Medir o que importa alexandre magno

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Medir o que importa alexandre magno

  1. 1. 1I Indicadores para medir o que importa: A geração e entrega de valor pelos processos Alexandre Magno Vazquez Mello, CBPP Sócio-Diretor da BPM Experts www.bpmexperts.com.br São Paulo, 27 de Abril de 2015
  2. 2. 2I Para esquentar: Sugira indicadores para os seguintes processos: • Captar CDB (em um Banco) • Vender Pizza (em um Serviço de Delivery) • Atender Reclamações de Clientes (em um Call Center) • Desenvolver Novos Produtos • Documentar Processos (em um Escritório de Processos) • Desenvolver Sistemas (em um Banco)
  3. 3. 3I Processo como Meio de Geração Contínua de Valor “Um processo é um conjunto organizado e repetível de ações realizado para produzir um resultado de valor para um ou mais interessados.” Definição de Processo (a partir de Michael Hammer e Roger Burlton)
  4. 4. 4I Afinal, o que é Valor? Sim, o planeta foi destruído, mas, por um maravilhoso momento, nós criamos muito valor para nossos acionistas.
  5. 5. 5I Afinal, O que é Valor? Valor = Benefícios-Custo De acordo com Philip Kotler (2000): “O custo total é o conjunto de custos que o cliente envolvidos na avaliação, obtenção, uso e descarte de um produto ou serviço” De acordo com Roger Burlton (2010) “O benefício, na perspectiva do cliente, advém do atendimento de suas necessidades e expectativas "
  6. 6. 6I Acionista Cliente Meio Ambiente Sociedade Funcionário ??? 1980 1990 2000 2010 20XX Evolução da Percepção dos Interessados (Stakeholders)
  7. 7. 7I BPM (Business Process Management) é... BPM (Business Process Management): “Disciplina que sustenta e melhora a performance mensurável dos processos de negócio através da otimização dos processos e suas capacidades(*) por toda organização.” (Roger Burlton) Hexagono de Roger Burlton “Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos duas escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou os entendemos e gerenciamos.” (Geary Rummler) Intenção Tecnologia de Suporte de Valor Entrega Roger Burlton Hexagon
  8. 8. 8I Motivação para Processos Geração contínua de valor / ROIValor Retorno Custo Time to Break Even Time in Value Antes Melhor Mais Barato Mais Flexível Perspectiva da Empresa (Interna)
  9. 9. 9I Process Performance Indicators (PPI) – CBoK 3.0 Foco: A medição de Valor • Foco em mensurar o que conta para o cliente, a partir do ponto de vista do cliente (ABPMP CBOK, 2009). • Abordagem pensada “de fora para dentro”, a partir das necessidades e expectativas do cliente e de outras partes interessadas. • Devemos pensar, antes de tudo, em quem são nossos clientes e demais partes interessadas e em como eles percebem valor no que produzimos e entregamos. • Diz-se que a medição de valor deve se dar com o foco das partes interessadas.
  10. 10. 10I Conceito de Indicador Indicadores são informações, associadas ao desempenho do processo, que têm por objetivo básico suportar a tomada de decisão. São formados por valores de referência e valores medidos cuja comparação permite a identificação de desvios e a tomada de ações. Medir Avaliar Decidir Aprender
  11. 11. 11I Motivação “Processos existem na organização, quer os percebamos ou não. Nós temos duas escolhas: ou os ignoramos e rezamos para que façam o que desejamos, ou os entendemos e gerenciamos.” Geary Rummler “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” Deming “Se você não pode medir, você não pode gerenciar” Peter Drucker
  12. 12. 12I Exemplo de Função do Gestor do Processo Execução Contínua de Processo – Visão Geral Monitora e Controla Trabalho Executa Processo Fornece recursos, equipe e define um processo Saídas (Resultados) Dados Sobre Resultados Atividades Genéricas de Insumos Comunica e Coordena Dados sobre Atividades Internas m Medidas de Saída do Processo Planos, cronograma, orçamento Elogia e Corrige Ações Comunica metas e visão aos trabalhadores Gestores Superiores e Parceiros Planeja e Organiza Trabalho Gestor de Processos Paul Harmon, 2006
  13. 13. 13I Para que Medimos Processos? Para: • Avaliar se o processo desempenha conforme previsto • Avaliar se o projeto do processo foi adequado • Avaliar se a melhoria foi atingida • Avaliar se as correções surtiram efeito • Avaliar se o processo, durante sua execução, deve ou não entregar os resultados esperados • Avaliar o porque os resultados esperados não estarem sendo atingidos Que decisões podem ser tomadas em cada caso?
