Ascensão e queda do planejamento estratégico

ASCENSÃO E QUEDA DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

EQUIPE
• Caio Azevedo e Freitas
• Flávio Silva Martins
• Marcos Vinicius Santos
• Thiago Silva
• Valdir Silva da Conceição

HENRY MINTZBERG
Nascido em 1939
Engenheiro mecânico pela McGill
University (Montreal)
Mestrado e doutorado pela MIT Sloan
Atualmente leciona na McGill University
(Quebec)

DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
“É uma metodologia gerencial que permite
estabelecer a direção a ser seguida por uma
organização, visando um maior grau de interação
com o ambiente” (KOTLER).
“É um processo contínuo e sistemático, que
possui o maior conhecimento possível acerca do
futuro” (DRUCKER).
“Envolve, estabelece, formaliza os sistemas e
procedimentos focados nas tomadas de decisão”
(MINTZBERG)

CAPÍTULO 1
PLANEJAMENTO E
ESTRATÉGIA

TABELA 1 – Escolas de pensamento na formação
de estratégia (Mintzberg, 1990)
ESCOLA VISÃO DO PROCESSO
Design Conceitual
Planejamento Formal
Posicionamento Analítica
Cognitiva Mental
Empreendedora Visionária
Aprendizado Emergente
Política Poder
Cultural Ideológica
Ambiental Passiva
Configuração Episódica

ESCOLAS DE PENSAMENTO NA FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA
• ESCOLA DE DESIGNE: Vê a formação estratégica
como algo que alcança a adaptação essencial
entre forças e fraquezas internas e ameaças e
oportunidades externas.
• ESCOLA DE PLANEJAMENTO: Reflete a maior
parte dos pressupostos da Escola de Designe,
mas observa que o processo não é apenas
cerebral mas formal, passivo de decomposição
em etapas distintas, delineadas por checklist e
sustentadas por técnicas.

O QUE É PLANEJAMENTO?
–É pensar no futuro
–É controlar o futuro
–É tomada de decisão
–É tomada de decisão integrada
–É um procedimento formal para
produzir um resultado articulado na
forma de um sistema integrado de
decisões

PORQUE PLANEJAR (SEGUNDO OS
PLANEJADORES)?
• 1 - As organizações devem planejar para
coordenar as suas atividades
• 2 - A organização deve planejar para assegurar
que o futuro seja levado em consideração
• Maneiras básicas para considerar o futuro:
• a) preparar-se para o inevitável;
• b) antecipar o indesejável;
• c) controlar o controlável.

PORQUE PLANEJAR (SEGUNDO OS
PLANEJADORES)?
• 3 - As organizações devem planejar para serem
racionais
• 4 - As organizações devem planejar para controlar
• Responsabilidades básicas do pessoal do
planejamento
• a) planejar o sistema e fazer com que as etapas sejam
realizadas na sequência correta;
• b) garantir a qualidade, exatidão e integridade do
planejamento feito por outros;
• c) responsabilizar-se pela coordenação do esforço global
do planejamento e reunir as partes individuais.

Argumento de Jelinek para o
planejamento
• - Administração científica de Taylor
• - Separação entre o pessoal do
planejamento e da linha de produção
(elaboração de estratégias)

O QUE É ESTRATÉGIA
• É um plano
• É um padrão (Estratégia
pretendida, estratégia
deliberada, estratégia não
realizada e estratégia
emergente)

O QUE É ESTRATÉGIA?
• - É posição
– Olha para baixo – cliente
– Olha para fora – mercado externo
• - É perspectiva
– Olha para cima – visão da empresa
– Olha para dentro - organização

PLANEJADORES, PLANOS E
PLANEJAMENTO
• Planejadores – apoio aos gerentes de linha,
responsável pelo planejamento e sem
responsabilidade operacional
• Planos – declaração explicita de intenções
específicas, elaboradas e documentais
(intenções explícitas). São compromissos.
• Planejamento – atividade administrativa
responsável pela programação da formação
da estratégia de forma integrada
(procedimento formal)

CAPÍTULO 2
MODELO DO
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

PROCESSOS DE FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA
• SWOT OU FOFA
–Strengths – forças;
–Weaknesses – fraquezas;
–Opportunities – oportunidade;
–Threats – ameaças.

