimentos.

Para Certo & Peter (1993:372), a missão organizacional e a declaração de objetivos fornecem uma
estrutura e direção para apontar os objetivos e estratégias de marketing, sendo que, o
desenvolvimento de estratégias de marketing inclui funções de administração estratégica, como
planejamento, análise, implementação e controle. Concluem que, embora não exista clara distinção
entre alguns aspectos de administração estratégica e da estratégia de marketing, o marketing
centra-se no conhecimento, ajustando e influenciando os consumidores para que os objetivos
organizacionais sejam alcançados.

14.2. O Redirecionamento Estratégico para Auditoria de Marketing

Para Certo & Peter (1993:411-12), o processo de controle da estratégia de marketing envolve três
etapas: 1) medir os resultados da estratégia implantada; 2) comparar os resultados com objetivos
da estratégia; 3) determinar se a estratégia está alcançando os objetivos. Após a constatação de
que os objetivos foram alcançados, deve-se observar se alguma mudança na estratégia traria
melhorias. Quando os objetivos não forem alcançados, recomendam uma análise para decidir se
eles são irreais. No caso de ineficácia desta análise, uma nova estratégia deve ser desenvolvida.

Kotler & Armstrong (1998), tratando do controle estratégico, que implica na avaliação dos
resultados das estratégias e dos planos de marketing e no desenvolvimento de ação correctiva para
assegurar que os objetivos sejam alcançados, definem o processo como segue:

“Uma importante ferramenta para esse controle estratégico é a auditoria de marketing, um exame
abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos, estratégias e actividades
da empresa, para determinar as áreas de problemas e oportunidades.” (Kotler & Armstrong,

251

1998:39).

Segundo Cobra (1991:747), o critério de aplicação da auditoria de marketing está mais ligado ao
momento de mercado ou ao desafio que o marketing enfrenta, especialmente quando a
concorrência ou as mudanças no padrão de consumo revelam fraquezas não percebidas
anteriormente e exigem um redireccionamento da ação. Nestes momentos, o conceito de avaliação
e controle exercidos pela auditoria ganha importância, e a percepção disto é o que determina a
necessidade da auditoria independente do porte económico ou tamanho físico da organização.
Chama atenção para quatro processos básicos no sistema de controle, que garantem sua
avaliação: 1) alvos quantificáveis devem ser estabelecidos como parâmetros; 2) todo desempenho
deve ser medido com o confronto entre o resultado obtido e o parâmetro fixado. 3) um aspecto a
ser freqüentemente analisado é justamente o motivo pelo qual o desempenho é ou não satisfatório;
4) o quarto aspecto ressalta a importância de implementar-se uma linha de ação correctiva a partir
da análise dos resultados alcançados.

14.3. Sistemas de Informação

Para Ackoff (1975:78-9), o controle do planejamento, as decisões e os Sistemas de Informações
Administrativas – SIA estão inter-relacionados, e são subsistemas de um sistema administrativo.
Cabe ao SIA fornecer informações relevantes à tomada de decisão.

Segundo Manãs (1999:64), as informações podem ser de natureza operacional ou administrativa.
As informações operacionais são as procedentes das operações correntes ou das actividades
diárias. As informações administrativas são as provenientes do controle das operações; são as que
permitem a tomada de decisões.

Para Laudon & Laudon (1999:348), os sistemas de suporte gerencial são classificados em três
tipos: 1) Sistemas de Informações Gerenciais – SIG, que oferecem relatórios consolidados de
rotinas sobre o desempenho da empresa; 2) Sistemas de suporte a decisão – SSD, que fornecem
dados e modelos para a solução de problemas semi-estruturados; e, 3) Sistemas de Suporte
Executivo – SSE, que geralmente fornecem suporte à função de planejamento estratégico de longo

252

prazo de uma empresa. Explicando esta classificação, mencionam que os sistemas SIG e SSD
atendem os gerentes de níveis médios e inferiores, enquanto os sistemas SSE atendem o nível da
alta administração ou nível executivo da organização.

Estes sistemas, SIG, SSD e SSE recebem outras nomenclaturas por vários autores. Assim far-se-á
menção a estas siglas quando ocorrerem tais citações. Desta forma, os sistemas chamados de
Sistemas de Suporte Executivo – SSE, também são chamados de EIS – Executive Information
Systems, conforme citações a seguir.

