1                                               Prefácio    A história de Empreendedorismo em Serviços de Consultoria é br...
2    Abreviaturas/ Acrónimos    ACME--Association of Management Consulting Firm    IAC- informação aos Consultores    AEEC...
3    Glossário    Árvore de decisão – é uma representação de uma tabela de decisão sob a forma de uma árvore.    Tem a mes...
4    Ponto de equilíbrio- Representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente    para gerar receitas su...
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6    A obra foi estruturada em seis partes fundamentais, cada uma com objectivo determinado.    Parte I- trata de uma abor...
7                                                   Parte I                    1. Abordagem histórica e conceitualização t...
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10     A definição de consultoria torna-se incompleta, como a da associação americana das empresas de     consultoria, Ass...
11     Outras definições simplistas de consultoria consideram-na, apenas, como um serviço de     intervenção planificada, ...
12     postura de decisões delicadas em nome da direcção. São apenas assessores e não têm nenhuma     faculdade directa pa...
13     1.3.Alguns factores que diferenciam a consultoria da investigação        FACTOR                        INVESTIGAÇÃO...
14     consultor externo. Muitos autores consideram o segundo como consultor efectivamente, devido à     sua imparcialidad...
15     Classe de consultores externos     Existem duas classes de consultores:        •   Consultor junior- é aquele que t...
16            2. Contratação de consultores nacionais ou estrangeiros;            3. Contratação de consultor em pessoa fí...
17     os níveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor resistência nos momentos de desenvolvimento     e implantação.  ...
18     A contratação da Consultoria Total Integrada dá-se directamente com a alta administração.     Desenvolvimento se dá...
19     1.8. Campos de actuação de consultores     O Consultor em início de carreira começa por desempenhar tarefas de enqu...
20     representam uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para os consultores     entendido.     A ...
21     1.10. Perfil técnico de um consultor     De acordo com Germán Hennessey Noguera2, citando a obra de Howard Gardner,...
22     É, regra geral, uma pessoa muito dinâmica, que dirige trabalhos de curta/média dimensão em     várias empresas. Est...
23     A prática não se limita a seguir o conhecimento, porém reconstrói novos conhecimentos a partir     de uma base ensi...
24                    Capacidade de leitura de situações e diagnósticos – é o poder de análise e                    descri...
25          Persuasivo e Seguro – Terá que habilmente encantar, influenciar as pessoas a sua volta     para aceitação e im...
26     A consultoria é uma actividade atractiva e gratificante, mas ela não se apresenta tão fácil quanto     parece, pois...
27     ideias e pontos de vistas sobre as matérias em que se envolvem tentando escutar e avaliar sempre     todas as opini...
28              • Fortalecer a capacidade das equipas para identificar , analisar e resolver problemas;              • Sen...
29                através da acção de escutar se capte o sentido e implicaciones da comunicação e por                meio ...
30     organizações devem aprender a lidar com as flutuações do mercado. Essas mudanças devem ser     tomadas dentro de um...
31     Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupação de qualquer funcionário e criar     oportunidades para isso, ...
32        •   Tarefas individuais; as mudanças nas tarefas individuais podem ser localizadas em            maneiras de rea...
33     Outros consultores, depois de resultados de diagnósticos buscam mudanças a partir do topo das     decisões, quando ...
34        •   Pressão por preços mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais            exigentes. Os client...
35         experiência vivida. Essa tendência está atrelada ao velho paradigma que jovens, não         possuem experiência...
36     1.12. Estratégias para o sucesso em consultoria     Muitos jovens    após o término do curso      universitário pod...
37     Afirma-se que o conhecimento individual do empregado e o conhecimento colectivo             de     organização são ...
38     1.14. Opção de contratação de serviços de Consultoria     A utilização de serviços de consultoria para suporte na i...
39            • Procure, sempre, conhecer outras experiências, empresas que já realizaram essas              contratações,...
40     As pessoas que contratam o consultor devem ser, de preferência, aquelas que têm competência,     pelo menos técnica...
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Excelente manual para os profissonais dos serviços de consultoria organizacional.

Manual elaborado a partir da experiência do autor, Celestino Vaz Joanguete, em várias organizações públicas e privadas moçambicanas.

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  1. 1. 1 Prefácio A história de Empreendedorismo em Serviços de Consultoria é breve, em dois sentidos. Em primeiro lugar, o estudo limita-se a descrever os aspectos históricos de consultoria, embora muitos campos históricos descritos tenham as suas raízes em épocas anteriores à Revolução Industrial, porém, para salientar as suas implicações nos modelos actuais de consultorias foi preciso rebuscar as matrizes históricas. Em segundo lugar, procurou-se escrever um pequeno livro didáctico, simples e orientador que destaca a sua temática, em consultoria, em vez de descrever pormenorizadamente os seus mecanismos de funcionamento e de operacionalização como tal. As seis partes que compõe o livro podem ser absorvidas em seis sessões de leituras, já que a sua origem estão nas publicações feitas pelo autor no Suplemento Economia & Negócios, do Jornal Notícias, bem como das lucubrações e pesquisas acuradas, típicas de um académico que busca transmitir conhecimentos em vez de auto-mistificar-se como o único iluminado da Ágora. A obra foi escrita para vários públicos. Primeiro, é dirigido para estudantes de vário ramos de conhecimentos, que procuram uma bússola orientadora para os seus horizontes profissionais. Estes encontrarão neste livro práticas para início de negócio de consultoria. Um segundo Público, o de profissionais de consultorias, encontrará alguns truques, práticas, metodologias e conselhos para a execussão de uma consultoria com sucesso. Os leitores em geral, interessados em empreendedorismo e consultoria, espero que encontrem inspiração, motivação para levar a cabo um negócio em qualquer campo dos seus interesses. Para facilitar a compreensão da obra foi colocado no início da obra um glossário técnico e um conjunto de abreviaturas e acrónimos . Maputo, 03 de Junho de 2010
  2. 2. 2 Abreviaturas/ Acrónimos ACME--Association of Management Consulting Firm IAC- informação aos Consultores AEEC-Associação Espanhola de Empresas de Consultorias IBCO-Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização SBQC- Selecção Baseada em Qualidade e Custo SMC-.Selecção de Menor Custo SDP- Solicitação de Proposta TICs- Tecnologias de Informacão e Comunicacao ToR- Termo de Referência UGEA- Unidades Gestoras e Executoras das Aquisições NF -Nota Final de cada Proposta Pt -Pontuação Técnica, igual a Ptp/PtM Pf -Pontuação Financeira, igual a PfM/Pfp t% -Peso dado à Proposta Técnica P% -Peso dado à Proposta Financeira Ptp -Pontuação atribuída a cada uma das Propostas Técnicas apresentadas PtM-Maior pontuação obtida entre as Propostas Técnicas apresentadas PfM - Menor preço entre as Propostas Financeiras apresentadas Pfp- Preço apresentado em cada uma das Propostas Financeiras
  3. 3. 3 Glossário Árvore de decisão – é uma representação de uma tabela de decisão sob a forma de uma árvore. Tem a mesma utilidade da tabela de decisão. Trata-se de uma maneira alternativa de expressar as mesmas regras que são obtidas quando se constrói a tabela. Consultor- é o profissional que, por seu saber, sua experiência, é procurado para dar ou fornecer consultas técnicas ou pareceres, a respeito de assuntos ou matéria dentro de sua especialidade. A actividade de consultor pode ser exercida pela pessoa autónoma ou empresa especializada, neste caso denominada consultoria. Custos Variáveis –São gastos que ocorrerão em função da prestação dos serviços aos clientes. Despesas Comerciais- são os gastos que ocorrerão todas as vezes que a empresa obtiver mais clientes etc. Portanto, são despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de clientes. Despesas Fixas- São todos os gastos que a empresa terá em sua operação, não relacionados directamente a nenhum serviço. Diagnóstico- é o processo que visa levantar as necessidades, carências em termos de preparo profissional passadas, presentes ou futuras, por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Diagrama de Ishikawa- também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha- de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para Gestão e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. Gastos de investimento inicial- São valores despendidos para a montagem da empresa, até que ela esteja em condições de funcionar Empreendedor-aquele que promove as mudanças, reúne recursos e constrói Mudança organizacional- transformações constantes da sociedade e das indústrias face à mudanças impostas pelos factores políticos, tecnológicos, sociais, ambientais, ideológicos, etc. Normas ISO- International Organization for Standarization. É uma entidade que actualmente congrega os grémios de padronização/normalização de 170 países. Paradigma de Rubinstein- é uma técnica utilizada na identificação e diagnóstico de problemas. Plano de Negócio- é um projecto de empresa, no qual as questões relativas à localização da empresa, preços, fornecedores, política do marketing, funções internas, produtos, serviços, clientes, etc. Devem ser esmiuçadas, estudadas, compreendidas e dominadas para que o empreendedor seja hábil o suficiente para tomada de decisões correctas
  4. 4. 4 Ponto de equilíbrio- Representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo variável gerado, todas as despesas comerciais geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no mês. Poposta técnica- é o documento apresentado ao cliente solicintante de serviços de consultoria, o qual deve conter informações pormenorizadas sobre o consultor, equipa técnica, metodologia do trabalho, qualificação jurídica etc. Proposta financeira- É o documento apresentado ao cliente solicitante de serviços de consultoria, o qual deve conter todos os custos relativos aos serviços; honorários e despesas diversas Validação- é o mecanismo ou a actividade usada pelas organizações para assegurar que um processo cuja saída seja capaz de fornecer, de forma constante, resultados fiáveis e verificáveis. Visão holística-é a capacidade de compreender a empresa como um todo, seus talentos humanos, processos e as relações com seus stakeholders (partes interessadas).