  14. 14. 14I Tipos de Indicadores Resultado e Tendência •Resultado: • Medidas para determinação dos resultados do processo • Observadas ao final do processo pelo interessado ou por um processo posterior • Podem ser de várias naturezas Processo posterior • Tendência: • Medidas Internas do Processo • Podem se referir a vários níveis • Podem ser observados durante a execução Processo-em-foco Interessado
  15. 15. 15I Natureza de Indicadores • Estamos fazendo as coisas consistentemente bem? • Estamos aptos a nos adaptar à mudanças externas? • Estamos fazendo as coisas da maneira correta? • Estamos fazendo as coisas certas? Eficácia Eficiência Qualidade Adaptabili dade Geração de Valor Scorecard de Processo – BPTA (Business Process Trends Associates)
  16. 16. 16I Descartar Ciclo de Vida de um Indicador Identificar Descrever Implemen tar Implantar Usar Avaliar Refinar
  17. 17. 17I Descartar Ciclo de Vida de um Indicador Identificar Descrever Implemen tar Implantar Usar Avaliar Refinar
  18. 18. 18I Tipos de Indicadores Indicador de Resultado -- Definição • Os indicadores de resultado têm o objetivo de medir o resultado do processo. • Permite avaliar o desempenho do processo • Permite avaliar que característica tem que ser melhorada
  19. 19. 19I PPI: (Como medir quão bem o processo desempenha em relação ao que está especificado?) Identificando Indicadores de Desempenho PPI: Pergunta-chave e Aplicabilidade O que deve cumprir O que deve produzir Propósito Resultado de Valor Indicadores de Resultado compõem o conjunto mínimo de indicadores para medir quão bem o processo desempenha em relação ao que está especificado.
  20. 20. 20I Componentes do Resultado do Processo • Determina o que se deve esperar do processo • Constituído de quatro partes: o Status de Fechamento - Evento Final o O que é recebido pelo interessado - Saídas (Necessidades) o O que é percebido pelo interessado - Atributos de Valor (Expectativas) o Patamar de performance esperado • Dá base para avaliar o processo atual e conceber o novo processo Determinando o Resultado do Processo Componentes do resultado
  21. 21. 21I Propósito: (Para que o processo existe?) • Atender pedido de pizza conforme solicitado, desde a recepção do pedido até a entrega. Definindo o Propósito do Processo Exemplo Processo: Vender Pizza Status de Fechamento: (O que determina o fim do processo?) • Pizza na mão do cliente, no local determinado Atributos de Valor: (Quais características definem o processo?) • Melhor sabor possível, de entrega rápida, com preço competitivo e com o mínimo de desentendimentos. Saídas: (O que é produzido pelo processo?) • Itens do pedido • Troco
  22. 22. 22I PPI: (Como medir quão bem o processo desempenha em relação ao que está especificado?) • % de pedidos perfeitos • % de desentendimentos • Sabor • Competitividade do preço Identificando Indicadores de Resultado Exemplo Propósito Atributos de Valor Prover produtos de melhor sabor possível, de entrega rápida, com preço competitivo e com o mínimo de desentendimentos. Atender pedido de pizza conforme solicitado.