Segundo Kotler (1998:111), o Sistema de Informações de Marketing - SIM, "consiste de pessoas,
equipamentos e procedimentos para colectar, seleccionar, analisar, avaliar e distribuir informações
de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para os tomadores de decisões em
marketing". Prosseguindo na explicação desse modelo, Kotler (1998:111) menciona que o SIM
deve avaliar, desenvolver e distribuir no momento adequado as informações que o administrador
necessita. Essas informações são desenvolvidas através de registros internos das empresas,
actividades de inteligência de marketing, pesquisa de marketing e análise de sistemas de apoio às
decisões.

Para atender às necessidades de informações estratégicas informatizadas, segundo estudos de
Turban & Schaeffer, citados por Sprague & Watson (1991:345-6), foi cunhado no MIT –
Massachusetts Institute of Technologies –, no final da década de 1970, o termo Executive
Information Systems – EIS, também chamado de sistemas de suporte para executivos, conceito
que espalhou-se rapidamente por diversas empresas de grande porte. Um estudo elaborado no
Centro de Pesquisas do MIT sobre Sistemas de Informação mostrou que, no final da década de 80,
um terço das grandes empresas americanas dos EUA possuía ou estava desenvolvendo algum tipo
de EIS. Outro estudo indicou que 50% dos EIS eram utilizados diretamente por executivos de alto
nível.

253

14.4. A Metodologia da Pesquisa

O propósito principal é observar se as maiores organizações em facturamento adoptam
procedimentos de auditoria de marketing, e também constatar se as informações obtidas por meio
de tais procedimentos são utilizadas para o redireccionamento estratégico destas. Também
observar se as empresas que declaram adotar a auditoria de marketing não o fazem de forma
parcial, isto é, auditando apenas as transacções relacionadas à área de vendas, sem abranger,
portanto, outras áreas de relevância para o cumprimento dos objectivos da organização, tais como
política, tecnologia e cultura. Para atingir os objectivos, a auditoria deve descrever as formas pelas
quais são estruturadas e utilizadas as técnicas de auditoria de marketing (variável Independente) e
seus reflexos no redireccionamento do planeamento estratégico (variável dependente) dentro das
organizações.

Adoptando como instrumento de colecta de dados um questionário estruturado em duas partes. A
primeira, estruturada com questões relativas aos aspectos gerais da organização, e a segunda
parte, constituída por uma lista de procedimentos de auditoria de marketing, que são assinalados
quando adoptados pela organização pesquisada. Classificam-se como sujeitos do estudo os
executivos responsáveis pelas decisões de nível estratégico nas organizações, sendo escolhido
para o envio do questionário desta pesquisa, o ocupante do principal cargo executivo.

Para efeito da apuração da quantidade de organizações que declaram haver redirecionado o seu
planeamento estratégico em função da auditoria de marketing , somente são digitalizados os
questionários que também informam possuir planeamento estratégico formal, pois seria
considerada subjectiva a hipótese de um planeamento estratégico não formalizado ser
redireccionado, sendo mantidos os questionários que satisfaçam a estas condições para efeito das
demais análises.

Para auxiliar na tubulação, apresentação e análise dos resultados da pesquisa, desenvolve-se um
programa de totalização das incidências por combinação das respostas, aplicado à primeira parte
do questionário que trata dos aspectos gerais da organização.

254

14.5. Componetes da auditoria de marketing

AMBIENTE DE MARKETING
Como é que estas tendências afectam os nossos mercados-alvo, concorrentes e canais
intermediários?

Que oportunidades e ameaças surgem dentro da empresa, tendo em conta estas
tendências?

ESTRATÉGIA DE MARKETING

Até que ponto são apropriados os factores internos da estratégia? Os objectivos levam em
conta as tendências do ambiente interno e externo e como é que isso pode mudar os
recursos da empresa?

Questionar as ameaças, as oportunidades, as forças e as fraquezas, os objectivos e os
recursos estratégicos da organização.

Verificar se a estratégia de marketing está divulgada, entendida e partilhada dentro da
organização.

Os elementos que decidem as acções de marketing têm pensamento visionário, baseado
em previsões para o longo prazo?

ORGANIZAÇÃO DE MARKETING

Há que conhecer as rotinas, os recursos e o clima da organização. Como é que o
departamento de marketing está organizado?

