SlideShare uma empresa Scribd logo
Estratégia
e
Negócios
para
Produtos
Digitais
Escrito para pessoas de produto que desejam entender
ou aprimorar os conhecimentos sobre estratégia e negócios
— e encontrar alavancas para criar mais impacto.
Um e-book da Produtos para Humanos
Este livro foi escrito por Paulo
Floriano com a colaboração de
Carolina Tod, cofundadores da
Produtos para Humanos
(http://produtosparahumanos.cc/), no
início de 2023.
O projeto editorial foi desenvolvido e
implementado pelos próprios autores.
A diagramação utilizou as fontes
Suisse Int'l e Old Standard.
Todos os direitos reservados para
Paulo Floriano, Carolina Tod e
Produtos para Humanos.
É proibida a cópia, a reprodução e/ou a
venda do conteúdo original desta
publicação, em qualquer formato, sob
penalidades legais previstas na lei
vigente.
Este e-book, ao qual você está
tendo acesso de maneira gratuita, é
uma amostra do material que
produzimos para as turmas do LAB
— nosso programa de capacitação
para pessoas de produto, design,
pesquisa e afins que desejam
entender a fundo sobre negócios e
estratégia de empresas de
tecnologia — e como moldar seu
trabalho para criar mais impacto.
O conteúdo apresentado nesse livro
— assim como o que é oferecido no
LAB — apresenta referências do que
consideramos bons conceitos e
práticas, mas traz em boa parte
conteúdo autoral. São conceitos,
ferramentas e modelos que
construímos e aperfeiçoamos ao
longo de quase 20 anos de vivência
profissional em equipes e empresas
de produto e tecnologia.
Esperamos que você goste. Se
quiser saber mais sobre o LAB,
acesse: http://labdeproduto.co
Um abraço,
Paulo Floriano e Carolina Tod
Autores e Cofundadores
Produtos para Humanos
00.
Introdução 6
10
16
26
34
38
01.
O mundo dos negócios
02.
Como as empresas
funcionam
03.
Anatomia da estratégia
04.
Encontrando oportunidades
em produto
05.
Fazendo acontecer
00.
Introdu
ção
Nós precisamos
mesmo entender
de negócios e
estratégia?
Já vi muita gente que trabalha em produto, design,
pesquisa, etc. entrar e sair de empresas durante
grande parte da carreira sem saber como elas ganham
dinheiro para se sustentar. Já ouvi também gente da
área dizendo que, se existe um fundo de investimento
por trás, como a empresa ganha dinheiro não deveria
ser uma preocupação.
Estamos passando por um momento crítico no
mercado de tecnologia nos últimos meses com cortes
em massa de pessoas — que infelizmente têm afetado
de maneira relevante times que trabalham em
produtos e serviços digitais. Nesse sentido, entender a
fundo a dinâmica de funcionamento dos lugares em
que estamos trabalhando — que antes era diferencial
pra nossa profissão — se tornou essencial.
Mais do que isso, se tornou mecanismo mais
importante que nos permite e habilita a fazer
contribuições minimamente relevantes para os
resultados do lugar onde trabalhamos.
—
7
Ao contrário do que muita gente pensa — e evangeliza
—, nós não precisamos compreender a estratégia e
entender de negócios porque em algum momento
vamos todos estar em uma mesa com diretores, c-
level e investidores pra discutir que rumo ela tomará
nos próximos anos. Nem porque vamos entrar numa
competição de conhecimento de negócios com
alguém de finanças ou operações.
Precisamos compreender a estratégia
simplesmente pra fazer melhor o nosso
próprio trabalho.
Entender como as coisas funcionam — e porque são
da maneira como são — nos dá mais clareza sobre
qual o nosso papel dentro desse contexto mais amplo
e também uma noção muito mais precisa do que
precisamos entregar e de quais são os nossos limites.
Esse entendimento também nos coloca em uma
posição favorável para identificar oportunidades e
levantar apostas com um potencial de argumentação
muito mais forte — talvez "quase impossível" de refutar.
Nós entendemos muito bem as dores de clientes e
usuários e sabemos quais são as oportunidades com
maior potencial por esse ponto de vista.
E por último, quando o nosso trabalho passa a
contribuir de maneira frequente e amplamente visível
para os resultados da empresa, podemos nos permitir
a dar saltos ainda maiores — influenciando e mesmo
decidindo quais caminhos a empresa deve percorrer
no futuro.
Entender de negócios potencializa — e não invalida — o
que fazemos e o que construímos como carreira até
aqui. O maior impacto que podemos criar como
profissionais é fazendo o que sabemos fazer de
melhor — e não apagar tudo o que construímos para
atuar num mundo que não é o nosso.
—
8
01.
Omun-
do dos
negóci-
Oqueéum
negócioepraq
eleserve?
Modelosde
negócio:tipose
componentes
A definição mais precisa, na nossa
opinião sobre o que é e qual a
função de um negócio — e que
compartilhamos aqui — vem de
Peter Drucker, um dos principais
pensadores organizacionais desta e
de outras gerações. Para ele, um
negócio é uma organização social
que difere de outras organizações
sociais em apenas uma maneira:um
negócio precisa ter clientes.
Existe apenas um propósito válido
para um negócio, qualquer que seja:
criar um cliente (e mantê-lo).
É o cliente que determina o que é
um negócio. O cliente é a base de
um negócio e o mantém em
existência. Só ele é capaz de gerar
emprego.
Um negócio deve estar focado de
maneira completa e irrestrita no
processo de captura e manutenção
de clientes. Pra isso, precisa
entender a fundo suas
necessidades, valores e
comportamentos. O que não faz
parte disso é considerado custo.
Oqueéum
negócioepraque
eleserve?
—
—
12
O objetivo de todo negócio conseguir crescer a taxas
consistentemente maiores do que os períodos anteriores.
Pra grande parte dos negócios, a chave disso está nos
produtos digitais, que têm um grande potencial de
multiplicação e de evolução rápida (através do
lançamento de melhorias, novos serviços e fontes de
receita, o que é impossível para setores mais tradicionais).
Ou seja, quem atua nesse contexto está muito bem
posicionado para influenciar e direcionar a estratégia de
uma empresa.
N E G Ó C I O C O M P R O D U T O ,
D Á S A M B A ?
Modelosde
negócio:tipose
componentes
Um tipo de produto (SaaS,
Fintech, E-commerce);
Como a empresa cobra
(mensalidade, créditos — isso é
o seu modelo de cobrança ou
remuneração);
O tipo de cliente a que ela
atende (B2B, B2C);
Em que tipo de dispositivo o
produto está baseado (app,
chatbot, api).
Comissão por intermediação
(ex: marketplaces)
Venda de anúncios
Geração de leads
Assinatura
Um modelo de negócio tem o
objetivo de descrever em detalhe a
lógica existente entre a criação, a
entrega e a captura de valor
realizada por uma empresa.
Muito do que costumamos ouvir
sendo considerado como modelo
de negócio na verdade não é. O que
um modelo de negócios não é:
Existem inúmeras abordagens para
classificação dos tipos de modelos
de negócio. Uma que gostamos é a
de Afuah e Tucci:
Produção de produtos ou
serviços para venda online
Taxa por utilização de produto
ou serviço.
Mas, na prática mesmo, não importa
muito como vamos chamar ou que
classificação usamos. O importante
é entender quais as premissas
desses modelos, independente do
nome.
Assim conseguimos entender quais
são suas alavancas em produto — e
quais as possibilidades de
mudança/evolução. Precisamos
entender onde está o produto e em
quais alavancas consegue mexer:
aumentar receita, reduzir custos,
adquirir e reter clientes, etc.
Na próxima página está a nossa
versão adaptada* da estrutura de
um modelo de negócios. Na nossa
visão, estes são os elementos mais
importantes para os quais quem
trabalha com produtos deveriam
prestar atenção — e entender qual
seu papel e potencial de
contribuição. Essa estrutura permite
aumentarmos nosso foco no que
realmente importa para o nosso
trabalho.
—
14
Cliente
Segmentos de
clientes para os
quais a solução
resolve um
problema de
fato relevante.
Como a empresa
captura clientes
para comprar seu
produto (online/off,
orgânico, pago)
Custos envolvidos
desde a aquisição
de clientes, entrega
do produto,
sua manutenção
e produção.
Tipo de produto
e proposta de
valor — qual o
problema que
resolve
percebido pelo
cliente.
Todas as maneiras
(1 ou +) pelas
quais a empresa
recebe dinheiro a
partir da solução
que ela entrega.
Solução
Canais de Aquisição
Custos de Operação
Fontes
de Receita
Adaptado do conteúdo da empresa Strategyzer por Produtos para Humanos.
Componentes de um modelo de negócio
(simplificado para profissionais de produto)
02.
Comoa
empre-
sasfun
cionam
Porqueaminh
empresaexiste
Comominha
empresase
sustenta?
Oquesustenta
crescimentoda
minhaempresa
Além do modelo de negócios — que
abordamos no capítulo anterior —
existem três itens que
consideramos chave para uma
compreensão abrangente e
profunda sobre como uma empresa
funciona: qual a sua visão de futuro,
a sua composição de receita e o seu
ciclo virtuoso de crescimento.
Por que (e pra que) a empresa em
que eu trabalho existe? Como
entender como ela se sustenta
financeiramente — sua receita e
estrutura de custos? Qual o
diferencial competitivo que permite
ou permitirá um crescimento
sustentável e relevante?
Vocêprecisa
entendercomo
suaempresa
funciona
—
—
18
blemas do mundo. Esse tipo de
visão não se sustenta nem motiva.
2. Ela apresenta um estado futuro
tangível, possível de ser visualizado.
Às vezes queremos manter a visão
enxuta para ser lembrada
facilmente, e aí não conseguimos
ser objetivos em relação ao futuro
que queremos criar. "É sobre isso",
"Nós vamos transformar o mundo",
etc. são exemplos disso.
3. É significativa tanto para quem a
cria e para as pessoas que são
impactadas por ela.
Um erro comum é definir uma visão
que considere uma parte do público
apenas. Num marketplace por ex.,
focar no consumidor e esquecer das
empresas e profissionais que estão
do outro lado.
Isso não apenas manda uma
mensagem incompleta para o
mundo como desconsidera
claramente o trabalho das equipes
de vendas, suporte, operações e
tecnologia que atendem a esse
público.
A visão define o propósito da sua
empresa, sua missão orientadora e
a aspiração sobre a construção e os
resultados gerados pelo negócio e o
seu impacto no mundo no futuro. Ela
precisa ser significativa e poderosa
para que se espalhe o suficiente
para criar alinhamento na empresa
toda. Uma aspiração vencedora
precisa se conectar a uma ideia
mais profunda do porquê a empresa
faz o que faz.
É muito difícil encontrar no mundo
da tecnologia uma declaração de
visão que não seja 1) sem
substância, com algumas palavras
bonitas mas totalmente
pasteurizada; 2) cópia da cópia, é
difícil ver uma visão hoje que não
seja a de transformar a vida de
alguém ou revolucionar o mercado;
3) fantasiosa (pra não dizer outra
coisa), pintando uma intenção de
impacto positivo no mundo que na
verdade passa longe da porta do c-
level.
Uma boa visão possui 3
características principais*
1. Ela é centrada no problema que
se quer resolver no mundo
Ser um unicórnio ou ter 10 milhões
de usuários não são, de longe, pro—
Porqueasua
empresaexiste?
*Baseado no livro de R. Dutt — Radical Product Thinking.