  5. 5. 5 Manual Prático de Serviços de Consultoria Organizacional Introdução Dentre todos os profissionais actualmente presentes no mercado de trabalho, o consultor é sem dúvida aquele que melhor personifica os desafios e peculiaridades deste momento singular da história: o ocaso dos vínculos empregadícios e a ascensão da era do trabalho e da empregabilidade. Para compreender melhor os factores de sucesso desta “categoria profissional” que pode vir a tornar-se não apenas referência mas também o padrão das relações de trabalho no século XXI, pretende-se nesta obra traçar adequadamente o perfil dos consultores. Espera-se que a obra auxilie na maior compreensão deste ramo de actividade e que, eventualmente, sirva de bússola para os profissionais que desejam ingressar neste campo ou simplesmente reflectir sobre sua actuação e elevar seu nível de rentabilidade. No futuro próximo, os profissionais competentes deverão actuar como consultores de organizações. Pessoas reconhecidas por seu nível de excelência profissional e de gestão, devem empreenderem-se nesta actividade configurando-se a tendência evolutiva do mundo empresarial. O pressuposto para as organizações sobreviverem e se desenvolverem num ambiente de mudança, é contar com profissionais competentes, sociais, mais técnicos, que levem as pessoas individualmente e em grupo a criarem o seu próprio destino, auto-motivadas, conscientes de seus anseios e identificadas com os valores e objectivos das organizações a que pertencem. Diante desse panorama, torna-se emergente e necessária, a utilização de ferramentas, técnicas, estratégias e conceitos que integrem uma visão inovadora às individualidades humanas e às organizações, vistas como entidades colectivas e dinâmicas. Nesse contexto, a actuação do consultor é fundamental para que as empresas aprendam a auto- sustentar seus processos de mudança, a partir do aluguer de conhecimentos de especialistas externos. O objectivo é desenvolver uma nova aprendizagem organizacional e passar a contar com o apoio de consultores externos, uma vez que os caminhos começam a ser construídos junto com as pessoas de visão externa.
  6. 6. 6 A obra foi estruturada em seis partes fundamentais, cada uma com objectivo determinado. Parte I- trata de uma abordagem histórica e conceitualização teórica de consultoria. Neste bloco são tratadas as questões históricas do surgimento de consultoria a partir da Revolução Industrial até a actualidade, onde são discutidas as duas tipologias de consultorias: clássica e a operativa. Parte II- o autor, propõe estratégias práticas de execussão de consultoria com sucesso. Tem um conteúdo eminentemente prático, baseado nas experiências próprias e de profissionais que trabalham em consultorias organizacionais. Parte III- apresenta a questão de relacionamento entre o consultor e o cliente. Neste ponto, enfatiza-se a questão de comunicação entre o consultor/cliente, considerada uma categoria chaves para o sucesso do trabalho de consultoria. Parte IV— aborda a questão da ética nos serviços de consultoria, no qual a questão sublime desta categoria profissional é o respeito ao cliente. São apontadas algumas práticas desonestas como a corrupção, fraudes, colusão e práticas de coerção como comportamentos incompatíveis com a profissão de consultor. Parte V— São tratados de forma didáctica assuntos propriamente ditos de empreendedorismo em consultoria, onde são abordadas questões relacionadas com a criação de empresa de consultoria, modelo de empresas, plano de negócio, investimento, e efectivação de empresa. Parte VI— o autor faz uma sinopse daquilo que é o mercado moçambicano de consultoria, alertando aos principiantes quanto às práticas desreguladas de serviços de consultoria e as suas consequências para as organizações. Neste campo, o objectivo não é desencorajar empreendedorismo num campo minado de desonestidades, mas preparar o terreno para os desafios que lhes espera e operar modificações profundas. A partir destas reflexões podem ser extraídas conclusões sobre a prática de consultoria e os benefícios que as empresas percebem do trabalho de consultores. Todo o esforço feito de compilação e análise de ideias em torno de consultoria permite concluir com certas recomendações deontológicas para que o trabalho de consultoria seja mais proveitoso para o clientes e seja realizado com regra e respeito aos princípios deontológicos, embora o nosso país não os tenha, mas podendo se inspirar nos códigos éticos das associações internacionais dos profissionais de consultoria com longa tradição no serviço.
  7. 7. 7 Parte I 1. Abordagem histórica e conceitualização teórica de consultoria 1.1. Resenha histórica de consultoria Viadiu (2002) refere que a consultoria de empresa é uma actividade recente, que remonta os períodos da Revolução Industrial, cuja tarefa era de assessoria para melhoria da produtividade e eficiência de fábricas. No princípio do século XX aparecem os primeiros consultores especializados. A função do consultor era somente de aconselhar. Pedia-se ao consultor que desse os seus conselhos úteis, indicações e observações objectivas, do ponto de vista de especialista externo. O cliente buscava informação e capacidade de análise. Neste período, as tarefas do consultor restringiam-se na recolha de informação que estimava ser necessária, analisava-a e extraía umas conclusões, fazendo todo o trabalho de forma independente do cliente. Esta abordagem de consultoria limitava-se a ser uma simples observação. O papel do consultor era preparar um informe pejado de análises e com baixo nível de aplicação prática. Portanto, esta era a forma originária de consultoria. Tristemente, até hoje, ela continua a ser o procedimento de trabalho em muitas firmas de consultoria. Pois a crítica que é feita a este modelo é a sua passividade no momento de implantação de soluções. Viadiu (2002), aponta algumas deficiências no modelo de consultoria baseada na análise de problemas, que se resumem: i. A fonte de informação limita-se aos dados fornecidos pelo cliente. Portanto, ignora-se em princípio a informação que parece não ser relevante para provar as hipóteses iniciais do trabalho. Desta maneira nunca se criarão soluções laterais. ii. Uma aproximação do tipo analítico a um problema cria um modelo que é uma aproximação simplificada da realidade A realidade é sempre mais aberta e complexa do que o modelo que se formula analiticamente iii. A análise não muda as organizações. Um excelente relatório, uma boa proposta técnica e a respectiva metodologia do trabalho e um bom plano de implementação não será efectiva até que se leve à prática O êxito depende do grau em que é praticável. Isto
  8. 8. 8 implica ter em conta elementos mais subjectivos como o grau de motivação do cliente. Esta é a desvantagem do modelo clássico de consultoria baseada em análise. Na actualidade, cada vez mais empresas de consultoria estão assimilar o modelo de consultoria operativa, dado que cliente valoriza mais o envolvimento do consultor na empresa. No caso moçambicano, muitas organizações oferecem resistência aos elementos estranhos, os consultores, e dificultam o acesso à informação. O fenómeno explicativo desta situação relaciona-se com o modelo de liderança tradicional, baseada nos arcanos tribais, extrapolado para as organizações empresariais. Nos últimos anos, os serviços de consultoria tendem a uma nova orientação devido à padronização de modelo de licitação imposto pelo do Banco Mundial e outros organismo financeiros mundiais. A tendência mostra uma forte apetência pelas características de consultoria que se envolve plenamente no funcionamento da organização. Porque, evita licitações corruptas e, por outro lado, porque o actual cliente pretende aprender a decidir. É neste segundo novo enfoque que o consultor deve trabalhar como elemento integrante da equipa do cliente Uma das razões que justifica a mudança do paradigma do consultor é a entrada de serviços de consultorias ligadas às Novas Tecnologias de Comunicação, TICs. Pela natureza de projectos relacionados com as TICs, as consultorias nesta área têm uma demanda vertiginosa e daí o surgimento de inúmeras empresas em todo o mundo e em cada esquina de qualquer cidade. Mais recentemente, nos finai dos anos 80, apareceram as normas ISO 9000 para assegurar a qualidade. Tais normas tiveram muita popularidade, infelizmente em Moçambique ainda não existe tal popularização sobretudo nas empresas que prestam serviços de consultoria, muito menos existe um organismo regulador a exigir a aplicação de normas de qualidade de serviços. Uma das grandes mudanças paradigmáticas das empresas de consultorias foram as suas certificações no modelo padrão de prestação de serviços regido pelas normas ISO 9000. Muitas delas começaram a ganhar uma melhoria significativa na qualidade dos seus serviços. Elas viram a oportunidade de criar um novo tipo de serviço centrado no “fazer” do que em “análises”. Pois isto levou a um grau muito elevado de implicações dos consultores nas estruturas das empresas dos clientes. O perfil do próprio consultor mudou radicalmente com o seu envolvimento directo no processo de trabalho do cliente. Este modelo de consultoria veio criar o novo paradigma de consultoria baseado no “saber fazer”.
  9. 9. 9 Foi deste modo que entrou o conceito de “consultor operativo” com características específicas, ou seja, aliança entre o conhecimento e a prática. Ele é um especialista possuidor de conhecimento profundo da empresa ou da área de especialização. Não só um conhecimento isolado do problema ou aspecto sobre o qual se quer trabalhar, mas de toda a organização. Este modelo de consultor não se limita a recolher os dados e apresentar recomendações, tal como acontecia na época clássica, mas busca outras fontes de informações exógenas, com objectivo de agregar valores à organização. Boa parte do trabalho do consultor operativo consiste na escuta e exploração de opções laterais. Tal como a consultoria clássica, Viadiu (2002) afirma que a consultor operativo também apresenta algumas debilidades, de entre as quais se destacam: 1. Tem uma componente mais subjectiva, enquanto que complementa a informação de tipo analítico com outras fontes que provém de impressões pessoais; 2. No processo de diálogo com o cliente, o consultor pode incorporar problemas de índole pessoal, abrindo precedente perigoso de deixar alguns problemas sem resolver; 3. Os clientes querem rapidamente o cumprimento dos horários e das actividades dentro do prazo previsto. Esta pressão passa para o consultor que se vê forçado a dar conselhos. De maneira implícita, o consultor converte-se em conselheiro e volta a ser outra vez o consultor analista. 1.2. Definição de consultoria De acordo com a tese de doutoramento de Frederic Marmon Viadiu intitulada “A Consultoria Especializada em ISO 9000 em Catalunha: Qualidade de Serviço e Benefícios” define que consultoria é uma prestação de serviço de conselho às organizações, realizado por pessoas qualificadas e com experiência que, de forma objectiva e independente, identificam problemas de uma organização empresarial, analisam estes problemas, recomendam soluções e ajudam na implantação desta soluções quando são requeridas. Uma definição de consultoria vista nesta perspectiva torna-a mais abrangente quando enquadra quatro aspectos fundamentais: o profissionalismo qualificado, experiência, independência e o aspecto ético-profissional.
