[BPM Day] Claudia Bazan & Ana Cristina Silva (Energisa) - Estruturação de uma...EloGroup
- O documento discute a implantação de um Escritório de Processos no Grupo Energisa com o objetivo de estruturar uma nova abordagem na gestão dos negócios através da gestão de processos.
- É descrita a estruturação do projeto de implantação do Escritório de Processos incluindo a realização de projetos piloto, definição da metodologia, aquisição de ferramentas e treinamento da equipe.
- Também são apresentados os benefícios esperados com a implantação como a padronização da document
[BPM Day Porto Alegre] Suzete Araújo Leal (FIERGS) - Gerenciamento de Serviço...EloGroup
O documento descreve os serviços compartilhados da FIERGS, incluindo 12 áreas estratégicas, 42 projetos e 49 indicadores. Ele também discute o planejamento estratégico, governança e gestão de processos para integrar as áreas e vincular a estratégia às operações.
O documento apresenta informações sobre a EFD-Reinf, nova obrigação de escrituração fiscal digital que substitui e complementa outras obrigações como a DIRF. Apresenta detalhes sobre escopo, prazos, penalidades e desafios de implantação, destacando a importância da adequação de processos, sistemas e pessoas.
[BPM Day] Hueliton Sampaio - BPMO Unimed Fortaleza - Da Implementação aos Res...EloGroup
O documento descreve o projeto de implementação de um escritório de gerenciamento de processos (BPMO) na Unimed Fortaleza. O projeto teve início em junho de 2013 e foi concluído em dezembro de 2013, estruturando o BPMO e melhorando vários processos, resultando em redução de custos e melhorias operacionais.
Gerenciamento de serviços de TI – Implementação ITIL bem sucedidaCSC BRASIL
O documento discute dicas para uma implementação bem sucedida de ITIL, incluindo: 1) mapeamento dos processos de negócio e de suporte usando a cadeia de valor de Porter; 2) uso de frameworks como COBIT, ISO 20000 e ITIL para gerenciamento de serviços de TI; 3) exemplos de casos de sucesso de clientes que usaram soluções de gerenciamento de serviços da CSC Brasil.
[BPM Day] Claudia Bazan & Ana Cristina Silva (Energisa) - Estruturação de uma...EloGroup
- O documento discute a implantação de um Escritório de Processos no Grupo Energisa com o objetivo de estruturar uma nova abordagem na gestão dos negócios através da gestão de processos.
- É descrita a estruturação do projeto de implantação do Escritório de Processos incluindo a realização de projetos piloto, definição da metodologia, aquisição de ferramentas e treinamento da equipe.
- Também são apresentados os benefícios esperados com a implantação como a padronização da document
[BPM Day Porto Alegre] Suzete Araújo Leal (FIERGS) - Gerenciamento de Serviço...EloGroup
O documento descreve os serviços compartilhados da FIERGS, incluindo 12 áreas estratégicas, 42 projetos e 49 indicadores. Ele também discute o planejamento estratégico, governança e gestão de processos para integrar as áreas e vincular a estratégia às operações.
O documento apresenta informações sobre a EFD-Reinf, nova obrigação de escrituração fiscal digital que substitui e complementa outras obrigações como a DIRF. Apresenta detalhes sobre escopo, prazos, penalidades e desafios de implantação, destacando a importância da adequação de processos, sistemas e pessoas.
[BPM Day] Hueliton Sampaio - BPMO Unimed Fortaleza - Da Implementação aos Res...EloGroup
O documento descreve o projeto de implementação de um escritório de gerenciamento de processos (BPMO) na Unimed Fortaleza. O projeto teve início em junho de 2013 e foi concluído em dezembro de 2013, estruturando o BPMO e melhorando vários processos, resultando em redução de custos e melhorias operacionais.
Gerenciamento de serviços de TI – Implementação ITIL bem sucedidaCSC BRASIL
O documento discute dicas para uma implementação bem sucedida de ITIL, incluindo: 1) mapeamento dos processos de negócio e de suporte usando a cadeia de valor de Porter; 2) uso de frameworks como COBIT, ISO 20000 e ITIL para gerenciamento de serviços de TI; 3) exemplos de casos de sucesso de clientes que usaram soluções de gerenciamento de serviços da CSC Brasil.
Gerenciamento de Serviços de TI - ISO\IEC 20000Diego Souza
Este documento descreve o processo de fornecimento do serviço de impressão no Conselho Regional de Medicina do Estado do Rio de Janeiro. Ele analisa a situação atual do serviço, identifica atividades críticas, faz uma análise de impacto de falhas e propõe um plano de disponibilidade e continuidade para o serviço de impressão de acordo com os requisitos da ISO 20000.
Redução de desperdicios e aumento de produtividade em processosEloGroup
O documento discute abordagens para aumentar a produtividade nas organizações. Ele apresenta seis temas principais para racionalização de despesas, redução de custos e desperdícios em processos, organização e pessoas, concepção e implementação de soluções de TI, insights de projetos de transformação. O documento também discute oito tipos de desperdícios que podem ser eliminados para aumentar a produtividade, como transporte, espera, superprodução, defeitos, processamento e movimentação.