Algo que sempre me incomodou,
desde que comecei a trabalhar
nesse mercado, é a maneira muitas
vezes arbitrária como times de
produto definem suas iniciativas e
projetos. Algo do tipo:
"Vamos entregar uma feature social,
em que as pessoas poderão
interagir e trocar experiências",
"vamos colocar um feed na primeira
tela com updates dos locais
favoritos dos usuários", "vamos
incluir uma visualização do
conteúdo no mapa".
Já vi esses e vários outros projetos
serem definidos como prioridade de
um time sem uma mera justificativa
de como se espera que a feature
gere impacto para o negócio.
Normalmente esse tipo de coisa
vem seguida de um argumento
qualitativo (esse item surgiu em
entrevistas com alguns usuários) ou
um objetivo completamente solto,
como "vamos melhorar a
experiência geral de uso" ou "os
usuários vão passar mais tempo
usando o app".
Esse tipo de coisa me incomoda
demais — incomoda porque tem a
ver com responsabilidade. Como
profissionais de produto, nós preci-
samos entregar coisas que façam
sentido — sim, para nossos usuários
— mas que obrigatoriamente gerem
crescimento e sustentabilidade para
o negócio. Pra mim, se não estamos
buscando isso, estamos mentindo
pra nossos stakeholders, time e pra
nós mesmos sobre a importância do
que fazemos.
E aí que, em algum momento da
minha carreira, a Árvore de
Alavancas (em inglês, Driver Tree)
mudou jeito de pensar e orientar
times de produto.
O que é a árvore de
alavancas?
Uma árvore de alavancas
documenta como a empresa
entrega seus objetivos de negócio,
mostrando de maneira hierárquica
como métricas e alavancas se
relacionam. Na extrema esquerda,
posicionamos a métrica mais
importante da empresa. Indo da
esquerda para a direita, colocamos
quais elementos impactam esta
métrica. Quanto mais para a direita,
mais indireto e menos significativo é
o impacto. Ela parece com isso:
Comominha
empresasesustenta?
—
20
Um exemplo mais óbvio de árvore
de alavancas é o apresentado a
seguir. Uma métrica extremamente
comum para qualquer empresa é
lucro. O lucro depende de quanto a
empresa gera de receita e quanto
ela gasta para obter essa receita. Se
ela vende um produto (físico, por
exemplo), o que impacta a receita é
o número de unidades vendidas e o
preço por unidade.
E no lado dos custos, as alavancas
são os custos fixos e os custos
variáveis (aqueles que oscilam
conforme o volume de produção).
Poderia incluir várias outras
alavancas aqui, como gastos com
marketing, produtos vendidos por
cliente, base de clientes total,
recompra, etc. Mas nesse exemplo
dá pra sacar o jeitão da coisa.
Resumindo: árvores de alavancas
mantém times de produto alinhados
e focados na coisa correta — aquela
que gera mais resultado para o
negócio.
Como fazer?
Primeiro de tudo, você e seu time
precisam de alguém que entenda a
fundo do negócio. Essa pessoa irá
ajudar a levantar quais são as
alavancas mais importantes e como
elas se relacionam. Talvez vocês
precisem até de mais de uma
pessoa, por exemplo alguém que
entenda de como a empresa
funciona do ponto de vista
comercial (prateleira de produtos,
receita por cliente, ciclo de vida, etc.)
e outra pessoa que entenda de
como funciona o negócio do ponto
de vista de marketing (custo de
aquisição, canais, investimento,
etc.).
Em segundo lugar, você precisa
garantir que a árvore de alavancas
está alinhada com as métricas do
produto. Depois de desenhar as
alavancas do negócio, você vai
precisar incluir também as suas
métricas e alavancas para que o
documento fique 100%.
Outras coisas importantes
1. Parta da premissa básica de que
toda empresa opera a partir de uma
(e apenas uma) métrica principal.
Ela pode ser receita, número de
transações, GMV número de
contratos ou algo assim.
A árvore deve ser inteiramente
orientada a esta métrica — se existe
alguma atividade que não encaixa
nessa bússola, ela não deveria
existir.
2. A árvore deve ser da empresa e
não de uma área.
Ao desenhar a árvore de alavancas,
procure interagir com áreas com as
quais existe algum overlap — vocês
precisam entender como os
esforços de vocês se alinham e
resolver possíveis problemas de
duplicidade de esforços.
3. Use métricas específicas.
Se uma alavanca é engajamento
com o produto, por exemplo, deixe
claro como o engajamento é
medido. Isso ajuda a entender na
prática quais alavancas se
influenciam e como.
4. Use.
Todo o time de produto — todo o
squad, na verdade — deveria saber
como a empresa funciona e usar a
árvore no seu dia-a-dia de trabalho.
Isso ajuda muito no alinhamento e
dá mais foco para as pessoas. Use
em discussões de backlog,
planejamento de trimestre,
apresentação de resultados de
pesquisas e assim por diante.
—
22
Se você conhece a árvore de oportunidades, criada pela
Teresa Torres, talvez fique a dúvida sobre qual das duas
árvores utilizar e quando.
As duas ferramentas têm objetivos diferentes, mas se
complementam. A árvore de alavancas de negócio vai
garantir que o time se oriente pelas questões certas para a
empresa naquele momento. A árvore de oportunidades irá
ajudar a estruturar o plano de como o produto pretende
influenciar cada oportunidade.
Á R V O R E D E A L A V A N C A S
O U Á R V O R E D E
O P O R T U N I D A D E S ?
https://www.producttalk.org/opportunity-solution-tree/
http://produtosparahumanos.substack.com/p/voce-sabe-como-sua-empresa-funciona
Algo que também ajuda muito num
entendimento mais profundo sobre
o negócio em que a empresa atua é
tentar desenhar o seu ciclo virtuoso
de crescimento (conhecido
também, em inglês, como 'growth
flywheel', ou apenas 'flywheel').
Esse ciclo tem a intenção de
mapear quais alavancas do negócio
geram resultados positivos
isoladamente e, enquanto grupo,
criam uma dinâmica de reforço
entre elas que resulta em
crescimento não linear
(exponencial).
Seu resultado representa uma
vantagem que vai se tornando a
cada vez mais difícil de copiar.
E por que isso é importante
para produto?
Nós passamos muito tempo
discutindo inputs de usuários,
desenhando personas e jornadas de
usuários — e gastamos muito pouco
tempo entendendo o que de fato faz
o nosso negócio crescer e quais as
variáveis que compõe essa dinâmica
de crescimento — e qual o nosso
papel dentro dela.
Analisando um ciclo virtuoso,
conseguimos enxergar de maneira
bastante clara qual é a contribuição
de produto — e das iniciativas nas
quais estamos envolvidos — para o
crescimento sustentável da
empresa. E tendo essa clareza,
podemos: 1. identificar lugares que
não estamos ocupando e são de
nossa responsabilidade; 2. descobrir
oportunidades não mapeadas onde
produto poderia ter contribuição
relevante — ou mesmo a liderança.
Nem todas as empresas possuem
seu(s) ciclo(s) formalizados — mesmo
assim podemos desenhá-los e usá-
los em nosso trabalho. Se, por outro
lado, não existe essa dinâmica, é
algo para se preocupar.
Oquesustentao
crescimentodaminha
empresa?
—
24
Um dos ciclos de crescimento mais famosos e emblemáticos
do mundo de tecnologia é este, publicado por Andrew
Chen, que mostra a dinâmica de crescimento do Uber em
seus anos iniciais. O desenho foi publicado desse jeitão
mesmo, com cara de que foi feito no guardanapo.
Fonte: https://andrewchen.com/ubers-virtuous-cycle-5-important-reads-about-uber/
C O M O É U M
C I C L O V I R T U O S O ?
03.
Anato—
mia da
estraté
Oqueé(eoque
nãoé)estratégi
Entendendoo
quesãoarenas
estratégicas
Ferramentasde
análiseparaapo
àcriaçãoda
Oqueé
(eoquenãoé)
estratégia
—
O que vou dizer agora é um fato: a
grande maioria das pessoas têm um
conceito equivocado de estratégia.
Provavelmente você aqui, nesse
momento, também tenha. A
diferença entre você e a grande
maioria é que você está aqui, lendo
esse texto, esperando encontrar
respostas melhores do que as que
apareceram na sua frente até agora.
Uma visão ou missão não é
estratégia. Uma lista de objetivos e
metas não é estratégia. Um
roadmap não é estratégia.
Transformação digital não é
estratégia. O planejamento do ano
da sua área não é estratégia.
O conceito de estratégia — proposto
por Michael Porter e seguido por
nós — é muito mais simples do que
tudo isso o que citei acima.
Estratégia é uma sequência de
decisões que uma empresa toma
sobre: 1) o lugar único (exclusivo) que
deseja ocupar num determinado
mercado, 2) qual(is) vantagem(ns) ela
possui que fará(ão) com que esse
lugar seja alcançado e 3) o que fará
com que essa vantagem seja
sustentada ao longo do tempo.
Qualquer coisa que não
faz parte disso — não é
estratégia.
Outras coisas podem ser passos,
atividades, planos ou objetivos —
coisas importantes e que podem
ajudar uma empresa a executar a
estratégia, mas não são a Estratégia.
Fonte: livro Estratégia Competitiva, de Michael Porter.
—
28
Não é necessariamente um problema — mas, quando
muita coisa é estratégia, fica muito difícil focar na coisa
certa pra que nosso trabalho ganhe relevância e tenha
chance de impacto.
Estratégia tem a ver com decisões sobre o que fazer e o
que não fazer, que vão determinar e guiar o trabalho de
toda uma companhia. Quanto mais embaralhamos isso
com outras coisas, mais longe ficamos de um
entendimento claro, direto e objetivo sobre pra onde se
está indo e porquê.
M A S Q U A L O P R O B L E M A
D E C H A M A R E S S A S O U T R A S
C O I S A S D E E S T R A T É G I A ?
As escolhas que falamos no tópico
anterior e que são os pilares da
estratégia, podem ser chamados de
arenas estratégicas.
Arenas estratégicas são os lugares
de atuação que a empresa irá
priorizar e, talvez mais importante, os
lugares em que a empresa
deliberadamente não irá atuar no
futuro para cumprir sua visão e
resultados. Essa definição é
fundamental para dar clareza aos
times sobre onde os seus esforços
devem ser concentrados.
As arenas vão bastante além da
definição sobre público-alvo ou
indústria. Ao olhar de maneira mais
abrangente e completa para a
estratégia podemos descobrir
oportunidades em outros mercados
e antecipar movimentos
estratégicos de outras empresas.
O foco é a chave para
uma estratégia eficaz.
Elas ajudam a guiar os times tanto
na busca por oportunidades quanto
no alinhamento dos critérios de
priorização e alocação de foco e
recursos.
Sem arenas estratégicas definidas, a
busca por ideias ou oportunidades
de novos produtos específicos fica
sem foco.
O trabalho de definição das arenas
estratégicas passa por alguns
pilares comuns à maioria dos
negócios: que público atender, com
quais produtos, em que segmentos
ou verticais da indústria, através de
quais canais de distribuição, em
quais regiões/mercados.
Idealmente as arenas definidas
nestes múltiplos pilares devem se
encaixar bem — devem se reforçar
mutuamente e em última instância,
estarem alinhadas com o que os
consumidores e clientes precisam.
Entendendooque
sãoarenas
estratégicas
—
30
É impossível fazer boas escolhas
sem boas informações.
Existem algumas ferramentas e
processos que apoiam a tomada de
decisão para criação da estratégia.
Vamos falar aqui de uma ferramenta
simples mas poderosa — e que não
perde seu charme: a matriz
