O documento descreve a metodologia de melhoria contínua 8D, que consiste em 8 etapas para solução sistemática de problemas. Inicialmente aborda a formação do time responsável pela análise do problema e a descrição detalhada do mesmo com base em perguntas como o que, quando, onde e quanto. Posteriormente explica a importância de ações corretivas imediatas para amenizar os efeitos do problema enquanto se busca a causa raiz.
O documento descreve os 8 passos da metodologia 8D para análise e solução de problemas: D0 relata o problema, D1 estabelece uma equipe, D2 descreve o problema detalhadamente, D3 implementa ações de contenção, D4 determina a causa raiz, D5 estabelece um plano de ações corretivas permanentes, D6 implementa o plano de ações, e D7 verifica a eficácia das ações. D8 reconhece o trabalho da equipe.
Redução de desperdicios e aumento de produtividade em processosEloGroup
O documento discute abordagens para aumentar a produtividade nas organizações. Ele apresenta seis temas principais para racionalização de despesas, redução de custos e desperdícios em processos, organização e pessoas, concepção e implementação de soluções de TI, insights de projetos de transformação. O documento também discute oito tipos de desperdícios que podem ser eliminados para aumentar a produtividade, como transporte, espera, superprodução, defeitos, processamento e movimentação.
O documento descreve o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama causa-efeito. Foi criado por Ishikawa em 1943 para identificar as possíveis causas de um problema ou situação através de um processo gráfico. O diagrama organiza visualmente as causas potenciais de um efeito e como elas se relacionam, permitindo analisá-las para solucionar o problema.
Slides Aula
Tema da Aula: Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
Matéria: Qualidade aplicada à Logística
Curso: Logística (Pronatec)
Faculdade: MaxPlank Indaiatuba
Aula 1 Administração da Produção - definições básicasCorreios
O documento discute os conceitos fundamentais da administração da produção, incluindo: (1) a definição de produção como a transformação de insumos em produtos/serviços; (2) as responsabilidades da função de produção nas organizações; (3) os diferentes tipos de operações e modelos de produção.
Ferramenta utilizada para diagnosticar e identificar a causa-raiz dos problemas utilizando o método 6M. Analisar a causa e efeitos para resolver problemas.
O documento discute os princípios do Lean Manufacturing, começando com seu histórico e evolução desde a produção artesanal até a produção em massa e produção enxuta. Explica os conceitos-chave do Lean Thinking como fluxo de valor, desperdícios, Just in Time e Jidoka. Também lista as principais ferramentas do Lean como 5S, mapeamento de processos e Kaizen. O objetivo final é identificar e eliminar desperdícios para aumentar a lucratividade.
O documento discute o conceito de qualidade ao longo da história e como evoluiu para um enfoque no cliente. Também explica o que é o sistema de gestão da qualidade ISO 9000, que fornece diretrizes para garantir que os requisitos do cliente sejam atendidos de forma consistente. A certificação ISO 9000 traz benefícios como competitividade e relacionamentos comerciais, apesar de exigir investimentos para adequar os processos e a cultura organizacional.
O documento descreve os 8 passos da metodologia 8D para análise e solução de problemas: D0 relata o problema, D1 estabelece uma equipe, D2 descreve o problema detalhadamente, D3 implementa ações de contenção, D4 determina a causa raiz, D5 estabelece um plano de ações corretivas permanentes, D6 implementa o plano de ações, e D7 verifica a eficácia das ações. D8 reconhece o trabalho da equipe.
Redução de desperdicios e aumento de produtividade em processosEloGroup
O documento discute abordagens para aumentar a produtividade nas organizações. Ele apresenta seis temas principais para racionalização de despesas, redução de custos e desperdícios em processos, organização e pessoas, concepção e implementação de soluções de TI, insights de projetos de transformação. O documento também discute oito tipos de desperdícios que podem ser eliminados para aumentar a produtividade, como transporte, espera, superprodução, defeitos, processamento e movimentação.
O documento descreve o diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama causa-efeito. Foi criado por Ishikawa em 1943 para identificar as possíveis causas de um problema ou situação através de um processo gráfico. O diagrama organiza visualmente as causas potenciais de um efeito e como elas se relacionam, permitindo analisá-las para solucionar o problema.
Slides Aula
Tema da Aula: Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
Matéria: Qualidade aplicada à Logística
Curso: Logística (Pronatec)
Faculdade: MaxPlank Indaiatuba
Aula 1 Administração da Produção - definições básicasCorreios
O documento discute os conceitos fundamentais da administração da produção, incluindo: (1) a definição de produção como a transformação de insumos em produtos/serviços; (2) as responsabilidades da função de produção nas organizações; (3) os diferentes tipos de operações e modelos de produção.
Ferramenta utilizada para diagnosticar e identificar a causa-raiz dos problemas utilizando o método 6M. Analisar a causa e efeitos para resolver problemas.
O documento discute os princípios do Lean Manufacturing, começando com seu histórico e evolução desde a produção artesanal até a produção em massa e produção enxuta. Explica os conceitos-chave do Lean Thinking como fluxo de valor, desperdícios, Just in Time e Jidoka. Também lista as principais ferramentas do Lean como 5S, mapeamento de processos e Kaizen. O objetivo final é identificar e eliminar desperdícios para aumentar a lucratividade.
O documento discute o conceito de qualidade ao longo da história e como evoluiu para um enfoque no cliente. Também explica o que é o sistema de gestão da qualidade ISO 9000, que fornece diretrizes para garantir que os requisitos do cliente sejam atendidos de forma consistente. A certificação ISO 9000 traz benefícios como competitividade e relacionamentos comerciais, apesar de exigir investimentos para adequar os processos e a cultura organizacional.
O documento descreve o sistema Kanban, originado no Japão para melhorar a produção industrial. O Kanban controla os estoques de maneira visual usando cartões ou contentores, garantindo o abastecimento contínuo da produção sem sobras ou faltas de peças. O sistema objetiva produzir apenas o necessário no momento certo através da comunicação entre setores.
O documento descreve os 7 tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno na produção: 1) superprodução, 2) espera, 3) transporte, 4) movimentação, 5) estoques, 6) processos desnecessários e 7) defeitos. Ele explica cada um desses desperdícios e fornece exemplos para ilustrar como eles ocorrem nas empresas. Além disso, discute formas de identificar e eliminar desperdícios para melhorar a eficiência dos processos produtivos.
O documento descreve a ferramenta de gestão conhecida como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama em Espinal de Peixe, criado pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa em 1943. O diagrama permite identificar as causas raízes de um problema ou efeito desejado, agrupando-as em seis categorias principais: método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente. O texto explica como construir o diagrama, listando as causas potenciais em cada
Administração de Produção - Just in Time (JIT)douglas
1) O documento discute os conceitos e técnicas do planejamento e controle Just in Time (JIT), incluindo a filosofia, inspiração no modelo de supermercados, diferenças em relação a gestões tradicionais e técnicas como controle kanban.
2) Um dos principais elementos do JIT é a produção puxada através do sistema kanban, que utiliza cartões para sinalizar a necessidade de produção ou transporte de itens.
3) O controle kanban pode ser implementado através de sistemas com
1. O documento discute conceitos de capacidade produtiva, incluindo capacidade de projeto, capacidade efetiva e utilização. 2. É explicado como medir a capacidade através do volume de produção versus tempo considerando perdas planejadas e não planejadas. 3. Fatores que influenciam na capacidade são apresentados, como tamanho de lote e gargalos na produção.
O documento apresenta diversas ferramentas e metodologias da qualidade, como fluxogramas, diagramas de Ishikawa, 5 porquês, matriz GUT e PDCA. Detalha o que é cada ferramenta, como funciona e exemplos de sua aplicação para identificar, analisar e solucionar problemas nos processos.
O documento discute arranjo físico (layout) em organizações, apresentando conceitos como fluxo de trabalho e produtividade. Detalha métodos para analisar a situação atual e propor soluções alternativas de layout, considerando objetivos como eficiência operacional e bem-estar dos funcionários.
O documento discute o sistema de produção Just In Time (JIT) da Toyota. O JIT visa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários para atender à demanda, eliminando estoques e atrasos na produção. Isso é alcançado através de técnicas como produção puxada, nivelamento da produção, redução de tempos de configuração e envolvimento dos funcionários.
O documento descreve o método dos cinco porquês, criado por Taiichi Ohno para identificar a causa raiz de problemas. O método envolve repetir a pergunta "por quê?" cinco vezes para chegar da causa superficial ao motivo de fundo. Isso torna o caminho para solucionar problemas de produção mais fácil.
Este documento apresenta um plano de curso sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos. Ele inclui o cronograma das aulas, objetivos, conteúdo programático, métodos de ensino, avaliação e referências bibliográficas. O professor Gerisval Pessoa irá abordar conceitos básicos de cadeia de suprimentos, operações logísticas, gestão da cadeia e softwares aplicados à gestão da cadeia de suprimentos.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen.
Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador de competitividade, além de atuar de reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
O documento discute conceitos de produção, produtividade e qualidade. Ele define produção como a transformação de insumos em produtos ou serviços por meio de operações e transformações. Produtividade é a relação entre saídas e entradas de um processo. Qualidade se refere à satisfação do cliente e especificações do produto. Ambos produtividade e qualidade são importantes para o sucesso de uma empresa.