Como prospectar e priorizar uma estratégia para resolução das lacunas valor p...EloGroup
O documento discute como prospectar e priorizar estratégias para resolver lacunas de valor público de forma a melhorar a prestação de serviços públicos. Ele aborda a importância de escolher poucas lacunas muito relevantes, desdobrar metas para diferentes áreas e gestão da execução da estratégia.
Estudo de caso da Certel Energia: Cadeia de Valor e Arquitetura de ProcessosMauricio Bitencourt, CBPP
Revelar a cadeia de valor e a arquitetura de processos na Certel Energia
A Empresa
A Certel foi fundada em 19 de fevereiro de 1956 para distribuir energia elétrica com qualidade aos associados e consumidores, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Sendo a maior e mais antiga cooperativa de eletrificação do País, está presente em 47 municípios do Rio Grande do Sul, atendendo mais de 180 mil pessoas.
O Desafio
Em maio de 2009, atendendo à legislação do Poder Concedente, a Certel dividiu-se em duas novas cooperativas: a Cooperativa de Distribuição de Energia Teutônia (Certel Energia) e a Cooperativa Regional de Desenvolvimento Teutônia (que inclui lojas, geração de energia, internet e empresas controladas). Com isso, a organização teve que se adaptar à regulação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), gerando necessidades como:
Identificar e manter atualizadas as regras de negócio consumidas pelos processos para atender integralmente aos requisitos estabelecidos pela ANEEL.
Suportar diferentes configurações de processos repetitivos e com base em projetos de ciclo de vida curto.
Introduzir mecanismos de rastreabilidade das operações envolvendo clientes mediante a incorporação da disciplina gerencial orientada a processos (BPM).
Identificar o escopo dos processos ponta a ponta para priorizar projetos de melhoria de processos de negócio.
A Solução
Utilizando a metodologia de mapeamento da cadeia de valor e construção da arquitetura de processo da PROJELER foram implementadas as seguintes soluções:
Revelar cadeia de valor com a ótica do cliente, do sistema cooperativo e dos órgãos regulatórios.
Alinhar as políticas e regras da organização.
Representar os processos ponta a ponta da organização a partir da arquitetura de processos revelada.
Dividir os conteúdo da estrutura de classificação dos processos entre os tipos de processos de gerenciamento, principais e de suporte.
Simplificar a compreensão dos processos em diferentes níveis.
Definir claramente o escopo dos processos e relacionamento com os seus componentes: diagramas, instruções de trabalho, regras de negócio, eventos, cliente e resultados do processo, papéis (pessoas) que participam da execução do processo e prestam conta sobre o seu desempenho (matriz RACI-VS), locais e pontos de medição de métricas, indicadores de processo e os sistemas de informação utilizados para apoiar a execução do processo.
Os Resultados
A Certel Energia revelou a cadeia de valor e toda a arquitetura de processos com o auxílio do App PROJELER EPM - repositório de conteúdo relacional na nuvem-, que simplificou a representação dos ativos de processos corporativos, mantendo-os constantemente atualizados pela equipe interna. Toda a taxonomia agora está alinhada com as normas regulatórias, permitindo maior transparência e conformidade. Os processos ponta a ponta revelados permitirão ainda facilitar a definição do escopo de novas iniciativas de melhoria de processos.
Este documento descreve a situação atual da governança e gestão de TI de uma cooperativa de crédito, identificando suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, além de propor a adoção de alguns processos de COBIT para melhorar a maturidade da área.
O documento discute princípios e técnicas de gestão baseada em processos, incluindo Green BPM e inovação de processos. Ele reconhece que a adoção de BPM enfrenta desafios devido à falta de apoio da alta administração, mas argumenta que a gestão de processos pode gerar crescimento e diferenciação competitiva se for capaz de entregar melhores produtos e serviços aos clientes. Finalmente, propõe uma estrutura para implantar estratégicamente a gestão de processos em uma organização.
O documento descreve a importância da gestão da mudança na implantação de processos de BPM (Business Process Management) na empresa ISS no Brasil. Detalha as etapas de gestão da mudança aplicadas nos projetos de BPM da empresa, incluindo a identificação de stakeholders, matrizes de responsabilidades e impactos, módulos de treinamento e matrizes de treinamento.
A Okida Engenharia oferece soluções integradas em engenharia, consultoria em manufatura enxuta, treinamentos, projetos elétricos e automação industrial. Sua visão é ser referência em soluções para processos e equipamentos, oferecendo valor aos clientes.
O documento descreve o modelo de maturidade do Cobit, que permite identificar o estágio atual da empresa, a comparação com o mercado e as metas de aprimoramento. Ele também explica que o Cobit é independente da plataforma de TI ou tipo de negócio e apresenta a legenda utilizada para medir os estágios de maturidade dos processos.
