1) O documento apresenta conceitos e ferramentas de melhoria contínua de processos, incluindo Seis Sigma, mapeamento de processos e diagramas de causa e efeito. 2) São descritas etapas para projetos de melhoria como definir metas, medir desempenho, analisar causas-raiz, melhorar processos e controlar resultados. 3) São apresentados exemplos de aplicação das ferramentas em diferentes setores como manufatura, serviços e administração.

1. Soraia R. Gomes de Almeida Abril de 2014

2. GINÁSTICA CEREBRAL
Olhe a seguir e diga as cores, não as palavras

3. GINÁSTICA CEREBRAL
O lado direito do cérebro tenta dizer a cor,
mas o lado esquerdo insiste em ler a palavra

5. ABORDAGEM POR PROCESSOS
PROCESSOENTRADAS SAÍDAS
Feedback ou retro infornação (indicadores)
Pessoas
Tecnologia
Capital
Informações
Equipamentos
Materiais
Produtos
Serviços
Ambiente Externo

6. EXEMPLOS DE PROCESSOS
Empresa Insumos Processo de
transformação
Saídas
Companhia Aérea  Aeronave
 Pilotos e equipe
de bordo
 Equipe de terra
 Combustível
Movimentação de
passageiros e cargas
Passageiros e cargas
transportados
Empresa de
contabilidade
 Contadores
 Informação
 Computadores
 Software de
contabilidade
Escrituração de
contas e orientação
contábil
Contas e
demonstrativos
financeiros de
empresas
Fabricante de
automóvel
 Peças e pneu
 Trabalhadores
 Equipamentos de
montagem
 Tecnologia de
produção
Montagem e teste
de automóveis
Automóveis novos
Fonte: Sobral e Peci, 2008

7. EXEMPLO DE FLUXO DE PROCESSO

8. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Tempo Flexibilidade Inovação Qualidade Custos

9. ALTA TECNOLOGIA OU SIMPLICIDADE!!!

11. SISTEMÁTICA DE PROJETOS DE MELHORIAS
PROCESSO OTIMIZADO
+20 Entradas
10 - 15
8 - 10
4-8
3-6
Mapa do Processo
Priorização
Análise gráfica dos dados
Análise estatística dos dados
Brainstorming
Plano de ação
Controle
Definição
Resultados

12. ETAPAS DE UM PROJETO DE MELHORIA
Missão
1 4 2 9 8
Esforço
Impacto
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOCVOCVOC
Qual é a missão
da equipe?
Definição da
regras,
responsabilidades,
conceitos etc.
Definição do
resultado final
esperado.
Brainstorming dos
problemas
Classificar os
problemas levantados
Definir importância
para cada grupo.
Sugestões simples
com grande impacto
de melhoria
VOCVOCVOCVOCVOC
VOCVOCVOC
VOCOC
VOCVOCVOCVOCVOCVOCVOCVOCVOCVOC
Analisar as ações em relação
ao esforço e impacto
Desenvolver
plano de ação
Reportarresultados

13. METODOLOGIA SEIS SIGMA DE MELHORIA
Onde surgiu?
• Na motorola em 1987, com os engenheiros
Mikel Harry e Bill Smith
Para quê?
• Para compreender as razões da baixa qualidade
dos produtos e os altos custos de reparos e
retrabalho
Como?
• Estudando a variabilidade através do controle
estatístico de processo e reduzindo sua variação

14. Resultados imediatos
• Redução de defeitos dos
produtos
• Redução das falhas em
processos
• Redução de custos operacionais
• Redução de desperdícios
• Aumento da produtividade
• Aumento do nível de serviço
OBJETIVO PRIMÁRIO DO SEIS SIGMA
Redução da variabilidade dos processos e dos produtos
Resultados a médio e longo prazo
• Aumento da lucratividade
• Aumento da satisfação dos
clientes
• Melhoria nos processos de
comunição interna e externa
• Diminuição do prazo de
resolução de problemas
• Gestão baseada em fatos

15. Tempo excessivo de espera
Perdas de vendas
Erros de previsão
Entrega incorreta
Pagamentos fora do prazo
Cobranças incorretas
Notas fiscais incorretas
Pedidos incorretos
Mídia incorreta
Dados incorretos/faltantes
Processos com gargalos
Estoque elevado
Falta de capacidade
Respostas incorretas
Liberação atrasada de produtos
Entrega atrasada
Metas inconsistentes
Erros de codificação
Identificação incorreta de mercado
Erros nos materiais de publicidade
PONTOS DE MELHORIA EM ÁREAS
ADMINISTRATIVAS E DE SERVIÇOS

16. SEIS SIGMA EM NÚMEROS
Em 10 anosMotorola
• Ganhos de US$ 15 bilhões
Em 4 anosGE
• Ganhos de US$ 4,5 bilhões
Em 4 anosDuPont
• Ganhos de 1,6 bilhões
Em 5 anosAllied Signal
• Ganhos de US$ 1,4 bilhões

