Este documento fornece uma introdução sobre estratégia e negócios para produtos digitais. Resume os principais pontos sobre: 1) O que é um negócio e para que ele serve, focando em criar e manter clientes; 2) Os principais componentes de um modelo de negócios, incluindo clientes, solução, canais de aquisição e fontes de receita; 3) A importância de entender a visão, receitas e ciclo de crescimento da empresa para melhor desempenhar o trabalho de produto.

1. Estratégia
e
Negócios
para
Produtos
Digitais
Escrito para pessoas de produto que desejam entender
ou aprimorar os conhecimentos sobre estratégia e negócios
— e encontrar alavancas para criar mais impacto.
Um e-book da Produtos para Humanos

3. Este livro foi escrito por Paulo
Floriano com a colaboração de
Carolina Tod, cofundadores da
Produtos para Humanos
(http://produtosparahumanos.cc/), no
início de 2023.
O projeto editorial foi desenvolvido e
implementado pelos próprios autores.
A diagramação utilizou as fontes
Suisse Int'l e Old Standard.
Todos os direitos reservados para
Paulo Floriano, Carolina Tod e
Produtos para Humanos.
É proibida a cópia, a reprodução e/ou a
venda do conteúdo original desta
publicação, em qualquer formato, sob
penalidades legais previstas na lei
vigente.

4. Este e-book, ao qual você está
tendo acesso de maneira gratuita, é
uma amostra do material que
produzimos para as turmas do LAB
— nosso programa de capacitação
para pessoas de produto, design,
pesquisa e afins que desejam
entender a fundo sobre negócios e
estratégia de empresas de
tecnologia — e como moldar seu
trabalho para criar mais impacto.
O conteúdo apresentado nesse livro
— assim como o que é oferecido no
LAB — apresenta referências do que
consideramos bons conceitos e
práticas, mas traz em boa parte
conteúdo autoral. São conceitos,
ferramentas e modelos que
construímos e aperfeiçoamos ao
longo de quase 20 anos de vivência
profissional em equipes e empresas
de produto e tecnologia.
Esperamos que você goste. Se
quiser saber mais sobre o LAB,
acesse: http://labdeproduto.co
Um abraço,
Paulo Floriano e Carolina Tod
Autores e Cofundadores
Produtos para Humanos

5. 00.
Introdução 6
10
16
26
34
38
01.
O mundo dos negócios
02.
Como as empresas
funcionam
03.
Anatomia da estratégia
04.
Encontrando oportunidades
em produto
05.
Fazendo acontecer

6. 00.
Introdu
ção

7. Nós precisamos
mesmo entender
de negócios e
estratégia?
Já vi muita gente que trabalha em produto, design,
pesquisa, etc. entrar e sair de empresas durante
grande parte da carreira sem saber como elas ganham
dinheiro para se sustentar. Já ouvi também gente da
área dizendo que, se existe um fundo de investimento
por trás, como a empresa ganha dinheiro não deveria
ser uma preocupação.
Estamos passando por um momento crítico no
mercado de tecnologia nos últimos meses com cortes
em massa de pessoas — que infelizmente têm afetado
de maneira relevante times que trabalham em
produtos e serviços digitais. Nesse sentido, entender a
fundo a dinâmica de funcionamento dos lugares em
que estamos trabalhando — que antes era diferencial
pra nossa profissão — se tornou essencial.
Mais do que isso, se tornou mecanismo mais
importante que nos permite e habilita a fazer
contribuições minimamente relevantes para os
resultados do lugar onde trabalhamos.
—
7

8. Ao contrário do que muita gente pensa — e evangeliza
—, nós não precisamos compreender a estratégia e
entender de negócios porque em algum momento
vamos todos estar em uma mesa com diretores, c-
level e investidores pra discutir que rumo ela tomará
nos próximos anos. Nem porque vamos entrar numa
competição de conhecimento de negócios com
alguém de finanças ou operações.
Precisamos compreender a estratégia
simplesmente pra fazer melhor o nosso
próprio trabalho.
Entender como as coisas funcionam — e porque são
da maneira como são — nos dá mais clareza sobre
qual o nosso papel dentro desse contexto mais amplo
e também uma noção muito mais precisa do que
precisamos entregar e de quais são os nossos limites.
Esse entendimento também nos coloca em uma
posição favorável para identificar oportunidades e
levantar apostas com um potencial de argumentação
muito mais forte — talvez "quase impossível" de refutar.
Nós entendemos muito bem as dores de clientes e
usuários e sabemos quais são as oportunidades com
maior potencial por esse ponto de vista.
E por último, quando o nosso trabalho passa a
contribuir de maneira frequente e amplamente visível
para os resultados da empresa, podemos nos permitir
a dar saltos ainda maiores — influenciando e mesmo
decidindo quais caminhos a empresa deve percorrer
no futuro.
Entender de negócios potencializa — e não invalida — o
que fazemos e o que construímos como carreira até
aqui. O maior impacto que podemos criar como
profissionais é fazendo o que sabemos fazer de
melhor — e não apagar tudo o que construímos para
atuar num mundo que não é o nosso.
—
8