Saber o lugar do marketing na organização. Verificar a capacidade de relacionamento entre
a organização, os clientes, os concorrentes, os fornecedores, os influenciadores, as
referências, funcionários e colaboradores, etc.. A capacidade para interagir com outros
departamentos evidencia a forma como cada um acredita no negócio em que participa?

Uma parte importante da confiança transmitida aos seus clientes é reflexo desta atitude?

Reflectir sobre a capacidade de criar redes de relacionamentos. A estrutura organizativa
do marketing está de acordo com as necessidades do mercado ? Pode responder às
necessidades de mudança do mercado? Consegue lidar bem com produtos, marcas,
promoções, etc.? Podemos estender estas sinergias a outros departamentos?

As chefias de marketing têm poder de decisão? Existe um plano de formação para o
departamento?

255

Avaliar a disponibilidade para investir em consultadoria de marketing. Os mais modernos
processos de gestão, evidenciam sensibilidade à inovação, antecipando necessidades?
Existe o recurso a especialistas externos que controlem a política de marketing?

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE MARKETING

A natureza, as fontes e a profundidade da informação são estimadas? A existência de
sistemas de informação garantem que a mesma é actualizada regularmente? Verifica a
credibilidade das fontes?

A empresa tem uma informação atempada e adequada a respeito do grau de satisfação dos
consumidores no respeitante aos seus benefícios? O mesmo para os concorrentes e
serviços intermediários.

PRODUTIVIDADE DE MARKETING

O conhecimento que os elementos da organização têm relativamente ao valor da
empresa, para os colaboradores , clientes, fornecedores, financiadores, etc. Que
rentabilidade tem cada um dos produtos/marcas da empresa e cada cliente? E cada
mercado? Até que ponto é efectiva cada uma das maiores actividades de marketing em
termos de custos?

FUNÇÕES DE MARKETING

Até que ponto é adequado o tratamento a cada um dos elementos do marketing mix?
Alguns exemplos:

-Produto: de acordo com as necessidades do mercado alvo? Até que ponto a linha de
produto deve ser expandida ou diminuída? O produto está pronto para entrega com
rapidez?
-Preço: reflecte custos de experimentação e custos relativos? É estudada a percepção dos
consumidores na relação entre preço e valor?
-Distribuição: cobertura do mercado Qual é o nível de stock do retalho?
-Promoção: Qual a percentagem de clientes que suportam a nossa campanha?
-Comunicação: Está a gastar o suficiente em publicidade?
-Força de vendas: Suficientemente grande? Formação, motivação, compensação, controlo
das actividades estão bem dimensionadas?

256


14.6. Exemplo de Resultado de Auditoria

ASPECTOS GERAIS
A A organização possui um planeamento estratégico?
B O planeamento estratégico é formal (documentado)?
C A organização possui um plano de marketing em andamento?
D O plano de marketing é formal (documentado)?
E A organização aplica os conceitos de Auditoria de Marketing, definida da seguinte forma :
“ (...) um exame abrangente, sistemático, independente e periódico do ambiente, objetivos,
estratégias e actividades da empresa, para determinar as áreas de problemas e
oportunidades”(Kotler e Armstrong)? ”.
F A auditoria de marketing é realizada por pessoal interno?
G A auditoria de marketing e realizada por pessoal externo?
H Os relatórios da auditoria de marketing são encaminhados aos executivos responsáveis
pelas decisões estratégicas?
I O planejamento estratégico da organização foi revisto em função dos relatórios ou das
recomendações sugeridas pela auditoria de marketing?
Quadro 1 – Questões relativas aos aspectos gerais da organização