SWOT/FOFA.
É possível embasar processos
complexos de decisão em uma
matriz SWOT muito bem desenhada
— assim como é possível utilizar a
ferramenta para fazer não mais do
que um brainstorm desestruturado,
incapaz de suportar qualquer
decisão importante numa empresa.
Aqui você lerá nosso ponto de vista a
partir do que praticamos e
entendemos como o uso correto
dessa ferramenta e do que
vivenciamos na prática como
resultado disso. E sobre como
pessoas de produto podem utilizá-la
a seu favor.
O potencial da análise
SWOT / FOFA
A análise SWOT (ou FOFA, em
português) tem o objetivo e mapear
fatores internos e externos à
empresa para subsidiar as escolhas
necessárias durante a definição da
sua estratégia: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças.
Ela considera os principais fatores
que fazem com que uma empresa
seja bem sucedida — ou não — em
determinado mercado.
Ela é um mapa — oferece uma visão
sistêmica e integrada sobre o
universo em que a empresa atua.
Quando aplicada ao processo da
estratégia, ela oferece (ou deveria
oferecer) uma visão unificada da
empresa. Uma só lista — que irá
gerar uma só estratégia, com foco e
alinhamento.
Ferramentasde
análiseparaapoioà
criaçãodaEstratégia
Um argumento de quem não usa a Análise SWOT
é de que ela busca mapear fatores sobre os quais não
temos controle.
Olhar só pra dentro pode nos tornar arrogantes demais
— o que torna nossa visão muito limitada e dificulta a
antecipação de movimentos e a nossa rapidez de reação.
P O R Q U E O L H A R P R A F O R A
É I M P O R T A N T E ?
—
32
F O R Ç A S O P O R T U N I D A D E S
São fatores internos que ajudam (ou
podem ajudar) uma empresa
a competir em uma determinada
arena — e ser bem sucedida.
—
Exemplo: uma tecnologia proprietária
ou a liderança em determinado
mercado.
São tendências, fatos, eventos ou
forças externas, sobre as quais a
empresa não tem controle, mas que
ela pode capitalizar para acelerar o
crescimento ou criar vantagens
relevantes em relação aos
concorrentes.
—
Exemplo: regulamentação do open
banking, aplicações de IA.
F R A Q U E Z A S A M E A Ç A S
São fatores internos de uma
empresa que representam (ou
podem representar) alguma
fragilidade em relação aos seus
competidores, ou limitar movimentos
que precisa ou pode querer
executar.
—
Exemplo: percepção de marca negativa;
vulnerabilidades de escala ou segurança
no produto.
São fatores externos fora do controle
da empresa, que representam riscos
importantes que precisam ser
mitigados, ou então barreiras a
serem vencidas para que um
determinado movimento estratégico
seja bem sucedido.
—
Exemplo: a entrada de um concorrente
global no mercado.
Dimensões da matriz SWOT / FOFA
Adaptado por Produtos para Humanos do artigo Internal and External Analysis, HBR.
04.
Encon—
trando
oportuni
adesem
Qualasua
ambição?
Tesesdenegó
orientadasa
produto
O momento após a definição da
estratégia é crucial para quem
trabalha com produto. É a hora em
que, dado o norte, as lideranças irão
trabalhar na definição de objetivos,
iniciativas, planos e metas. E é aqui
em que há talvez a maior
oportunidade para que a gente
consiga aproximar (ou manter) o
nosso trabalho — através de
iniciativas, objetivos e metas — do
nível estratégico da empresa.
Vamos precisar usar tudo o que
aprendemos até aqui pra fazer as
conexões entre o nosso trabalho e
onde a empresa quer chegar — e
como podemos contribuir de
maneira significativa pra isso.
Mas, primeiro, é essencial mudar de
perspectiva — ou de ambição.
O ponto de referência para o
alcance do nosso trabalho (e do
produto no qual trabalhamos)
precisa deixar de ser os tão
discutidos outputs — mas
essencialmente precisam deixar de
ser também os outcomes. Eles
precisam dar lugar a uma
perspectiva baseada em impacto —
ou seja, nosso patamar de influência
precisa extrapolar os indicadores de
produto e alcançar os indicadores
do negócio.
Ou seja, ao invés de taxas de
conversão, engajamento e
retenção, nosso principal norte
passa a ser a receita, o número de
contratos, o volume de transações e
o GMV — só pra dar alguns
exemplos.
Qualasua
ambição?
—
—
36
Tesesdenegócio
orientadasaproduto
Uma atuação no nível estratégico de
uma empresa, da maneira como
estamos propondo, traz alguns
desafios.
As iniciativas, que antes eram
discutidas e priorizadas somente no
nível da estrutura de produto (com a
presença ocasional de algum
stakeholder dependendo da sua
relevância), agora precisarão ser
discutidas envolvendo as principais
áreas da empresa. Seja porque
podem ser impactadas pelos
resultados ou simplesmente porque
sua iniciativa estará competindo por
recursos e prioridade com estas
áreas.
Pra ter uma iniciativa priorizada
nesse nível, nossos racionais
precisam ser extremamente bem
estruturados e completos. Estamos
falando da criação de teses de
negócio orientadas a produto — ou
seja, cujo mecanismo principal para
entrega do impacto proposto não é
operações nem vendas e nem
marketing — é o produto.
Uma tese de negócios possui
algumas características específicas,
que detalhamos a seguir.
Uma tese é uma declaração de uma
ideia ou hipótese sobre o impacto
que uma ação relacionada ao
produto (feature, melhoria, novo
produto), quando executada, terá
em algum indicador ou alavanca
prioritária do negócio — idealmente
financeira.
Ela é verificável, ou seja, pode ser
invalidada. A verificação de uma
tese ocorre por meio de várias
apostas e subsequentemente por
múltiplos experimentos baseados
em múltiplas hipóteses.
Seu horizonte é maior do que estas
duas últimas — uma tese, para que
tenha seu impacto verificado,
precisa de meses ou até mesmo
anos. Pois como tipicamente
envolve grandes mudanças (em
produto e organizacionais) e altas
expectativas, seu impacto potencial
na estratégia da empresa precisa
ser avaliado e acompanhado em
diversos níveis — em última
instância disponível e utilizada por
toda a base de usuários durante um
período significativo de tempo.
05.
Fazendo
aconte—
cer
Apostascomo
nstrumentospa
validaçãodas
tesesdenegóc
Experimentaré
egal,maspra
valeralgumaco
temquecoloca
Todaestratégia
precisadeuma
boaexecução
—
Sem uma boa execução, uma
estratégia é apenas um punhado de
slides que custou os olhos da cara.
A operação de um produto, quando
se atua no nível da estratégia, é
mais sobre confiança — e não sobre
a qualidade técnica da entrega.
Tudo o que fazemos precisa
aumentar progressivamente nossa
confiança pela decisão entre 3
opções: desligar, continuar ou
escalar.
A execução do ponto de vista de
produto passa, primordialmente,
pela definição de uma lista concisa
de hipóteses, que servirão para
validar (ou invalidar) as teses de
negócio que conseguimos vender
para a organização.
Essas hipóteses — que também
chamamos de apostas — são
executadas através de
experimentos e 'rollouts' de
funcionalidades, melhorias,
integrações ou qualquer tipo de
ativo que entregue valor a ponto de
mexer em alguma das principais
métricas de negócio da empresa.
—
40
Apostascomo
instrumentospara
validaçãodasteses
denegócio
Aposta é um termo que costumo
utilizar já há algum tempo, para
designar uma ideia, hipótese ou
suposição minimamente embasada,
que tem o objetivo de provar uma
tese de negócio — utilizando um
produto (ou suas features) como
alavanca para isso.
Diferente de uma tese, que para ser
considerada válida ela precisa gerar
algum impacto numa métrica do
negócio ou financeira, uma aposta
se conecta mais especificamente
com as métricas do produto.
Mas não qualquer métrica — que é
onde a maioria dos times de
produto acaba errando.
Uma métrica de sucesso de uma
aposta precisa ter uma relação
direta de causa-efeito com alguma
métrica de negócio. É assim que
conseguimos observar se, de fato,
os produtos nos quais trabalhamos
contribuem para a estratégia da
empresa — ou não.
Pra se chegar na lista concisa que
mencionamos anteriormente, é
preciso priorizar. E essa priorização
precisa ser feita com cuidado —
com racionais claros e bem
definidos. Do contrário é fácil que
um time passe meses investindo
em colocar pra rodar e iterar a
hipótese errada — impactando todo
o processo de atingimento dos
resultados de negócio a que o time
se propôs.
Existem algumas abordagens para
priorização — normalmente
confrontando critérios que: 1) criem
uma ordenação entre as propostas,
cabendo ao time definir a linha de
corte; ou 2) gerem um tipo de
resultado do tipo "sim ou não".
Critérios relevantes para priorização
são o tamanho potencial de geração
de receita (ou impacto em algum
indicador de negócio), risco e
maturidade da aposta (incerteza).
Como priorizar apostas
Complexidade não faz sentido porque: 1) ela é relativa.
Ora, se estamos falando de MVPs e experimentos, a
complexidade de uma feature ou produto pode ser tão
pequena ou tão grande quanto quisermos. 2) se a aposta
em questão tiver impacto significativo em alguma métrica
de negócios, provavelmente não vai importar se aquilo é
difícil ou simples — vai ter que ser feito.
Critérios mais relevantes para priorização são o tamanho
potencial de geração de receita (ou impacto em algum
indicador de negócio), risco e maturidade da aposta
(incerteza).
P O R Q U E N Ã O F A Z
S E N T I D O U S A R O C R I T É R I O
C O M P L E X I D A D E N O S E U
P R O C E S S O D E P R I O R I Z A Ç Ã O ?
—
42
Experimentar é
legal, mas pra valer
alguma coisa tem
que colocar na rua.
Todo desenvolvimento de produto
(ou feature ou serviço digital) é um
processo cheio de riscos e
incertezas. Por isso, processos de
experimentação têm sua
importância no nosso contexto.
Através da experimentação é que
time e empresa reconhecem e
incorporam as incertezas, inerentes
a toda e qualquer ideia e projeto, ao
nosso processo de trabalho.
Através dela é que conseguimos
eliminar riscos importantes, muitas
vezes logo no início de uma
empreitada — e sem precisar
escrever uma linha de código.
Porém:
Nossa missão como pessoas de
produto não é experimentar — é
criar valor para usuários, clientes e
negócio, colocando coisas úteis e
relevantes na rua. O tempo todo.
Por isso precisamos mirar sempre
no próximo passo — ou em qual o
momento certo de escalar.
Bons times de produto conseguem
equilibrar as esteiras de
experimentação e rollout pra que
exista uma cadência de valor sendo
entregue para o cliente.
Qualquer experimento, se não for
bem utilizado, deixa de ser
investimento e se torna
rapidamente custo para a empresa.
O que passa pela esteira de
experimentação deve ser definido
a partir de uma avaliação de risco e
incerteza. Se há algum risco
relevante sobre a hipótese que
precise de mitigação, o
recomendado é testar. E se a
hipótese em questão tem
evidências fracas sobre seu
potencial, experimentos vão ajudar
a trazer mais informações para
aumentar a confiança do time.
Por outro lado, se as hipóteses que
temos são de baixo risco, elas
deveriam ir direto para a esteira de
delivery/rollout.
2023. Todos os direitos reservados
produtosparahumanos.cc/
Produtos para Humanos