10. 01.
Omun-
do dos
negóci-

11. Oqueéum
negócioepraq
eleserve?
Modelosde
negócio:tipose
componentes

12. A definição mais precisa, na nossa
opinião sobre o que é e qual a
função de um negócio — e que
compartilhamos aqui — vem de
Peter Drucker, um dos principais
pensadores organizacionais desta e
de outras gerações. Para ele, um
negócio é uma organização social
que difere de outras organizações
sociais em apenas uma maneira:um
negócio precisa ter clientes.
Existe apenas um propósito válido
para um negócio, qualquer que seja:
criar um cliente (e mantê-lo).
É o cliente que determina o que é
um negócio. O cliente é a base de
um negócio e o mantém em
existência. Só ele é capaz de gerar
emprego.
Um negócio deve estar focado de
maneira completa e irrestrita no
processo de captura e manutenção
de clientes. Pra isso, precisa
entender a fundo suas
necessidades, valores e
comportamentos. O que não faz
parte disso é considerado custo.
Oqueéum
negócioepraque
eleserve?
—
—
12

13. O objetivo de todo negócio conseguir crescer a taxas
consistentemente maiores do que os períodos anteriores.
Pra grande parte dos negócios, a chave disso está nos
produtos digitais, que têm um grande potencial de
multiplicação e de evolução rápida (através do
lançamento de melhorias, novos serviços e fontes de
receita, o que é impossível para setores mais tradicionais).
Ou seja, quem atua nesse contexto está muito bem
posicionado para influenciar e direcionar a estratégia de
uma empresa.
N E G Ó C I O C O M P R O D U T O ,
D Á S A M B A ?

14. Modelosde
negócio:tipose
componentes
Um tipo de produto (SaaS,
Fintech, E-commerce);
Como a empresa cobra
(mensalidade, créditos — isso é
o seu modelo de cobrança ou
remuneração);
O tipo de cliente a que ela
atende (B2B, B2C);
Em que tipo de dispositivo o
produto está baseado (app,
chatbot, api).
Comissão por intermediação
(ex: marketplaces)
Venda de anúncios
Geração de leads
Assinatura
Um modelo de negócio tem o
objetivo de descrever em detalhe a
lógica existente entre a criação, a
entrega e a captura de valor
realizada por uma empresa.
Muito do que costumamos ouvir
sendo considerado como modelo
de negócio na verdade não é. O que
um modelo de negócios não é:
Existem inúmeras abordagens para
classificação dos tipos de modelos
de negócio. Uma que gostamos é a
de Afuah e Tucci:
Produção de produtos ou
serviços para venda online
Taxa por utilização de produto
ou serviço.
Mas, na prática mesmo, não importa
muito como vamos chamar ou que
classificação usamos. O importante
é entender quais as premissas
desses modelos, independente do
nome.
Assim conseguimos entender quais
são suas alavancas em produto — e
quais as possibilidades de
mudança/evolução. Precisamos
entender onde está o produto e em
quais alavancas consegue mexer:
aumentar receita, reduzir custos,
adquirir e reter clientes, etc.
Na próxima página está a nossa
versão adaptada* da estrutura de
um modelo de negócios. Na nossa
visão, estes são os elementos mais
importantes para os quais quem
trabalha com produtos deveriam
prestar atenção — e entender qual
seu papel e potencial de
contribuição. Essa estrutura permite
aumentarmos nosso foco no que
realmente importa para o nosso
trabalho.
—
14