Recruitment Process and Rules Automation with jBPM and DroolsMauricio Bitencourt
O documento resume uma apresentação sobre a automação dos processos e regras de recrutamento em uma empresa de cobrança de dívidas utilizando as ferramentas jBPM e Drools da plataforma KIE. A empresa transformou seus processos de gestão de pessoas para torná-los mais ágeis, reduzindo o tempo de recrutamento e seleção através da automação e da otimização das etapas do processo. Os novos processos automatizados trouxeram benefícios como menor tempo de ciclo, padronização dos critérios de se
A empresa HOCHTIEF busca fornecer soluções personalizadas de gestão de instalações com foco no cliente, baseando-se em valores como orientação pelo cliente, relações humanas e sustentabilidade. Sua experiência de décadas no Brasil e certificações internacionais permitem que ofereça serviços integrados ao longo de todo o ciclo de vida dos empreendimentos.
Insights e lições aprendidas em projetos de transformação de processosEloGroup
Apresentação sobre as principais lições aprendidas que tivemos em mais de 2000 projetos de transformação de processos que fizemos. Essa apresentação ocorreu no Café com BPM, evento realizado em outubro e novembro em várias cidades do Brasil, tendo como pauta principal "Como as organizações podem resolver os desafios de Produtividade & Custos da sua organização"
O documento discute a norma ISO/IEC 20000, que define os requisitos para uma organização prestar serviços de TI com excelência. A norma estabelece as melhores práticas para aumentar a satisfação do cliente e focar-se nos objetivos do negócio. A certificação ISO/IEC 20000 pode trazer vantagens competitivas às empresas ao demonstrar sua capacidade de prestar serviços de acordo com os requisitos do cliente.
O documento discute o framework CobiT para governança de TI. CobiT fornece melhores práticas para o controle e gerenciamento de processos de TI, cobrindo cinco áreas de governança e 34 processos de TI organizados em quatro domínios: planejamento e organização, aquisição e implementação, entrega e suporte, e monitoramento e avaliação. O documento também descreve os componentes, objetivos de controle e modelos de maturidade do CobiT.
O grupo Nutrisaude fornece alimentação coletiva para hospitais, escolas e empresas há 24 anos. Com 1.500 funcionários, atende 6 estados brasileiros. Implementou um sistema BPMS para padronizar processos e garantir qualidade em regiões diversas, simplificando fluxos antes burocráticos e reduzindo tempo de contratação em mais de 50% após 12 semanas.
[1] O documento apresenta os fundamentos de um projeto de criação de uma micro cervejaria premium na região sul do Brasil, com duração estimada de 2 anos. [2] É definido o escopo, estrutura organizacional, requisitos do produto e projeto, além de apresentar a estrutura analítica de trabalho detalhada. [3] O orçamento total estimado para o projeto é de R$50 milhões.
O documento discute a importância de medir processos de negócios usando indicadores focados no valor para os clientes. Ele fornece exemplos de como definir indicadores de resultado e tendência para diferentes processos, incluindo captar depósitos, vender pizza, atender reclamações e desenvolver produtos. O documento argumenta que a medição deve focar nos benefícios percebidos pelos clientes para melhorar continuamente a geração de valor.
Redução de Custos e Desperdícios em Processos EloGroup
O documento discute estratégias para aumentar a produtividade nas organizações, abordando três tópicos principais: (1) a situação da produtividade no Brasil em comparação a outros países, (2) os principais fatores que afetam a produtividade no Brasil, e (3) abordagens como redução de custos, geração de mais valor e eliminação de desperdícios para melhorar a produtividade. Dois casos de estudo sobre redução de desperdícios em processos são apresentados.
Otimizar e automatizar o processo de solicitação de fornecimento de energia e...Mauricio Bitencourt, CBPP
O documento descreve o projeto de otimização e automação do processo de solicitação de fornecimento de energia elétrica pela FECOERGS. O projeto visa redesenhar e automatizar o processo para melhor controlar prazos, gerenciar informações e disseminar a gestão por processos. Serão desenvolvidas aplicações para orquestrar o processo, executar regras de negócio e gerenciar o fluxo de trabalho de forma automatizada.
Este documento discute os benefícios da implementação do Modelo CAF em organizações já certificadas pela ISO 9001. Apresenta um caso prático de uma empresa municipal de águas e saneamento que implementou o CAF e identificou oportunidades de melhoria principalmente na liderança, planeamento e pessoas. Conclui que o CAF permite avaliar o desempenho organizacional de forma mais abrangente do que a ISO 9001.
PMO TI - Projeto de Implantação numa Agência Pública Federal - o caso FinepRoberto Chiacchio
Este documento propõe a criação de um PMO (Project Management Office) de TI na Finep para melhorar a governança e gerenciamento de projetos de TI. O PMO inicialmente estabeleceria políticas e processos, monitoraria projetos, apoiaria a maturação da gestão de projetos e custaria R$100 mil para implantar em 6 meses. Ao longo do tempo, o PMO expandiria serviços como ferramentas de gestão e treinamentos para elevar ainda mais a capacidade de gerenciamento de projetos de TI da Finep.