O documento discute a metodologia 8D para resolução de problemas, apresentando suas etapas e ferramentas. As principais etapas são: 1) Formação do time de trabalho; 2) Descrição do problema; 3) Identificação das causas raízes por meio de técnicas como Diagrama de Ishikawa e Gráfico de Pareto.
O documento descreve a metodologia TOPS/8D para resolução de problemas em equipa. A metodologia consiste em oito disciplinas: 1) Formação da equipa multifuncional; 2) Descrição do problema; 3) Identificação da causa-raiz; 4) Implementação de acções de contenção; 5) Selecção de acções correctivas; 6) Implementação e validação das acções; 7) Prevenção de recorrências; 8) Felicitação da equipa. O documento fornece detalhes sobre cada uma das oito disciplinas e compara a metodologia
While Professor in the Production Engineering Course of University São Judas Tadeu, I have presented these slides concerning Lean Manufacturing System - This is the first part of Lean Theory
1) O documento discute métodos de programação da produção, incluindo planejamento estratégico, tático e operacional da produção.
2) A programação da produção envolve a emissão de ordens de compra, fabricação e montagem com base nos planos mestre de produção.
3) O seqüenciamento é um aspecto importante da programação e leva em conta fatores como disponibilidade de recursos e características dos itens ou lotes.
O documento apresenta os objetivos e conteúdo de um curso sobre Manufatura Enxuta e Princípios da Filosofia Lean. Os objetivos incluem conhecer os princípios e ferramentas Lean para redução de desperdícios e aumento da lucratividade. O conteúdo abrange temas como fluxo de valor, desperdícios, produção puxada versus empurrada e a metodologia Kaizen para melhoria contínua.
O documento apresenta as sete principais ferramentas da qualidade utilizadas para coleta, processamento e análise de dados sobre a variabilidade de processos: fluxograma, estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma e diagrama de dispersão. Estas ferramentas auxiliam na identificação e análise de problemas, priorizando áreas para melhoria e concentrando esforços.
O documento discute os conceitos de capacidade de produção, definindo-a como a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva num dado intervalo de tempo. Apresenta diferentes tipos de capacidade como capacidade instalada, disponível, efetiva e realizada. Explica como medir a capacidade e aumentá-la por meio de expansão da capacidade instalada ou aumento de turnos de trabalho.
O documento descreve o ciclo PDCA, que é um método de melhoria contínua de processos composto por quatro etapas: Planejar (P), Executar (D), Verificar (C) e Agir (A). O PDCA visa definir metas, planejar mudanças, testar as mudanças e implementar as melhorias identificadas. O documento também discute como o PDCA pode ser aplicado para melhorar processos estratégicos, táticos e operacionais de uma organização.
Objetivos:
Apresentar e discutir algumas das metodologias e ferramentas técnicas disponíveis no mercado que podem ser aplicadas em projetos logísticos, objetivando melhoria de processos, redução de custos e de prazos de entrega. Exposição conceitual, apresentação de cases e debate técnico entre os participantes e ouvintes.
Palestrante: Rafael Araújo
Administrador de Empresas, Pós-Graduado em Logística Empresarial e Mestrando em Administração de Empresas pelo Insper;
Profissional da Cadeia de Suprimentos em multinacionais líderes no seu segmento;
Experiência profissional de 13 anos na implementação e gestão de projetos logísticos em empresas de prestação de serviço e na indústria;
Certificado como Continuous Improvement Facilitator Latin America;
Membro por dois anos do Comitê de Supply Chain da AMCHAMCampinas.
O documento descreve o método de análise e solução de problemas (MASP). Após definir o projeto e diagnosticar as causas primárias, deve-se considerar soluções alternativas usando uma matriz de decisão. Em seguida, testa-se a solução escolhida antes da implementação, que requer planejamento, treinamento e monitoramento dos resultados.
O documento descreve o sistema Kanban, originado no Japão para melhorar a produção industrial. O Kanban controla os estoques de maneira visual usando cartões ou contentores, garantindo o abastecimento contínuo da produção sem sobras ou faltas de peças. O sistema objetiva produzir apenas o necessário no momento certo através da comunicação entre setores.
O documento descreve os 7 tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno na produção: 1) superprodução, 2) espera, 3) transporte, 4) movimentação, 5) estoques, 6) processos desnecessários e 7) defeitos. Ele explica cada um desses desperdícios e fornece exemplos para ilustrar como eles ocorrem nas empresas. Além disso, discute formas de identificar e eliminar desperdícios para melhorar a eficiência dos processos produtivos.
O documento descreve a ferramenta de gestão conhecida como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama em Espinal de Peixe, criado pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa em 1943. O diagrama permite identificar as causas raízes de um problema ou efeito desejado, agrupando-as em seis categorias principais: método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente. O texto explica como construir o diagrama, listando as causas potenciais em cada
Administração de Produção - Just in Time (JIT)douglas
1) O documento discute os conceitos e técnicas do planejamento e controle Just in Time (JIT), incluindo a filosofia, inspiração no modelo de supermercados, diferenças em relação a gestões tradicionais e técnicas como controle kanban.
2) Um dos principais elementos do JIT é a produção puxada através do sistema kanban, que utiliza cartões para sinalizar a necessidade de produção ou transporte de itens.
3) O controle kanban pode ser implementado através de sistemas com
1. O documento discute conceitos de capacidade produtiva, incluindo capacidade de projeto, capacidade efetiva e utilização. 2. É explicado como medir a capacidade através do volume de produção versus tempo considerando perdas planejadas e não planejadas. 3. Fatores que influenciam na capacidade são apresentados, como tamanho de lote e gargalos na produção.
O documento apresenta diversas ferramentas e metodologias da qualidade, como fluxogramas, diagramas de Ishikawa, 5 porquês, matriz GUT e PDCA. Detalha o que é cada ferramenta, como funciona e exemplos de sua aplicação para identificar, analisar e solucionar problemas nos processos.
O documento discute arranjo físico (layout) em organizações, apresentando conceitos como fluxo de trabalho e produtividade. Detalha métodos para analisar a situação atual e propor soluções alternativas de layout, considerando objetivos como eficiência operacional e bem-estar dos funcionários.
O documento discute o sistema de produção Just In Time (JIT) da Toyota. O JIT visa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários para atender à demanda, eliminando estoques e atrasos na produção. Isso é alcançado através de técnicas como produção puxada, nivelamento da produção, redução de tempos de configuração e envolvimento dos funcionários.
O documento descreve o método dos cinco porquês, criado por Taiichi Ohno para identificar a causa raiz de problemas. O método envolve repetir a pergunta "por quê?" cinco vezes para chegar da causa superficial ao motivo de fundo. Isso torna o caminho para solucionar problemas de produção mais fácil.
Este documento apresenta um plano de curso sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos. Ele inclui o cronograma das aulas, objetivos, conteúdo programático, métodos de ensino, avaliação e referências bibliográficas. O professor Gerisval Pessoa irá abordar conceitos básicos de cadeia de suprimentos, operações logísticas, gestão da cadeia e softwares aplicados à gestão da cadeia de suprimentos.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen.
Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador de competitividade, além de atuar de reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
O documento discute conceitos de produção, produtividade e qualidade. Ele define produção como a transformação de insumos em produtos ou serviços por meio de operações e transformações. Produtividade é a relação entre saídas e entradas de um processo. Qualidade se refere à satisfação do cliente e especificações do produto. Ambos produtividade e qualidade são importantes para o sucesso de uma empresa.
O documento discute a metodologia 8D para resolução de problemas, apresentando suas etapas e ferramentas. As principais etapas são: 1) Formação do time de trabalho; 2) Descrição do problema; 3) Identificação das causas raízes por meio de técnicas como Diagrama de Ishikawa e Gráfico de Pareto.
O documento descreve a metodologia TOPS/8D para resolução de problemas em equipa. A metodologia consiste em oito disciplinas: 1) Formação da equipa multifuncional; 2) Descrição do problema; 3) Identificação da causa-raiz; 4) Implementação de acções de contenção; 5) Selecção de acções correctivas; 6) Implementação e validação das acções; 7) Prevenção de recorrências; 8) Felicitação da equipa. O documento fornece detalhes sobre cada uma das oito disciplinas e compara a metodologia
While Professor in the Production Engineering Course of University São Judas Tadeu, I have presented these slides concerning Lean Manufacturing System - This is the first part of Lean Theory
1) O documento discute métodos de programação da produção, incluindo planejamento estratégico, tático e operacional da produção.
2) A programação da produção envolve a emissão de ordens de compra, fabricação e montagem com base nos planos mestre de produção.
3) O seqüenciamento é um aspecto importante da programação e leva em conta fatores como disponibilidade de recursos e características dos itens ou lotes.
O documento apresenta os objetivos e conteúdo de um curso sobre Manufatura Enxuta e Princípios da Filosofia Lean. Os objetivos incluem conhecer os princípios e ferramentas Lean para redução de desperdícios e aumento da lucratividade. O conteúdo abrange temas como fluxo de valor, desperdícios, produção puxada versus empurrada e a metodologia Kaizen para melhoria contínua.
O documento apresenta as sete principais ferramentas da qualidade utilizadas para coleta, processamento e análise de dados sobre a variabilidade de processos: fluxograma, estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma e diagrama de dispersão. Estas ferramentas auxiliam na identificação e análise de problemas, priorizando áreas para melhoria e concentrando esforços.