15. Cliente
Segmentos de
clientes para os
quais a solução
resolve um
problema de
fato relevante.
Como a empresa
captura clientes
para comprar seu
produto (online/off,
orgânico, pago)
Custos envolvidos
desde a aquisição
de clientes, entrega
do produto,
sua manutenção
e produção.
Tipo de produto
e proposta de
valor — qual o
problema que
resolve
percebido pelo
cliente.
Todas as maneiras
(1 ou +) pelas
quais a empresa
recebe dinheiro a
partir da solução
que ela entrega.
Solução
Canais de Aquisição
Custos de Operação
Fontes
de Receita
Adaptado do conteúdo da empresa Strategyzer por Produtos para Humanos.
Componentes de um modelo de negócio
(simplificado para profissionais de produto)

16. 02.
Comoa
empre-
sasfun
cionam

17. Porqueaminh
empresaexiste
Comominha
empresase
sustenta?
Oquesustenta
crescimentoda
minhaempresa

18. Além do modelo de negócios — que
abordamos no capítulo anterior —
existem três itens que
consideramos chave para uma
compreensão abrangente e
profunda sobre como uma empresa
funciona: qual a sua visão de futuro,
a sua composição de receita e o seu
ciclo virtuoso de crescimento.
Por que (e pra que) a empresa em
que eu trabalho existe? Como
entender como ela se sustenta
financeiramente — sua receita e
estrutura de custos? Qual o
diferencial competitivo que permite
ou permitirá um crescimento
sustentável e relevante?
Vocêprecisa
entendercomo
suaempresa
funciona
—
—
18

19. blemas do mundo. Esse tipo de
visão não se sustenta nem motiva.
2. Ela apresenta um estado futuro
tangível, possível de ser visualizado.
Às vezes queremos manter a visão
enxuta para ser lembrada
facilmente, e aí não conseguimos
ser objetivos em relação ao futuro
que queremos criar. "É sobre isso",
"Nós vamos transformar o mundo",
etc. são exemplos disso.
3. É significativa tanto para quem a
cria e para as pessoas que são
impactadas por ela.
Um erro comum é definir uma visão
que considere uma parte do público
apenas. Num marketplace por ex.,
focar no consumidor e esquecer das
empresas e profissionais que estão
do outro lado.
Isso não apenas manda uma
mensagem incompleta para o
mundo como desconsidera
claramente o trabalho das equipes
de vendas, suporte, operações e
tecnologia que atendem a esse
público.
A visão define o propósito da sua
empresa, sua missão orientadora e
a aspiração sobre a construção e os
resultados gerados pelo negócio e o
seu impacto no mundo no futuro. Ela
precisa ser significativa e poderosa
para que se espalhe o suficiente
para criar alinhamento na empresa
toda. Uma aspiração vencedora
precisa se conectar a uma ideia
mais profunda do porquê a empresa
faz o que faz.
É muito difícil encontrar no mundo
da tecnologia uma declaração de
visão que não seja 1) sem
substância, com algumas palavras
bonitas mas totalmente
pasteurizada; 2) cópia da cópia, é
difícil ver uma visão hoje que não
seja a de transformar a vida de
alguém ou revolucionar o mercado;
3) fantasiosa (pra não dizer outra
coisa), pintando uma intenção de
impacto positivo no mundo que na
verdade passa longe da porta do c-
level.
Uma boa visão possui 3
características principais*
1. Ela é centrada no problema que
se quer resolver no mundo
Ser um unicórnio ou ter 10 milhões
de usuários não são, de longe, pro—
Porqueasua
empresaexiste?
*Baseado no livro de R. Dutt — Radical Product Thinking.

20. Algo que sempre me incomodou,
desde que comecei a trabalhar
nesse mercado, é a maneira muitas
vezes arbitrária como times de
produto definem suas iniciativas e
projetos. Algo do tipo:
"Vamos entregar uma feature social,
em que as pessoas poderão
interagir e trocar experiências",
"vamos colocar um feed na primeira
tela com updates dos locais
favoritos dos usuários", "vamos
incluir uma visualização do
conteúdo no mapa".
Já vi esses e vários outros projetos
serem definidos como prioridade de
um time sem uma mera justificativa
de como se espera que a feature
gere impacto para o negócio.
Normalmente esse tipo de coisa
vem seguida de um argumento
qualitativo (esse item surgiu em
entrevistas com alguns usuários) ou
um objetivo completamente solto,
como "vamos melhorar a
experiência geral de uso" ou "os
usuários vão passar mais tempo
usando o app".
Esse tipo de coisa me incomoda
demais — incomoda porque tem a
ver com responsabilidade. Como
profissionais de produto, nós preci-
samos entregar coisas que façam
sentido — sim, para nossos usuários
— mas que obrigatoriamente gerem
crescimento e sustentabilidade para
o negócio. Pra mim, se não estamos
buscando isso, estamos mentindo
pra nossos stakeholders, time e pra
nós mesmos sobre a importância do
que fazemos.
E aí que, em algum momento da
minha carreira, a Árvore de
Alavancas (em inglês, Driver Tree)
mudou jeito de pensar e orientar
times de produto.
O que é a árvore de
alavancas?
Uma árvore de alavancas
documenta como a empresa
entrega seus objetivos de negócio,
mostrando de maneira hierárquica
como métricas e alavancas se
relacionam. Na extrema esquerda,
posicionamos a métrica mais
importante da empresa. Indo da
esquerda para a direita, colocamos
quais elementos impactam esta
métrica. Quanto mais para a direita,
mais indireto e menos significativo é
o impacto. Ela parece com isso:
Comominha
empresasesustenta?
—
20