  10. 10. 10 A definição de consultoria torna-se incompleta, como a da associação americana das empresas de consultoria, Association of Management Consulting Firm (ACME), que apenas referencia as qualidades do sujeito executor ( consultor) e o cliente especifico ( os administradores das empresas). Assim sendo, o serviço de consultoria deixa de ter o carácter holístico de que necessita para torná-lo completo, ou seja, que o serviço não se reduza apenas ao trabalho prestado exclusivamente às elites das hierarquias superiores da organização, porém deve abarcar todo o pessoal que compõe a organização. O instituto de consultores de empresas do reino Unido define a consultoria de empresas da seguinte maneira: Serviços prestados por uma pessoa ou pessoas independentes e qualificadas na identificação e investigação de problemas relacionados com políticas, organização, procedimentos e métodos, recomendações de medidas apropriadas e prestação de assistência na aplicação das ditas recomendações Esta definição é muito parecida com a de outras instituições profissionais . Isto indica que a consultoria de empresas é um serviço sobre o qual os dirigentes de uma empresa podem recorrer se tiverem necessidade de ajuda na solução de problemas. López (2004) aceita que existem numerosas definições da palavra consultoria e da sua Aplicação a situações e problemas organizacionais. O autor pretende deixar de lado as discussões, que ele designa de estilísticas e semáticas, e chegar aos enfoques básicos da consultoria, no qual se pretende adoptar a consultoria uma visão funcional: “ proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son”, ( Steele, 1975, cit López, 2004:2) Mas de acordo com Viadiu (2002) a partir dos nos 90 começaram a surgir definições de consultoria revestidas de roupagem mais académica e intelectual. Neste período, as consultorias começaram a incorporar as metodologias científicas nos processos de trabalhos. A migração de processo de trabalho das academias para às indústrias veio enriquecer e redefinir o conceito de consultoria. Supõe-se que foi o início do processo de migração da massa crítica académica para prestação de serviços de desenvolvimento organizacional, no contexto da extensão universitária.
  11. 11. 11 Outras definições simplistas de consultoria consideram-na, apenas, como um serviço de intervenção planificada, tal limitação, de acordo com Viadiu (2002) acaba derivando três consequências: 1- Intervenção planificada implica a existência de um projecto documental formal aprovado tanto por cliente como por consultor em que plasmam as fases de realização de trabalho, as responsabilidades dos responsáveis e sua duração; 2- O objectivo é identificar problemas e propor soluções. Isto quer dizer que o consultor deve responsabilizar-se não somente no estudo, mas também a implantação de soluções; 3- Implantar soluções convenientes e adequadas, significa que as referidas recomendações propostas pelo consultor devem estar em consonância com o cliente e seus recursos materiais, humanos e económicos. Assim, o modelo de consultoria trazido das academias nos anos 90, reduz-se a actividade de orientar para diagnosticar problemas e recomendar soluções e termina sem participar na implantação das referidas soluções. O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO) engrena neste modelo: “... a consultoria organizacional é o processo interactivo entre um agente de mudanças (externo e/ou interno) e seu cliente, que assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores na tomada de decisão, não tendo, entretanto, o controle directo de decisão que deseja ser mudada pelo mesmo”. As definições anteriores de consultoria não são excludentes entre si, pelo contrário apresentam pontos conscidentes que contribuem a identificar algumas características da consultoria, como por exemplo: • É um trabalho independente: tem o pressuposto imparcialidade; • Seu carácter consultivo;. • Alia a teoria e prática; • No é resultado de inspiração, senão de uma sólida preparação do consultor e de análise de factos concretos e a projecção de soluções muitas vezes originais e factíveis. Quando se fala de serviço consultivo pretende-se dar ênfase à questão de assessoria . Isto significa que os consultores não são contratados para gerir organizações ou adoptem uma
  12. 12. 12 postura de decisões delicadas em nome da direcção. São apenas assessores e não têm nenhuma faculdade directa para decidir mudanças. Quando se refere a independência do consultor significa que o consultor deve possuir a atitude de emitir a sua avaliação de qualquer situação da organização, dizer a verdade e recomendar com franqueza e objectividade as medidas adoptadas que devem ser adoptadas pela organização- cliete, sem pensar nos interesses próprios. Trata-se de independência financeira, ou seja, o consultor não obtem nenhum benefício da medida adoptada pela organização-cliete; independência administrativa, significa que o consultor não é subordinado do cliente e nem se vê afectado por suas decisões administrativas; independência política, significa que nem os directores nem os empregados daorganização-cliente pode influenciar ao consultor recorrendo às autoridades ou conexões políticas ou sua perteça a algum partido político.ou outra influência parecida; por último a independência emocional, significa que o consultor mantêm a sua distância, independentemente de amizades ou outras formas de afinidades de tipo emotivo, (Lopéz, 2004:4). É indubitável que a consultoria transformou-se num sector específico de actividade profissional. Paralelamente, a consultoria é também um método de coadjuvar as organizações e as pessoas de direcção no melhoramento das práticas de gestão assim como o desempenho individual e colectivo. Diferença entre consultoria e investigação Muitos consultores de geração anterior considerava-se profissionais práticos, dotados de conhecimentos básicos que não tinha nada em comum com os investigadores. Esta dicotomia reflectia uma escassa preparação teórica do consultor e uma falta de propósitos práticos pela maioria dos teóricos. Na realidade , pese a suas diferenças, a investigação e a consultoria tem muito em comum e podem oferecer serviços úteis.
  13. 13. 13 1.3.Alguns factores que diferenciam a consultoria da investigação FACTOR INVESTIGAÇÃO CONSULTORIA PROBLEMA Parte de uMa necesidade Concebido pelo cliente Do investigador e a Sociedade é abierta TIEMPO Flexível Ajustado , mas rígido RESULTADO Nuvos conhecimentos e tecnologias , Melhora as práticas de gestão pode incluir inovação ou aplicação organizacional e seus resultados prática PROPIEDADE Normalmente É pública, mas com A estritamente confidencial , o seu DA autorização dos interessados é da decisão do cliente INFORMAÇÃO DECISÕES Modificam-se as decisões de acordo As mudanças são decididas pelo com o plano do investigador cliete e se limitam a tarefas essenciais RIGOR Alto e uma metodologia muito O mínimo requerido para resolver ACADÉMICO ajustada o problema AVALIAÇÃO Externa ; Pela comunidade científica, Interna ; pela organização do órgãos ou departamentos cliente 1.4. Tipos de Consultoria Os serviços de consultoria constituem normalmente reflexo da actividade profissional de diagnóstico, formulação de soluções sobre um assunto ou especialidade e, subsequentemente, participar na implantação das soluções. A consultoria pode ser prestada em qualquer área de conhecimento, por pessoas detentoras de conhecimento e experiência. As consultorias mais comuns são as decorrentes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais, económica, mas não exclusivamente, já que outras actividades têm revelado especialistas em assuntos não vinculados às profissões regulamentadas. O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor que se dedica totalmente a uma organização é chamado consultor Interno ou residente, normalmente é funcionário da empresa, e aquele que presta serviços ocasionais é chamado
  14. 14. 14 consultor externo. Muitos autores consideram o segundo como consultor efectivamente, devido à sua imparcialidade e objectividade na execussão dos trabalhos. 1.4.1. Consultor Interno O consultor interno ou residente normalmente é um funcionário da empresa. Faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores. Possui vantagens por estar diariamente em contacto com os procedimentos internos, possui maior conhecimento dos aspectos informais, possui maior acesso aos colaboradores e grupos de trabalho, além de participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Ele possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho. Seus conhecimentos são adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui uma visão ofuscada pela rotina de trabalho. Dentro da empresa, suas ideias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa por ter vínculo empregadício com o cliente, possui menor liberdade para dizer e fazer as coisas. 1.4.2. Consultor Externo O consultor externo é autónomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria ou individualmente. Ele possui muita experiência prática comparativamente ao interno, por estar sempre em actividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, ele pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo maior acesso e confiança aos altos escalões da empresa. Algumas desvantagens podem ser apontadas para o consultor externo: menor conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa do cliente; tem menor acesso às pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder formal". Muitas vezes as empresas possuem os dois tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor externo não vem em substituição ao interno, mas sim em complementação. O consultor interno servirá como apoio e ponto focal dos projectos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condições isoladamente.