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS PARA PRODUTOS DIGITAIS — PRODUTOS PARA HUMANOS.pdf

Gestão de Projetos e Empreendedorismo (28/05/2013)
Gestão de Projetos e Empreendedorismo (28/05/2013)Gestão de Projetos e Empreendedorismo (28/05/2013)
Gestão de Projetos e Empreendedorismo (28/05/2013)
Alessandro Almeida
 
OKR: Saindo dos processos e focando nos resultados
OKR: Saindo dos processos e focando nos resultadosOKR: Saindo dos processos e focando nos resultados
OKR: Saindo dos processos e focando nos resultados
Eduardo Freire
 
Alinhar Ti Ao Negócio
Alinhar Ti Ao NegócioAlinhar Ti Ao Negócio
Alinhar Ti Ao Negócio
marcusmendonca65
 
1653331893702-Livro-G4Fundamentosemfinanças.Livro+-+G4+Fundamentos+em+Finança...
1653331893702-Livro-G4Fundamentosemfinanças.Livro+-+G4+Fundamentos+em+Finança...1653331893702-Livro-G4Fundamentosemfinanças.Livro+-+G4+Fundamentos+em+Finança...
1653331893702-Livro-G4Fundamentosemfinanças.Livro+-+G4+Fundamentos+em+Finança...
PedroLuis216164
 
Apresentação - Quadro do Modelo de Negócios (1ª versão)
Apresentação - Quadro do Modelo de Negócios (1ª versão)Apresentação - Quadro do Modelo de Negócios (1ª versão)
Apresentação - Quadro do Modelo de Negócios (1ª versão)
Alessandro Almeida
 
Modelo Canvas
Modelo Canvas Modelo Canvas
Modelo Canvas
Carlos Barbosa
 
Aula lumus
Aula lumusAula lumus
Aula lumus
Eluza Pinheiro
 
Desenvolvimento e modelagem de negócios criativos erick krulikowski
Desenvolvimento e modelagem de negócios criativos erick krulikowskiDesenvolvimento e modelagem de negócios criativos erick krulikowski
Desenvolvimento e modelagem de negócios criativos erick krulikowski
Erick Krulikowski
 
Plano de Negócios - Parte fundamental do empreendedor
Plano de Negócios - Parte fundamental do empreendedorPlano de Negócios - Parte fundamental do empreendedor
Plano de Negócios - Parte fundamental do empreendedor
Roney Vasconcellos
 
1519678804ebook_plano_de_negocios_smallv3.pdf
1519678804ebook_plano_de_negocios_smallv3.pdf1519678804ebook_plano_de_negocios_smallv3.pdf
1519678804ebook_plano_de_negocios_smallv3.pdf
Unipac - Conselheiro Lafaiete
 
AULA 1.pdf design thinking e inovação de novos negocios
AULA 1.pdf design thinking e inovação de novos negociosAULA 1.pdf design thinking e inovação de novos negocios
AULA 1.pdf design thinking e inovação de novos negocios
MateusSerraRodrigues1
 
A Experiência do Cliente: Benefícios. Melhores Práticas. Verdades.
A Experiência do Cliente: Benefícios. Melhores Práticas. Verdades.A Experiência do Cliente: Benefícios. Melhores Práticas. Verdades.
A Experiência do Cliente: Benefícios. Melhores Práticas. Verdades.
Mike Wittenstein
 
Oficina Business Model Canvas
Oficina Business Model Canvas Oficina Business Model Canvas
Oficina Business Model Canvas
Júnia Carine
 
Guia visual CANVAS
Guia visual CANVASGuia visual CANVAS
Guia visual CANVAS
Raphael Domingues
 
Estratégias para o Desenvolvimento e Expansão de Negócios
Estratégias para o Desenvolvimento e Expansão de NegóciosEstratégias para o Desenvolvimento e Expansão de Negócios
Estratégias para o Desenvolvimento e Expansão de Negócios
Rubens Borges
 
UWU Solutions é case study do marketing digital – A nossa estratégia de Marke...
UWU Solutions é case study do marketing digital – A nossa estratégia de Marke...UWU Solutions é case study do marketing digital – A nossa estratégia de Marke...
UWU Solutions é case study do marketing digital – A nossa estratégia de Marke...
UWU Solutions, Lda.
 
Ok118 slids como planejar projeto logístico pelo modelo canvas
Ok118 slids  como planejar projeto logístico pelo modelo canvasOk118 slids  como planejar projeto logístico pelo modelo canvas
Ok118 slids como planejar projeto logístico pelo modelo canvas
delano chaves gurgel do amaral
 
Como Abrir uma Empresa
Como Abrir uma EmpresaComo Abrir uma Empresa
Como Abrir uma Empresa
Érico Machado
 
plano de negócios
 plano de negócios plano de negócios
plano de negócios
maaysilva
 
Escritorio de arquitetura
Escritorio de arquiteturaEscritorio de arquitetura
Escritorio de arquitetura
George Wallace
 

Semelhante a ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS PARA PRODUTOS DIGITAIS — PRODUTOS PARA HUMANOS.pdf (20)

Gestão de Projetos e Empreendedorismo (28/05/2013)
Gestão de Projetos e Empreendedorismo (28/05/2013)Gestão de Projetos e Empreendedorismo (28/05/2013)
Gestão de Projetos e Empreendedorismo (28/05/2013)
 
OKR: Saindo dos processos e focando nos resultados
OKR: Saindo dos processos e focando nos resultadosOKR: Saindo dos processos e focando nos resultados
OKR: Saindo dos processos e focando nos resultados
 
Alinhar Ti Ao Negócio
Alinhar Ti Ao NegócioAlinhar Ti Ao Negócio
Alinhar Ti Ao Negócio
 
1653331893702-Livro-G4Fundamentosemfinanças.Livro+-+G4+Fundamentos+em+Finança...
1653331893702-Livro-G4Fundamentosemfinanças.Livro+-+G4+Fundamentos+em+Finança...1653331893702-Livro-G4Fundamentosemfinanças.Livro+-+G4+Fundamentos+em+Finança...
1653331893702-Livro-G4Fundamentosemfinanças.Livro+-+G4+Fundamentos+em+Finança...
 