21. Um exemplo mais óbvio de árvore
de alavancas é o apresentado a
seguir. Uma métrica extremamente
comum para qualquer empresa é
lucro. O lucro depende de quanto a
empresa gera de receita e quanto
ela gasta para obter essa receita. Se
ela vende um produto (físico, por
exemplo), o que impacta a receita é
o número de unidades vendidas e o
preço por unidade.
E no lado dos custos, as alavancas
são os custos fixos e os custos
variáveis (aqueles que oscilam
conforme o volume de produção).
Poderia incluir várias outras
alavancas aqui, como gastos com
marketing, produtos vendidos por
cliente, base de clientes total,
recompra, etc. Mas nesse exemplo
dá pra sacar o jeitão da coisa.
Resumindo: árvores de alavancas
mantém times de produto alinhados
e focados na coisa correta — aquela
que gera mais resultado para o
negócio.

22. Como fazer?
Primeiro de tudo, você e seu time
precisam de alguém que entenda a
fundo do negócio. Essa pessoa irá
ajudar a levantar quais são as
alavancas mais importantes e como
elas se relacionam. Talvez vocês
precisem até de mais de uma
pessoa, por exemplo alguém que
entenda de como a empresa
funciona do ponto de vista
comercial (prateleira de produtos,
receita por cliente, ciclo de vida, etc.)
e outra pessoa que entenda de
como funciona o negócio do ponto
de vista de marketing (custo de
aquisição, canais, investimento,
etc.).
Em segundo lugar, você precisa
garantir que a árvore de alavancas
está alinhada com as métricas do
produto. Depois de desenhar as
alavancas do negócio, você vai
precisar incluir também as suas
métricas e alavancas para que o
documento fique 100%.
Outras coisas importantes
1. Parta da premissa básica de que
toda empresa opera a partir de uma
(e apenas uma) métrica principal.
Ela pode ser receita, número de
transações, GMV número de
contratos ou algo assim.
A árvore deve ser inteiramente
orientada a esta métrica — se existe
alguma atividade que não encaixa
nessa bússola, ela não deveria
existir.
2. A árvore deve ser da empresa e
não de uma área.
Ao desenhar a árvore de alavancas,
procure interagir com áreas com as
quais existe algum overlap — vocês
precisam entender como os
esforços de vocês se alinham e
resolver possíveis problemas de
duplicidade de esforços.
3. Use métricas específicas.
Se uma alavanca é engajamento
com o produto, por exemplo, deixe
claro como o engajamento é
medido. Isso ajuda a entender na
prática quais alavancas se
influenciam e como.
4. Use.
Todo o time de produto — todo o
squad, na verdade — deveria saber
como a empresa funciona e usar a
árvore no seu dia-a-dia de trabalho.
Isso ajuda muito no alinhamento e
dá mais foco para as pessoas. Use
em discussões de backlog,
planejamento de trimestre,
apresentação de resultados de
pesquisas e assim por diante.
—
22

23. Se você conhece a árvore de oportunidades, criada pela
Teresa Torres, talvez fique a dúvida sobre qual das duas
árvores utilizar e quando.
As duas ferramentas têm objetivos diferentes, mas se
complementam. A árvore de alavancas de negócio vai
garantir que o time se oriente pelas questões certas para a
empresa naquele momento. A árvore de oportunidades irá
ajudar a estruturar o plano de como o produto pretende
influenciar cada oportunidade.
Á R V O R E D E A L A V A N C A S
O U Á R V O R E D E
O P O R T U N I D A D E S ?
https://www.producttalk.org/opportunity-solution-tree/
http://produtosparahumanos.substack.com/p/voce-sabe-como-sua-empresa-funciona