  15. 15. 15 Classe de consultores externos Existem duas classes de consultores: • Consultor junior- é aquele que tem pouca experiência na solução de problemas organizacionais • Consultor senior- pessoa com experiência e visão empresarial 1.5. Aspecto mercantil de consultoria A consultoria não pode ser vendida. A empresa-cliente deve comprá-la de acordo com suas necessidades. Compara-se a um médico cirurgião, que não pode sair buscando pacientes oferecendo cirurgias a qualquer um. Não é o consultor que deve vender seus serviços, mas sim a empresa cliente que deve reconhecer que algo está errado e buscar a ajuda de um profissional de consultoria. 1.6. Contratação de serviço de consultoria Uma empresa contrata a um consultor quando não dispõe de pessoas capazes de solucionar determinados problemas com êxito. Problemas que requerem técnicas e novos métodos que podem ser dquiridos fora da organização Consultores são individuos contratados para prestarem uma ajuda intensiva e transitória, porque as organizações modernas não permitem dispor de muito tempo e, ainda mais, torna-lhes difícil concentrar demasiadamente em problemas conceituais e esta tarefa cabe aos consultores. Eles só intervém dentro do tempo determinado e deixam a organização uma vez terminado o trabalho. O factor imparcialidade conta muito na contratação de um consultor. Pois ,os membros de uma organização podem estar demasiados imbuídos nas suas próprias experiências, enquanto um consultor pode, graças à sua independência , ser imparcial em situações em que nenhuma pessoa que trabalha na organização podia ser. Uma organização ao decidir pela contratação de serviço de consultoria externa deve realizar selecção cuidadosa dentre as alternativas do mercado, considerando, no mínimo, os seguintes aspectos: 1. A especialidade necessitada para o problema;
  16. 16. 16 2. Contratação de consultores nacionais ou estrangeiros; 3. Contratação de consultor em pessoa física ou uma empresa estabelecida; 4. Contratação de um especialista no assunto ou um generalista. 1.7. Consultoria quanto à sua estrutura Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria: • A consultoria por pacote e; • A consultoria artesanal. 1.7.1. Consultoria por pacote A consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos pré-formatados, ou seja, é a transferência de fortes estruturas de metodologia e de técnicas administrativas à empresa cliente. Esse tipo de consultoria era muito comum nas décadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria é pouco procurada, com excepção de trabalhos de tecnologia, organização pura ou preparação para certificação ISO. É contratada pela administração de escalão médio e seu desenvolvimento dá-se com administração do nível inferior. Porém, sua implantação tem contacto com todos os níveis. É um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vêm a curto prazo. Ademais, não existe a preocupação com processo de mudança planeada, há um reduzido nível de treinamento conceptual, metodológico e conceptual na tarefa, e pode gerar dependência da consultoria no cliente. 1.7.2. Consultoria artesanal A consultoria artesanal procura atender às necessidades da empresa-cliente, através de um projecto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento personalizado aos seus problemas. Há uma busca muito forte das causas, com pouco valor aos seus efeitos. É contratada pela alta administração, ou seja, os gestores de topo de uma empresa e seu desenvolvimento com a média administração. Sua implantação também tem contacto com todos
  17. 17. 17 os níveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor resistência nos momentos de desenvolvimento e implantação. Este modelo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar com melhor treinamento dos envolvidos. Há menor resistência aos trabalhos da consultoria. O resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independência da empresa-cliente em relação à empresa de consultoria. Mas é fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de média ou elevada abrangência na empresa-cliente, além de procurar consultores com elevada experiência no assunto considerado. 1.8. Consultoria quanto à sua amplitude Quanto à amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou globalizada. 1.8.1. Consultoria especializada É aquela que atua em poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. É a de maior crescimento nos últimos tempos e pode evoluir para a consultoria total. A contratação é geralmente feita pela média administração, que é onde se concentram as especialidades (Recursos Humanos, Marketing, Finanças, vendas, etc.). A implantação dá-se também na administração do nível inferior. Ela tem como vantagens: maior qualidade dos serviços; menor resistência; maior interacção com os sistemas da empresa e cliente; maior rapidez; menor custo e maior nível de treinamento dos envolvidos. Deve-se definir correctamente o assunto da consultoria especializada, e é sempre bom conferir se o consultor é realmente especialista naquela área de actuação, verificando os seguintes pontos: Sustentação; conhecimento; experiência; Postura de actuação. 1.8.2. Consultoria Total Consultoria total é aquela que atua praticamente em todas as áreas do cliente. Este tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, tratar de vários assuntos de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdício de esforços. Como alternativa, há a Consultoria Total Integrada.
  18. 18. 18 A contratação da Consultoria Total Integrada dá-se directamente com a alta administração. Desenvolvimento se dá com a média administração e a implantação se dá em toda estrutura. Há uma maior abrangência e facilidade de actuação nos diversos sistemas da empresa, um optimizado nível de treinamento, além de possibilitar investimentos menores para as empresas clientes. É importante verificar se as metodologias a serem aplicadas estão integradas adequadamente e se existe no mínimo um especialista para cada um dos assuntos tratados. 1.8.3. Consultores Associados São profissionais especialistas que se complementam na amplitude ideal dos serviços. Não é uma forma de contratação de pessoal, mas sim um consórcio formados por consultores experientes e especializados em assuntos específicos. 1.7.4. Cooperativa de Consultores Empresa de propriedade colectiva. É composta por consultores especializados e experientes, em assuntos distintos ou até no mesmo assunto. Características: • Adesão voluntária de associados; • Capital social em quotas-partes; • Intransferibilidade das quotas-partes, dependendo das clausulas constitucionais; • Singularidade de voto e retorno das sobras líquidas para os consultores. 1.8.5. Consultoria globalizada Consultoria Global ou globalizada é a que consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em países diferentes. É de amplitude basicamente territorial. Possui forte evolução tecnológica, principalmente tecnologia da informação. Atua em formação de áreas de livre comércio e blocos económicos e interligação dos mercados, principalmente financeiro e de consumo. É de contratação com a alta administração e desenvolvimento com a média administração1. 1 http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria", consultado no dia 19/11/08
  19. 19. 19 1.8. Campos de actuação de consultores O Consultor em início de carreira começa por desempenhar tarefas de enquadramento e desenvolvimento das suas funções, que incluem a procura de documentação e apoio a algumas iniciativas de categorias superiores. Após adquirir alguma experiência, este profissional começa então a assumir funções com mais valor acrescentado, como o desenho de sistemas e apoio à análise, algumas tarefas que implicam interacção com o cliente, criação e elaboração de apresentações de projectos, podendo dar-se o caso de supervisionar o trabalho de colegas com menos experiência. O Consultor júnior começa a ganhar mais responsabilidades na empresa à medida que começa a participar nas execuções de projectos em que está envolvido. O Consultor Sénior assume normalmente funções de um chefe de equipa, começando por liderar partes de um projecto (técnica, funcional, etc) até ter capacidade para poder liderar o projecto no seu todo, ainda que esta tarefa dependa da complexidade de gestão funcional ou técnica de cada projecto. Este começa por assumir tarefas que consistem no desenvolvimento de soluções de alto valor acrescentado (que incluem o desenho de sistemas) e conhecimento funcional do negócio. O nível de responsabilidades sobre as equipas de trabalho e interacção com o cliente vai aumentando conforme a categoria em que o consultor sénior está integrado, podendo chegar a desempenhar funções de carácter comercial junto do cliente e de apoio ao trabalho comercial dos Managers e Partners. Paralelamente, as tarefas de organização e gestão do conhecimento interno à empresa vão sendo desempenhadas pelas diferentes categorias de consultores séniores. O papel do consultor de organização, no desempenho de suas actividades, é o de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de tecnologia, aprimoramento das relações interpessoais, melhoramento de produção, melhoramento do desempenho, etc. Em função de seu papel de inovador, o consultor adquire uma grande influência sobre a organização-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade profissional e social. A fim de identificar claramente estas responsabilidades, nos últimos anos as empresas de consultorias, as agrupadas em associações profissionais, procuram elaborar códigos de ética que
  20. 20. 20 representam uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para os consultores entendido. A actividade de consultoria é uma das mais antigas profissões, como os conselheiros dos reis da idade media. Pessoas têm dado suas opiniões e auxílio aos outros há séculos. A principal recompensa desta doação vinha sendo, principalmente, psíquica, a sensação de utilidade, o sentido de benemerência. Só recentemente as pessoas começaram a ter recompensas financeiras directas pelo auxílio prestado como consultores. Os consultores, como empregados de alguma organização são chamados de assessores, analistas, pesquisadores, conselheiros, auditores, etc. Os que se arriscam em um mercado maior, com clientes diversificados e vivem dos honorários que recebem, são chamados de consultores externos. A consultoria externa envolve, necessariamente, o binómio Empresa/Cliente, com suas necessidades de mudança de uma situação actual para outra melhor. Consultores são pessoas contratadas para ajudar o cliente solicitante a reduzir a diferença entre seu estado actual e seu estado desejado. O cliente pode estar a querer mais um cérebro para acrescentar ideias àquelas que já possuem, ou podem estar querendo alguém “neutro” para propor soluções imparciais ou ainda, podem estar a querer habilidades diferentes, cenários diferentes, linhas de raciocínio diferentes, enfim. Alguns autores atribuem tarefas de consultor como os actos de fornecer, dar pareceres, opiniões, estudos a um cliente. O especialista contratado serve para auxiliar, apoiar, orientar o trabalho administrativo. Enquanto o IBCO — Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional, apresenta alguns procedimentos nos actos de consultoria tais como: interacção entre um agente de mudanças, (externo e/ou interno) e seu cliente. O agente de mudanças assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente na tomada de decisão. Nas duas observações acima referidas sobre consultoria, não são limitadas as esferas de actuação do consultor externo, pois este pode ser solicitado tanto para empresas privadas como públicas, desenvolvendo actividades relacionadas, basicamente, a produtividade administrativa, análise e melhoria dos processos organizacionais, gestão estratégia e desenvolvimento organizacional.