Gerenciamento de Serviços de TI - ISO\IEC 20000Diego Souza
Este documento descreve o processo de fornecimento do serviço de impressão no Conselho Regional de Medicina do Estado do Rio de Janeiro. Ele analisa a situação atual do serviço, identifica atividades críticas, faz uma análise de impacto de falhas e propõe um plano de disponibilidade e continuidade para o serviço de impressão de acordo com os requisitos da ISO 20000.
Redução de desperdicios e aumento de produtividade em processosEloGroup
O documento discute abordagens para aumentar a produtividade nas organizações. Ele apresenta seis temas principais para racionalização de despesas, redução de custos e desperdícios em processos, organização e pessoas, concepção e implementação de soluções de TI, insights de projetos de transformação. O documento também discute oito tipos de desperdícios que podem ser eliminados para aumentar a produtividade, como transporte, espera, superprodução, defeitos, processamento e movimentação.
Como prospectar e priorizar uma estratégia para resolução das lacunas valor p...EloGroup
O documento discute como prospectar e priorizar estratégias para resolver lacunas de valor público de forma a melhorar a prestação de serviços públicos. Ele aborda a importância de escolher poucas lacunas muito relevantes, desdobrar metas para diferentes áreas e gestão da execução da estratégia.
Estudo de caso da Certel Energia: Cadeia de Valor e Arquitetura de ProcessosMauricio Bitencourt, CBPP
Revelar a cadeia de valor e a arquitetura de processos na Certel Energia
A Empresa
A Certel foi fundada em 19 de fevereiro de 1956 para distribuir energia elétrica com qualidade aos associados e consumidores, contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Sendo a maior e mais antiga cooperativa de eletrificação do País, está presente em 47 municípios do Rio Grande do Sul, atendendo mais de 180 mil pessoas.
O Desafio
Em maio de 2009, atendendo à legislação do Poder Concedente, a Certel dividiu-se em duas novas cooperativas: a Cooperativa de Distribuição de Energia Teutônia (Certel Energia) e a Cooperativa Regional de Desenvolvimento Teutônia (que inclui lojas, geração de energia, internet e empresas controladas). Com isso, a organização teve que se adaptar à regulação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), gerando necessidades como:
Identificar e manter atualizadas as regras de negócio consumidas pelos processos para atender integralmente aos requisitos estabelecidos pela ANEEL.
Suportar diferentes configurações de processos repetitivos e com base em projetos de ciclo de vida curto.
Introduzir mecanismos de rastreabilidade das operações envolvendo clientes mediante a incorporação da disciplina gerencial orientada a processos (BPM).
Identificar o escopo dos processos ponta a ponta para priorizar projetos de melhoria de processos de negócio.
A Solução
Utilizando a metodologia de mapeamento da cadeia de valor e construção da arquitetura de processo da PROJELER foram implementadas as seguintes soluções:
Revelar cadeia de valor com a ótica do cliente, do sistema cooperativo e dos órgãos regulatórios.
Alinhar as políticas e regras da organização.
Representar os processos ponta a ponta da organização a partir da arquitetura de processos revelada.
Dividir os conteúdo da estrutura de classificação dos processos entre os tipos de processos de gerenciamento, principais e de suporte.
Simplificar a compreensão dos processos em diferentes níveis.
Definir claramente o escopo dos processos e relacionamento com os seus componentes: diagramas, instruções de trabalho, regras de negócio, eventos, cliente e resultados do processo, papéis (pessoas) que participam da execução do processo e prestam conta sobre o seu desempenho (matriz RACI-VS), locais e pontos de medição de métricas, indicadores de processo e os sistemas de informação utilizados para apoiar a execução do processo.
Os Resultados
A Certel Energia revelou a cadeia de valor e toda a arquitetura de processos com o auxílio do App PROJELER EPM - repositório de conteúdo relacional na nuvem-, que simplificou a representação dos ativos de processos corporativos, mantendo-os constantemente atualizados pela equipe interna. Toda a taxonomia agora está alinhada com as normas regulatórias, permitindo maior transparência e conformidade. Os processos ponta a ponta revelados permitirão ainda facilitar a definição do escopo de novas iniciativas de melhoria de processos.
Este documento descreve a situação atual da governança e gestão de TI de uma cooperativa de crédito, identificando suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, além de propor a adoção de alguns processos de COBIT para melhorar a maturidade da área.
O documento discute princípios e técnicas de gestão baseada em processos, incluindo Green BPM e inovação de processos. Ele reconhece que a adoção de BPM enfrenta desafios devido à falta de apoio da alta administração, mas argumenta que a gestão de processos pode gerar crescimento e diferenciação competitiva se for capaz de entregar melhores produtos e serviços aos clientes. Finalmente, propõe uma estrutura para implantar estratégicamente a gestão de processos em uma organização.