O documento discute os conceitos de capacidade de produção, definindo-a como a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva num dado intervalo de tempo. Apresenta diferentes tipos de capacidade como capacidade instalada, disponível, efetiva e realizada. Explica como medir a capacidade e aumentá-la por meio de expansão da capacidade instalada ou aumento de turnos de trabalho.
O documento descreve o ciclo PDCA, que é um método de melhoria contínua de processos composto por quatro etapas: Planejar (P), Executar (D), Verificar (C) e Agir (A). O PDCA visa definir metas, planejar mudanças, testar as mudanças e implementar as melhorias identificadas. O documento também discute como o PDCA pode ser aplicado para melhorar processos estratégicos, táticos e operacionais de uma organização.
Objetivos:
Apresentar e discutir algumas das metodologias e ferramentas técnicas disponíveis no mercado que podem ser aplicadas em projetos logísticos, objetivando melhoria de processos, redução de custos e de prazos de entrega. Exposição conceitual, apresentação de cases e debate técnico entre os participantes e ouvintes.
Palestrante: Rafael Araújo
Administrador de Empresas, Pós-Graduado em Logística Empresarial e Mestrando em Administração de Empresas pelo Insper;
Profissional da Cadeia de Suprimentos em multinacionais líderes no seu segmento;
Experiência profissional de 13 anos na implementação e gestão de projetos logísticos em empresas de prestação de serviço e na indústria;
Certificado como Continuous Improvement Facilitator Latin America;
Membro por dois anos do Comitê de Supply Chain da AMCHAMCampinas.
O documento descreve o método de análise e solução de problemas (MASP). Após definir o projeto e diagnosticar as causas primárias, deve-se considerar soluções alternativas usando uma matriz de decisão. Em seguida, testa-se a solução escolhida antes da implementação, que requer planejamento, treinamento e monitoramento dos resultados.
O documento apresenta diversas ferramentas para identificação, análise e resolução de problemas, como o ciclo PDCA, brainstorming, diagramas de Ishikawa e Pareto. Também discute os principais consumidores da empresa e o que cada um deseja, além de explicar métodos como o 5W1H e fluxogramas. Por fim, aborda os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade.
O documento fornece informações sobre Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), incluindo:
1) Como os CCQ começaram no Japão após a Segunda Guerra Mundial e se espalharam para outros países;
2) Os objetivos dos CCQ são melhorar a qualidade, produtividade e condições de trabalho através de sugestões de pequenos grupos de funcionários;
3) As ferramentas dos CCQ incluem técnicas como brainstorming, diagramas de causa e efeito e histograma para identificar e
O documento discute a gestão da qualidade e fornece informações sobre o que é qualidade, definições de qualidade segundo diferentes autores e organizações como a ISO, história da qualidade através das eras, ferramentas e métodos para gestão da qualidade como os 5S e o Kaizen.
Este documento fornece informações sobre uma disciplina de Gestão da Qualidade e Engenharia Mecânica ministrada pelo professor Márcio Bambirra Santos, incluindo o plano de aula, bibliografia recomendada e conceitos gerais sobre qualidade, produtividade e ferramentas estatísticas.
[1] O documento discute a importância da solução de problemas e fornece diretrizes sobre como identificar e resolver problemas de forma estruturada. [2] É destacado que problemas representam oportunidades de melhoria contínua e que uma abordagem sistemática ajuda a encontrar as causas raízes e implementar soluções eficazes. [3] Também são apresentadas as características de um bom solucionador de problemas.
O documento discute os conceitos de tomada de decisão e cenários. Apresenta os fatores que influenciam a tomada de decisão, como riscos, objetivos organizacionais e interesses. Também aborda os tipos de decisão, estruturas organizacionais e suas influências no processo decisório, além de ferramentas para apoiar a tomada de decisão em condições de certeza e incerteza.
Bernardo leite - Implantação de Avaliação de Desempenho CMC RH 2013Bernardo Leite Moreira
O documento discute a avaliação de desempenho de funcionários, incluindo objetivos, métodos e cuidados no processo. É enfatizado que a avaliação deve focar no desenvolvimento dos funcionários e não em punições. Também são discutidos tópicos como percepção, feedback e como os resultados podem ser usados para melhorar o negócio.
O documento descreve o processo de tomada de decisão em 4 passos: 1) examinar a situação, 2) criar alternativas usando a técnica de brainstorming, 3) avaliar as alternativas, selecionando a melhor, e 4) implementar e monitorar a decisão. A técnica de brainstorming visa gerar ideias livremente, sem julgamento, para depois agrupá-las em categorias e avaliá-las com base nos recursos, viabilidade e satisfação.
[1] O documento apresenta a professora Sílvia Valeriano Rodrigues e seu currículo acadêmico e profissional, além do conteúdo programático da disciplina de Engenharia de Métodos.
[2] O conteúdo programático inclui tópicos como fundamentos da engenharia de métodos, resolução de problemas, projeto de métodos de trabalho, análise de processos produtivos, técnicas de registro e análise do trabalho, entre outros.
[3] A bibliografia inclui obras sobre estudo de
Palestra aplicando qualidade gestão do seu negócio - mateu melo - SEBRAE MGMktJr
O documento apresenta os princípios da qualidade para gestão de negócios, discutindo oito princípios incluindo foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, ênfase nos processos, melhoria contínua e ganha-ganha com fornecedores. O objetivo é mostrar como aplicar esses princípios para aumentar lucro, fidelizar clientes e expandir o negócio.
O documento apresenta os princípios da qualidade para gestão de negócios, discutindo 8 princípios incluindo foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, ênfase nos processos, visão sistêmica, melhoria contínua, tomada de decisão baseada em fatos e parcerias com fornecedores. O objetivo é mostrar como aplicar esses princípios da qualidade para melhorar a gestão e os resultados do negócio.
O documento discute o processo decisório e resolução de problemas. Ele define processo decisório como a sequência de etapas entre identificar um problema ou oportunidade e escolher e implementar uma ação. O documento também descreve as etapas para resolver problemas, incluindo compreender o problema, elaborar um plano, executar o plano e verificar os resultados. Além disso, discute vários modelos e técnicas para tomada de decisão e resolução de problemas.
O documento discute a implementação de um sistema de gestão da qualidade em uma empresa, abordando seus principais objetivos, como evitar retrabalho, reduzir custos e garantir a qualidade do produto. Apresenta também os 14 princípios de Deming para a melhoria contínua da qualidade e o ciclo PDCA como metodologia para a gestão da qualidade.
Testes em ambiente agil - TechTalks ADP LabsElias Nogueira
Apresentação no dia 04/12/2014 no escritório da ADP Labs em Porto Alegre/RS no evento TechTalk sobre Testes em um ambiente ágil.
Em resumo foi apresentado como um testador é inserido em um time e quais as principais atividades de um tester dentro de um projeto ágil
O documento discute ações corretivas e preventivas e ferramentas da qualidade para tratamento de não conformidades. O programa do curso inclui conceitos de não conformidade, elaboração de planos de ação, identificação de causas raízes e exercícios sobre o tema.
O documento discute mudança organizacional e seu processo. Ele descreve os conceitos de mudança e cultura organizacional, além dos três estágios básicos de um processo de mudança: descongelamento, mudança e recongelamento. Também aborda possíveis resistências à mudança e o ciclo de diagnóstico, planejamento, intervenção e avaliação de um projeto de mudança.
AE03 - ESTUDO CONTEMPORÂNEO E TRANSVERSAL INDÚSTRIA E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ...Consultoria Acadêmica
“O processo de inovação envolve a geração de ideias para desenvolver projetos que podem ser testados e implementados na empresa, nesse sentido, uma empresa pode escolher entre inovação aberta ou inovação fechada” (Carvalho, 2024, p.17).
CARVALHO, Maria Fernanda Francelin. Estudo contemporâneo e transversal: indústria e transformação digital. Florianópolis, SC: Arqué, 2024.
Com base no exposto e nos conteúdos estudados na disciplina, analise as afirmativas a seguir:
I - A inovação aberta envolve a colaboração com outras empresas ou parceiros externos para impulsionar ainovação.
II – A inovação aberta é o modelo tradicional, em que a empresa conduz todo o processo internamente,desde pesquisa e desenvolvimento até a comercialização do produto.
III – A inovação fechada é realizada inteiramente com recursos internos da empresa, garantindo o sigilo dasinformações e conhecimento exclusivo para uso interno.
IV – O processo que envolve a colaboração com profissionais de outras empresas, reunindo diversasperspectivas e conhecimentos, trata-se de inovação fechada.
É correto o que se afirma em:
ALTERNATIVAS
I e II, apenas.
I e III, apenas.
I, III e IV, apenas.
II, III e IV, apenas.
I, II, III e IV.
Entre em contato conosco
54 99956-3050
AE03 - ESTUDO CONTEMPORÂNEO E TRANSVERSAL ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE UNIC...Consultoria Acadêmica
Os termos "sustentabilidade" e "desenvolvimento sustentável" só ganharam repercussão mundial com a realização da Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CNUMAD), conhecida como Rio 92. O encontro reuniu 179 representantes de países e estabeleceu de vez a pauta ambiental no cenário mundial. Outra mudança de paradigma foi a responsabilidade que os países desenvolvidos têm para um planeta mais sustentável, como planos de redução da emissão de poluentes e investimento de recursos para que os países pobres degradem menos. Atualmente, os termos
"sustentabilidade" e "desenvolvimento sustentável" fazem parte da agenda e do compromisso de todos os países e organizações que pensam no futuro e estão preocupados com a preservação da vida dos seres vivos.