17. SEIS SIGMA NO BRASIL
Brahma, Belgo Mineira, Votorantim Cimentos,
Votorantim Metais, GE, Maxion, Grupo Gerdau,
Líder Táxi Aéreo, Nokia, Tupy Fundições, Fiat
Automóveis, 3M, Dow, Xerox, Nestlé, Rhodia,
Suzano e Carbocloro. (fonte MI Domenech)
Projetos entre R$ 250 a 500 mil/ano

18. CONTRIBUIÇÃO DA GE
• Desenvolvimento da metodologia DMAIC para
melhoria de processos
• Estruturação organizacional baseada na alta
direção
•Champion
•Black Belt
•Green e Yellow Belt

19. METODOLOGIA SEIS SIGMA
Definir Medir Analisar Melhorar Controlar
Na fase da DEFINIÇÃO é verificado qual
processo será melhorado.
Na fase da ANÁLISE é verificado o quando e
onde ocorrem os defeitos no processo.
Na fase de CONTROLE é definido como
manteremos o processo correto.
Na fase de MELHORIA é defindo como podemos
corrigir os processos para eliminar os defeitos.
Na fase da MEDIÇÃO é verificada a frequência
dos defeitos durante a execução do processo.
D M A I C

20. DENIFIR
Identifique o problema ou a oportunidade
Defina os objetivos e requisitos
Estabeleça o escopo e as necessidades do cliente
Identifique as variáveis influentes
Verifique as métricas
Forme a equipe
FERRAMENTAS
Gráficos, relatórios de perdas e ganhos, Análise de
Pareto

21. MEDIR
Mapa detalhado do processo, fluxograma
Valide o problema e as etapas do processo
Meça o desempenho atual em relação ao esperado
Meça as etapas chave do processo
Ferramentas
Fluxograma – Bizage, Listas de verificação e FMEA – Análise
de Módulo de Falha

22. ANÁLISE
Determine as hipóteses da causa do problema
Identifique a causa raiz (poucas, mas, relevantes)
Teste e valide as hipóteses
Identifique as melhorias práticas
Reavalie e/ou redefina objetivos do processo, produto
ou serviço e as exigências do cliente
FERRAMENTAS
5 Porquês
Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
Pareto

23. MELHORAR
Desenvolva soluções para remover a causa raiz do problema
Teste as soluções, identifique as mais relevantes
Desenhe novos ou redefina processos
Planeje a implantação de novos processos
FERRAMENTAS
5W2H
GUT
Matriz esforço x impacto
Elaboração de procedimentos

24. CONTROLAR
Determine medidas padrão para manter o desempenho
Estabeleça o plano de controle (o que medir, como medir)
Estabeleça a rotina para acompanhamento dos indicadores
Analise periodicamente os resultados
Corrija pos problemas quando necessário
FERRAMENTAS
Plano de controle
BSC – balanced score card

25. QUALIDADE PERCEBIDA
Qualidade Percebida
•Percepções do cliente sobre o produto ou serviço
Custo da Qualidade
•Custos envolvidos no controle, garantia e gestão
Ferramentas da Qualidade
•Fluxograma, 5 pq, Brainstorming, Ishikawa, Pareto, CEP
•CEP, FMEA, DOE, QFD, regressão linear, PO, ANOVA
DMAIC
•Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar

26. DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS
Burocracia
Foco
Cultura

28. CINCO PORQUÊS
Perguntar pelo menos 5 vezes,
seqüencialmente, por que ocorreu um
determinado problema para se descobrir a sua
causa-raiz.
Por que o
problema
ocorreu?
Por que o
processo não
detectou o
problema?
Por que
estamos
nesta
situação?
Qual é o
problema
sistêmico?

29. Problema
detectado
(O que?)
Desde
janeiro/2010
Rodadas 5º Rodada
Problema
A estátua de
mármore está se
desgastando
Local de ocorrência
do problema (Onde?)
praça no litoral Quando?
Porque há
excesso de
fezes de aves
Tabela de análise dos porquês
Por que a estátua de
mármore está se
desgastando?
Hipótese 2
Porque há
acúmulo de
poeira e detritos
carregados pelo
vento
Porque há fonte
abundante de comida
(aranhas)?
Porque a estátua está
sendo lavada
diariamente?
Porque há excesso
de fezes de aves?
Porque há fonte
abundante de
comida
(mariposas)?
Membros da equipe
4º Rodada
Porque a estátua
é iluminada
durante à noite
Porque há fonte
abundante de
comida
(aranhas)?
Porque há fonte
abundante de
comida
(mariposas)
Temperatura
adequada ao
aumento do
número de
aranhas
Porque ocorre a
formação de
ninhos de aves
Data de Análise ____/____/____
1º Rodada 2º Rodada 3º Rodada
Hipótese 1
Porque a
estátua está
sendo lavada
diariamente
Porque a
maresia está
desgastando a
estátua
Legenda: Hipótese falsa
Hipótese verdadeira

30. BRAINSTORMING
É uma técnica de grupo para gerar idéias
novas e úteis
Utiliza algumas regras
para discussão que
incrementam a
originalidade e a
inovação.
A partir da análise das
idéias geradas é que
se pode chegar a uma
decisão bem
fundamentada.
Utilizado para auxiliar
um grupo a criar
tantas idéias quanto
possíveis no menor
espaço de tempo.