Apresentação - Quadro do Modelo de Negócios (1ª versão)
Apresentação - Quadro do Modelo de Negócios (1ª versão)Apresentação - Quadro do Modelo de Negócios (1ª versão)
Apresentação - Quadro do Modelo de Negócios (1ª versão)
 
Modelo Canvas
Modelo Canvas Modelo Canvas
Modelo Canvas
 
Aula lumus
Aula lumusAula lumus
Aula lumus
 
Desenvolvimento e modelagem de negócios criativos erick krulikowski
Desenvolvimento e modelagem de negócios criativos erick krulikowskiDesenvolvimento e modelagem de negócios criativos erick krulikowski
Desenvolvimento e modelagem de negócios criativos erick krulikowski
 
Plano de Negócios - Parte fundamental do empreendedor
Plano de Negócios - Parte fundamental do empreendedorPlano de Negócios - Parte fundamental do empreendedor
Plano de Negócios - Parte fundamental do empreendedor
 
1519678804ebook_plano_de_negocios_smallv3.pdf
1519678804ebook_plano_de_negocios_smallv3.pdf1519678804ebook_plano_de_negocios_smallv3.pdf
1519678804ebook_plano_de_negocios_smallv3.pdf
 
AULA 1.pdf design thinking e inovação de novos negocios
AULA 1.pdf design thinking e inovação de novos negociosAULA 1.pdf design thinking e inovação de novos negocios
AULA 1.pdf design thinking e inovação de novos negocios
 
A Experiência do Cliente: Benefícios. Melhores Práticas. Verdades.
A Experiência do Cliente: Benefícios. Melhores Práticas. Verdades.A Experiência do Cliente: Benefícios. Melhores Práticas. Verdades.
A Experiência do Cliente: Benefícios. Melhores Práticas. Verdades.
 
Oficina Business Model Canvas
Oficina Business Model Canvas Oficina Business Model Canvas
Oficina Business Model Canvas
 
Guia visual CANVAS
Guia visual CANVASGuia visual CANVAS
Guia visual CANVAS
 
Estratégias para o Desenvolvimento e Expansão de Negócios
Estratégias para o Desenvolvimento e Expansão de NegóciosEstratégias para o Desenvolvimento e Expansão de Negócios
Estratégias para o Desenvolvimento e Expansão de Negócios
 
UWU Solutions é case study do marketing digital – A nossa estratégia de Marke...
UWU Solutions é case study do marketing digital – A nossa estratégia de Marke...UWU Solutions é case study do marketing digital – A nossa estratégia de Marke...
UWU Solutions é case study do marketing digital – A nossa estratégia de Marke...
 
Ok118 slids como planejar projeto logístico pelo modelo canvas
Ok118 slids  como planejar projeto logístico pelo modelo canvasOk118 slids  como planejar projeto logístico pelo modelo canvas
Ok118 slids como planejar projeto logístico pelo modelo canvas
 
Como Abrir uma Empresa
Como Abrir uma EmpresaComo Abrir uma Empresa
Como Abrir uma Empresa
 
plano de negócios
 plano de negócios plano de negócios
plano de negócios
 
Escritorio de arquitetura
Escritorio de arquiteturaEscritorio de arquitetura
Escritorio de arquitetura
 

Mais de Paulo Floriano

Modelo de Tomada de Decisão — Produtos para Humanos.pdf
Modelo de Tomada de Decisão — Produtos para Humanos.pdfModelo de Tomada de Decisão — Produtos para Humanos.pdf
Modelo de Tomada de Decisão — Produtos para Humanos.pdf
Paulo Floriano
 
Keynote DEX 2019 — Como o Design pode Mudar a Estratégia e o Desenvolvimento ...
Keynote DEX 2019 — Como o Design pode Mudar a Estratégia e o Desenvolvimento ...Keynote DEX 2019 — Como o Design pode Mudar a Estratégia e o Desenvolvimento ...
Keynote DEX 2019 — Como o Design pode Mudar a Estratégia e o Desenvolvimento ...
Paulo Floriano
 
Interaction South America 2011: Modelo de maturidade para avaliação de equipe...
Interaction South America 2011: Modelo de maturidade para avaliação de equipe...Interaction South America 2011: Modelo de maturidade para avaliação de equipe...
Interaction South America 2011: Modelo de maturidade para avaliação de equipe...
Paulo Floriano
 
Startup 101 - Founder Institute
Startup 101 - Founder InstituteStartup 101 - Founder Institute
Startup 101 - Founder Institute
Paulo Floriano
 
Oficina de Validação de Negócios FAAP
Oficina de Validação de Negócios FAAPOficina de Validação de Negócios FAAP
Oficina de Validação de Negócios FAAP
Paulo Floriano
 
Product Development - Founder Institute São Paulo
Product Development - Founder Institute São PauloProduct Development - Founder Institute São Paulo
Product Development - Founder Institute São Paulo
Paulo Floriano
 
Founder Institute - Startup Founder 101
Founder Institute - Startup Founder 101Founder Institute - Startup Founder 101
Founder Institute - Startup Founder 101
Paulo Floriano
 
interaction South America 2011 — Workshop
interaction South America 2011  — Workshopinteraction South America 2011  — Workshop
interaction South America 2011 — Workshop
Paulo Floriano
 
Engaje-se ao usuário para que ele se engaje a você - World Usability Day SP 2014
Engaje-se ao usuário para que ele se engaje a você - World Usability Day SP 2014Engaje-se ao usuário para que ele se engaje a você - World Usability Day SP 2014
Engaje-se ao usuário para que ele se engaje a você - World Usability Day SP 2014
Paulo Floriano
 
Palestra Campus Party 2012 — Landing Pages Matadoras
Palestra Campus Party 2012 — Landing Pages MatadorasPalestra Campus Party 2012 — Landing Pages Matadoras
Palestra Campus Party 2012 — Landing Pages Matadoras
Paulo Floriano
 
apresentação 21212 Aceleradora — Lean UX Workshop
apresentação 21212 Aceleradora — Lean UX Workshopapresentação 21212 Aceleradora — Lean UX Workshop
apresentação 21212 Aceleradora — Lean UX Workshop
Paulo Floriano
 
Maturidade em equipes de experiencia do usuario - IXSA 2011
Maturidade em equipes de experiencia do usuario - IXSA 2011Maturidade em equipes de experiencia do usuario - IXSA 2011
Maturidade em equipes de experiencia do usuario - IXSA 2011
Paulo Floriano
 
Keynote EuroIA Paris, 2010 — HSBC Brazil Case Study
Keynote EuroIA Paris, 2010 —  HSBC Brazil Case Study Keynote EuroIA Paris, 2010 —  HSBC Brazil Case Study
Keynote EuroIA Paris, 2010 — HSBC Brazil Case Study
Paulo Floriano
 
Enangrad 2004 — Prêmio de melhor artigo
Enangrad 2004 — Prêmio de melhor artigo Enangrad 2004 — Prêmio de melhor artigo
Enangrad 2004 — Prêmio de melhor artigo
Paulo Floriano
 

Mais de Paulo Floriano (14)

Modelo de Tomada de Decisão — Produtos para Humanos.pdf
Modelo de Tomada de Decisão — Produtos para Humanos.pdfModelo de Tomada de Decisão — Produtos para Humanos.pdf
Modelo de Tomada de Decisão — Produtos para Humanos.pdf
 
Keynote DEX 2019 — Como o Design pode Mudar a Estratégia e o Desenvolvimento ...
Keynote DEX 2019 — Como o Design pode Mudar a Estratégia e o Desenvolvimento ...Keynote DEX 2019 — Como o Design pode Mudar a Estratégia e o Desenvolvimento ...
Keynote DEX 2019 — Como o Design pode Mudar a Estratégia e o Desenvolvimento ...
 
Interaction South America 2011: Modelo de maturidade para avaliação de equipe...
Interaction South America 2011: Modelo de maturidade para avaliação de equipe...Interaction South America 2011: Modelo de maturidade para avaliação de equipe...
Interaction South America 2011: Modelo de maturidade para avaliação de equipe...
 
Startup 101 - Founder Institute
Startup 101 - Founder InstituteStartup 101 - Founder Institute
Startup 101 - Founder Institute
 
Oficina de Validação de Negócios FAAP
Oficina de Validação de Negócios FAAPOficina de Validação de Negócios FAAP
Oficina de Validação de Negócios FAAP
 
Product Development - Founder Institute São Paulo
Product Development - Founder Institute São PauloProduct Development - Founder Institute São Paulo
Product Development - Founder Institute São Paulo
 
Founder Institute - Startup Founder 101
Founder Institute - Startup Founder 101Founder Institute - Startup Founder 101
Founder Institute - Startup Founder 101
 
interaction South America 2011 — Workshop
interaction South America 2011  — Workshopinteraction South America 2011  — Workshop
interaction South America 2011 — Workshop
 
Engaje-se ao usuário para que ele se engaje a você - World Usability Day SP 2014
Engaje-se ao usuário para que ele se engaje a você - World Usability Day SP 2014Engaje-se ao usuário para que ele se engaje a você - World Usability Day SP 2014
Engaje-se ao usuário para que ele se engaje a você - World Usability Day SP 2014
 
Palestra Campus Party 2012 — Landing Pages Matadoras
Palestra Campus Party 2012 — Landing Pages MatadorasPalestra Campus Party 2012 — Landing Pages Matadoras
Palestra Campus Party 2012 — Landing Pages Matadoras
 
apresentação 21212 Aceleradora — Lean UX Workshop
apresentação 21212 Aceleradora — Lean UX Workshopapresentação 21212 Aceleradora — Lean UX Workshop
apresentação 21212 Aceleradora — Lean UX Workshop
 
Maturidade em equipes de experiencia do usuario - IXSA 2011
Maturidade em equipes de experiencia do usuario - IXSA 2011Maturidade em equipes de experiencia do usuario - IXSA 2011
Maturidade em equipes de experiencia do usuario - IXSA 2011
 
Keynote EuroIA Paris, 2010 — HSBC Brazil Case Study
Keynote EuroIA Paris, 2010 —  HSBC Brazil Case Study Keynote EuroIA Paris, 2010 —  HSBC Brazil Case Study
Keynote EuroIA Paris, 2010 — HSBC Brazil Case Study
 
Enangrad 2004 — Prêmio de melhor artigo
Enangrad 2004 — Prêmio de melhor artigo Enangrad 2004 — Prêmio de melhor artigo
Enangrad 2004 — Prêmio de melhor artigo
 

ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS PARA PRODUTOS DIGITAIS — PRODUTOS PARA HUMANOS.pdf