O documento descreve a importância da gestão da mudança na implantação de processos de BPM (Business Process Management) na empresa ISS no Brasil. Detalha as etapas de gestão da mudança aplicadas nos projetos de BPM da empresa, incluindo a identificação de stakeholders, matrizes de responsabilidades e impactos, módulos de treinamento e matrizes de treinamento.
A Okida Engenharia oferece soluções integradas em engenharia, consultoria em manufatura enxuta, treinamentos, projetos elétricos e automação industrial. Sua visão é ser referência em soluções para processos e equipamentos, oferecendo valor aos clientes.
O documento descreve o modelo de maturidade do Cobit, que permite identificar o estágio atual da empresa, a comparação com o mercado e as metas de aprimoramento. Ele também explica que o Cobit é independente da plataforma de TI ou tipo de negócio e apresenta a legenda utilizada para medir os estágios de maturidade dos processos.
Recruitment Process and Rules Automation with jBPM and DroolsMauricio Bitencourt
O documento resume uma apresentação sobre a automação dos processos e regras de recrutamento em uma empresa de cobrança de dívidas utilizando as ferramentas jBPM e Drools da plataforma KIE. A empresa transformou seus processos de gestão de pessoas para torná-los mais ágeis, reduzindo o tempo de recrutamento e seleção através da automação e da otimização das etapas do processo. Os novos processos automatizados trouxeram benefícios como menor tempo de ciclo, padronização dos critérios de se
A empresa HOCHTIEF busca fornecer soluções personalizadas de gestão de instalações com foco no cliente, baseando-se em valores como orientação pelo cliente, relações humanas e sustentabilidade. Sua experiência de décadas no Brasil e certificações internacionais permitem que ofereça serviços integrados ao longo de todo o ciclo de vida dos empreendimentos.
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Apresentação sobre as principais lições aprendidas que tivemos em mais de 2000 projetos de transformação de processos que fizemos. Essa apresentação ocorreu no Café com BPM, evento realizado em outubro e novembro em várias cidades do Brasil, tendo como pauta principal "Como as organizações podem resolver os desafios de Produtividade & Custos da sua organização"
O documento discute a norma ISO/IEC 20000, que define os requisitos para uma organização prestar serviços de TI com excelência. A norma estabelece as melhores práticas para aumentar a satisfação do cliente e focar-se nos objetivos do negócio. A certificação ISO/IEC 20000 pode trazer vantagens competitivas às empresas ao demonstrar sua capacidade de prestar serviços de acordo com os requisitos do cliente.
O documento discute o framework CobiT para governança de TI. CobiT fornece melhores práticas para o controle e gerenciamento de processos de TI, cobrindo cinco áreas de governança e 34 processos de TI organizados em quatro domínios: planejamento e organização, aquisição e implementação, entrega e suporte, e monitoramento e avaliação. O documento também descreve os componentes, objetivos de controle e modelos de maturidade do CobiT.
O grupo Nutrisaude fornece alimentação coletiva para hospitais, escolas e empresas há 24 anos. Com 1.500 funcionários, atende 6 estados brasileiros. Implementou um sistema BPMS para padronizar processos e garantir qualidade em regiões diversas, simplificando fluxos antes burocráticos e reduzindo tempo de contratação em mais de 50% após 12 semanas.
[1] O documento apresenta os fundamentos de um projeto de criação de uma micro cervejaria premium na região sul do Brasil, com duração estimada de 2 anos. [2] É definido o escopo, estrutura organizacional, requisitos do produto e projeto, além de apresentar a estrutura analítica de trabalho detalhada. [3] O orçamento total estimado para o projeto é de R$50 milhões.
O documento discute a importância de medir processos de negócios usando indicadores focados no valor para os clientes. Ele fornece exemplos de como definir indicadores de resultado e tendência para diferentes processos, incluindo captar depósitos, vender pizza, atender reclamações e desenvolver produtos. O documento argumenta que a medição deve focar nos benefícios percebidos pelos clientes para melhorar continuamente a geração de valor.
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Otimizar e automatizar o processo de solicitação de fornecimento de energia e...Mauricio Bitencourt, CBPP
O documento descreve o projeto de otimização e automação do processo de solicitação de fornecimento de energia elétrica pela FECOERGS. O projeto visa redesenhar e automatizar o processo para melhor controlar prazos, gerenciar informações e disseminar a gestão por processos. Serão desenvolvidas aplicações para orquestrar o processo, executar regras de negócio e gerenciar o fluxo de trabalho de forma automatizada.
Este documento discute os benefícios da implementação do Modelo CAF em organizações já certificadas pela ISO 9001. Apresenta um caso prático de uma empresa municipal de águas e saneamento que implementou o CAF e identificou oportunidades de melhoria principalmente na liderança, planeamento e pessoas. Conclui que o CAF permite avaliar o desempenho organizacional de forma mais abrangente do que a ISO 9001.