Elaborado pelo professor, 2023.
Diante do contexto apresentado, assinale a alternativa correta sobre a definição de desenvolvimento sustentável:
ALTERNATIVAS
Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro.
Desenvolvimento sustantável é o desenvolvimento que supre as necessidades momentâneas das pessoas.
Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento incapaz de garantir o atendimento das necessidades da geração futura.
Desenvolvimento sustentável é um modelo de desenvolvimento econômico, social e político que esteja contraposto ao meio ambiente.
Desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração anterior, comprometendo a capacidade de atender às necessidades das futuras gerações.
Entre em contato conosco
54 99956-3050
Os nanomateriais são materiais com dimensões na escala nanométrica, apresentando propriedades únicas devido ao seu tamanho reduzido. Eles são amplamente explorados em áreas como eletrônica, medicina e energia, promovendo avanços tecnológicos e aplicações inovadoras.
Sobre os nanomateriais, analise as afirmativas a seguir:
-6
I. Os nanomateriais são aqueles que estão na escala manométrica, ou seja, 10 do metro.
II. O Fumo negro é um exemplo de nanomaterial.
III. Os nanotubos de carbono e o grafeno são exemplos de nanomateriais, e possuem apenas carbono emsua composição.
IV. O fulereno é um exemplo de nanomaterial que possuí carbono e silício em sua composição.
É correto o que se afirma em:
ALTERNATIVAS
I e II, apenas.
I, II e III, apenas.
I, II e IV, apenas.
II, III e IV, apenas.
I, II, III e IV.
Entre em contato conosco
54 99956-3050
Se você possui smartphone há mais de 10 anos, talvez não tenha percebido que, no início da onda da
instalação de aplicativos para celulares, quando era instalado um novo aplicativo, ele não perguntava se
podia ter acesso às suas fotos, e-mails, lista de contatos, localização, informações de outros aplicativos
instalados, etc. Isso não significa que agora todos pedem autorização de tudo, mas percebe-se que os
próprios sistemas operacionais (atualmente conhecidos como Android da Google ou IOS da Apple) têm
aumentado a camada de segurança quando algum aplicativo tenta acessar os seus dados, abrindo uma
janela e solicitando sua autorização.
CASTRO, Sílvio. Tecnologia. Formação Sociocultural e Ética II. Unicesumar: Maringá, 2024.
Considerando o exposto, analise as asserções a seguir e assinale a que descreve corretamente.
ALTERNATIVAS
I, apenas.
I e III, apenas.
II e IV, apenas.
II, III e IV, apenas.
I, II, III e IV.
Entre em contato conosco
54 99956-3050
Grau TÉCNICO EM SEGURANÇA DO TRABALHO I - LEGISLAÇÃO APLICADA À SAÚDE E SEGUR...
Apostila 8d
1. 11
77
55
33
22
88
66
44
Índice
Melhoria ContínuaMelhoria Contínua 11
O ciclo de melhoria contínuaO ciclo de melhoria contínua 22
A metodologia 8DA metodologia 8D 22
Etapas de trabalhoEtapas de trabalho 33
Formação do timeFormação do time 33
Descrição do ProblemaDescrição do Problema 66
Ações corretivas imediatasAções corretivas imediatas 77
Causa raiz da não conformidadeCausa raiz da não conformidade 88
Comprovação da eficácia das ações corretivasComprovação da eficácia das ações corretivas 1313
Introdução das ações corretivasIntrodução das ações corretivas 1414
Medidas preventivas contra reincidênciaMedidas preventivas contra reincidência 1515
Apresentação de resultadosApresentação de resultados 1616
Estudo do CasoEstudo do Caso 1616
Metodologia 8D - Planejamento EstratégicoMetodologia 8D - Planejamento Estratégico 2525
2. 11
77
55
33
22
88
66
44
Melhoria Contínua
Agir comAgir com
base nosbase nos
resultados ouresultados ou
repetir o ciclo comrepetir o ciclo com
o conhecimentoo conhecimento
adquiridoadquirido
SelecionarSelecionar
e quantificar oe quantificar o
problema;problema;
identificar eidentificar e
planejar correçãoplanejar correção
da causa chaveda causa chave
Observar os efeitosObservar os efeitos
dos testes, estudardos testes, estudar
os resultados e osos resultados e os
efeitosefeitos
colateraiscolaterais
Realizar os testesRealizar os testes
necessáriosnecessários
para apara a
ImplantaçãoImplantação
das mudançasdas mudanças
Alternância de pensamentos divergentes e convergentesAlternância de pensamentos divergentes e convergentesAlternância de pensamentos divergentes e convergentesAlternância de pensamentos divergentes e convergentes
3. 11
77
55
33
22
88
66
44
O ciclo de
melhoria contínua
A metodologia 8DA metodologia 8D
O que éO que é
• PDCA dividido em 8 disciplinas (etapas)PDCA dividido em 8 disciplinas (etapas)
• Plano de ação sistemático e articulado para a solução de problemasPlano de ação sistemático e articulado para a solução de problemas
• Orientado para o trabalho em equipeOrientado para o trabalho em equipe
Por que usá-laPor que usá-la
• Disciplina e sistematiza o trabalhoDisciplina e sistematiza o trabalho
• Enfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniõesEnfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniões
• Evita armadilhas do tipoEvita armadilhas do tipo
Atacar o sintoma e não a causa raizAtacar o sintoma e não a causa raiz
Implantar as mesmas soluções repetidas vezesImplantar as mesmas soluções repetidas vezes
4. 11
77
55
33
22
88
66
44
A metodologia 8D
A metodologia 8DA metodologia 8D
Quando usarQuando usar
• Reclamação técnica de produto ou processoReclamação técnica de produto ou processo
• Reclamação técnica de sistema (auditoria interna/ externa)Reclamação técnica de sistema (auditoria interna/ externa)
• Reclamação técnica a fornecedoresReclamação técnica a fornecedores
AvaliarAvaliar
• RelevânciaRelevância
Resultados são críticos?Resultados são críticos?
Afeta o cliente?Afeta o cliente?
Há pontos estratégicos de interesse?Há pontos estratégicos de interesse?
• AbrangênciaAbrangência
Complexo (conhecimento distribuído) ?Complexo (conhecimento distribuído) ?
É possível resolvê-lo em um prazo aceitável?É possível resolvê-lo em um prazo aceitável?
5. 11
77
55
33
22
88
66
44
8D
Etapas de Trabalho
Constatação do problemaConstatação do problema
Formação do timeFormação do time
Descrição do problemaDescrição do problema
Ações corretivas imediatasAções corretivas imediatas
Causa raiz da não conformidadeCausa raiz da não conformidade
Comprovação da eficácia dasComprovação da eficácia das
ações corretivasações corretivas
Introdução das ações corretivasIntrodução das ações corretivas
Medidas preventivas contra reincidênciaMedidas preventivas contra reincidência
Apresentação dos resultadosApresentação dos resultados
•Fatos relatados
•Linguagem do cliente
•Decisão do responsável pela área
•Caracterizar/Delimitar
•Contensão dos sintomas
•Possíveis causas
•Confirmação
•Ações corretivas
•Teste em pequena escala
•Efeito colaterais
•Oficializar o que foi comprovado
•Ações no sistema
•Reconhecimento
•Lições aprendidas
11
22
33
44
55
66
77
88
6. 11
77
55
33
22
88
66
44
Formação do time
ObjetivoObjetivo
• Reunir as pessoas adequadasReunir as pessoas adequadas
• Estruturar o trabalho em equipeEstruturar o trabalho em equipe
DiretrizesDiretrizes
• O setor responsável por responder o SAC decide da necessidade emO setor responsável por responder o SAC decide da necessidade em
função da:função da:
• Complexidade do problemaComplexidade do problema
• Consenso entre áreas envolvidasConsenso entre áreas envolvidas
• A composição do time deve considerar:A composição do time deve considerar:
• Membros (especialistas e clientes/fornecedores)Membros (especialistas e clientes/fornecedores)
• Moderador (conduz o trabalho do time)Moderador (conduz o trabalho do time)
11
7. 11
77
55
33
22
88
66
44
Formação do time
DiretrizesDiretrizes
• Papel do ModeradorPapel do Moderador
Conduz o processo 8DConduz o processo 8D
Vinculado a tarefa de resolver o problema (é fixo)Vinculado a tarefa de resolver o problema (é fixo)
Colaborador qualificado para moderar grupo de trabalhoColaborador qualificado para moderar grupo de trabalho
-Modera e motivaModera e motiva
-Providencia os meios necessáriosProvidencia os meios necessários
-Elo de comunicação com o originador do SACElo de comunicação com o originador do SAC
-Não é necessariamente um especialista no problemaNão é necessariamente um especialista no problema
-Não precisa ser hierarquicamente superiorNão precisa ser hierarquicamente superior
-Nomeação consensuada com seu supervisor imediato e com oNomeação consensuada com seu supervisor imediato e com o
gerente da área do problemagerente da área do problema
-Aciona responsável da data no caso de conflitosAciona responsável da data no caso de conflitos
11
8. 11
77
55
33
22
88
66
44
Formação do time
DiretrizesDiretrizes
• Tamanho do timeTamanho do time
Manter o mínimo necessário (4 a 10 pessoas)Manter o mínimo necessário (4 a 10 pessoas)
Evitar “membros de honra” (todos os participantes devem colaborarEvitar “membros de honra” (todos os participantes devem colaborar
efetivamente)efetivamente)