24. Algo que também ajuda muito num
entendimento mais profundo sobre
o negócio em que a empresa atua é
tentar desenhar o seu ciclo virtuoso
de crescimento (conhecido
também, em inglês, como 'growth
flywheel', ou apenas 'flywheel').
Esse ciclo tem a intenção de
mapear quais alavancas do negócio
geram resultados positivos
isoladamente e, enquanto grupo,
criam uma dinâmica de reforço
entre elas que resulta em
crescimento não linear
(exponencial).
Seu resultado representa uma
vantagem que vai se tornando a
cada vez mais difícil de copiar.
E por que isso é importante
para produto?
Nós passamos muito tempo
discutindo inputs de usuários,
desenhando personas e jornadas de
usuários — e gastamos muito pouco
tempo entendendo o que de fato faz
o nosso negócio crescer e quais as
variáveis que compõe essa dinâmica
de crescimento — e qual o nosso
papel dentro dela.
Analisando um ciclo virtuoso,
conseguimos enxergar de maneira
bastante clara qual é a contribuição
de produto — e das iniciativas nas
quais estamos envolvidos — para o
crescimento sustentável da
empresa. E tendo essa clareza,
podemos: 1. identificar lugares que
não estamos ocupando e são de
nossa responsabilidade; 2. descobrir
oportunidades não mapeadas onde
produto poderia ter contribuição
relevante — ou mesmo a liderança.
Nem todas as empresas possuem
seu(s) ciclo(s) formalizados — mesmo
assim podemos desenhá-los e usá-
los em nosso trabalho. Se, por outro
lado, não existe essa dinâmica, é
algo para se preocupar.
Oquesustentao
crescimentodaminha
empresa?
—
24

25. Um dos ciclos de crescimento mais famosos e emblemáticos
do mundo de tecnologia é este, publicado por Andrew
Chen, que mostra a dinâmica de crescimento do Uber em
seus anos iniciais. O desenho foi publicado desse jeitão
mesmo, com cara de que foi feito no guardanapo.
Fonte: https://andrewchen.com/ubers-virtuous-cycle-5-important-reads-about-uber/
C O M O É U M
C I C L O V I R T U O S O ?

26. 03.
Anato—
mia da
estraté

27. Oqueé(eoque
nãoé)estratégi
Entendendoo
quesãoarenas
estratégicas
Ferramentasde
análiseparaapo
àcriaçãoda

28. Oqueé
(eoquenãoé)
estratégia
—
O que vou dizer agora é um fato: a
grande maioria das pessoas têm um
conceito equivocado de estratégia.
Provavelmente você aqui, nesse
momento, também tenha. A
diferença entre você e a grande
maioria é que você está aqui, lendo
esse texto, esperando encontrar
respostas melhores do que as que
apareceram na sua frente até agora.
Uma visão ou missão não é
estratégia. Uma lista de objetivos e
metas não é estratégia. Um
roadmap não é estratégia.
Transformação digital não é
estratégia. O planejamento do ano
da sua área não é estratégia.
O conceito de estratégia — proposto
por Michael Porter e seguido por
nós — é muito mais simples do que
tudo isso o que citei acima.
Estratégia é uma sequência de
decisões que uma empresa toma
sobre: 1) o lugar único (exclusivo) que
deseja ocupar num determinado
mercado, 2) qual(is) vantagem(ns) ela
possui que fará(ão) com que esse
lugar seja alcançado e 3) o que fará
com que essa vantagem seja
sustentada ao longo do tempo.
Qualquer coisa que não
faz parte disso — não é
estratégia.
Outras coisas podem ser passos,
atividades, planos ou objetivos —
coisas importantes e que podem
ajudar uma empresa a executar a
estratégia, mas não são a Estratégia.
Fonte: livro Estratégia Competitiva, de Michael Porter.
—
28

29. Não é necessariamente um problema — mas, quando
muita coisa é estratégia, fica muito difícil focar na coisa
certa pra que nosso trabalho ganhe relevância e tenha
chance de impacto.
Estratégia tem a ver com decisões sobre o que fazer e o
que não fazer, que vão determinar e guiar o trabalho de
toda uma companhia. Quanto mais embaralhamos isso
com outras coisas, mais longe ficamos de um
entendimento claro, direto e objetivo sobre pra onde se
está indo e porquê.
M A S Q U A L O P R O B L E M A
D E C H A M A R E S S A S O U T R A S
C O I S A S D E E S T R A T É G I A ?