  • 1. Estratégia e Negócios para Produtos Digitais Escrito para pessoas de produto que desejam entender ou aprimorar os conhecimentos sobre estratégia e negócios — e encontrar alavancas para criar mais impacto. Um e-book da Produtos para Humanos
  • 2.
  • 3. Este livro foi escrito por Paulo Floriano com a colaboração de Carolina Tod, cofundadores da Produtos para Humanos (http://produtosparahumanos.cc/), no início de 2023. O projeto editorial foi desenvolvido e implementado pelos próprios autores. A diagramação utilizou as fontes Suisse Int'l e Old Standard. Todos os direitos reservados para Paulo Floriano, Carolina Tod e Produtos para Humanos. É proibida a cópia, a reprodução e/ou a venda do conteúdo original desta publicação, em qualquer formato, sob penalidades legais previstas na lei vigente.
  • 4. Este e-book, ao qual você está tendo acesso de maneira gratuita, é uma amostra do material que produzimos para as turmas do LAB — nosso programa de capacitação para pessoas de produto, design, pesquisa e afins que desejam entender a fundo sobre negócios e estratégia de empresas de tecnologia — e como moldar seu trabalho para criar mais impacto. O conteúdo apresentado nesse livro — assim como o que é oferecido no LAB — apresenta referências do que consideramos bons conceitos e práticas, mas traz em boa parte conteúdo autoral. São conceitos, ferramentas e modelos que construímos e aperfeiçoamos ao longo de quase 20 anos de vivência profissional em equipes e empresas de produto e tecnologia. Esperamos que você goste. Se quiser saber mais sobre o LAB, acesse: http://labdeproduto.co Um abraço, Paulo Floriano e Carolina Tod Autores e Cofundadores Produtos para Humanos
  • 5. 00. Introdução 6 10 16 26 34 38 01. O mundo dos negócios 02. Como as empresas funcionam 03. Anatomia da estratégia 04. Encontrando oportunidades em produto 05. Fazendo acontecer
  • 7. Nós precisamos mesmo entender de negócios e estratégia? Já vi muita gente que trabalha em produto, design, pesquisa, etc. entrar e sair de empresas durante grande parte da carreira sem saber como elas ganham dinheiro para se sustentar. Já ouvi também gente da área dizendo que, se existe um fundo de investimento por trás, como a empresa ganha dinheiro não deveria ser uma preocupação. Estamos passando por um momento crítico no mercado de tecnologia nos últimos meses com cortes em massa de pessoas — que infelizmente têm afetado de maneira relevante times que trabalham em produtos e serviços digitais. Nesse sentido, entender a fundo a dinâmica de funcionamento dos lugares em que estamos trabalhando — que antes era diferencial pra nossa profissão — se tornou essencial. Mais do que isso, se tornou mecanismo mais importante que nos permite e habilita a fazer contribuições minimamente relevantes para os resultados do lugar onde trabalhamos. — 7
  • 8. Ao contrário do que muita gente pensa — e evangeliza —, nós não precisamos compreender a estratégia e entender de negócios porque em algum momento vamos todos estar em uma mesa com diretores, c- level e investidores pra discutir que rumo ela tomará nos próximos anos. Nem porque vamos entrar numa competição de conhecimento de negócios com alguém de finanças ou operações. Precisamos compreender a estratégia simplesmente pra fazer melhor o nosso próprio trabalho. Entender como as coisas funcionam — e porque são da maneira como são — nos dá mais clareza sobre qual o nosso papel dentro desse contexto mais amplo e também uma noção muito mais precisa do que precisamos entregar e de quais são os nossos limites. Esse entendimento também nos coloca em uma posição favorável para identificar oportunidades e levantar apostas com um potencial de argumentação muito mais forte — talvez "quase impossível" de refutar. Nós entendemos muito bem as dores de clientes e usuários e sabemos quais são as oportunidades com maior potencial por esse ponto de vista. E por último, quando o nosso trabalho passa a contribuir de maneira frequente e amplamente visível para os resultados da empresa, podemos nos permitir a dar saltos ainda maiores — influenciando e mesmo decidindo quais caminhos a empresa deve percorrer no futuro. Entender de negócios potencializa — e não invalida — o que fazemos e o que construímos como carreira até aqui. O maior impacto que podemos criar como profissionais é fazendo o que sabemos fazer de melhor — e não apagar tudo o que construímos para atuar num mundo que não é o nosso. — 8
  • 9.
  • 12. A definição mais precisa, na nossa opinião sobre o que é e qual a função de um negócio — e que compartilhamos aqui — vem de Peter Drucker, um dos principais pensadores organizacionais desta e de outras gerações. Para ele, um negócio é uma organização social que difere de outras organizações sociais em apenas uma maneira:um negócio precisa ter clientes. Existe apenas um propósito válido para um negócio, qualquer que seja: criar um cliente (e mantê-lo). É o cliente que determina o que é um negócio. O cliente é a base de um negócio e o mantém em existência. Só ele é capaz de gerar emprego. Um negócio deve estar focado de maneira completa e irrestrita no processo de captura e manutenção de clientes. Pra isso, precisa entender a fundo suas necessidades, valores e comportamentos. O que não faz parte disso é considerado custo. Oqueéum negócioepraque eleserve? — — 12
  • 13. O objetivo de todo negócio conseguir crescer a taxas consistentemente maiores do que os períodos anteriores. Pra grande parte dos negócios, a chave disso está nos produtos digitais, que têm um grande potencial de multiplicação e de evolução rápida (através do lançamento de melhorias, novos serviços e fontes de receita, o que é impossível para setores mais tradicionais). Ou seja, quem atua nesse contexto está muito bem posicionado para influenciar e direcionar a estratégia de uma empresa. N E G Ó C I O C O M P R O D U T O , D Á S A M B A ?
  • 14. Modelosde negócio:tipose componentes Um tipo de produto (SaaS, Fintech, E-commerce); Como a empresa cobra (mensalidade, créditos — isso é o seu modelo de cobrança ou remuneração); O tipo de cliente a que ela atende (B2B, B2C); Em que tipo de dispositivo o produto está baseado (app, chatbot, api). Comissão por intermediação (ex: marketplaces) Venda de anúncios Geração de leads Assinatura Um modelo de negócio tem o objetivo de descrever em detalhe a lógica existente entre a criação, a entrega e a captura de valor realizada por uma empresa. Muito do que costumamos ouvir sendo considerado como modelo de negócio na verdade não é. O que um modelo de negócios não é: Existem inúmeras abordagens para classificação dos tipos de modelos de negócio. Uma que gostamos é a de Afuah e Tucci: Produção de produtos ou serviços para venda online Taxa por utilização de produto ou serviço. Mas, na prática mesmo, não importa muito como vamos chamar ou que classificação usamos. O importante é entender quais as premissas desses modelos, independente do nome. Assim conseguimos entender quais são suas alavancas em produto — e quais as possibilidades de mudança/evolução. Precisamos entender onde está o produto e em quais alavancas consegue mexer: aumentar receita, reduzir custos, adquirir e reter clientes, etc. Na próxima página está a nossa versão adaptada* da estrutura de um modelo de negócios. Na nossa visão, estes são os elementos mais importantes para os quais quem trabalha com produtos deveriam prestar atenção — e entender qual seu papel e potencial de contribuição. Essa estrutura permite aumentarmos nosso foco no que realmente importa para o nosso trabalho. — 14
  • 15. Cliente Segmentos de clientes para os quais a solução resolve um problema de fato relevante. Como a empresa captura clientes para comprar seu produto (online/off, orgânico, pago) Custos envolvidos desde a aquisição de clientes, entrega do produto, sua manutenção e produção. Tipo de produto e proposta de valor — qual o problema que resolve percebido pelo cliente. Todas as maneiras (1 ou +) pelas quais a empresa recebe dinheiro a partir da solução que ela entrega. Solução Canais de Aquisição Custos de Operação Fontes de Receita Adaptado do conteúdo da empresa Strategyzer por Produtos para Humanos. Componentes de um modelo de negócio (simplificado para profissionais de produto)
  • 18. Além do modelo de negócios — que abordamos no capítulo anterior — existem três itens que consideramos chave para uma compreensão abrangente e profunda sobre como uma empresa funciona: qual a sua visão de futuro, a sua composição de receita e o seu ciclo virtuoso de crescimento. Por que (e pra que) a empresa em que eu trabalho existe? Como entender como ela se sustenta financeiramente — sua receita e estrutura de custos? Qual o diferencial competitivo que permite ou permitirá um crescimento sustentável e relevante? Vocêprecisa entendercomo suaempresa funciona — — 18
  • 19. blemas do mundo. Esse tipo de visão não se sustenta nem motiva. 2. Ela apresenta um estado futuro tangível, possível de ser visualizado. Às vezes queremos manter a visão enxuta para ser lembrada facilmente, e aí não conseguimos ser objetivos em relação ao futuro que queremos criar. "É sobre isso", "Nós vamos transformar o mundo", etc. são exemplos disso. 3. É significativa tanto para quem a cria e para as pessoas que são impactadas por ela. Um erro comum é definir uma visão que considere uma parte do público apenas. Num marketplace por ex., focar no consumidor e esquecer das empresas e profissionais que estão do outro lado. Isso não apenas manda uma mensagem incompleta para o mundo como desconsidera claramente o trabalho das equipes de vendas, suporte, operações e tecnologia que atendem a esse público. A visão define o propósito da sua empresa, sua missão orientadora e a aspiração sobre a construção e os resultados gerados pelo negócio e o seu impacto no mundo no futuro. Ela precisa ser significativa e poderosa para que se espalhe o suficiente para criar alinhamento na empresa toda. Uma aspiração vencedora precisa se conectar a uma ideia mais profunda do porquê a empresa faz o que faz. É muito difícil encontrar no mundo da tecnologia uma declaração de visão que não seja 1) sem substância, com algumas palavras bonitas mas totalmente pasteurizada; 2) cópia da cópia, é difícil ver uma visão hoje que não seja a de transformar a vida de alguém ou revolucionar o mercado; 3) fantasiosa (pra não dizer outra coisa), pintando uma intenção de impacto positivo no mundo que na verdade passa longe da porta do c- level. Uma boa visão possui 3 características principais* 1. Ela é centrada no problema que se quer resolver no mundo Ser um unicórnio ou ter 10 milhões de usuários não são, de longe, pro— Porqueasua empresaexiste? *Baseado no livro de R. Dutt — Radical Product Thinking.