• Clima de trabalhoClima de trabalho
O time deve saber seu objetivo e limitaçõesO time deve saber seu objetivo e limitações
Cada membro deve adquirir identificação entre o problema como um todoCada membro deve adquirir identificação entre o problema como um todo
e seu papele seu papel
Membros devem saber que sua participação foi desejada e autorizada eMembros devem saber que sua participação foi desejada e autorizada e
ainda que tem prioridade, se for o caso, sobre o dia a diaainda que tem prioridade, se for o caso, sobre o dia a dia
Moderador deve zelar por um clima livre de acusações e pensamentosModerador deve zelar por um clima livre de acusações e pensamentos
fundamentados na hierarquiafundamentados na hierarquia
““Decisivo é o que é dito, não que diz”Decisivo é o que é dito, não que diz”
11
9. 11
77
55
33
22
88
66
44
Formação do time
DiretrizesDiretrizes
• Regras de trabalhoRegras de trabalho
Agenda distribuída previamenteAgenda distribuída previamente
Desvios da agenda devem ser exceçõesDesvios da agenda devem ser exceções
Início e tempo para itens da agendaInício e tempo para itens da agenda
O trabalho é o mais intenso fora das reuniõesO trabalho é o mais intenso fora das reuniões
Ao final de uma reunião:Ao final de uma reunião:
-Resumo dos progressosResumo dos progressos
-Plano de ação (Plano de ação (quemquem fazfaz o queo que atéaté quandoquando))
-Distribuição da documentaçãoDistribuição da documentação
-Previsão da próxima reuniãoPrevisão da próxima reunião
• Técnicas de trabalhoTécnicas de trabalho
Membro devem estar capacitadosMembro devem estar capacitados
Moderador deve providenciar suporte necessárioModerador deve providenciar suporte necessário
11
10. 11
77
55
33
22
88
66
44
Formação do time
TarefasTarefas
• Determine as pessoas responsáveisDetermine as pessoas responsáveis
Hierarquicamente e tecnicamenteHierarquicamente e tecnicamente
Departamento / áreasDepartamento / áreas
• Informe os responsáveisInforme os responsáveis
ProblemaProblema
EfeitoEfeito
ImportânciaImportância
PrioridadePrioridade
Peça sugestão sobre participantes do timePeça sugestão sobre participantes do time
• Defina o timeDefina o time
• Defina agenda da 1° reuniãoDefina agenda da 1° reunião
Comunicar membros e superioresComunicar membros e superiores
• Confirmar data e distribuir agendaConfirmar data e distribuir agenda
Evitar representantesEvitar representantes
No caso de conflitos convidar superior(es) como mediador(es)No caso de conflitos convidar superior(es) como mediador(es)
11
11. 11
77
55
33
22
88
66
44
Descrição do problema
ObjetivosObjetivos
• Entendimento comum do problemaEntendimento comum do problema
• Delimitar o problemaDelimitar o problema
DiretrizesDiretrizes
• Identifique os limites do problemaIdentifique os limites do problema
Onde mais ele deveria estar ocorrendo?Onde mais ele deveria estar ocorrendo?
Por que não ocorreu até agora?Por que não ocorreu até agora?
Em que casos já houve algo parecidoEm que casos já houve algo parecido
Há coincidências?Há coincidências?
• Uma boa caracterização do problema deve considerar:Uma boa caracterização do problema deve considerar:
O que (grau de desvio)O que (grau de desvio)
Quando (período)Quando (período)
Onde (região, setor)Onde (região, setor)
Quantas vezes (quantidade, freqüência)Quantas vezes (quantidade, freqüência)
Quem (pessoas, clientes, usuários envolvidos)Quem (pessoas, clientes, usuários envolvidos)
• Utilizar fatos ao invés de opiniõesUtilizar fatos ao invés de opiniões
22
12. 11
77
55
33
22
88
66
44
Descrição do problema
TarefasTarefas
• Especifique o problemaEspecifique o problema
Sintomas, abrangência e conseqüênciasSintomas, abrangência e conseqüências
• Obtenha dados sobre o problemaObtenha dados sobre o problema
• Caracterize o problemaCaracterize o problema
Perguntas “Q”Perguntas “Q”
Técnica “é/não é”Técnica “é/não é”
• Subdivida o problema em grupos, se necessário concentre-se no prioritárioSubdivida o problema em grupos, se necessário concentre-se no prioritário
• Documente a descrição do problemaDocumente a descrição do problema
Perguntas “Q”Perguntas “Q”
Dados (gráficos, fotos, figura e etc.)Dados (gráficos, fotos, figura e etc.)
22
13. 11
77
55
33
22
88
66
44
Descrição do problema
22
É NÃO É
Placas Rolos, Embalagem especial Embalagem, formato,
manuseio, porta placas e
papel intercalador
Tampa picotada e novo
fornecedor de papel
intercalador
Turvas Riscado, rasgado,
dobrado
Pequenos revendedores Grandes revendedores Rotatividade do estoque
Em toda a superfície Parte da superfície
Nos últimos 10 dias Antes
Na revelação Tempos após a revelação
682 reveladores Demais
Todos os filmes de uma
caixa são turvos
Parte de uma mesma caixa
Análise de Problemas - planilha É - NÃO É
Problema : Placas turvas
Descrição
Diferenças MudançasPerguntas
Onde?
O que?
Quando?
Quanto?
14. 11
77
55
33
22
88
66
44
Ações corretivas
imediatas
ObjetivoObjetivo
• Amenizar o efeito do problemaAmenizar o efeito do problema
• Ganhar tempo para análise e execução de ações definitivasGanhar tempo para análise e execução de ações definitivas
DiretrizesDiretrizes
• Qualidade acima de tudoQualidade acima de tudo
Parada de produçãoParada de produção
Inspeção 100%Inspeção 100%
Troca freqüente de ferramentaTroca freqüente de ferramenta
Controle final rígidoControle final rígido
““Recall”Recall”
• Cuidado! São ações de curto prazo e não definitivasCuidado! São ações de curto prazo e não definitivas
33
15. 11
77
55
33
22
88
66
44
Ações corretivas
imediatas
TarefasTarefas
• Identifique as ações necessáriasIdentifique as ações necessárias
Plano de ação detalhadoPlano de ação detalhado
Prazo de validadePrazo de validade
• Execute as açõesExecute as ações
Informe os envolvidosInforme os envolvidos
Integre-as no processo normalIntegre-as no processo normal
Introduza controles de acompanhamentoIntroduza controles de acompanhamento
Documente os resultados dos controlesDocumente os resultados dos controles
• Verifique a eficácia das açõesVerifique a eficácia das ações
Efeitos colateraisEfeitos colaterais
Se necessário, verifique também com o clienteSe necessário, verifique também com o cliente
33
16. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade
ObjetivoObjetivo
• Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causas
• Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis
• Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas
DiretrizesDiretrizes
• Considerar todas as possibilidadesConsiderar todas as possibilidades
• Mude a composição do time, se necessário, para garantir um alto grauMude a composição do time, se necessário, para garantir um alto grau
de compreensão técnicade compreensão técnica
• Tenha sempre em mente que o problema é uma conseqüência de:Tenha sempre em mente que o problema é uma conseqüência de:
Um fator (variável) importante até então desconhecido ou tido comoUm fator (variável) importante até então desconhecido ou tido como
irrelevanteirrelevante
Uma mudança em um fator (variável) conhecidoUma mudança em um fator (variável) conhecido
44
Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causas
17. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade
44
Identificar as possíveis causasIdentificar as possíveis causas
DiretrizesDiretrizes
• O moderador deve exercer uma função de moderação motivadoraO moderador deve exercer uma função de moderação motivadora
Estimule idéias baseadas em fatosEstimule idéias baseadas em fatos
Garanta a participação de todosGaranta a participação de todos
Utilize todos os recursos disponíveis para facilitar aUtilize todos os recursos disponíveis para facilitar a
compreensão (flipchart, metaplan)compreensão (flipchart, metaplan)
Utilize ferramentas que facilitem e tragam uma compreensãoUtilize ferramentas que facilitem e tragam uma compreensão
lógica dos elementos do problemalógica dos elementos do problema
-Diagrama de IshikawaDiagrama de Ishikawa
-Gráfico de ParetoGráfico de Pareto
-FMEAFMEA
-TaguchiTaguchi
18. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade44
Ferramentas – Diagrama de IshikawaFerramentas – Diagrama de Ishikawa
Mat. Prima
Peso fora
(95 - 105g)
marca da
farinha
fermento
vencido
estoque
alto falta de
controle
Fornochecagem
inadequadatermômetro
descalibrado
temperatura
insuficiente
mal ajustada
perda de
temperatura
muito
abre-fecha
falta gás
Método
separação
irregular
lay-out
no forno
corte
manual
percepção
visual
Padeiro
mistura
errada
balança
descalibrada
pressa
corte
errado
pressão repreensão
pressadistração
19. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade44
00
1515
3030
4545
6060
7575
Tipo de DefeitoTipo de Defeito
00
2020
4040
6060
8080
100100
45%45%
76%76%
85%85%
92%92%
97%97%
BB AA DD CC EE FF
NúmerodeDefeitosNúmerodeDefeitos
PorcentagemPorcentagem
Ferramentas – Gráfico de ParetoFerramentas – Gráfico de Pareto
20. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade44
NR.