  23. 23. 23I Proposição de Valor na Perspectiva dos Processos Exemplo: Declaração de Resultado Processo Vender aparelho de ar-condicionado Necessidade Ter uma temperatura controlável em um determinado local Propósito Vender um aparelho de ar-condicionado que atenda as necessidades do cliente Fim para o Cliente Aparelho em condições de funcionamento (entregue e instalado) Saída (Recebe) Aparelho de ar-condicionado Local onde o aparelho foi instalado Expectativa (Percebe) Mínimo consumo de energia Mínimo ruído Produto certo, no local certo, no momento certo Mínimo de tempo Mínima exigência da disponibilidade de cliente Mínimo de avarias Mínimo de sujeira (na instalação)
  24. 24. 24I A Dificuldade de se Realizar Negócios Esquemático de Processo Orientado a Saída Cliente Fornecedor Múltiplas solicitações: Um único resultado Orientação à Saída   Cliente Fornecedor Uma única solicitação e uma única resposta Orientação a Resultado
  25. 25. 25I Proposição de Valor na Perspectiva dos Processos Exemplo: Declaração de Resultado Processo Vender aparelho de ar-condicionado Desempenho Necessidade Ter uma temperatura controlável em um determinado local -- N/A Propósito Vender um aparelho de ar-condicionado que atenda as necessidades do cliente 0,5% devoluções Fim para o Cliente Aparelho em condições de funcionamento (entregue e instalado) 98% Saída (Recebe) Aparelho de ar-condicionado Local onde o aparelho foi instalado -- N/A Expectativa (Percebe) Mínimo consumo de energia 99% (X Kw) Mínimo ruído 99% (Z db) Produto certo, no local certo, no momento certo 95% Mínimo de tempo 96% (3 dias) Mínima exigência da disponibilidade de cliente 97% (2 horas) Mínimo de avarias 1% Mínimo de sujeira (na instalação) 5% reclamações
  26. 26. 26I Tipos de Indicadores Indicador de Tendência -- Definição • Os indicadores de tendência têm o objetivo de ajudar a entender a causa do resultado em uma relação de causa-efeito entre os indicadores de tendência e resultado. O indicadores de Tendência direcionam o resultado. • Permite avaliar se o processo, durante sua execução, deve ou não entregar os resultados esperados • Permite avaliar o porque os resultados esperados não estão sendo atingidos
  27. 27. 27I Indicador de Tendência Relação de Causa e Efeito Embarcar Passageiros Preparar Aeronave Executar Voo Desembarcar Passageiros Transportar Passageiros -- Parcial Embarcar Cargas Desembarcar Cargas • Tempo de Turnaround IntraProcesso Teste de Sistemas Operação de Sistemas • Taxa de Cobertura InterProcesso
  28. 28. 28I Para Refletir “A exigência dos negócios atualmente é, não só ter um desempenho excelente, mas ter um desempenho excelente consistentemente” “Geralmente a medição de processos é vista como: recompensa para poucos, punição para muitos e a busca de culpados” “O mais poderoso propósito da medição é melhorar e não provar” “The most powerful purpose of measurement is to improve, not to prove” “Muitas Organizações e indivíduos não obtém o que querem porque não medem o que realmente querem” “Transforming Performance Measurement“, Dean R. Spitzer “O que é recompensado é feito” “Você obtém o que você mede”
  29. 29. 29I Para encerrar: Sugira indicadores para os seguintes processos: • Captar CDB (em um Banco) • Vender Pizza (em um Serviço de Delivery) • Atender Reclamações de Clientes (em um Call Center) • Desenvolver Novos Produtos • Documentar Processos (em um Escritório de Processos) • Desenvolver Sistemas (em um Banco)
  30. 30. 30I Contatos • Palestrante: Alexandre Magno Vazquez Mello, CBPP Sócio-Diretor da BPM Experts alexandre@bpmexperts.com.br • Empresa: BPM Experts www.bpmexperts.com.br (11) 2167-3700
  31. 31. 31I Indicadores para medir o que importa: A geração e entrega de valor pelos processos Alexandre Magno Vazquez Mello, CBPP Sócio-Diretor da BPM Experts www.bpmexperts.com.br São Paulo, 27 de Abril de 2015

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