30. As escolhas que falamos no tópico
anterior e que são os pilares da
estratégia, podem ser chamados de
arenas estratégicas.
Arenas estratégicas são os lugares
de atuação que a empresa irá
priorizar e, talvez mais importante, os
lugares em que a empresa
deliberadamente não irá atuar no
futuro para cumprir sua visão e
resultados. Essa definição é
fundamental para dar clareza aos
times sobre onde os seus esforços
devem ser concentrados.
As arenas vão bastante além da
definição sobre público-alvo ou
indústria. Ao olhar de maneira mais
abrangente e completa para a
estratégia podemos descobrir
oportunidades em outros mercados
e antecipar movimentos
estratégicos de outras empresas.
O foco é a chave para
uma estratégia eficaz.
Elas ajudam a guiar os times tanto
na busca por oportunidades quanto
no alinhamento dos critérios de
priorização e alocação de foco e
recursos.
Sem arenas estratégicas definidas, a
busca por ideias ou oportunidades
de novos produtos específicos fica
sem foco.
O trabalho de definição das arenas
estratégicas passa por alguns
pilares comuns à maioria dos
negócios: que público atender, com
quais produtos, em que segmentos
ou verticais da indústria, através de
quais canais de distribuição, em
quais regiões/mercados.
Idealmente as arenas definidas
nestes múltiplos pilares devem se
encaixar bem — devem se reforçar
mutuamente e em última instância,
estarem alinhadas com o que os
consumidores e clientes precisam.
Entendendooque
sãoarenas
estratégicas
—
30

31. É impossível fazer boas escolhas
sem boas informações.
Existem algumas ferramentas e
processos que apoiam a tomada de
decisão para criação da estratégia.
Vamos falar aqui de uma ferramenta
simples mas poderosa — e que não
perde seu charme: a matriz
SWOT/FOFA.
É possível embasar processos
complexos de decisão em uma
matriz SWOT muito bem desenhada
— assim como é possível utilizar a
ferramenta para fazer não mais do
que um brainstorm desestruturado,
incapaz de suportar qualquer
decisão importante numa empresa.
Aqui você lerá nosso ponto de vista a
partir do que praticamos e
entendemos como o uso correto
dessa ferramenta e do que
vivenciamos na prática como
resultado disso. E sobre como
pessoas de produto podem utilizá-la
a seu favor.
O potencial da análise
SWOT / FOFA
A análise SWOT (ou FOFA, em
português) tem o objetivo e mapear
fatores internos e externos à
empresa para subsidiar as escolhas
necessárias durante a definição da
sua estratégia: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças.
Ela considera os principais fatores
que fazem com que uma empresa
seja bem sucedida — ou não — em
determinado mercado.
Ela é um mapa — oferece uma visão
sistêmica e integrada sobre o
universo em que a empresa atua.
Quando aplicada ao processo da
estratégia, ela oferece (ou deveria
oferecer) uma visão unificada da
empresa. Uma só lista — que irá
gerar uma só estratégia, com foco e
alinhamento.
Ferramentasde
análiseparaapoioà
criaçãodaEstratégia

32. Um argumento de quem não usa a Análise SWOT
é de que ela busca mapear fatores sobre os quais não
temos controle.
Olhar só pra dentro pode nos tornar arrogantes demais
— o que torna nossa visão muito limitada e dificulta a
antecipação de movimentos e a nossa rapidez de reação.
P O R Q U E O L H A R P R A F O R A
É I M P O R T A N T E ?
—
32

33. F O R Ç A S O P O R T U N I D A D E S
São fatores internos que ajudam (ou
podem ajudar) uma empresa
a competir em uma determinada
arena — e ser bem sucedida.
—
Exemplo: uma tecnologia proprietária
ou a liderança em determinado
mercado.
São tendências, fatos, eventos ou
forças externas, sobre as quais a
empresa não tem controle, mas que
ela pode capitalizar para acelerar o
crescimento ou criar vantagens
relevantes em relação aos
concorrentes.
—
Exemplo: regulamentação do open
banking, aplicações de IA.
F R A Q U E Z A S A M E A Ç A S
São fatores internos de uma
empresa que representam (ou
podem representar) alguma
fragilidade em relação aos seus
competidores, ou limitar movimentos
que precisa ou pode querer
executar.
—
Exemplo: percepção de marca negativa;
vulnerabilidades de escala ou segurança
no produto.
São fatores externos fora do controle
da empresa, que representam riscos
importantes que precisam ser
mitigados, ou então barreiras a
serem vencidas para que um
determinado movimento estratégico
seja bem sucedido.
—
Exemplo: a entrada de um concorrente
global no mercado.
Dimensões da matriz SWOT / FOFA
Adaptado por Produtos para Humanos do artigo Internal and External Analysis, HBR.