  21. 21. 21 1.10. Perfil técnico de um consultor De acordo com Germán Hennessey Noguera2, citando a obra de Howard Gardner, no seu livro intitulado a Estrutura da mente, afirma que a competência humana deve dominar um conjunto de habilidades para a solução de problemas . Gardner diz ainda que a inteligência implica uma capacidade para resolver problemas e elaborar produtos e permite abordar uma situação na qual se persegue um objectivo . Estas definições de inteligência, de acordo com Germán, permitem inferir que : • 1). O Indivíduo requer compreender a situação no seu próprio contexto, reconhecendoa a sua realidade e sua interacção e definir necessidades e suas próprias satisfações • 2) A capacidade intelectual do indivíduo exige uma interacção social com outros indivíduos do seu grupo social , podendo afirmar-se que a pessoa inteligente pode surgir com maior facilidade dentro de um grupo coeso no humano e social, • 3) A intelligência manifesta-se quando o individuo actua sobre o seu próprio meio social para modificá-lo com êxito, o qual deve entender-se como o alcance do indivíduo sobre as suas próprias circunstâncias • 4) A capacidade intelectual deve evoluir e desafiar os problemas mais complexos . No contexto organizacional , o consultor deve ser demasiado inteligente em criar equipas inteligentes para problemas complexos. Um consultor possui geralmente um perfil com um elevado espírito de actualização (necessário para acompanhar as evoluções do mercado), auto-controlo, auto-motivação, além de possuir uma boa capacidade de comunicação e de relacionamento humano, isto é, estabelece contactos com diferentes clientes, oriundos de sectores e realidades diferentes. A par de todas estas características, este profissional tem uma notável capacidade de análise, organização, decisão e de liderança, assim como grande apetência para a criatividade. 2 http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/160/16009214.pdf, consultado no dia 03/06/10
  22. 22. 22 É, regra geral, uma pessoa muito dinâmica, que dirige trabalhos de curta/média dimensão em várias empresas. Está constantemente a actualizar os seus conhecimentos através da participação em feiras e congressos. Deverá possuir um grande domínio da língua inglesa e disponibilidade para fazer deslocações. A maioria das empresas de consultoria recruta pessoas com um bacharelato, mas há preferência pelas licenciaturas em Informática, Engenharia Informática, Engenharia Química, Engenharia Física, Matemática ou Gestão de Empresas. Poderão ser requeridas pessoas de outras áreas conforme os projectos em mãos, assim como as empresas clientes3. No desempenho de sua função são exigidas atitudes, conhecimentos, competências e habilidades, em pelo menos quatro dimensões: Dimensão técnica: diz respeito ao conhecimento específico do próprio trabalho gerido, refere-se a divulgação técnica e a habilidade para lidar com a tecnologia; Dimensão administrativa: Exige do consultor novas estratégias de desenvolvimento, mais comprometidas de facto, com aplicação prática do conhecimento, com o aprimoramento do serviço e das funções de planear, organizar e controlar, administrando o capital intelectual da empresa e o uso adequado de seu tempo; Dimensão Psicossocial: é concernente aos recursos psicológicos do próprio consultor, sua criatividade, motivação, equilíbrio emocional, percepção da realidade, nível de afectividade, auto controle, auto-administração, etc. De outro lado refere-se a capacidade para lidar com pessoas isoladas e grupos, suas crenças, valores e mitos. Essa dimensão vem destacando-se como essencial para o desenvolvimento de um profissional completo de consultoria. 1.10.1. Conhecimentos O conhecimento na sociedade contemporânea é tudo. É importante para todos os profissionais. O consultor vale-se em todas as ocasiões de seu conhecimento, proveniente de sua experiência profissional, pessoal, das experiências de outros, livros, artigos, congressos, seminários, da educação formação da escola e outras fontes. O conhecimento de cada consultor sobre o mundo empresarial ou profissional é exteriorizado em suas acções e retórica. Ele é incorporado a tudo o que faz e diz. Em outras palavras seu conhecimento individual é resultado de: observação; vivência; experiência; prática e auto-construção de conhecimentos. 3 http://clix.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=3289 Consultado no dia 09/02/09
  23. 23. 23 A prática não se limita a seguir o conhecimento, porém reconstrói novos conhecimentos a partir de uma base ensinada ou aprendida ou ela também produz conhecimento e seu conhecimento contribui para o aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes, os quais testemunham seus actos e aprendem suas próprias lições, somando-as ao conhecimento anteriormente adquirido, enfim, uma pirâmide de conhecimentos.. Embora a experiência provavelmente seja a fonte mais importante de conhecimento, os consultores eficientes aprendem em qualquer circunstância. Eles são ávidos na busca de novos conhecimentos através de leituras, participação em seminários, leitura de manuais, diálogos informais, técnicas, experiências da vida que possam de maneira significativa aplicar às situações profissionais. O consultor busca conhecimentos que podem ser extrapolados para acção. Esta habilidade o diferencia dos demais profissionais. Seu trabalho é garantido por sua capacidade de aplicar de forma simples e compreensível, o conhecimento adquirido. Ao disseminar seu conhecimento a outras pessoas, essas por sua vez, repassam-no aos terceiros e quartos sucessivamente, gerando um ciclo de conhecimento, sendo o consultor um dos principais construtores e disseminadores do conhecimento novo. 1.10.2.Competências • Ampla visão do mercado; • Visão holística da organização/cliente; • Capacidade de vender ideia; • Excelente rede de relacionamento; • Capacidade de leitura de situações e diagnósticos; • Conviver com adversidades. De acordo com Rodrigues (2002), além do conhecimento técnico é indispensável ao consultor ter: Ampla visão de mercado – obter informações mais diversas possíveis, a fim de aprimorar os conhecimentos para em ocasião oportuna aplicá-lo.
  24. 24. 24 Capacidade de leitura de situações e diagnósticos – é o poder de análise e descrição das situações actuais e futuras de forma assertiva. Capacidade de conviver com adversidade – é saber superar momentos desfavoráveis e abstrair deles uma lição para vida. Visão holística da organização/cliente – é a capacidade de compreender a empresa como um todo, seus talentos humanos, processos e as relações com seus stakeholders (partes interessadas). Excelente rede de relacionamentos – saber criar laços de parceria, relacionar-se com pessoas que contribuirão para seu crescimento, amadurecimento pessoal e profissional. Capacidade de vender ideias e propostas — é saber expressar suas ideias, transmitir credibilidade, verdade, em suas informações. Administrar possíveis resistências e ter sensibilidade para perceber as reacções das pessoas que o ouvem. 1.10.3.- Habilidades As Habilidades de um consultor somam-se aos seus conhecimentos, ou ainda, exterioriza-os. As principais habilidades necessárias a um consultor profissional, que o impulsionará no mercado de consultoria: Observador – O consultor deve ter uma visão mais ampla na empresa mais do que o próprio dono do negócio e seus colaboradores, tudo isso em tempo menor e da forma correcta. O resultado de sua observação deverá ser algo coerente e verdadeiro, pois o menor erro poderá desgastar a sua imagem, não quer dizer que um consultor não erre, mas deve cometê-lo o mais raramente possível, e quando ocorrer deve saber assumi-lo e contorná-lo com grande habilidade; Perseverante – O consultor deverá ter certeza do que deseja alcançar e concentrar suas forças para o alcance de seus objectivos, mesmo que isso leve um tempo maior que o previsto. A constância realmente será um diferencial, no meio de tantas turbulências na empresa; Empreendedor – Deve não temer riscos, obviamente riscos calculados, a vida financeira de um consultor é oscilante, por tanto pessoas com necessidade de estabilidade não suportariam muito tempo à vida de um consultor externo. Além disso, é claro, dos riscos existentes no negócio do cliente, em que será necessário romper paradigmas e tradições não saudáveis à instituição;
  25. 25. 25 Persuasivo e Seguro – Terá que habilmente encantar, influenciar as pessoas a sua volta para aceitação e implementação de suas ideias, transmitindo segurança aos executivos e colaboradores em um ambiente repleto de incertezas; Criativo com raciocínio abstracto e verbal – Terá que apresentar soluções aos problemas encontrados e quanto maior a criatividade, maior será sua possibilidade de geração de ideias assertivas. O seu raciocínio abstracto e verbal permitirá melhor exposição de ideias e mentalização das soluções e situações futuras; Sociável – É uma pessoa que gosta de estabelecer parcerias positivas, é altruísta, grande capacidade de se colocar no lugar do outro, entende a necessidade e sentimentos de seus clientes para lidar com grupos e exerce um forte papel de liderança sobre ele; Equilibrado Emocionalmente – Seu dia-a-dia será com pessoas repletas de problemas, muitas vezes apresentando todos os sintomas de stress e para suportar e superar isso, somente, através de equilíbrio emocional, ou seja, a inteligência emotiva, com a qual conduzirá a equipe à tranquilidade e razão. Além dos dias em que verá seus clientes exigindo soluções imediatas ou apenas por uma palavra de conforto, o consultor tem que ser um grande conselheiro; 1.11. Consultor como Agente de Mudança Organizacional O Consultor é o agente fundamental de mudança organizacional, cujo papel visa buscar informações no cliente, mercado, na sociedade, no terreno, etc. E propor soluções para a organização. Soluções estas relacionadas com as mais diversas áreas de actividades e conhecimento como, por exemplo: a produtividade administrativa, análise e melhoria dos processos de gestão organizacionais, gestão estratégica e desenvolvimento organizacional, etc. Apesar de haver tentativas de definir um perfil universal do consultor, o essencial é que o consultor deve munir-se de requisitos fundamentais para o desempenho das suas tarefas. Alguns autores propõem que o consultor tenha conhecimentos, atitudes, competência e habilidades na sua área de consultoria, que ele seja capaz de ter domínio nas áreas técnicas, administrativas, sociologia das organizações, etc. Factores importantes do ponto de vista da acção, particularmente na produção de conhecimentos novos que vão contribuir para a melhoria da organização. Qualquer consultoria apresenta-se como uma maneira eficaz de fortalecimento das organizações, sejam elas de caracteres públicas ou privadas, micro ou médias empresas, promovendo-as e oferecendo-lhas uma série de benéficos.