COMPONENTE
PROCESSO
FUNÇÃO OBJETIVO TIPO DE FALHA EFEITO DA FALHA CAUSA DA FALHA
PREVENÇÃO DA
FALHA
DESCOBERTA DA
FALHA
S
S
-
A
E
E
SxE
RZ
PROVIDÊNCIAS
V:/1:
7 10 10 700
(7 10 1 70) - Medir pino a
cada retrabalho
do eletrodo
V: S54
T: ST 142
(7 4 1 20) - Mudar material
pino
V: VP/PTE
T: 92
0002 - Diâmetro do furo
da engrenagem
maior
- Exame por
amostragem no
recebimento
Idem
1011.
0001
7 4 3 84
7 10 3 210
(7 3 3 63) - Introduzir no
desenho erro de
forma e posição
V: D/EPR
T: ST 92
Garantir a simetriaSoldar os
componentes
1011.
0001
0003 - Furo da
engrenagem com
erro de forma e
posição
- Impossibilita a
montagem
-Debito variável
Oscilação no
motor
- Desgaste
prematuro da bucha
e eixo
Simetria
> 0.20
SEGURANÇA DE QUALIDADE
01
D/BRY
01
08/10/1991
Exercício de FMEA de Processo
S - GRAVIDADE DA FALHA A - PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA E - PROBABILIDADE DE DESCOBERTA N.RISCO RZ = S x A x E
V - RESPONSABILIDADE T - PRAZO PARA INTRO
PRODUTO: VE TPMA: SOLDA DO PORTA CONTRA PESO
N° DE TIPO: 1 466 317 319
PAG:
SEÇÃO:
FMEA-NR.:
DATA:
- Exame por
amostragem a cada
20 peças
- Montagem da
bomba
Idem
1011.
0001
- Diâmetro do pino
cerâmico menor por
desgaste
0.2 A
21. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade44
Ferramentas – Diagrama de análise de falhasFerramentas – Diagrama de análise de falhas
Rachadura no compressorRachadura no compressorRachadura no compressorRachadura no compressor
OUOUOUOU
OUOUOUOU
EEEE
OUOUOUOU OUOUOUOU
Falha do compressorFalha do compressorFalha do compressorFalha do compressor Condições de uso intensoCondições de uso intenso
que resultam em defeitosque resultam em defeitos
Condições de uso intensoCondições de uso intenso
que resultam em defeitosque resultam em defeitos
Rachaduras por usoRachaduras por uso
indevidoindevido
Rachaduras por usoRachaduras por uso
indevidoindevido
Rachaduras por altaRachaduras por alta
pressãopressão
Rachaduras por altaRachaduras por alta
pressãopressão
Sobrecarga com pressãoSobrecarga com pressãoSobrecarga com pressãoSobrecarga com pressãoVálvula de segurança nãoVálvula de segurança não
abreabre
Válvula de segurança nãoVálvula de segurança não
abreabre
Chave de pressãoChave de pressão
não abrenão abre
Chave de pressãoChave de pressão
não abrenão abre Vedador vazaVedador vazaVedador vazaVedador vazaRegulagem erradaRegulagem errada
da válvulada válvula
Regulagem erradaRegulagem errada
da válvulada válvula
Válvula deVálvula de
segurança falhasegurança falha
Válvula deVálvula de
segurança falhasegurança falha
22. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade
44
Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis
DiretrizesDiretrizes
• Duas características importantes das causas reais de um problemaDuas características importantes das causas reais de um problema
Presentes no momento do problemaPresentes no momento do problema
ReproduzíveisReproduzíveis
• Priorize as causas mais prováveis perguntando-se:Priorize as causas mais prováveis perguntando-se:
Por que a causa desencadeia o problema?Por que a causa desencadeia o problema?
Por que o problema não aparece em “não – é”?Por que o problema não aparece em “não – é”?
• Esgote argumentos teóricos de descarte e confirme experimentalmenteEsgote argumentos teóricos de descarte e confirme experimentalmente
as causas mais prováveisas causas mais prováveis
23. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade
44
Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis
TarefasTarefas
• Avalie cada causa por probabilidade e possíveis combinações deAvalie cada causa por probabilidade e possíveis combinações de
influênciasinfluências
• Reproduza a causa / situação suspeitaReproduza a causa / situação suspeita
• Realize experimentos estatísticos quando várias possíveis causas estãoRealize experimentos estatísticos quando várias possíveis causas estão
envolvidasenvolvidas
• Caso não haja confirmaçãoCaso não haja confirmação
Rever etapas 2 a 4Rever etapas 2 a 4
Prosseguir sobre fatos não concludentesProsseguir sobre fatos não concludentes
““Sem solução” (envolver o responsável da área)Sem solução” (envolver o responsável da área)
• DocumentarDocumentar
Causas efetivasCausas efetivas
Causas potenciais (conhecimento adquirido)Causas potenciais (conhecimento adquirido)
24. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade
44
Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas
DiretrizesDiretrizes
• Garantir a eliminação da causaGarantir a eliminação da causa
• Avalie soluções de problemas similaresAvalie soluções de problemas similares
• Considere alternativa diferentes avaliadas segundo critérios de interesseConsidere alternativa diferentes avaliadas segundo critérios de interesse
(custo, tempo, eficácia e etc.)(custo, tempo, eficácia e etc.)
TarefasTarefas
• Faça uma lista de açõesFaça uma lista de ações
Para eliminação do problema atualPara eliminação do problema atual
Para melhoria complementarPara melhoria complementar
• Verifique essas ações contra outras em andamento fora do grupo eVerifique essas ações contra outras em andamento fora do grupo e
resolva eventuais conflitosresolva eventuais conflitos
25. 11
77
55
33
22
88
66
44
Comprovação da eficácia
das ações corretivas
ObjetivoObjetivo
• Provar a eficácia das ações através de um teste restritoProvar a eficácia das ações através de um teste restrito
DiretrizesDiretrizes
• Avaliar efeitos colaterais indesejadosAvaliar efeitos colaterais indesejados
• Utilizar experimentos estatiscamente planejados para testar efeito dasUtilizar experimentos estatiscamente planejados para testar efeito das
mudançasmudanças
• Medir a eficácia das ações também e principalmente do ponto de vista doMedir a eficácia das ações também e principalmente do ponto de vista do
clientecliente
• Elaborar um plano de ações detalhadas para o teste indicando tempo eElaborar um plano de ações detalhadas para o teste indicando tempo e
custos envolvidos para aprovação, se necessáriocustos envolvidos para aprovação, se necessário
55
26. 11
77
55
33
22
88
66
44
Comprovação da eficácia
das ações corretivas
TarefasTarefas
• Faça um plano detalhado do testeFaça um plano detalhado do teste
O que, quem e quandoO que, quem e quando
Quadro indicativo dos ajustes, mudanças, etcQuadro indicativo dos ajustes, mudanças, etc
• Execute o planoExecute o plano
• Avalie o resultado em relação a:Avalie o resultado em relação a:
Efeitos desejadosEfeitos desejados
Efeitos colaterais indesejadosEfeitos colaterais indesejados
• Caso o efeito obtido seja diferente (estatiscamente) do efeito desejadoCaso o efeito obtido seja diferente (estatiscamente) do efeito desejado
volte para a etapa 4volte para a etapa 4
• Avalie também as ações sob outros pontos de vista e requisitos (exemploAvalie também as ações sob outros pontos de vista e requisitos (exemplo
CEP)CEP)
Se necessário, estabeleça ações auxiliaresSe necessário, estabeleça ações auxiliares
• Discuta ações com o cliente (interno/externo)Discuta ações com o cliente (interno/externo)
• Documente o teste e os resultados resumidamenteDocumente o teste e os resultados resumidamente
55
27. 11
77
55
33
22
88
66
44
Introdução das
ações corretivas
ObjetivoObjetivo
• Definir as melhores ações de longo prazoDefinir as melhores ações de longo prazo
• Avaliar resultados a longo prazoAvaliar resultados a longo prazo
DiretrizesDiretrizes
• Deve-se prever uma avaliação do sucesso de todas as ações, paraDeve-se prever uma avaliação do sucesso de todas as ações, para
garantir o efeito demonstradogarantir o efeito demonstrado
• Identifique necessidades de treinamentoIdentifique necessidades de treinamento
• As ações temporárias só poderão ser canceladas após as açõesAs ações temporárias só poderão ser canceladas após as ações
definitivas implantadas e com o efeito desejadodefinitivas implantadas e com o efeito desejado
• Caso o problema reapareça em partes ou sob outra forma:Caso o problema reapareça em partes ou sob outra forma:
Reavaliar ações temporáriasReavaliar ações temporárias
Verificar execução das ações definidasVerificar execução das ações definidas
• Quando o fornecedor está envolvido:Quando o fornecedor está envolvido:
Confirmar execução das ações e seu efeitoConfirmar execução das ações e seu efeito
Assessorá-lo se necessárioAssessorá-lo se necessário
• Rever materiais em estoque para possível retrabalhoRever materiais em estoque para possível retrabalho
• Informar o cliente, a tempo!Informar o cliente, a tempo!