257


1 % (*) AUDITORIA DO AMBIENTE DE MARKETING
1.1 76,3 ECONÔMICO DEMOGRÁFICO Previsões de inflação, materiais, mão de obra, crédito, crescimento
populacional, distribuição etária, distribuição
geográfica
1.2 85,4 TECNOLÓGICO Mudanças tecnológicas nos produtos / produção
1.3 72,7 POLÍTICO / LEGAL Leis e iniciativas do governo que podem afetar os negócios
1.4 70,9 SÓCIO / CULTURAL Atitudes, mudanças de estilo e valores dos consumidores
1.5 90,9 MERCADO Tamanho, crescimento, distribuição geográfica, lucros
1.6 89,0 CLIENTES Prestígio, qualidade, preço
1.7 89,0 CONCORRENTES Estratégias, pontos fortes e fracos
1.8 76,3 DISTRIBUIDOR/REVENDEDOR Canais de distribuição
1.9 65,4 FORNECEDORES Disponibilidade do principais insumos
1.10 67,2 ATIVIDADES DE APOIO Logística, agências de publicidade etc...
2 AUDITORIA DAS ESTRATÉGIAS DO MARKETING
2.1 92,7 OBJETIVOS DO MARKETING Planos, diretrizes e desempenho
2.2 83,6 ESTRATÉGIAS Alocação correcta de recursos
3 AUDITORIA DA ORGANIZAÇÃO DO MARKETING
3.1 61,8 ESTRUTURA FORMAL Autoridade e responsabilidade dos executivos de marketing
3.2 60,0 EFICIÊNCIA FUNCIONAL Relacionamentos com a área de produtos
3.3 63,6 EFICIÊNCIA DAS INTERFACES Relacionamentos com demais departamentos
4 AUDITORIA DOS SISTEMAS DE MARKETING
4.1 78,1 INFORMAÇÃO DO MARKETING Pesquisas, tempo de geração das informações
4.2 90,9 PLANEJAMENTO DO MARKETING Metas, Previsões de vendas e potencial de mercado
4.3 74,5 CONTROLE DO MARKETING Controles periódicos de custos/lucros por regiões
4.4 72,7 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Capacitação, pesquisas e testes de novos produtos
5 AUDITORIA DA PRODUTIVIDADE DO MARKETING
5.1 78,1 ANÁLISE DOS LUCROS Rentabilidade por mercados, regiões e canais de distribuição
5.2 72,7 ANÁLISE DE CUSTOS Custos excessivos do marketing
6 AUDITORIA DAS FUNÇÕES DO MARKETING
6.1 69,0 PRODUTOS Objectivos por linha de produtos,
lançamentos/descontinuidade
6.2 76,3 PREÇO Critérios de custos, demanda e competitividade
6.3 63,6 DISTRIBUIÇÃO / FORÇA DE VENDAS Objectivos, estratégias, atribuição de cotas etc.
7 AUDITORIA DO PERFIL PESSOAL/PROFISSIONAL DO MARKETING
7.1 50,9 ESTILO GERAL Critérios para tomadas de decisões
7.2 45,4 RELAÇÕES Profissionais interpessoais, sugestões, críticas, individualismo
7.3 58,1 CLIMA / DEMOGRAFIA INTERNA Satisfação e valorização profissional
7.4 50,9 ESTILO DE AÇÃO DO MARKETING Arrojado, inovador, demonstração de resultados etc.
7.5 56,3 ÁREAS CRÍTICAS Barreiras, defeitos e problemas na área de marketing

Tabela 1 – Análise das áreas auditadas pelas organizações – (*) do total de 55 empresas

258


14.7 Relatorio de auditoria

Trata-se de um plano de acção para melhorar a performance de marketing de uma
organização. O auditor de marketing avalia a capacidade global da empresa em atingir os
objectivos que lhes foram assinalados, pelo plano estratégico de marketing. O grau de
eficiência e segurança da organização no cumprimento do proposto pelo PEM e pelo PAM.
A forma como é cumprida a missão do departamento, os objectivos de marketing, as
estratégias de marketing, os planos, os programas, as directivas e a legislação aplicável,...,
isto com o propósito de se elaborar um documento onde se relatam as medidas
aconselháveis à correcção dos desvios de marketing.

Conselhos práticos:
-Os relatórios de auditoria não devem ser demasiado extensos, já que qualquer
relatório pressupõe um trabalho de síntese. E, porque a administração dispõe de
um curto espaço de tempo para os ler.

-Dos relatórios de auditoria não podem surgir resultados milagrosos. A empresa deve
estar devidamente avisada relativamente a este aspecto;

-Não compete ao auditor, mas sim aos gestores da empresa, a implementação das
recomendações;

-A não aceitação de parte das recomendações, ou a sua incorrecta implementação,
compromete a eficiência da auditoria;

A auditoria tem por obrigação programar, planificando as suas acções. Prever,
identificando as causas e prognosticando os efeitos resultantes dos desvios encontrados.
Recomendar, com base no relatório de auditoria. Controlar, analisando e compreendendo
os resultados a validar de forma periódica.