PMO TI - Projeto de Implantação numa Agência Pública Federal - o caso FinepRoberto Chiacchio
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O documento discute estratégia, Balanced Scorecard e execução de estratégias. Apresenta os fundamentos da excelência em gestão e o modelo BSC, com suas perspectivas. Explica a análise do ambiente externo e interno, a formulação da estratégia, mapa estratégico e painel de bordo. Fornece exemplos destes elementos e iniciativas estratégicas.
Estratgiae,balanced scorecard e execuçãoRodrigo Cisco
1) O documento discute a estratégia, o Balanced Scorecard (BSC) e métodos de execução. 2) Apresenta os fundamentos da excelência em gestão e o modelo BSC com suas perspectivas. 3) Fornece exemplos de como mapear estratégias, objetivos, iniciativas e indicadores em um mapa estratégico e painel de bordo usando o BSC.
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Service and Cost Reduction, Performance and Innovation Oriented Professional, offering extensive experience in IT Infrastructure Management, Security Risk Assessment and Maintenance assignments including significant business criticality.
ITIL, Green Belt and MCBCC certified, with 20 years of experience in national and multinational companies in IT Infrastructure, Projects and Process Management.
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1) Apresenta os conceitos de processos principais do negócio, processos de apoio e produtos;
2) Explica que os processos precisam ser mapeados e gerenciados para agregar valor aos clientes;
3) Lista exemplos de processos principais como comercialização, produção e pós-venda, e de apoio como financeiro e de recursos humanos.
- O documento discute os fatores motivadores da governança de TI, como a segurança da informação e a dependência do negócio em relação à TI.
- Define governança de TI como a responsabilidade da alta administração em garantir que a TI apoie as estratégias e objetivos da organização.
- Os objetivos da governança de TI incluem alinhar a TI aos requisitos do negócio e promover a priorização das iniciativas de TI.
Carlos Alberto Silveira Vargas tem experiência em gestão de recursos humanos, finanças e qualidade, além de especialização em gestão de serviços (ITIL). Ele possui formação em administração e contabilidade, com foco na área de gestão, e domínio avançado do inglês. Seu objetivo é atuar como consultor independente em projetos multidisciplinares.
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Marcelo Tizzato está buscando uma posição como Técnico de Qualidade e possui mais de 10 anos de experiência em TI, Qualidade e Logística. Ele tem sólida experiência com sistemas SAP e ferramentas de qualidade como ISO 9001. Marcelo também possui diversas certificações em gestão de projetos, Six Sigma e Power BI.
Rafaella Bellinato Scrivanti tem experiência em gerenciamento de projetos, produtos, marketing digital e call center. Ela tem formação em Design Industrial, MBA em Marketing e Propaganda e pós-graduação em Gerenciamento de Projetos e Planejamento Estratégico.
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Sistemas de Informações - Aula 10: Sistemas de Apoio à Decisão (SAD e SAD-G)Marcus Araújo
Apresentação referente à 10ª aula da disciplina Sistemas de Informações do curso de graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco, conduzida pelo Prof. MSc. Marcus Araújo.
Apresentação referente à 13ª aula da disciplina Administração Pública do curso de graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco, conduzida pelo Prof. MSc. Marcus Araújo.
Estatística Aplicada à Administração - Aula 15: Erros Estatísticos (Tipo I e ...Marcus Araújo
1) A aula aborda os erros estatísticos do Tipo I e Tipo II e como eles afetam a interpretação de dados estatísticos.
2) As hipóteses estatísticas podem ser nulas, alternativas, de diferença ou causais e devem ser claramente definidas.
3) Os erros Tipo I ocorrem quando se rejeita uma hipótese nula verdadeira e os erros Tipo II quando se aceita uma hipótese nula falsa.
Administração Pública - Aula 12: Organização do Estado BrasileiroMarcus Araújo
Apresentação referente à 12ª aula da disciplina Administração Pública do curso de graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco, conduzida pelo Prof. MSc. Marcus Araújo.
Sistemas de Informações - Aula 09: Sistemas de Informação Gerencial (SIG)Marcus Araújo
Apresentação referente à 9ª aula da disciplina Sistemas de Informações do curso de graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco, conduzida pelo Prof. MSc. Marcus Araújo.
Sistemas de Informações - Aula 12: Sistemas Interorganizacionais (SIO) e Supp...Marcus Araújo
1. O documento discute sistemas interorganizacionais (SIO) e supply chain management (SCM), explicando que SIO envolvem a troca de informações entre empresas e SCM gerencia a cadeia de suprimentos.
2. SIO possuem vantagens como eficiência e redução de custos, e podem conectar mercados complementares, competidores ou clientes e fornecedores.