  • 20. Algo que sempre me incomodou, desde que comecei a trabalhar nesse mercado, é a maneira muitas vezes arbitrária como times de produto definem suas iniciativas e projetos. Algo do tipo: "Vamos entregar uma feature social, em que as pessoas poderão interagir e trocar experiências", "vamos colocar um feed na primeira tela com updates dos locais favoritos dos usuários", "vamos incluir uma visualização do conteúdo no mapa". Já vi esses e vários outros projetos serem definidos como prioridade de um time sem uma mera justificativa de como se espera que a feature gere impacto para o negócio. Normalmente esse tipo de coisa vem seguida de um argumento qualitativo (esse item surgiu em entrevistas com alguns usuários) ou um objetivo completamente solto, como "vamos melhorar a experiência geral de uso" ou "os usuários vão passar mais tempo usando o app". Esse tipo de coisa me incomoda demais — incomoda porque tem a ver com responsabilidade. Como profissionais de produto, nós preci- samos entregar coisas que façam sentido — sim, para nossos usuários — mas que obrigatoriamente gerem crescimento e sustentabilidade para o negócio. Pra mim, se não estamos buscando isso, estamos mentindo pra nossos stakeholders, time e pra nós mesmos sobre a importância do que fazemos. E aí que, em algum momento da minha carreira, a Árvore de Alavancas (em inglês, Driver Tree) mudou jeito de pensar e orientar times de produto. O que é a árvore de alavancas? Uma árvore de alavancas documenta como a empresa entrega seus objetivos de negócio, mostrando de maneira hierárquica como métricas e alavancas se relacionam. Na extrema esquerda, posicionamos a métrica mais importante da empresa. Indo da esquerda para a direita, colocamos quais elementos impactam esta métrica. Quanto mais para a direita, mais indireto e menos significativo é o impacto. Ela parece com isso: Comominha empresasesustenta? — 20
  • 21. Um exemplo mais óbvio de árvore de alavancas é o apresentado a seguir. Uma métrica extremamente comum para qualquer empresa é lucro. O lucro depende de quanto a empresa gera de receita e quanto ela gasta para obter essa receita. Se ela vende um produto (físico, por exemplo), o que impacta a receita é o número de unidades vendidas e o preço por unidade. E no lado dos custos, as alavancas são os custos fixos e os custos variáveis (aqueles que oscilam conforme o volume de produção). Poderia incluir várias outras alavancas aqui, como gastos com marketing, produtos vendidos por cliente, base de clientes total, recompra, etc. Mas nesse exemplo dá pra sacar o jeitão da coisa. Resumindo: árvores de alavancas mantém times de produto alinhados e focados na coisa correta — aquela que gera mais resultado para o negócio.
  • 22. Como fazer? Primeiro de tudo, você e seu time precisam de alguém que entenda a fundo do negócio. Essa pessoa irá ajudar a levantar quais são as alavancas mais importantes e como elas se relacionam. Talvez vocês precisem até de mais de uma pessoa, por exemplo alguém que entenda de como a empresa funciona do ponto de vista comercial (prateleira de produtos, receita por cliente, ciclo de vida, etc.) e outra pessoa que entenda de como funciona o negócio do ponto de vista de marketing (custo de aquisição, canais, investimento, etc.). Em segundo lugar, você precisa garantir que a árvore de alavancas está alinhada com as métricas do produto. Depois de desenhar as alavancas do negócio, você vai precisar incluir também as suas métricas e alavancas para que o documento fique 100%. Outras coisas importantes 1. Parta da premissa básica de que toda empresa opera a partir de uma (e apenas uma) métrica principal. Ela pode ser receita, número de transações, GMV número de contratos ou algo assim. A árvore deve ser inteiramente orientada a esta métrica — se existe alguma atividade que não encaixa nessa bússola, ela não deveria existir. 2. A árvore deve ser da empresa e não de uma área. Ao desenhar a árvore de alavancas, procure interagir com áreas com as quais existe algum overlap — vocês precisam entender como os esforços de vocês se alinham e resolver possíveis problemas de duplicidade de esforços. 3. Use métricas específicas. Se uma alavanca é engajamento com o produto, por exemplo, deixe claro como o engajamento é medido. Isso ajuda a entender na prática quais alavancas se influenciam e como. 4. Use. Todo o time de produto — todo o squad, na verdade — deveria saber como a empresa funciona e usar a árvore no seu dia-a-dia de trabalho. Isso ajuda muito no alinhamento e dá mais foco para as pessoas. Use em discussões de backlog, planejamento de trimestre, apresentação de resultados de pesquisas e assim por diante. — 22
  • 23. Se você conhece a árvore de oportunidades, criada pela Teresa Torres, talvez fique a dúvida sobre qual das duas árvores utilizar e quando. As duas ferramentas têm objetivos diferentes, mas se complementam. A árvore de alavancas de negócio vai garantir que o time se oriente pelas questões certas para a empresa naquele momento. A árvore de oportunidades irá ajudar a estruturar o plano de como o produto pretende influenciar cada oportunidade. Á R V O R E D E A L A V A N C A S O U Á R V O R E D E O P O R T U N I D A D E S ? https://www.producttalk.org/opportunity-solution-tree/ http://produtosparahumanos.substack.com/p/voce-sabe-como-sua-empresa-funciona
  • 24. Algo que também ajuda muito num entendimento mais profundo sobre o negócio em que a empresa atua é tentar desenhar o seu ciclo virtuoso de crescimento (conhecido também, em inglês, como 'growth flywheel', ou apenas 'flywheel'). Esse ciclo tem a intenção de mapear quais alavancas do negócio geram resultados positivos isoladamente e, enquanto grupo, criam uma dinâmica de reforço entre elas que resulta em crescimento não linear (exponencial). Seu resultado representa uma vantagem que vai se tornando a cada vez mais difícil de copiar. E por que isso é importante para produto? Nós passamos muito tempo discutindo inputs de usuários, desenhando personas e jornadas de usuários — e gastamos muito pouco tempo entendendo o que de fato faz o nosso negócio crescer e quais as variáveis que compõe essa dinâmica de crescimento — e qual o nosso papel dentro dela. Analisando um ciclo virtuoso, conseguimos enxergar de maneira bastante clara qual é a contribuição de produto — e das iniciativas nas quais estamos envolvidos — para o crescimento sustentável da empresa. E tendo essa clareza, podemos: 1. identificar lugares que não estamos ocupando e são de nossa responsabilidade; 2. descobrir oportunidades não mapeadas onde produto poderia ter contribuição relevante — ou mesmo a liderança. Nem todas as empresas possuem seu(s) ciclo(s) formalizados — mesmo assim podemos desenhá-los e usá- los em nosso trabalho. Se, por outro lado, não existe essa dinâmica, é algo para se preocupar. Oquesustentao crescimentodaminha empresa? — 24
  • 25. Um dos ciclos de crescimento mais famosos e emblemáticos do mundo de tecnologia é este, publicado por Andrew Chen, que mostra a dinâmica de crescimento do Uber em seus anos iniciais. O desenho foi publicado desse jeitão mesmo, com cara de que foi feito no guardanapo. Fonte: https://andrewchen.com/ubers-virtuous-cycle-5-important-reads-about-uber/ C O M O É U M C I C L O V I R T U O S O ?
  • 28. Oqueé (eoquenãoé) estratégia — O que vou dizer agora é um fato: a grande maioria das pessoas têm um conceito equivocado de estratégia. Provavelmente você aqui, nesse momento, também tenha. A diferença entre você e a grande maioria é que você está aqui, lendo esse texto, esperando encontrar respostas melhores do que as que apareceram na sua frente até agora. Uma visão ou missão não é estratégia. Uma lista de objetivos e metas não é estratégia. Um roadmap não é estratégia. Transformação digital não é estratégia. O planejamento do ano da sua área não é estratégia. O conceito de estratégia — proposto por Michael Porter e seguido por nós — é muito mais simples do que tudo isso o que citei acima. Estratégia é uma sequência de decisões que uma empresa toma sobre: 1) o lugar único (exclusivo) que deseja ocupar num determinado mercado, 2) qual(is) vantagem(ns) ela possui que fará(ão) com que esse lugar seja alcançado e 3) o que fará com que essa vantagem seja sustentada ao longo do tempo. Qualquer coisa que não faz parte disso — não é estratégia. Outras coisas podem ser passos, atividades, planos ou objetivos — coisas importantes e que podem ajudar uma empresa a executar a estratégia, mas não são a Estratégia. Fonte: livro Estratégia Competitiva, de Michael Porter. — 28
  • 29. Não é necessariamente um problema — mas, quando muita coisa é estratégia, fica muito difícil focar na coisa certa pra que nosso trabalho ganhe relevância e tenha chance de impacto. Estratégia tem a ver com decisões sobre o que fazer e o que não fazer, que vão determinar e guiar o trabalho de toda uma companhia. Quanto mais embaralhamos isso com outras coisas, mais longe ficamos de um entendimento claro, direto e objetivo sobre pra onde se está indo e porquê. M A S Q U A L O P R O B L E M A D E C H A M A R E S S A S O U T R A S C O I S A S D E E S T R A T É G I A ?
  • 30. As escolhas que falamos no tópico anterior e que são os pilares da estratégia, podem ser chamados de arenas estratégicas. Arenas estratégicas são os lugares de atuação que a empresa irá priorizar e, talvez mais importante, os lugares em que a empresa deliberadamente não irá atuar no futuro para cumprir sua visão e resultados. Essa definição é fundamental para dar clareza aos times sobre onde os seus esforços devem ser concentrados. As arenas vão bastante além da definição sobre público-alvo ou indústria. Ao olhar de maneira mais abrangente e completa para a estratégia podemos descobrir oportunidades em outros mercados e antecipar movimentos estratégicos de outras empresas. O foco é a chave para uma estratégia eficaz. Elas ajudam a guiar os times tanto na busca por oportunidades quanto no alinhamento dos critérios de priorização e alocação de foco e recursos. Sem arenas estratégicas definidas, a busca por ideias ou oportunidades de novos produtos específicos fica sem foco. O trabalho de definição das arenas estratégicas passa por alguns pilares comuns à maioria dos negócios: que público atender, com quais produtos, em que segmentos ou verticais da indústria, através de quais canais de distribuição, em quais regiões/mercados. Idealmente as arenas definidas nestes múltiplos pilares devem se encaixar bem — devem se reforçar mutuamente e em última instância, estarem alinhadas com o que os consumidores e clientes precisam. Entendendooque sãoarenas estratégicas — 30