31. BRAINSTORMING - PASSOS
Apresentação
do problema
Definição do
problema
Tempo de
reflexão
Apresentação
de idéias
Análise

32. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Forma eficaz de organizar e dispor as diversas
hipóteses acerca de quais poderiam ser as causas
básicas.
Identifica as principais
causas
Extratifica as causas
em categorias pré-
definidas
Também é chamado
de Ishikawa (seu
criador) e espinha de
peixe

33. Causas
primárias
Causas
secundárias
EFEITO
CAUSAS
CAUSAS
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

34. Classes de causas possíveis para um problema
• Produção (M's) • Serviços (P's)
• Mão-de-obra • Pessoal
• Materiais • Provisões (suprimentos)
• Métodos • Procedimentos
• Máquinas • Potencial (capacidade)
• Medidas • Padrões
• Meio Ambiente (contexto) • Posições (meio)
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

35. Máquina Material
Método Mão-de-obra
Meio Ambiente
Medida
Café
com
gosto
ruim
Com filtro
Sem filtro
Limpo /
Manchado
Automático
Manual
Tempo
Com filtro
Sem filtro
Elétrico/ gás
Fogo aberto
Tipo de
Moagem
Creme/ açúcar
em pó/ líquido
Marca
Nacional
Importado
Experiência
Preferência
individual
(forte/fraco)
Capacidade
Temperatura
Umidade
Quantidade
de café
Quantidade
de açúcar
Quantidade
de água
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

36. • O diagrama de Pareto serve para identificar as causas mais influentes
de um problema
• Em geral, 80% dos problemas podem ser atribuídos a 20% das causas
• Solução de poucas causas com grande influência, traz uma grande
diminuição da incidência de problemas
42
9
13
5 4
36
0
10
20
30
40
50
1 2 3 4 5 6 7
São essas as causas
que devem ser
atacadas primeiro !!!
GRÁFICO DE PARETO

37. GRÁFICO DE PARETO

38. PLANEJAMENTO - DEFINIÇÃO DE METAS

39. DEFINA SUAS METAS
Exemplo

40. 5W2H
Esta ferramenta é estrutural e disciplinadora para
cada um dos planos de ação utilizados ao longo dos
projetos.
Utiliza um formato simples
porém eficaz para o
monitoramento das ações da
equipe ao longo do tempo
Pode ser utilizada em qualquer
etapa do trabalho

41. 5W2H
Projeto:Plano de Ação
What
(o que?)
How
(como?)
When
(quando?)
Where
(onde?)
Why
(por que?)
Who
(quem?)
How Much
(quanto custa?)
Construir
uma
casa
de campo
Com a
venda
das
ações da
CVRD
No início
de
maio
de
2002
No
loteamento
de
Campos
do
Jordão
Para que
possamos
alugar
durante
o inverno
(alta estação)
Construtora
XPTO
Em torno de
R$200.000,00

42. Perda
financeira, moral
ou social
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
Necessidade de
fazer algo em um
determinado período
de tempo
Maneira como as
coisas irão se
desenvolver caso não
seja feito nada
A ferramenta GUT representa um raciocínio para
priorização e avaliação dos impactos relacionados aos
efeitos e soluções apresentadas.
MATRIZ GUT

43. Escala G. U. T. para determinar prioridades
GRAVIDADE
O prejuízo ou dano já
causado é:
Muito importante
Mais ou menos
importante
Desprezível
URGÊNCIA
Temos que fazer algo:
Já, Já mesmo
Pode aguardar
Sem pressa
TENDÊNCIA
Se não fizermos nada, a
situação vai:
Piorar muito e rápido
Permanecer como está
Desaparecerá com o
tempo
ESCALA
10
6
2
MATRIZ GUT

44. Projeto:Priorização GUT
Ação ou Situação Gravidade Urgência Tendência
Pontuação
(G x U x T)
Ação Corretiva
Plano de Ação
Legenda : Gravidade/Urgência/Tendência Pontuação (G x U x T)
Nota 2 : baixo impacto ou potencial desaparecimento
com o tempo;
Nota 6 : médio impacto ou manutenção ao longo
do tempo;
Nota 10 : alto impacto ou evolução ao longo do tempo.
até 72 pontos - prioridade/risco baixo
entre 216 e 360 pontos - prioridade/risco médio
acima de 600 pontos - prioridade/risco alto
Limpeza da caixa
d’água
2 2 10 40 Não Prioritário
Conserto do telhado
(telhas quebradas) 6 6 6 216 Prioridade média
MATRIZ GUT

45. Matriz de esforço
x impacto
Impacto Alto
Esforço Baixo
FAZER
Impacto Baixo
Esforço Baixo
Não FAZER de imediato
Impacto Baixo
Esforço alto
Não fazer!!!
Impacto Alto
Esforço Alto
Avaliar com cautela
Esforço/Custo/Dificuldade da ação
MATRIZ ESFORÇO X IMPACTO

46. A SIMPLICIDADE É O QUE FAZ O GANHO