3. SCM coordena os atores envolvidos no processamento e suprimentos ao longo da cadeia de valor, enfrentando desafios como incerteza da
Sistemas de Informações - Aula 11: Gestão do Conhecimento, Inteligência Artif...Marcus Araújo
1. A aula discute gestão do conhecimento, inteligência artificial e sistemas especialistas.
2. Gestão do conhecimento envolve criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento em uma empresa.
3. Sistemas especialistas usam regras e heurísticas para simular o raciocínio de especialistas humanos em um domínio específico.
Administração Pública - Aula 11: Estado GerencialMarcus Araújo
Apresentação referente à 11ª aula da disciplina Administração Pública do curso de graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco, conduzida pelo Prof. MSc. Marcus Araújo.
Novos Negócios - Aula 08: Canais de Distribuição do NegócioMarcus Araújo
O documento discute canais de distribuição de negócios, definindo-os como meios para entregar valor aos clientes. Ele identifica canais diretos e indiretos, explica as fases de divulgação, avaliação, compra, entrega e pós-venda, e fornece dicas para escolher canais de distribuição.
Sistemas de Informações - Aula 08: Sistemas Integrados de Gestão (ERP)Marcus Araújo
Apresentação referente à 8ª aula da disciplina Sistemas de Informações do curso de graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco, conduzida pelo Prof. MSc. Marcus Araújo.
Administração Pública - Aula 10: Estado BurocráticoMarcus Araújo
Apresentação referente à 10ª aula da disciplina Administração Pública do curso de graduação em Administração da Universidade Federal de Pernambuco, conduzida pelo Prof. MSc. Marcus Araújo.
Administração Pública - Aula 10: Estado Burocrático
Aula 5 MBA GTI - Estruturação de Empresa - Versão 2
1. ESTRUTURAÇÃO DE UMA
EMPRESA DE SOLUÇÕES DE
LOGÍSTICA REVERSA EM E-LIXO
Daniel Gadê; Danilo Santana; Marcus Vinícius;
Otávio Dutra; Shirley Alexandre; Stanley Gusmão.
2. 1. Caracterização da Empresa
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MISSÃO E VISÃO VALORES
Missão: Oferecer serviços de Responsabilidade Sócio
qualidade e de alto valor Ambiental;
agregado na gestão do lixo Ética;
eletrônico de empresas e
Sustentabilidade;
pessoas.
Foco no Cliente;
Visão: Tornar-se, até o ano
de 2016, a empresa modelo Inovação;
para o mercado nordestino Valorização do Capital
de gestão do lixo eletrônico. Humano.
3. 2. Portfólio de Produtos ou Serviços
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1.Recolhimento de
equipamentos eletrônicos
de uso corporativo e
privado;
2.Comercialização de
componentes e peças
eletrônicas recolhidas;
3.Gestão contínua do ciclo
de vida do parque de
hardware corporativo;
4.Consultoria em aquisição,
gestão e descarte de
equipamentos eletrônicos
de uso corporativo;
5.Consultoria em
certificação de processos
em Green IT;
4. 3. Caracterização do Produto ou
Serviço
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DIFERENCIAL COMPETITIVO VALOR AGREGADO
Gestão contínua do ciclo de Planejamento de
vida do parque de hardware aquisições eficientes e gestão
corporativo apoiada por do custo total de
software de base web com propriedade (TCO);
disponibilidade das Incorporar qualidade aos
informações on-line e em procedimentos internos do
tempo real. cliente ao monitorar o
ambiente e implementar
eficiência nos processos;
5. 4. Potencial de Mercado e Principais
Clientes
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POTENCIAL DE MERCADO PRINCIPAIS CLIENTES
Apenas oito empresas Empresas situadas no
realizam o ciclo completo da Nordeste produtora de lixo
logística reversa de resíduos eletrônico;
sólidos; Fabricantes de equipamentos
Maior produção per capta de eletrônicos;
lixo eletrônico do mundo; Empresas processadoras de
Descarte anual de 96,8 mil lixo eletrônico;
toneladas apenas de Consumidores de
computadores. equipamentos eletrônicos;
6. 5. Objetivos Estratégicos
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OE1: até o fim de 2016 deter 50% do mercado corporativo
pernambucano e 25% do mercado nordestino;
OE2: construir e consolidar uma marca forte e relevante no mercado
nordestino;
OE3: certificar, até o final de 2014, os processos de recolhimento,
separação, classificação e tratamentos dos equipamentos,
componentes e peças descartados nas ISO 9001 e 14001;
OE6: até o fim de 2014 possuir infraestrutura própria para
armazenagem e distribuição de equipamentos (centro de
distribuição próprio);
OE8: reduzir em 3% ao ano, até o ano de 2016, a quantidade de
lixo eletrônico descartado no lixo comum da região metropolitana
do Recife.