66
28. 11
77
55
33
22
88
66
44
Introdução das
ações corretivas
TarefasTarefas
• Faça um plano de ação detalhadoFaça um plano de ação detalhado
• Introduza controlesIntroduza controles
TemporáriosTemporários
EfetivosEfetivos
• Treine os envolvidosTreine os envolvidos
• Introduza controles rigorosos para ações externasIntroduza controles rigorosos para ações externas
• Desative de forma planejada as ações temporáriasDesative de forma planejada as ações temporárias
• Inicie ações extras necessárias (material em estoque, campo)Inicie ações extras necessárias (material em estoque, campo)
• Documente as alterações e resultadosDocumente as alterações e resultados
66
29. 11
77
55
33
22
88
66
44
Medidas preventivas
contra reincidência
ObjetivoObjetivo
• Modificar sistemas organizacionais e gerencias, usos ou procedimentosModificar sistemas organizacionais e gerencias, usos ou procedimentos
DiretrizesDiretrizes
• Problemas não acontecem mas são geradosProblemas não acontecem mas são gerados
Localizar ponto fraco nos sistemasLocalizar ponto fraco nos sistemas
-Procedimento errado ou confusoProcedimento errado ou confuso
-Procedimento desrespeitadoProcedimento desrespeitado
-Procedimento inexistenteProcedimento inexistente
• Medidas abrangentes devem envolver os clientes e fornecedores eMedidas abrangentes devem envolver os clientes e fornecedores e
observar os sistemas existentesobservar os sistemas existentes
Alterações no fluxo de informaçõesAlterações no fluxo de informações
Procedimento novos/modificadosProcedimento novos/modificados
Mudanças de responsabilidadeMudanças de responsabilidade
77
30. 11
77
55
33
22
88
66
44
Medidas preventivas
contra reincidência
TarefasTarefas
• Identifique com o grupo, os pontos fracos no sistemaIdentifique com o grupo, os pontos fracos no sistema
• Discuta sugestões para alterações estruturaisDiscuta sugestões para alterações estruturais
• DocumenteDocumente
• Discuta sugestões com cliente/ fornecedorDiscuta sugestões com cliente/ fornecedor
• Planeje conjuntamente como encaminha sugestõesPlaneje conjuntamente como encaminha sugestões
• Escreva um relatório geral e finalEscreva um relatório geral e final
77
31. 11
77
55
33
22
88
66
44
Apresentação
dos resultados
ObjetivoObjetivo
• Reconhecer os esforços do grupo e/ou pessoas envolvidasReconhecer os esforços do grupo e/ou pessoas envolvidas
• Discutir lições aprendidas e melhorar o processo 8DDiscutir lições aprendidas e melhorar o processo 8D
DiretrizesDiretrizes
• Esta tarefa pode ser conduzida pelo responsável da área, convidandoEsta tarefa pode ser conduzida pelo responsável da área, convidando
clientes/fornecedores envolvidosclientes/fornecedores envolvidos
• Deve-se exaltar o fato do problema ter sido resolvidoDeve-se exaltar o fato do problema ter sido resolvido
• Deve-se reconhecer e elogiar o sucesso do processo 8DDeve-se reconhecer e elogiar o sucesso do processo 8D
Convencer e motivar os observadores externosConvencer e motivar os observadores externos
Aguçar a consciência para a melhoria contínuaAguçar a consciência para a melhoria contínua
88
33. 11
77
55
33
22
88
66
44
Estudo de caso
Histórico da rede Pães & Bromato Irmãos Ltda.Histórico da rede Pães & Bromato Irmãos Ltda.
• 25 anos na cidade25 anos na cidade
• Sr. Manoel (proprietário) tem 35 anos de experiênciaSr. Manoel (proprietário) tem 35 anos de experiência
• Grande variedade de produtosGrande variedade de produtos
• Faturamento mensal médio R$ 21.200,00Faturamento mensal médio R$ 21.200,00
• Fiscalização tem multado várias vezes (R$ 2.700,00 em abril)Fiscalização tem multado várias vezes (R$ 2.700,00 em abril)
• Joaquim (sobrinho) fez curso de 8DJoaquim (sobrinho) fez curso de 8D
34. 11
77
55
33
22
88
66
44
Formação do time
Time escolhido pelo Sr. ManoelTime escolhido pelo Sr. Manoel
• Joaquim (moderador)Joaquim (moderador)
• Maria – confeitariaMaria – confeitaria
• Queiroz – panificaçãoQueiroz – panificação
• Amélia – balcãoAmélia – balcão
• Mercedes – balcãoMercedes – balcão
Na primeira reunião foi explicada a importância de cada pessoa noNa primeira reunião foi explicada a importância de cada pessoa no
time, já que aparentemente as multas envolviam várias áreas datime, já que aparentemente as multas envolviam várias áreas da
padariapadaria
Joaquim e Sr. Manoel acertaram que o time se reuniria logo no inícioJoaquim e Sr. Manoel acertaram que o time se reuniria logo no início
do expediente nos dias necessários para encaminhar o assuntodo expediente nos dias necessários para encaminhar o assunto
Joaquim ajudaria o time na utilização das ferramentas básicas daJoaquim ajudaria o time na utilização das ferramentas básicas da
qualidadequalidade
11
35. 11
77
55
33
22
88
66
44
Descrição do problema
Reunindo e contabilizando as multas dos últimos 6 meses quandoReunindo e contabilizando as multas dos últimos 6 meses quando
começaram as multascomeçaram as multas
22
Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Total
Pães 95 140 210 315 990 1996 3746
Leite 50 60 40 88 95 333
Pizzas 25 96 60 210 565 956
Confeitos 10 10 32 10 62
Bebidas 10 30 5 25 18 88
Outros 26 23 12 6 24 14 105
Total 131 248 408 436 1369 2698 5290
Multas por produto Valores em reais
Produto
94 95
37. 11
77
55
33
22
88
66
44
Descrição do problema
22
Especifique o problemaEspecifique o problema
As multas vem ocorrendo em várias áreasAs multas vem ocorrendo em várias áreas
Isto tem provocado comentários dos clientes que estão diminuindo/ restringindo suasIsto tem provocado comentários dos clientes que estão diminuindo/ restringindo suas
comprascompras
• O queO que
Multas para pão d’água de 100g peso fora do estabelecido pela lei do consumidorMultas para pão d’água de 100g peso fora do estabelecido pela lei do consumidor
(mínimo = 95 g)(mínimo = 95 g)
Os demais tipos de pães não foram afetados pois são vendidos por pesoOs demais tipos de pães não foram afetados pois são vendidos por peso
• QuemQuem
Os clientes desse tipo de pão reclamam no órgão de defesa do consumidor que passouOs clientes desse tipo de pão reclamam no órgão de defesa do consumidor que passou
a fiscalizara fiscalizar
Queiroz e Bento são os responsáveis pela fabricaçãoQueiroz e Bento são os responsáveis pela fabricação
• QuandoQuando
Desde que os clientes perceberam e reclamaram no PROCOM (Desde que os clientes perceberam e reclamaram no PROCOM (±7 meses)±7 meses)
Provavelmente o peso já estava abaixo antes dos clientes perceberemProvavelmente o peso já estava abaixo antes dos clientes perceberem
• QuantoQuanto
Segundo avaliação dos ficais, confirmada por nós, aproximadamente 20% dos pãesSegundo avaliação dos ficais, confirmada por nós, aproximadamente 20% dos pães
estão abaixo de 95gestão abaixo de 95g
38. 11
77
55
33
22
88
66
44
Ações corretivas
imediatas
Plano de ações imediatasPlano de ações imediatas
33
O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO
Pesar pães antes de colocá-los à venda Queiroz 22/05
Providenciar e aferir balança Joaquim 18/05
Treinar envolvidos Joaquim 18/05
Testar eficácia Amélia 19/05
Preparar avisos aos clientes Mercedez 20/05
Avaliar diariamente e de surpresa 50 pães do balcão Mercedez 22/05
Avaliar reação dos clientes Amélia e
Mercedez
22/05
Os pães abaixo de 95g serão utilizados em lanchesOs pães abaixo de 95g serão utilizados em lanches
39. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade44
Mat. Prima
Peso fora
(95 - 105g)
marca da
farinha
fermento
vencido
estoque
alto falta de
controle
Fornochecagem
inadequadatermômetro
descalibrado
temperatura
insuficiente
mal ajustada
perda de
temperatura
muito
abre-fecha
falta gás
Método
separação
irregular
lay-out
no forno
corte
manual
percepção
visual
Padeiro
mistura
errada
balança
descalibrada
pressa
corte
errado
pressão repreensão
pressadistração
Identificar possíveis causasIdentificar possíveis causas
• Joaquim discutiu com o time a inclusão de Bento no lugar de Maria pois ele é oJoaquim discutiu com o time a inclusão de Bento no lugar de Maria pois ele é o
especialista em panificaçãoespecialista em panificação
40. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade44
Confirmar as causas mais prováveisConfirmar as causas mais prováveis
• Segundo Bento, o peso final do pão depende basicamente da quantidade deSegundo Bento, o peso final do pão depende basicamente da quantidade de
massa cortada. Com base nisso acredita-se que o cortador esteja errando no cortemassa cortada. Com base nisso acredita-se que o cortador esteja errando no corte
já que é feito manualmentejá que é feito manualmente
Pães fora do peso no corte
1 Semana
0
100
200
300
400