  26. 26. 26 A consultoria é uma actividade atractiva e gratificante, mas ela não se apresenta tão fácil quanto parece, pois sempre há aquelas instituições que julgam perceber tudo sobre as suas organizações, aqueles que não são receptivos ao trabalho do consultor e resistem `as mudanças e não percebem o valor que a consultoria podes-lhe agregar nas suas actividades. A cultura de contratação de uma consultoria prende-se com as inúmeras tarefas organizacionais que escapam ao conhecimento e domínio das instituições A consultoria, alem de oferecer a vantagem de redução dos custos com o pessoal, minimiza os esforços dos trabalhadores de se aventurarem em áreas desconhecidas com uma visão nublada. No caso moçambicano, as principais indicações de tendências do mercado de consultoria relacionam-se com os factores de competitividade; erosão das profissões generalistas; introdução de novas áreas de investimento; novas tecnologias de comunicação e de gestão; etc. Quanto ao perfil do consultor, acredito que os profissionais desta área emergem de experiência adquirida durante muitos anos de trabalho de consultoria no mercado ou de conhecimentos adquiridos ou ainda do esforço individual em perceber metodologia do trabalho de consultoria combinado com conhecimentos teóricos e práticos. Mas a leitura que se pode fazer do mercado moçambicano de consultoria pode-se concluir que muitas organizações ainda não têm um entendimento claro quanto às vantagens de “conhecimentos” externos para incrementar a competitividade. Em contrapartida, os consultores moçambicanos que exercem a actividade baseiam as suas experiências no conhecimento específico do campo da sua formação ou do trabalho ou da transladação de metodologias de investigação científica das academias para execução de consultorias. Não resta mínima dúvida que o sucesso de qualquer consultor assenta na experiência do trabalho, e a experiência muitas vezes está ligada ao tempo e oportunidade, embora não seja, taxativamente, o único factor de sucesso, pois existem outras competências que auxiliam a obtenção do êxito profissional, tais como: vontade própria de saber mais e atento às novidades, a curiosidade de observar tudo, possuir o espírito de liderança numa equipa de trabalho, ser activo e dinâmico, possuir capacidade de lidar com as estruturas superiores das organizações, desenvolver o espírito de um verdadeiro profissional, ser educado no bom relacionamento com os outros e, sobretudo que seja respeitoso com as informações confidenciais e com os defeitos da organização-cliente e finalmente comportar-se sempre com ética e moral, sugerindo as suas
  27. 27. 27 ideias e pontos de vistas sobre as matérias em que se envolvem tentando escutar e avaliar sempre todas as opiniões e alternativas de actuação. Pode-se tirar a ilacão, segundo a qual, a consultoria organizacional como possuidor de conhecimento e competência técnica especializada poderá ajudar às instituições a desenvolverem eficazmente, sobretudo nos mercados bastante competitivos e funciona como auxiliador profissional intensivo, de forma temporária, além de ser um observador externo imparcial. A consultoria é capaz de detectar defeitos das organizações e corrigi-los imediatamente mediante as recomendações e acções estratégicas. Uma instituição só pode obter a capacidade de diagnóstico, renovação, operacionalização de objectivos do negócio, directrizes e procedimentos, orientação de processos, estimulação de criatividade, se as suas fraquezas internas apelarem à necessidade da intervenção de assessores externos para melhoria das suas actividades. 1.12. Funções de consultor No caso da intervenção de cosultores de organizações, convém ter em conta que a responsabilidade pelo processo de integração da equipa de trabalho é próprio da direcção da empresa. A missão de consultor e concreta, impulsionar o processo de integração , ajudar ao grupo , dar apoio ao líder formal a té que seja capaz de manter o esforço de integração com os seus próprios recursos. Algumas das funções mais importantes do consultor são os seguintes, segundo o manual de consultoria: • Criar um clima de abertura e um ambiente de confiança e respeito a individualidade das pessoas no seio da equipa de trabalho; • Ajudar as equipas de trabalho a identificar os obstáculos que impedem o alcance das metas propostas; • Favorecer a solução de problemas na equipa , mediante a análise das suas causas e a geração de alternativa de solução; • Promover e intervir nas mudanças importantes, segundo a análise de problemas; • Revisionar os conceitos e valores que estão no jogo durante a implantação das mudanças; • Propor os instrumentos que facilitem a realização das acções de mudança,
  28. 28. 28 • Fortalecer a capacidade das equipas para identificar , analisar e resolver problemas; • Sensibilizar a equipa para identificar os fenómenos organizados em sua dinámica interna e na sua interacção com os outros grupos; • Dar seguimento as acções concretas e comprometidas pela equipa para efectuar as mudanças4. 1.13. Limites de consultoria Tem se criado falsa ideia de que os consultores podem resolver praticamente qualquer dificuldade de gestão. Os consultores não dispõe da “poção mágica” para resolver todas as questões pendentes e candentes.. seria um erro supor que, uma vez contratado um consultor , a direccção da empresa pode dormir tranquila porque alguém vai-se ocupar de todos os problemas. Para que uma consultoria seja eficaz há necessidade de um trabalho árduo , sistemático e disciplinado baseado na análise dos factos reais e uma busca de soluções imaginativas, mas factíveis. Para conseguir resultados são também importantes decisões de empenho da direcção em melhorar o rendimento da organização e uma colaboração eficaz. ( Lopéz, 2004: 5). 1.14. Necessidades de um consultor De acordo com o manual de consultoria 5, os indivíduos que actuam como consultor, para dar ajuda eficaz na planificação e implantação de transformações, devem estar dispostos a rever periodicamente a sua pessoa a partir das seguintes necessidades: • Profudar o auto-conhecimento: o consultor deve estar disposto a confrontar a imagem que tem de si mesmo, inclusive as suas potencialidades e limitações, com a imagem de reflecte na equipa de trabalho; • Relacionar-se com as demais pessoas e entendé-las : significa estabelecer um tipo característico de relação profunda e significativa com os demais ao compreender as circunstâncias de cada pessoa e da equipa dentro do ambiente do trabalho; • Escutar e observar os fenómenos da equipa: refiere-se a disposição para centrar a atenção sobre o que sucede na dinámica das equipas de trabalho, de tal maneira que 4 http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10 5 http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10
  29. 29. 29 através da acção de escutar se capte o sentido e implicaciones da comunicação e por meio da observação se compreenda o comportamento • Dar e reciber o feedback: é estar disposto a comunicar as pessoas e aos grupos as observações derivadas do seu comportamento para orientá-los para o alcance das suas metas. Ao mesmo tempo estar aberto a informação sobre o seu desempenho como consultor. • Manejar ambiguidades e frustrações: relaciona-se com a capacidade de aceitar as contradições e limitações. Por tal motivo, o consultor deve estar ciente que em todas acções de desenvolvimento de trabalho existe sempre o risco de de que os resultados obtidos não correspondem a sua expectativas ainda que possa dar resposta às necessidades dos membros da equipa. É importante assinalar que o consultor pode adquirir estas características através de um processo de actualização constante de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Deve mostrar-se aberto em trabalhar com ideias teóricas e abstractas e poder reduzí-las a aplicações simples e práticas, compreensíveis para todas as pessoas dentro da instituição. 1.10.1. Desafios de consultores no processo de mudança organizacional Se o papel do consultor operativo é de redesenhar os modelos de gestão organizacional, pode-se afirmar que as principais razões da mudança organizacionais são algumas forças de mudança social e das transformações constantes da sociedade, em particular, as indústrias. E é conhecendo a natureza, a fonte dessas forças que se é possível traçar um diagnóstico da situação da organização. Essas forças podem ter um grande impacto, dependendo da capacidade da organização em recebê-las, mudando ou não. As forças desestabilizadoras externas são aquelas que ocorrem no ambiente externo a organização, como exemplo, mudanças sociais, políticas, económicas ou tecnológicas. As mudanças sociais são mudanças em crenças, valores e atitudes que despertam nos membros de cada sociedade a necessidade de se adaptar a novas situações buscando o bem estar. Já as mudanças políticas são determinadas pela opção ideológica do grupo que detém o poder. As mudanças económicas são determinantes de uma série de mudanças na sociedade, como por exemplo, numa época de expansão pode haver também aumento da demanda. Para isso as
  30. 30. 30 organizações devem aprender a lidar com as flutuações do mercado. Essas mudanças devem ser tomadas dentro de uma ética prevalecente na sociedade em geral e também na organização em particular. As forças desestabilizadoras internas são encontradas dentro da organização. Essas podem se originar de profissionais que são constantemente informados por novas práticas, tecnologias as quais podem afectar a organização. Podem também se originar de novas metas estabelecidas para a organização, podendo ser que sejam necessárias mudanças até na direcção da organização. Outro caso pode ser o excedente de recursos, implicando em redefinição do uso desses recursos e de pessoal também. Independente da mudança que está sendo proposta é necessário encará-la como um processo que precisa ser gerido, começando por exemplo em saber quem são, ou é, os responsáveis pelo processo, ou seja, quem decide sobre a mudança passa a ser uma necessidade organizacional. Dependendo do tipo da mudança e da sua complexidade, é necessário definir uma equipe de mudança, que, sob liderança do gerente da mudança, possa identificar a situação da organização, traçar os planos de mudança e supervisionar sua implantação. Nesse caso, e de acordo com a os princípio de marketing, é necessário se ter um gerente com capacidade para liderar uma equipe, não somente gerir o processo, mas que tenha uma boa capacidade de comunicação com os funcionários, clientes e fornecedores para que o processo se dê nas diferentes unidades da organização. A direcção do processo deve tomar um cuidado especial. Na alta gerência, onde geralmente se tomam as decisões de planeamento e de onde se deve comandar o processo de mudança, surgem incertezas, muitas vezes conflituantes entre os membros da direcção, isso pode resultar em situações de pressão para o nível médio da empresa. Isso porque estes se sentem pressionados pela alta gerência em fazer a organização mudar, em apresentar resultados, sendo que estão tendo deficiência nas orientações, e também pressionados pelo nível mais baixo, porque estes sendo obrigados a mudar muitas vezes se sentem “traídos” pela organização, e como não recebem explicações satisfatórias acabam resistindo a mudança e se tornam desmotivados para trabalhar. Vale ressaltar que qualquer mudança oferece incertezas, mas também oportunidades. As mudanças criam pressões dentro de qualquer organização, principalmente quando os gerentes não estão habituados a lidar com mudanças.