34. 04.
Encon—
trando
oportuni
adesem

35. Qualasua
ambição?
Tesesdenegó
orientadasa
produto

36. O momento após a definição da
estratégia é crucial para quem
trabalha com produto. É a hora em
que, dado o norte, as lideranças irão
trabalhar na definição de objetivos,
iniciativas, planos e metas. E é aqui
em que há talvez a maior
oportunidade para que a gente
consiga aproximar (ou manter) o
nosso trabalho — através de
iniciativas, objetivos e metas — do
nível estratégico da empresa.
Vamos precisar usar tudo o que
aprendemos até aqui pra fazer as
conexões entre o nosso trabalho e
onde a empresa quer chegar — e
como podemos contribuir de
maneira significativa pra isso.
Mas, primeiro, é essencial mudar de
perspectiva — ou de ambição.
O ponto de referência para o
alcance do nosso trabalho (e do
produto no qual trabalhamos)
precisa deixar de ser os tão
discutidos outputs — mas
essencialmente precisam deixar de
ser também os outcomes. Eles
precisam dar lugar a uma
perspectiva baseada em impacto —
ou seja, nosso patamar de influência
precisa extrapolar os indicadores de
produto e alcançar os indicadores
do negócio.
Ou seja, ao invés de taxas de
conversão, engajamento e
retenção, nosso principal norte
passa a ser a receita, o número de
contratos, o volume de transações e
o GMV — só pra dar alguns
exemplos.
Qualasua
ambição?
—
—
36

37. Tesesdenegócio
orientadasaproduto
Uma atuação no nível estratégico de
uma empresa, da maneira como
estamos propondo, traz alguns
desafios.
As iniciativas, que antes eram
discutidas e priorizadas somente no
nível da estrutura de produto (com a
presença ocasional de algum
stakeholder dependendo da sua
relevância), agora precisarão ser
discutidas envolvendo as principais
áreas da empresa. Seja porque
podem ser impactadas pelos
resultados ou simplesmente porque
sua iniciativa estará competindo por
recursos e prioridade com estas
áreas.
Pra ter uma iniciativa priorizada
nesse nível, nossos racionais
precisam ser extremamente bem
estruturados e completos. Estamos
falando da criação de teses de
negócio orientadas a produto — ou
seja, cujo mecanismo principal para
entrega do impacto proposto não é
operações nem vendas e nem
marketing — é o produto.
Uma tese de negócios possui
algumas características específicas,
que detalhamos a seguir.
Uma tese é uma declaração de uma
ideia ou hipótese sobre o impacto
que uma ação relacionada ao
produto (feature, melhoria, novo
produto), quando executada, terá
em algum indicador ou alavanca
prioritária do negócio — idealmente
financeira.
Ela é verificável, ou seja, pode ser
invalidada. A verificação de uma
tese ocorre por meio de várias
apostas e subsequentemente por
múltiplos experimentos baseados
em múltiplas hipóteses.
Seu horizonte é maior do que estas
duas últimas — uma tese, para que
tenha seu impacto verificado,
precisa de meses ou até mesmo
anos. Pois como tipicamente
envolve grandes mudanças (em
produto e organizacionais) e altas
expectativas, seu impacto potencial
na estratégia da empresa precisa
ser avaliado e acompanhado em
diversos níveis — em última
instância disponível e utilizada por
toda a base de usuários durante um
período significativo de tempo.

38. 05.
Fazendo
aconte—
cer

39. Apostascomo
nstrumentospa
validaçãodas
tesesdenegóc
Experimentaré
egal,maspra
valeralgumaco
temquecoloca

40. Todaestratégia
precisadeuma
boaexecução
—
Sem uma boa execução, uma
estratégia é apenas um punhado de
slides que custou os olhos da cara.
A operação de um produto, quando
se atua no nível da estratégia, é
mais sobre confiança — e não sobre
a qualidade técnica da entrega.
Tudo o que fazemos precisa
aumentar progressivamente nossa
confiança pela decisão entre 3
opções: desligar, continuar ou
escalar.
A execução do ponto de vista de
produto passa, primordialmente,
pela definição de uma lista concisa
de hipóteses, que servirão para
validar (ou invalidar) as teses de
negócio que conseguimos vender
para a organização.
Essas hipóteses — que também
chamamos de apostas — são
executadas através de
experimentos e 'rollouts' de
funcionalidades, melhorias,
integrações ou qualquer tipo de
ativo que entregue valor a ponto de
mexer em alguma das principais
métricas de negócio da empresa.
—
40