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado
Quantidade
Tarde
Manhã
41. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade44
Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas
• Possíveis soluçõesPossíveis soluções
Trocar o cortadorTrocar o cortador
Contratar outro para segunda e sábadoContratar outro para segunda e sábado
Conscientizar/ treinar o cortadorConscientizar/ treinar o cortador
• Discutindo a terceira opção o time percebeu que sem treinamento nãoDiscutindo a terceira opção o time percebeu que sem treinamento não
alteraria as verdadeiras causas (pressão cansaço). Assim, decidiramalteraria as verdadeiras causas (pressão cansaço). Assim, decidiram
trocar o cortador apenas na segunda e sábadotrocar o cortador apenas na segunda e sábado
42. 11
77
55
33
22
88
66
44
Comprovação da eficácia
das ações corretivas
Plano de testePlano de teste
Pães fora do peso no corte
4 Semanas
0
100
200
300
400
500
600
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado
Quantidade
Tarde
Manhã
O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMO
Comunicar teste ao cortador Joaquim 29/05 Explicar estudo em andamento
Treinar novo cortador Bento 30/05 Preparar 5 fornadas em conjunto
Executar o teste Bento e
contador
Durante 4
semanas
Toda segunda e sábado o cortador atual
é dispensado
55
43. 11
77
55
33
22
88
66
44
Comprovação da eficácia
das ações corretivas
Resultado do ponto de vista do clienteResultado do ponto de vista do cliente
55
ConclusãoConclusão
• A substituição do cortador resolveu o problema da segunda e sábado melhorandoA substituição do cortador resolveu o problema da segunda e sábado melhorando
o desempenho original mas ainda há falhas no corteo desempenho original mas ainda há falhas no corte
Pesos dos pães
0
5
10
15
20
0 93,5 94,9 96,3 97,7 99,1 100,5 101,9 103,3 104,7 106,1 107,5
Peso (g)
Freqüência
95g95g 105g105g
44. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade44
Mat. Prima
Peso fora
(95 - 105g)
marca da
farinha
fermento
vencido
estoque
alto falta de
controle
Fornochecagem
inadequadatermômetro
descalibrado
temperatura
insuficiente
mal ajustada
perda de
temperatura
muito
abre-fecha
falta gás
Método
separação
irregular
lay-out
no forno
corte
manual
percepção
visual
Padeiro
mistura
errada
balança
descalibrada
pressa
corte
errado
pressão repreensão
pressadistração
SuposiçãoSuposição
• O método manual de corte está sujeito a erros devido à percepção visual humanaO método manual de corte está sujeito a erros devido à percepção visual humana
que é limitadaque é limitada
• Usar uma balança de precisão para verificar essa suposiçãoUsar uma balança de precisão para verificar essa suposição
45. 11
77
55
33
22
88
66
44
Causa raiz da
não conformidade44
Desenvolver ações corretivasDesenvolver ações corretivas
SOLUÇÃOSOLUÇÃO PRODUTIVIDADE (TEMPO)PRODUTIVIDADE (TEMPO) CUSTOCUSTO TOTALTOTAL
Usar a balança 1 4 5
Adquirir máquina de corte 6 1 7
Desenvolver gabarito de corte 4 6 10
Peso dos pães
com a balança de precisão
0
5
10
15
20
25
0 97 98,9 99,4 100,6 101,8 103
Peso (g)
Freqüência
95g 105g
46. 11
77
55
33
22
88
66
44
Comprovação da eficácia
das ações corretivas
Plano de testePlano de teste
O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMO
Comunicar cortador Bento 10/07 Explicar alteração no método
Treinar uso do gabarito Cortador 11/07 Produzir 2 fornadas
Aplicar este novo método Cortador 3 semanas Não substituir cortador
Resultado do novo métodoResultado do novo método
Efeito colateralEfeito colateral
• O novo gabarito deve ser construído em material transparente paraO novo gabarito deve ser construído em material transparente para
verificar preenchimento adequadoverificar preenchimento adequado
Peso dos pães
Situação após melhoria
0
5
10
15
20
25
0 97 98,9 99,4 100,6 101,8 103
Peso (g)
Freqüência
95g 105g
55
47. 11
77
55
33
22
88
66
44
Plano de açãoPlano de ação
66
O QUEO QUE QUEMQUEM QUANDOQUANDO COMOCOMO
Fabricar gabarito em material
transparente
Joaquim 10/08 Discutir com o cortador forma final
(anatômica) e enviar para terceiros
Treinar cortador Bento 20/08 Produzir 5 fornadas observando
preenchimento adequado da forma
Avaliar histograma do peso Joaquim Durante 1
semana
Pesar 50 pães por dia e usar planilha de
dados
Avaliar gabarito quanto ao volume Sr. Manoel 1 vez por
mês
Verificar amassamento e volume
Desativar ações imediatas Joaquim 25/09 Confirmar resultado no longo prazo
antes de desativar
Informar clientes e fiscais PROCON Sr. Manoel 30/09 Enviar relatório final do trabalho aos
fiscais
Introdução das
ações corretivas
48. 11
77
55
33
22
88
66
44
Medidas preventivas
contra reincidências
Pontos fracosPontos fracos
• Desconhecimento dos requisitos legaisDesconhecimento dos requisitos legais
• Ausência de avaliações desses requisitosAusência de avaliações desses requisitos
SugestõesSugestões
• Rever requisitos dos clientes e legais para demais produtos/serviçosRever requisitos dos clientes e legais para demais produtos/serviços
• Fazer testes para confirmar o atendimento a esses requisitos antes deFazer testes para confirmar o atendimento a esses requisitos antes de
lançar o produto e periodicamente após lançadolançar o produto e periodicamente após lançado
77
49. 11
77
55
33
22
88
66
44
Apresentação
dos resultados
Joaquim e o Sr. Manoel prepararam um texto explicando o que foiJoaquim e o Sr. Manoel prepararam um texto explicando o que foi
feito, para distribuir aos clientesfeito, para distribuir aos clientes
Sr. Manoel e o time prepararam um apresentação para o sindicato dosSr. Manoel e o time prepararam um apresentação para o sindicato dos
padeirospadeiros
Os demais funcionários assistiram a apresentação em sessãoOs demais funcionários assistiram a apresentação em sessão
especialespecial
88
50. 11
77
55
33
22
88
66
44
Metodologia 8D
Planejamento estratégico de resolução de problemas – Metodologia 8 DPlanejamento estratégico de resolução de problemas – Metodologia 8 D
Verbo de
Ação
C
I
P
Etapa Descrição Método Metodologia Disciplina Resultado
Comunicar P 0 Constatação • Levantamento de dados referente a não
conformidade (Característica)
• Dados de resultado (% defeito)
• Dados de Logística
• Estudo do efeito com visão
técnica.
• Estudo de extensão do efeito
Determinação pelo resultado
na eliminação do efeito
Zero defeito
Reunir P 1 Formação de time Quantidade de pessoas capazes.
• Especialistas
• Operadores
• Avaliação da capacidade de
resolução das pessoas
• Avaliação da capacitação técnica
do time
• Dinâmica de time
• Assertividade
Menor tempo de resolução
com maior eficácia
Pesquisar P 2 Descrição do
Problema
Localização geográfica do efeito • O que, Quem, Quando, Onde,
Como, Porque.
• Utilizar fatos ao invés de opiniões
Cuidar dos detalhes Maior e melhor entendimento
da ocorrência do efeito para
resolução do problema.
Conter P 3 Ação de correção
imediata
Ação direcionada no efeito Fundamento no 2 D utilizar
ferramentas de qualidade.
Manter o foco no efeito Eliminar o efeito sem causar
não conformidade colaterais.
Descobrir P 4 Definição da causa
raiz
• Rever a descrição do problema.
• Análise técnica (dados)
• Rever 2 e 3 D
• Utilizar ferramentas da Qualidade.
Persistência e fidelidade a
ferramentas de qualidade
Descobrir causas raiz e
potencialmente causa
secundárias que eliminam
problemas
Provar D 5 Comprovação da
eficácia do problema
• Experimentar, testar com base em 4D
• Documentar
• *simulações do efeito
• estudo de lotes para amostragens
Consciência técnica e
disposição política para
resolução do problema
Apresentar soluções para
tomadas de decisões
Introduzir C 6 Introdução das ações
corretivas
• Aplicar melhor solução • Decidir com base nos
experimentos.
• Estudo da resolução definitiva
Visão técnica Zero defeito
Sintetizar A 7 Medidas contra
reincidências
Visão sistêmica de qualidade Atualizar documentação que
garantam a repitibilidade do processo
Metódica e sistêmica Evitar a reincidência
Festejar A 8 Apresentação de
resultados
Fortalecer times de trabalho • Avaliações de resultados.
• Motivar pessoas
Metódica e sistêmica Manter motivação para uso da
ferramenta
Conceitos:
• Um problema é um resultado indesejável de um processo e pode/deve ser reproduzido.
• Controle do processo é controle sobre efeitos
Notas do Editor
ATENÇÃO
LEIA ATENTAMENTE ESTAS INSTRUÇÕES
Imprimir no formato de folhetos, sendo 2 slides por folha E IMPRIMIR SEM MOLDURA
.
ATENÇÃO
LEIA ATENTAMENTE ESTAS INSTRUÇÕES
Imprimir dos Slide 1 ao 48 no formato de folhetos, sendo 2 slides por folha E IMPRIMIR SEM MOLDURA
Imprimir o Slide 49 de maneira que ocupe a página toda E IMPRIMIR SEM MOLDURA .