259


Bibliografia

ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1975.
AMAI - AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION INTERNATIONAL. Effects of global economic
conditions on domestic (U.S.) operations. San Francisco: 1998. Pesquisa disponível na Internet :
htpp://www.amanet.org. [10 jun. 1999]

ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. Tradução de Antonio
Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonsky. São Paulo: Atlas, 1993.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia.
Tradução de Flavio Deni Steffen. São Paulo: Makron Books, 1993.
COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Administração estratégica do mercado. São Paulo: Atlas,
1991.
DRUCKER, P. F. Administração: tarefas, responsabilidades, práticas. São Paulo: Pioneira, 1975.

ENIS, B. M. Princípios de marketing. Tradução de Auriphebo Berrance Simões. São Paulo: Atlas,
1983.

EXAME. As 500 maiores empresas do Brasil. São Paulo: Abril, julho 1998. 248 p. (Edição Especial).

________. As 500 maiores empresas do Brasil. São Paulo: Abril, julho 1999. 324 p. (Edição
Especial).

INTERCED. Auditoria de marketing. Disponível em htpp://www.ced.com.br>. Acesso em: 30 jun.
1998.

KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São
Paulo: Atlas, 1998.

260

________. Marketing para o século XX1: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo:
Futura, 1999.

KOTTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1998
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e
Científicos, 1999.

LEITÃO, D. M. Administração estratégica: abordagem conceitual e atitudinal. Rio de Janeiro:
SENAI/DN - Petrobrás, 1995.

MANÃS, A.V. Administração de sistemas de informação. São Paulo: Érica, 1999.

MAUTZ, R. K. Princípios de auditoria. Tradução e adaptação técnica de Hilário Franco. São Paulo:
Atlas, 1987.

McDONALD, C. R. The marketing audit workbook: englewood cliffs. New Jersey: Prentice-Hall
Company, 1982.

NAYLOR, J.; WOOD, A. Pratical marketing audits. Londres: Associated Business Programmes,
1978.

SPRAGUE, R. H. Jr.; WATSON, H. J. Sistema de apoio à decisão: colocando a teoria em prática.
Rio de Janeiro: Campus, 1991.

TURBAN, E.; SCHAEFFER, D. M. Artigo: Uma comparação entre sistema de informação para
executivos - D.S.S. e sistemas de informação gerencial. [ s.l.]: [s.n.], [19--].

WILSON, A. Aubrey Wilson’s marketing audit check lists. Maidenhead: McGRAW-Hill, 1982.

261


UNIVERSIDADE SÃO TOMÁS DE MOÇAMBIQUE

Faculdade de Ciências Económicas
e Empresariais

USTM

Comunicação e Marketing

Celestino Vaz Tomás (ORG)

Maputo, Junho de 2007

262



Curriculum profissional
2007-Consultor de Disseminação do Instituto Nacional do Desenvolvimento de Educação, INDE;
Director de Relações Públicas e Marketing da Universidade São Tomás de Moçambique;
Consultor e colaborador do MISA- Moçambique; Monitor do Instituto de Formação Bancário de
Moçambique, IFB; 2006-Docente do Instituto de Comunicação e Imagem, IPCI,- Maputo; 2005-
2006- Consultor do Ministério do Trabalho em Gestão de Informação; Docente da Universidade
Eduardo Mondlane na Escola de Comunicação e Artes (ECA); 2005-2006 Consultor da empresa
Saba, LDA, Comércio, Indústria , Turismo e Serviços; 2004-2005-Director Operativo e de
Marketing da Hertz-Moçambique; Docente do Instituto Superior Politécnico e Universitário (ISPU);
2002- Investigador e Colaborador do Centro dos Estudos Africanos da Universidade do Porto.

Colaboração em jornais e revistas
Colaborador do Suplemento Economia e Negócios do Jornal Notícias
Revista Universidade Fernando Pessoa, Porto

Disciplinas leccionadas: Marketing bancário, Produtos e Serviços Bancários, Técnicas de
Negociação e vendas, Atendimento, Comportamento Organizacional, Relações Públicas,
Marketing, Cultura e Comunicação, Politica e Comunicação, Jornalismo Cientifico, Jornalismo On-
Line, Literatura de Comunicação de Massa, Comunicação e Marketing

E-mail: celestino.joanguete@gmail.com
T T

263


264

Marketing e Comunicação

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a Marketing e Comunicação

Mais de Celestino Joanguete

Último

Marketing e Comunicação