41. Apostascomo
instrumentospara
validaçãodasteses
denegócio
Aposta é um termo que costumo
utilizar já há algum tempo, para
designar uma ideia, hipótese ou
suposição minimamente embasada,
que tem o objetivo de provar uma
tese de negócio — utilizando um
produto (ou suas features) como
alavanca para isso.
Diferente de uma tese, que para ser
considerada válida ela precisa gerar
algum impacto numa métrica do
negócio ou financeira, uma aposta
se conecta mais especificamente
com as métricas do produto.
Mas não qualquer métrica — que é
onde a maioria dos times de
produto acaba errando.
Uma métrica de sucesso de uma
aposta precisa ter uma relação
direta de causa-efeito com alguma
métrica de negócio. É assim que
conseguimos observar se, de fato,
os produtos nos quais trabalhamos
contribuem para a estratégia da
empresa — ou não.
Pra se chegar na lista concisa que
mencionamos anteriormente, é
preciso priorizar. E essa priorização
precisa ser feita com cuidado —
com racionais claros e bem
definidos. Do contrário é fácil que
um time passe meses investindo
em colocar pra rodar e iterar a
hipótese errada — impactando todo
o processo de atingimento dos
resultados de negócio a que o time
se propôs.
Existem algumas abordagens para
priorização — normalmente
confrontando critérios que: 1) criem
uma ordenação entre as propostas,
cabendo ao time definir a linha de
corte; ou 2) gerem um tipo de
resultado do tipo "sim ou não".
Critérios relevantes para priorização
são o tamanho potencial de geração
de receita (ou impacto em algum
indicador de negócio), risco e
maturidade da aposta (incerteza).
Como priorizar apostas

42. Complexidade não faz sentido porque: 1) ela é relativa.
Ora, se estamos falando de MVPs e experimentos, a
complexidade de uma feature ou produto pode ser tão
pequena ou tão grande quanto quisermos. 2) se a aposta
em questão tiver impacto significativo em alguma métrica
de negócios, provavelmente não vai importar se aquilo é
difícil ou simples — vai ter que ser feito.
Critérios mais relevantes para priorização são o tamanho
potencial de geração de receita (ou impacto em algum
indicador de negócio), risco e maturidade da aposta
(incerteza).
P O R Q U E N Ã O F A Z
S E N T I D O U S A R O C R I T É R I O
C O M P L E X I D A D E N O S E U
P R O C E S S O D E P R I O R I Z A Ç Ã O ?
—
42

43. Experimentar é
legal, mas pra valer
alguma coisa tem
que colocar na rua.
Todo desenvolvimento de produto
(ou feature ou serviço digital) é um
processo cheio de riscos e
incertezas. Por isso, processos de
experimentação têm sua
importância no nosso contexto.
Através da experimentação é que
time e empresa reconhecem e
incorporam as incertezas, inerentes
a toda e qualquer ideia e projeto, ao
nosso processo de trabalho.
Através dela é que conseguimos
eliminar riscos importantes, muitas
vezes logo no início de uma
empreitada — e sem precisar
escrever uma linha de código.
Porém:
Nossa missão como pessoas de
produto não é experimentar — é
criar valor para usuários, clientes e
negócio, colocando coisas úteis e
relevantes na rua. O tempo todo.
Por isso precisamos mirar sempre
no próximo passo — ou em qual o
momento certo de escalar.
Bons times de produto conseguem
equilibrar as esteiras de
experimentação e rollout pra que
exista uma cadência de valor sendo
entregue para o cliente.
Qualquer experimento, se não for
bem utilizado, deixa de ser
investimento e se torna
rapidamente custo para a empresa.
O que passa pela esteira de
experimentação deve ser definido
a partir de uma avaliação de risco e
incerteza. Se há algum risco
relevante sobre a hipótese que
precise de mitigação, o
recomendado é testar. E se a
hipótese em questão tem
evidências fracas sobre seu
potencial, experimentos vão ajudar
a trazer mais informações para
aumentar a confiança do time.
Por outro lado, se as hipóteses que
temos são de baixo risco, elas
deveriam ir direto para a esteira de
delivery/rollout.

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