  31. 31. 31 Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupação de qualquer funcionário e criar oportunidades para isso, é um dever da organização. Todos precisam aprender diferentes tarefas e saber que devem mudá-las de maneira continuada e permanente. Antes de mudar é necessário traçar um diagnóstico da situação presente da organização. Como por exemplo dentre as força desestabilizadoras externas, verificar quais irão atacar a organização directamente e quais indirectamente ou a longo prazo. Verificar também os recursos envolvidos na organização, se humanos, materiais, financeiros, entre outros, e relaciona-los com os impactos da mudança. O gerente deve aprender ter uma visão da organização como um todo, relacionar todas as partes da empresa, pois mudar uma unidade isoladamente não funciona, esta implica mudar outras também. O diagnóstico organizacional busca juntar e avaliar informações e decidir como utilizá- las. A formulação de um problema pode começar com um simples comentário, críticas em relação a alguma operação que costumava funcionar e agora não funciona tão bem. Juntar informações significa analisar os documentos existentes, observar as rotinas das pessoas, ou até fazer entrevistas, conversas informais, com as pessoas que se relacionam com a organização. Nesse caso um estudo de métodos é de grande valia. A próxima etapa, análise das informações, inclui uma comparação com algum tipo de padrão e procedimento operacional idealizado pela equipe responsável pelo diagnóstico. Ai então, após uma comparação, são sugeridas acções futuras. São essas acções que irão fazer com que a organização mude seu estado actual em busca de um novo. Com certeza, quanto maior a participação dos funcionários no processo de diagnóstico, espera-se que maior será a sua participação e envolvimento com as mudanças que vierem a ser propostas e que pode não afectar o seu trabalho directamente. Pode-se dizer que deve-se procurar fazer um diagnóstico participativo. Depois de feito o diagnóstico organizacional, o grupo dirigente da mudança deve ter claro o porquê da mudança e onde ela deve ocorrer. O processo de mudança pode ser identificado em quatro áreas diferentes da organização:
  32. 32. 32 • Tarefas individuais; as mudanças nas tarefas individuais podem ser localizadas em maneiras de realizar o trabalho, na natureza dos materiais e recursos utilizados, na natureza da tecnologia e processo de trabalho, em práticas de segurança e também em normas operacionais com padrão de qualidade esperado e com colocação de indivíduos em tarefas específicas; • Processos Organizacionais; mudanças no processo organizacional podem se referir a estrutura da organização e atribuições de responsabilidade, aos níveis de supervisão, ao tamanho e natureza das equipes de trabalho, as condições de trabalho e disposição das áreas de trabalho ou até a autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário; • Direcção estratégica; as mudanças na direcção estratégica podem afectar a filosofia da organização, a missão da organização ou os objectivos da organização; • Cultura organizacional; implica mudanças em valores e crenças que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser, ou seja, implica mudanças em acções internas e em interacções com o meio ambiente. Feito um diagnóstico e tendo claro o porquê da mudança, é necessário então que sejam traçadas algumas estratégias de mudança. Formular um plano estratégico de mudança envolve determinar acções apropriadas para alcançar os objectivos estabelecidos para a mudança. Isso inclui análise, planeamento e selecção de estratégias que aumentem as de que os objectivos de mudança de uma organização sejam alcançados. Além das estratégias, os gerentes da organização devem definir os próprios métodos de mudança como parte do plano. As estratégias podem ser de três diferentes ordens: gerais, específicas e funcionais. As gerais se aplicam para a realização de objectivos globais da organização; as específicas, para ajudar a implantação das mudanças em áreas específicas; as funcionais, dirigidas ás áreas funcionais de apoio de qualquer organização, como recursos humanos ou financeiros. A mudança organizacional exige segurança e convicção por parte do consultor. Ela definir o melhor método ou abordagem para a implementação das mudanças. Por exemplo, a mudança pode-se dar através do uso da tecnologia. A incorporação de novas tecnologias tem sido um elemento importante no que se refere à qualidade e quantidade de processos de trabalho de uma organização. Outro tipo de método a ser tomado é o de abordagem estrutural, que procura mudar a organização modificando papéis ou funções que altera as relações laborais numa organizacional.
  33. 33. 33 Outros consultores, depois de resultados de diagnósticos buscam mudanças a partir do topo das decisões, quando se procura mudar a organização através de decisões de chefias que têm poder de mudar regras de relações entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando oportunidade a novos fluxos de decisões e alterando relações interpessoais entre funcionários. Finalmente, outra mudança pode ser feita a nível dos colaboradores. Ela é a que mais tem oferecido resistência aos novos ventos da história da organizacões. Essa mudança pode se dar pela aquisição de novos conhecimentos, novas habilidades para a realização de tarefas, novas atitudes, reflectindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja a decisão de partida para a mudança, esta sempre deve ser acompanhado de um esforço dos recursos humanos internos. O processo administrativo que a equipe responsável pela mudança segue resulta, muitas vezes, de uma avaliação do ambiente organizacional, do estabelecimento de metas organizacionais, do desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização e num plano para traduzí-la em acções. Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário ter um controle estratégico, o qual fornece a realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padrão e metas estabelecidas pela empresa e então deve tomar as atitudes correctivas necessárias para garantir que os objectivos planejados realmente sejam alcançados. 1.11. Tendências do mercado de consultoria O mercado de consultoria está numa fase de ascensão vertical, graças ao surgimento de novas indústrias e às constantes transformações organizacionais, por outro lado, devido à estabilidade dos ambientes políticos, sociais, culturais, legislativos, etc. Tudo isto resulta em: • Aumento da concorrência: o ingresso de muitos profissionais neste mercado em busca de uma nova alternativa de renda. • Erosão do profissionalismo: É uma tendência do mundo capitalista, impulsionada pela sede do dinheiro que leva as pessoas a ingressarem no mercado de trabalho ainda “imaturas”, sem a qualificação necessária, por não terem tempo para se qualificarem nos estudos, como por exemplo, especialização, maturidade profissional e exercem a profissão de consultor, empiricamente, e muitas vezes pouco efectivas.
  34. 34. 34 • Pressão por preços mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais exigentes. Os clientes de consultoria agem da mesma maneira. Por conseguinte resta ao consultor prestar seu serviço pelo preço justo, e ter cuidado, pois os clientes sempre buscarão o melhor pelo menor preço, assim implica que o consultor reveja seus custos para prestar seu serviço da melhor forma com preço competitivo. • Clientes menos fiéis: Na busca por preços menores, os clientes contratam aquele que oferece o desejado pela melhor relação custo/benéfico;Inconstância dos clientes: provocada pela busca de preços mais baixos, contribui para a erosão do profissionalismo. • Avanço tecnológico: tem provocado várias mudanças na sociedade como um todo e nas profissões também. Actualmente é quase que impossível imaginar a vida sem as TICs (celulares, Internet, computador, sistemas de gestão, entre outras). Na vida do consultor, as TICs tornaram-se essencial, como meio de prestar o melhor atendimento aos seus clientes, em menor tempo e maior qualidade. 1.11.2. Implicações das tendências do mercado de consultorias • Margens cada vez menores: Se os clientes vão pressionar por menores preços, os consultores vão ter que ganhar na quantidade de serviços realizados no mesmo cliente ou em clientes diferentes, pois suas margens de lucro irão reduzir em função dos preços exigidos pelos clientes; • Custos crescentes: Na tentativa de conquistar seus clientes, o consultor irá agregar valores aos seus serviços, por conseguinte seus custos irão crescer; • Qualidade como factor competitivo: Qualidade atuará como um diferencial, para competir no mercado de forma profissional, visto que a tendência do mercado é a erosão do profissionalismo; • Uso crescente de consultores seniores: Os motivos que levam os clientes a contratarem cada dia mais um número maior de consultores seniores são tem a ver com a maior experiência profissional e preocupação em evitar erros de contratação profissionais menos experientes, que não atendam suas reais necessidades e resultem apenas em desperdício de tempo e recursos para organização; • Idade e experiência como requisitos de contratação pelos clientes: A busca por profissionais mais velhos, por transmitirem maior confiança ao cliente, através de
  35. 35. 35 experiência vivida. Essa tendência está atrelada ao velho paradigma que jovens, não possuem experiência de vida suficiente para trabalhar como conselheiros tantos pessoais quanto empresarias, ou ainda que estes possuem apenas conhecimentos teóricos e a organização que os contrata corre o risco de seu laboratório teste, sujeita a seus erros e poucos acertos. Esquecendo-se que a experiência pode ser adquirida tanto pela vivência própria quanto pela observação, e a grande superação está em aprender com os erros que não são seus e a capacidade de adaptação da teoria à prática, ao quotidiano das organizações. O bom profissional não tem idade; • Ênfase das consultorias em Marketing: Durante muito tempo, as organizações solicitavam serviços de consultorias para resolver o problema das vendas, preocupando- se com a técnica de venda em si. Descobrindo que precisam de consultorias estratégicas voltadas para o marketing (venda, atendimento, qualidade do produto, divulgação, preço, distribuição, comunicacão, reacções públicas, lançamentos, promoções). Essa nova visão trouxe uma maior busca de consultorias em marketing; • Ênfase no planeamento dos serviços oferecidos: O planeamento é de suma relevância para qualquer empresa, porém não era praticado por alguns profissionais e tão pouco era exigido por seus clientes. Contudo os clientes e consultores consciencializaram se dos benefícios de um bom planeamento, redução de incertezas na tomada de decisões, redução de custos, definição clara de objectivos a serem alcançados, criação de condições para acompanhamento das acções da empresa e facilitação da correcção de desvios, este benefícios não são usufruídos apenas pelos clientes, mas também pelos consultores, a fim de não comprometerem sua reputação; • Ênfase na construção da imagem e da marca baseadas em competência técnica, experiência, reputação, foco no cliente e no mercado: Os consultores tradicionais nunca destinaram seu tempo a divulgação de sua imagem, pois acreditavam e bastavam se das indicações feitas por seus clientes a outras pessoas. No mercado actual, é mister, que os consultores destinem parte de sua agenda ao marketing de seus serviços, através de ligações, visitas, etc.. pois a concorrência é grande e algumas desleais, caso não adopte novas estratégias corre risco de não sobreviver no mercado;Ênfase em E-Commerce e E-Learning pelos consultores: Em virtude da baixa procura por parte dos clientes por estes serviços, os consultores passam estimular a demanda por estes serviços, através do uso da Internet para oferecer serviços complementares aos tradicionais, voltando-se para a filosofia de aprendizado contínuo.