7. 6. Estratégias Organizacionais
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OE1: até o fim de 2016 deter 50% do mercado corporativo
pernambucano e 25% do mercado nordestino;
OE1EO1: foco em pequenas e médias empresas e em empresas e
órgãos públicos;
OE1E02: abrir representações nos estados de Pernambuco (interior),
Ceará (Fortaleza) e Bahia (Salvador);
OE3: certificar, até o final de 2014, os processos de recolhimento,
separação, classificação e tratamentos dos equipamentos,
componentes e peças descartados nas ISO 9001 e 14001;
OE3EO1: criação de equipe de trabalho com foco na gestão da
qualidade total;
OE3EO2: criação de equipe de trabalho com foco na gestão
ambiental;
8. 7. Metas Organizacionais
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OE1: até o fim de 2016 deter 50% do mercado corporativo
pernambucano e 25% do mercado nordestino;
OE1MO1: participar de 75% das licitações com foco em descarte
de lixo eletrônico, ocorridas entre 2013 e 2016 em órgãos públicos
municipais, estaduais e federais com atuação no Nordeste;
OE1MO2: celebrar contratos em 50% das licitações em que fora
participante entre 2013 e 2016;
OE1MO3: celebrar 15 contratos no ano de 2013 e fomentar o
crescimento de 50% do número de contratos a cada semestre, a
partir de 2014, na região Nordeste (meta global de 171 contratos
até 2016);
OE1MO4: abrir representações em Caruaru e Petrolina até o final
de 2014; abrir representação em Fortaleza e Salvador até o fim
de 2015.
9. 8. Recursos Envolvidos
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65 pessoas envolvidas nas atividades da
organização
R$ 150 mil de capital inicial (próprio);
R$ 30 mil de investimento em equipamentos
secundários;
R$ 300 mil de investimento em equipamentos
primários;
R$ 300 mil de investimento em infraestrutura de
escritório e TI;
10. 9a. Estrutura Organizacional
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Presidência
Diretoria Diretoria de
Administrativa Operações
Dpto. de Dpto. Financeiro Dpto. de Gestão Dpto. de Dpto. de Gestão Dpto. Gestão de
Marketing de Pessoas Consultoria em TI da Qualidade Materiais
Divisão de Divisão de Contas Divisão de Divisão de
Comercialização a Pagar e a Certificações Tratamento
Receber
Divisão de Divisão de Divisão de Gestão Divisão de
Relacionamento Contratos de Parque de Classificação
Hardware
11. 9b. Estrutura Organizacional
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Departamento de Marketing: (i) Chefe do Departamento de Marketing [1];
Departamento Financeiro: (i) Chefe do Departamento Financeiro [1];
Departamento de Gestão de Pessoas: (i) Chefe do Departamento de Gestão
de Pessoas [1]; (ii) Assistente de Gestão de Pessoas [2]; (iii) Técnico de Segurança
do Trabalho [1];
Departamento de Consultoria em TI: (i) Chefe do Departamento de
Consultoria em TI [1];
DIRETORIA Divisão de Comercialização: (i) Gerente de Comercialização [1]; (ii) Consultor
ADMINISTRATIVA Comerciais [4].
Divisão de Relacionamento: (i) Gerente de Relacionamento [1]; (ii) Consultor
de Relacionamento [4].
Divisão de Contas a Pagar e a Receber: (i) Gerente de Contas [1]; (ii)
Assistente Financeiro [2].
Divisão de Contratos: (i) Gerente de Contratos [1]; (ii) Assistente de Contratos
[2].
Divisão de Certificações (i) Gerente de Certificações [1]; (ii) Consultor de
Certificações [2]; (iii) Analista de Processos [2].
Divisão de Gestão de Parque de Hardware (i) Gerente de Gestão de Parque
de Hardware [1]; (ii) Analista de Hardware [5].
12. 9c. Estrutura Organizacional
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Departamento de Gestão da Qualidade: (i) Chefe do
Departamento de Gestão da Qualidade [1]; (ii) Assistente de
Controle [2]; (iii) Auditor da Qualidade [1];
Departamento de Gestão de Materiais: (i) Chefe do
Departamento de Gestão de Materiais [1];
DIRETORIA DE Divisão de Tratamento de Materiais: (i) Gerente de Tratamento
OPERAÇÕES de Materiais [1]; (ii) Técnico de Eletrônica [12].
Divisão de Classificação de Materiais: (i) Gerente de
Classificação de Materiais [1]; (ii) Assistente de Classificação de
Materiais [8].
13. 9d. Estrutura Organizacional
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Estrutura funcional: possui maior aderência a uma empresa recém
criada onde a cultura de gestão por serviço ou projetos ainda não
está totalmente difundida e, muito menos, os processos internos
maturados.
Controle Normativo e Modelo Mecanicista: prevalece uma
estrutura organizacional hierarquizada, onde os processos devem
seguir normas e procedimentos claramente definidos, o que
caracteriza a formação de uma burocracia determinante para o
desenvolvimento do trabalho.
Ambiente organizacional: é estável e o meio em que a empresa
está inserida é encarado da mesma forma. Ocorre a especialização
do trabalho nos mais diversos níveis hierárquicos e nos diversos
tipos de atividade.