  • 31. É impossível fazer boas escolhas sem boas informações. Existem algumas ferramentas e processos que apoiam a tomada de decisão para criação da estratégia. Vamos falar aqui de uma ferramenta simples mas poderosa — e que não perde seu charme: a matriz SWOT/FOFA. É possível embasar processos complexos de decisão em uma matriz SWOT muito bem desenhada — assim como é possível utilizar a ferramenta para fazer não mais do que um brainstorm desestruturado, incapaz de suportar qualquer decisão importante numa empresa. Aqui você lerá nosso ponto de vista a partir do que praticamos e entendemos como o uso correto dessa ferramenta e do que vivenciamos na prática como resultado disso. E sobre como pessoas de produto podem utilizá-la a seu favor. O potencial da análise SWOT / FOFA A análise SWOT (ou FOFA, em português) tem o objetivo e mapear fatores internos e externos à empresa para subsidiar as escolhas necessárias durante a definição da sua estratégia: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Ela considera os principais fatores que fazem com que uma empresa seja bem sucedida — ou não — em determinado mercado. Ela é um mapa — oferece uma visão sistêmica e integrada sobre o universo em que a empresa atua. Quando aplicada ao processo da estratégia, ela oferece (ou deveria oferecer) uma visão unificada da empresa. Uma só lista — que irá gerar uma só estratégia, com foco e alinhamento. Ferramentasde análiseparaapoioà criaçãodaEstratégia
  • 32. Um argumento de quem não usa a Análise SWOT é de que ela busca mapear fatores sobre os quais não temos controle. Olhar só pra dentro pode nos tornar arrogantes demais — o que torna nossa visão muito limitada e dificulta a antecipação de movimentos e a nossa rapidez de reação. P O R Q U E O L H A R P R A F O R A É I M P O R T A N T E ? — 32
  • 33. F O R Ç A S O P O R T U N I D A D E S São fatores internos que ajudam (ou podem ajudar) uma empresa a competir em uma determinada arena — e ser bem sucedida. — Exemplo: uma tecnologia proprietária ou a liderança em determinado mercado. São tendências, fatos, eventos ou forças externas, sobre as quais a empresa não tem controle, mas que ela pode capitalizar para acelerar o crescimento ou criar vantagens relevantes em relação aos concorrentes. — Exemplo: regulamentação do open banking, aplicações de IA. F R A Q U E Z A S A M E A Ç A S São fatores internos de uma empresa que representam (ou podem representar) alguma fragilidade em relação aos seus competidores, ou limitar movimentos que precisa ou pode querer executar. — Exemplo: percepção de marca negativa; vulnerabilidades de escala ou segurança no produto. São fatores externos fora do controle da empresa, que representam riscos importantes que precisam ser mitigados, ou então barreiras a serem vencidas para que um determinado movimento estratégico seja bem sucedido. — Exemplo: a entrada de um concorrente global no mercado. Dimensões da matriz SWOT / FOFA Adaptado por Produtos para Humanos do artigo Internal and External Analysis, HBR.
  • 36. O momento após a definição da estratégia é crucial para quem trabalha com produto. É a hora em que, dado o norte, as lideranças irão trabalhar na definição de objetivos, iniciativas, planos e metas. E é aqui em que há talvez a maior oportunidade para que a gente consiga aproximar (ou manter) o nosso trabalho — através de iniciativas, objetivos e metas — do nível estratégico da empresa. Vamos precisar usar tudo o que aprendemos até aqui pra fazer as conexões entre o nosso trabalho e onde a empresa quer chegar — e como podemos contribuir de maneira significativa pra isso. Mas, primeiro, é essencial mudar de perspectiva — ou de ambição. O ponto de referência para o alcance do nosso trabalho (e do produto no qual trabalhamos) precisa deixar de ser os tão discutidos outputs — mas essencialmente precisam deixar de ser também os outcomes. Eles precisam dar lugar a uma perspectiva baseada em impacto — ou seja, nosso patamar de influência precisa extrapolar os indicadores de produto e alcançar os indicadores do negócio. Ou seja, ao invés de taxas de conversão, engajamento e retenção, nosso principal norte passa a ser a receita, o número de contratos, o volume de transações e o GMV — só pra dar alguns exemplos. Qualasua ambição? — — 36
  • 37. Tesesdenegócio orientadasaproduto Uma atuação no nível estratégico de uma empresa, da maneira como estamos propondo, traz alguns desafios. As iniciativas, que antes eram discutidas e priorizadas somente no nível da estrutura de produto (com a presença ocasional de algum stakeholder dependendo da sua relevância), agora precisarão ser discutidas envolvendo as principais áreas da empresa. Seja porque podem ser impactadas pelos resultados ou simplesmente porque sua iniciativa estará competindo por recursos e prioridade com estas áreas. Pra ter uma iniciativa priorizada nesse nível, nossos racionais precisam ser extremamente bem estruturados e completos. Estamos falando da criação de teses de negócio orientadas a produto — ou seja, cujo mecanismo principal para entrega do impacto proposto não é operações nem vendas e nem marketing — é o produto. Uma tese de negócios possui algumas características específicas, que detalhamos a seguir. Uma tese é uma declaração de uma ideia ou hipótese sobre o impacto que uma ação relacionada ao produto (feature, melhoria, novo produto), quando executada, terá em algum indicador ou alavanca prioritária do negócio — idealmente financeira. Ela é verificável, ou seja, pode ser invalidada. A verificação de uma tese ocorre por meio de várias apostas e subsequentemente por múltiplos experimentos baseados em múltiplas hipóteses. Seu horizonte é maior do que estas duas últimas — uma tese, para que tenha seu impacto verificado, precisa de meses ou até mesmo anos. Pois como tipicamente envolve grandes mudanças (em produto e organizacionais) e altas expectativas, seu impacto potencial na estratégia da empresa precisa ser avaliado e acompanhado em diversos níveis — em última instância disponível e utilizada por toda a base de usuários durante um período significativo de tempo.
  • 40. Todaestratégia precisadeuma boaexecução — Sem uma boa execução, uma estratégia é apenas um punhado de slides que custou os olhos da cara. A operação de um produto, quando se atua no nível da estratégia, é mais sobre confiança — e não sobre a qualidade técnica da entrega. Tudo o que fazemos precisa aumentar progressivamente nossa confiança pela decisão entre 3 opções: desligar, continuar ou escalar. A execução do ponto de vista de produto passa, primordialmente, pela definição de uma lista concisa de hipóteses, que servirão para validar (ou invalidar) as teses de negócio que conseguimos vender para a organização. Essas hipóteses — que também chamamos de apostas — são executadas através de experimentos e 'rollouts' de funcionalidades, melhorias, integrações ou qualquer tipo de ativo que entregue valor a ponto de mexer em alguma das principais métricas de negócio da empresa. — 40
  • 41. Apostascomo instrumentospara validaçãodasteses denegócio Aposta é um termo que costumo utilizar já há algum tempo, para designar uma ideia, hipótese ou suposição minimamente embasada, que tem o objetivo de provar uma tese de negócio — utilizando um produto (ou suas features) como alavanca para isso. Diferente de uma tese, que para ser considerada válida ela precisa gerar algum impacto numa métrica do negócio ou financeira, uma aposta se conecta mais especificamente com as métricas do produto. Mas não qualquer métrica — que é onde a maioria dos times de produto acaba errando. Uma métrica de sucesso de uma aposta precisa ter uma relação direta de causa-efeito com alguma métrica de negócio. É assim que conseguimos observar se, de fato, os produtos nos quais trabalhamos contribuem para a estratégia da empresa — ou não. Pra se chegar na lista concisa que mencionamos anteriormente, é preciso priorizar. E essa priorização precisa ser feita com cuidado — com racionais claros e bem definidos. Do contrário é fácil que um time passe meses investindo em colocar pra rodar e iterar a hipótese errada — impactando todo o processo de atingimento dos resultados de negócio a que o time se propôs. Existem algumas abordagens para priorização — normalmente confrontando critérios que: 1) criem uma ordenação entre as propostas, cabendo ao time definir a linha de corte; ou 2) gerem um tipo de resultado do tipo "sim ou não". Critérios relevantes para priorização são o tamanho potencial de geração de receita (ou impacto em algum indicador de negócio), risco e maturidade da aposta (incerteza). Como priorizar apostas
  • 42. Complexidade não faz sentido porque: 1) ela é relativa. Ora, se estamos falando de MVPs e experimentos, a complexidade de uma feature ou produto pode ser tão pequena ou tão grande quanto quisermos. 2) se a aposta em questão tiver impacto significativo em alguma métrica de negócios, provavelmente não vai importar se aquilo é difícil ou simples — vai ter que ser feito. Critérios mais relevantes para priorização são o tamanho potencial de geração de receita (ou impacto em algum indicador de negócio), risco e maturidade da aposta (incerteza). P O R Q U E N Ã O F A Z S E N T I D O U S A R O C R I T É R I O C O M P L E X I D A D E N O S E U P R O C E S S O D E P R I O R I Z A Ç Ã O ? — 42
  • 43. Experimentar é legal, mas pra valer alguma coisa tem que colocar na rua. Todo desenvolvimento de produto (ou feature ou serviço digital) é um processo cheio de riscos e incertezas. Por isso, processos de experimentação têm sua importância no nosso contexto. Através da experimentação é que time e empresa reconhecem e incorporam as incertezas, inerentes a toda e qualquer ideia e projeto, ao nosso processo de trabalho. Através dela é que conseguimos eliminar riscos importantes, muitas vezes logo no início de uma empreitada — e sem precisar escrever uma linha de código. Porém: Nossa missão como pessoas de produto não é experimentar — é criar valor para usuários, clientes e negócio, colocando coisas úteis e relevantes na rua. O tempo todo. Por isso precisamos mirar sempre no próximo passo — ou em qual o momento certo de escalar. Bons times de produto conseguem equilibrar as esteiras de experimentação e rollout pra que exista uma cadência de valor sendo entregue para o cliente. Qualquer experimento, se não for bem utilizado, deixa de ser investimento e se torna rapidamente custo para a empresa. O que passa pela esteira de experimentação deve ser definido a partir de uma avaliação de risco e incerteza. Se há algum risco relevante sobre a hipótese que precise de mitigação, o recomendado é testar. E se a hipótese em questão tem evidências fracas sobre seu potencial, experimentos vão ajudar a trazer mais informações para aumentar a confiança do time. Por outro lado, se as hipóteses que temos são de baixo risco, elas deveriam ir direto para a esteira de delivery/rollout.
  • 44. 2023. Todos os direitos reservados produtosparahumanos.cc/ Produtos para Humanos