  36. 36. 36 1.12. Estratégias para o sucesso em consultoria Muitos jovens após o término do curso universitário podem enveredar pela carreira de consultoria em vez de buscarem trabalho assalariado. Eles podem decidir por estabelecer-se profissionalmente em conta própria criando uma consultoria empresarial. Tal ideia contribui grandemente para o incentivo ao empreendedorismo e a criação de auto-emprego. Existe outro perfil de empreendedor na área de consultoria. Os profissionais que após muitos anos de experiência em consultoria decidem criar a sua própria empresa, convictos que podem obter maior benefício económico oferecendo serviços de consultoria ao mercado. Nos dois modelos de perfis de consultores pode-se responder a demanda do mercado neste tipo de serviço. Em geral os consultores baseiam as suas experiências no conhecimento específico no campo da sua formação ou do trabalho ou aplicação directa de metodologias de execução de consultoria capazes de solucionarem os problemas de uma determinada empresa que precisa realmente de assessores externos que colabore com eles. Não resta mínima dúvida que o sucesso de qualquer consultor empresarial reside na experiência do trabalho, conhecimento, e experiência associada ao tempo e oportunidade, embora não seja o único factor de sucesso, pois existem outras habilidades e que auxiliam a obtenção do êxito profissional, como por exemplo: • Crescente necessidade de saber mais; • Atento às novidades e a curiosidade de observar tudo; • Ter o carisma de saber liderar uma equipa de trabalho; • Ser activo e dinâmico; • Ter enorme capacidade de lidar com a direcção da empresa; • Cultivar o espírito de um autêntico profissional, educado no relacionamento, respeitoso com as informações confidenciais e com os defeitos da empresa cliente; • Cultivar o espírito de conquista de confiança e respeito dos empresários ou gerentes das empresas; • Comportar-se sempre com ética, dando a própria opinião e pontos de vistas sobre os temas nos temas em que se envolve tentando escutar e avaliar sempre todas as opiniões e alternativas de actuação; 1.13. Factores que determinam a contratação de consultor
  37. 37. 37 Afirma-se que o conhecimento individual do empregado e o conhecimento colectivo de organização são as única formas de vantagens competitivas que podem desenvolver a empresa. No passado a especialização em equipamento, tecnologia, e outros activos tangíveis foram fontes de vantagens competitivas. Actualmente, na economia global, estes activos tangíveis podem-se replicarem qualquer canto do planeta, o que não pode se replicar é o conhecimento e o capital intelectual dos funcionários e dos clientes. Este conhecimento é a chave para êxito das organizações e é a vantagem competitiva, ou seja, o tesouro de sucesso da empresa. O caminho para chegar a este conhecimento toma diferentes formas. Muitas empresas que operam no mercado fazem nos seus negócios como os clássicos do mercado. Resistem às mudanças e as transformações que se operam no mercado. Elas não sabem que não sabem. Não sabem que há outras formas de operar. O objectivo de aprendizagem organizacional é aumentar o stock de competência consciente tanto a nível das pessoas como da organização e criar um ambiente onde este depósito de conhecimento cresça. A aquisição de conhecimento é um itinerário com múltiplas etapas que inicia com os dados e finaliza com a sabedoria. Na primeira etapa tem-se os dados , na segunda gera-se informacão.Com o terceiro passo chega-se ao conhecimento e finalmente alcança-se a sabedoria. Existem três formas de adquirir conhecimentos: Compra; aluguer ou desenvolvimento interno: ♦ Comprar conhecimento e técnicas necessárias é a estratégia mais sensível mas que não é necessariamente mais rápida. Põe se fazer contratando gente que possui esse conhecimento ou através de sistema de outsourcing; ♦ Aluguer de conhecimento apresenta também várias formas. Uma delas é o recurso ao consultor externo . Outra forma de aluguer de conhecimento é subcontratar a outa empresa com tais conhecimentos . Ainda mais pode-se alugar conhecimento atraés de assistência de clientes , provedores, colegas, associações profissionais; ♦ Desenvolver o conhecimento internamente com recursos próprios da empresa. A empresa quer que sua gente tenha os conhecimentos e técnicas necessárias para o éxito da empresa . Pode fazer-se atrav’s de cursos extenos ou desenvolvendo cursos e seminários na própria empresa.
  38. 38. 38 1.14. Opção de contratação de serviços de Consultoria A utilização de serviços de consultoria para suporte na implantação de um sistema de gestão da qualidade é uma opção que cada organização dispõe. Porém, a menos que a Organização disponha de pessoal experiente nesse assunto, e decida implantar com pessoal próprio, muitas vezes é fundamental contar com especialistas externos para assessoria na busca do sucesso na implantação de seu Sistema, a custos otimizados. Deve ter sempre em vista que a qualidade dos serviços prestados por uma Consultora é muito influenciada pela forma em que a contratação é efetivada. Antes de decidir pela contratação, verifique se existe real necessidade de buscar o auxílio de consultores externos. Não contrate se os objetivos não estiverem claramente definidos. Abaixo são apresentadas sugestões para a contratação de consultorias e consultores, para atuarem na implantação de sistemas de gestão da qualidade. Assim sendo: • Analise se sua empresa não dispõe de pessoas capacitadas, de tempo, de informações e de recursos para conduzir os trabalhos de implantação do sistema de gestão da qualidade; • Analise a adequação da estratégia de implantação em relação à cultura da organização, metas estabelecidas e condições a serem impostas contratualmente; • Analise a forma de contratação e suas conseqüências para a organização, levando em conta os limites e a capacidade da consultoria para as situações que possam trazer impactos ao planeamento e execução da implantação do Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ; • Verifique se o instrumento contratual deixa claro: os objetivos, a abrangência dos serviços, os recursos envolvidos, o prazo, o preço e a forma de pagamento; • Discuta prazos de execução de projetos e preços e leve em conta a relação custo/benefício, antes de formalizar um contrato com a empresa de Consultoria;
  39. 39. 39 • Procure, sempre, conhecer outras experiências, empresas que já realizaram essas contratações, principalmente se forem seus fornecedores ou clientes, para auxiliar na sua decisão; • Nunca abra mão do controle das decisões em sua empresa. Você e sua equipe são as pessoas que mais entendem dos negócios de sua organização. Entenda o papel da consultoria como de assessoramento ao corpo técnico e gerencial de sua empresa; • Acompanhe de perto o andamento dos trabalhos. Controle e avalie os resultados obtidos. Não permita que a consultoria limite-se a fornecer um “pacote” por ela desenvolvido. Verifique se os trabalhos são executados coerentemente com as especificidades de sua organização. Às vezes esta opção se apresenta a uma organização que tem preferência por uma Consultora que faz parte de um Grupo ao qual também pertençe um organismo de certificação. Se for feita a opção de contratação de consultoria que se encontra nesta situação, em hipótese alguma, o organismo de certificação a ser contratado deverá ser do mesmo Grupo da consultoria. Existem muitas opções de organismos de certificação e de Consultoras competentes. Deve-se, sempre que possível, dar preferência às Consultoras que não tenham vínculos com algum organismo de certificação, pois tal procedimento fortalece a credibilidade da certificação. A contratação de uma consultoria vinculada a uma organização certificadora é condenada pelas práticas internacionais e nacionais de certificação. Quanto isso for inevitável, a contratação deve ser cercada de cuidados, para que se evite conflitos de interesse e verifique se as equipes de consultoria e de certificação são distintas. Quando optar por contratar uma Consultoria, esta deverá: • Comprovar, através de referências de projectos já realizados, a competência necessária (capacitação técnica, treinamentos e experiência profissional) para conduzir e coordenar os projectos, pelos quais será responsável. • Apresentar, quando solicitado, as devidas comprovações e certidões negativas, que mostrem estar a Consultora em conformidade com a legislação tributária, fiscal e com o recolhimento de impostos associados à prestação dos seus serviços. Bem como, estar estabelecida formalmente para atendimento e suporte aos clientes
  40. 40. 40 As pessoas que contratam o consultor devem ser, de preferência, aquelas que têm competência, pelo menos técnica, para aprovar o trabalho: • Se a proposta deve, necessariamente incluir nomes de consultores específicos, deixar isso claro no primeiro contacto; isso vale para qualquer outra pré-condição, pois "as regras do jogo" devem ser definidas antes de seu inicio. • Libertar o consultor para contactos posteriores (na preparação da proposta) com a área cliente. • Procurar definir efectivamente o que deve conter a proposta, quais as expectativas consensuais , evitando colocar o preço como valor maior (como se fosse possível definir o preço antes de se definir o trabalho) • Sempre dar feedback ao consultor sobre a proposta enviada, seja ela vencedora ou não; • Se datas foram reservadas e a consultoria não foi a vencedora, ou se, por qualquer razão, houve mudança nos planos, libertá-las, de imediato, para o consultor.; • Todos trabalhos quase sempre possuem três etapas: Planeamento, Execução, Avaliação. Alguns clientes solicitam propostas apenas para a execução (o seminário, a palestra etc.). A ideia é que haja disposição de se reservar uma pequena verba para o planeamento (personalizacão, metas, indicadores etc.) e para a avaliação (revisão de metas). Parece óbvio, mas não é assim que as "coisas" acontecem; • Respeitar o tempo do consultor e cobrar a reciprocidade; • Nenhum lado é mais importante do que o outro; • No convívio, durante o trabalho, adoptar uma postura de controle de resultados, finalística; controles processuais tais como tempo, presença etc. não costumam ser benéficos para as relações; • Toda e qualquer avaliação do trabalho do consultor deveria ser global, isto é, ouvidos todos os interessados no resultado: recursos humanos, clientes, executivos envolvidos etc. Se houver discrepância, que se promova o consenso. É complicado dar um feedback negativo ao consultor quando esse retorno não representa o ponto de vista consensual do grupo envolvido. • Reservar tempo para o consultor, ele só poderá fazer um bom trabalho se conhecer bem sua empresa e o problema/situação que motivou sua contratação; • Consultores gostam de feedback, especialmente quando estes os ajudam a serem pro- ativos. É bom lembrar alguns itens facilitadores da aceitação do feedback: quantificação, exemplificação do problema, privacidade, desejo sincero de colaboração etc.

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