PROCESSOS DE FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA

MODELO BÁSICO DE FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA DA ESCOLA DE DESIGN

Capítulo 2 – Modelo do processo de
planejamento estratégico
• Premissas da escola de design
– Formação de estratégia deve ser um processo de
pensamento controlado e consciente
– A responsabilidade pelo processo deve ser do
executivo principal: o estrategista
– O modelo de formação da estratégia deve ser
simples e informal
– As estratégias devem ser únicas: as melhores
resultam de um processo de design criativo

• Premissas da escola de design
– As estratégias devem resultar do processo de
design plenamente desenvolvido
– As estratégias devem ser explícitas e, se possível,
articuladas, o que significam que precisam ser
simples
– As estratégias devem ser implementadas

• Premissas básicas da escola de planejamento
– A formação da estratégia deve ser um processo controlado
e consciente, bem como formalizado e elaborado,
decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por
checklists e apoiada por técnica;
– A responsabilidade por todo o processo compete, em
princípio, ao executivo principal: na prática, a
responsabilidade pela execução é da equipe de
planejadores;
– As estratégias provêm desse processo prontas, geralmente
como posições genéricas, devendo ser explicadas para que
possam então ser implementadas pela atenção detalhada
a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais
de vários tipos.

O MODELO INICIAL DE ANSOFF
• Procedimento para a análise da disparidade
• 1 – Fixa-se um conjunto de objetivos
• 2 – Avalia-se a diferença (“a disparidade”)
entre a posição corrente da empresa e os
objetivos;
• 3 – Propõe-se um ou mais cursos de ação
(estratégia);
• 4 – Esses são testados quanto as suas
“propriedades para reduzir a disparidade”

O MODELO DA CORRENTE PRINCIPAL
DE STEINER
• As principais áreas da atividade de interesse no planejamento estratégico
são:
– Lucro;
– Dispêndio de capital;
– Organização;
– Preços;
– Relações de trabalho;
– Marketing
– Finanças
– Pessoal
– Relações públicas
– Propaganda
– Capacidade tecnológica
– Aperfeiçoamento de produtos
– Pesquisa e desenvolvimento
– Seleção e treinamento;
– Questões legais;
– Atividades políticas.

• Decomposição do modelo básico
• Abordagem geral ao design de sistemas de previsão e
planejamento
– Identificar as funções que precisam ser realizadas no
processo de alocação de recursos;
– Procurar ferramentas analíticas que possam ser usadas
para realizar essas funções;
– Analisar os insumos, resultados, benefícios e custos de
cada ferramenta;
– Avaliar seus requisitos e desempenho em função dos
critérios estabelecidos;
– Escolher a melhor combinação de ferramentas para
formar o sistema.

DECOMPOSIÇÃO DO MODELO BÁSICO
• Principais estágios do modelo básico
– Definição dos objetivos;
– Auditoria externa;
• Conjunto de previsões feitas sobre condições
seguras.
• Lista de verificação – fatores a considerar:
–Econômicos;
–Sociais;
–Políticos;
–Tecnológicos

COMPONENTES DA ANÁLISE DA
CONCORRÊNCIA

• Principais estágios do modelo básico:
– Auditoria interna - checklist;
• Forças
• Fraquezas.
– Avaliação da estratégia;
• Avaliação estratégica competitiva;
• Análise de risco;
• Curva de valor;
• Valor para acionista.
– Operacionalização da estratégia.
• Longo prazo, abrangentes ou estratégico – 5 anos;
• Médio prazo – 2 a 3 anos;
• Curto prazo ou operacionais – 1 ano

• Principais estágios do modelo básico:
– Operacionalização da estratégia.
• Hierarquia de objetivos
– Hierarquia de subobjetivos
• Hierarquia de orçamentos;
• Hierarquia de programas;
• Hierarquia de estratégias:
– Hierarquia completa das subestratégias
» Estratégias corporativas;
» Estratégia de negócios;
» Estratégia funcional

DETALHES DO PLANEJAMENTO
–Delineação das etapas;
–Aplicação de listas de
verificação e técnicas para cada
uma delas;
–Programação do conjunto;
–Formação da estratégia.

CAPÍTULO 3
EVIDÊNCIAS EM
PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO
Existem diversas definições de planejamento,
porém, ainda não existe um consenso real do
que é planejamento e as suas consequências,
incluindo as corporações que apesar de
possuir um setor de planejamento, não possui
uma compreensão muito clara do assunto.
Tentativas de planejar são planejamentos
tanto quanto o desejo de ser sábio pode ser
chamado de sabedoria ou o desejo de ser rico
permite a um homem ser considerado rico.

EVIDÊNCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
–ANEDÓTICAS
–DE LEVANTAMENTO
–INTENSIVA

EVIDÊNCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS
EMPRESAS E AS SUAS CONSEQUÊNCIAS E OS SEUS
IDEÓLOGOS
– GE – setor de planejamento burocrático;
– Sarrazin e o planejamento exemplar;
– Gomer e planejamento na crise;
– Quinn e o “incrementalismo lógico”;
– McGill e o “rastreamento de estratégias”;
– Koch e a “fachada” do planejamento do governo
francês;
– A SPPO no exército americano

ORÇAMENTAÇÃO DE CAPITAL –
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
– Julgamento subjetivo;
– Formalização excessiva
– Burocratização de processos;
– Inibição da criação.
– Ligação entre orçamentação de
capital e formação de
estratégia

CONCLUSÃO DA EVIDÊNCIA DO
DESEMPENHO DO PLANEJAMENTO
– Deve se preocupar com o projeto do sistema
em si e se envolver na formação da política.
– O escopo do planejamento deve ser ampliado
para incluir a formulação de políticas
alternativas e o exame, a análise e a
estipulação explícita dos valores e das normas
subjacentes.
– O planejamento deve enfrentar as situações
novas, inventando novos procedimentos.

NEGAÇÃO DOS PLANEJADORES
– Fé: “não há problema”
– Salvação: “o que importa é o
processo”
– Elaboração: “é só esperar”
– Reversão: “de volta ao básico”;
– Armadilhas: eles, não “nós”;

PROLIFERAÇÃO DE FORMAS DE PLANEJAMENTO

ARMADILHAS: “ELES, NÃO NÓS”
Descrição
1 – A suposição da alta administração de que pode delegar a função de planejamento a um
planejador.
2 - A alta administração fica tão absorvida nos problemas correntes que aplica tempo insuficiente
no planejamento a longo prazo, e o processo fica desacreditado entre os outros gerentes e o
pessoal.
3 - Fracasso em desenvolver metas adequadas da empresa como base para formular planos a longo
prazo.
4 - O pessoal de linha principal não assume o envolvimento necessário no processo de
planejamento.
5 - Deixar de usar os planos como padrões para medir o desempenho gerencial.
6 - Deixar de criar um clima na empresa que seja apropriado e aberto ao planejamento.
7 – Supor que planejamento corporativo abrangente é uma coisa separada de todo o processo
administrativo.
8 – Injetar tanta formalidade no sistema que ele perde a flexibilidade, a folga e a simplicidade
impedindo a criatividade.
9 – A alta administração não revisa com os chefes departamentais e divisionais os planos a longo
prazo que eles desenvolvera.
10 – A alta administração rejeita consistentemente o mecanismo de planejamento formal tomando
decisões intuitivas que conflitam com os planos formais.

PROCESSO DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA

CAPÍTULO 4
ALGUMAS
VERDADEIRAS
ARMADILHAS DO
PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO E
COMPROMETIMENTO
– Suposições:
• 1 – o comprometimento da alta administração
promove automaticamente a aceitação do
planejamento;
• 2 – planejamento em si automaticamente gera
comprometimento dentro da organização;
• 3 – o planejamento está comprometido com a
administração;
• 4 – o comprometimento com o planejamento gera
comprometimento com o processo de formação de
estratégia.

PLANEJAMENTO E
COMPROMETIMENTO
• Comprometimento no alto escalão
• - Ambiguidade.
• Comprometimento mais abaixo
• - Inibição
• Planejamento Descentralizado
• - Coerção

COMPROMETIMENTO MAIS ABAIXO
Motivos para baixa produtividade e satisfação quando se planeja para os
outros
1 - A sensação de realização é menor quando se executa o plano de outra pessoa.
2 - Há uma menor tendência de tentar confirmar a validade do plano de outrem
executando-o com sucesso – menos confiança em que pode ser feito.
3 - Há menos comprometimento em verificar se o plano funciona bem.
4 - Há menos flexibilidade e menos espaço para a modificação e a iniciativa de
fazerem melhorias em um plano prescrito.
5 – Há menos entendimento de um plano prescrito.
6 – Os recursos humanos não são tão bem utilizados.
7 - Há mais problemas de comunicações e erros e distorções consequentes ao seguir
instruções.
8 – Existem sentimentos competitivos nascidos entre planejadores e executores, ao
ponto de parecer que se os primeiros “ganham”, os últimos “perdem”.

PLANEJAMENTO E
COMPROMETIMENTO
• Planejamento e liberdade
– Implicações ideológicas
– Direitos coletivos x direitos individuais
– “conflito óbvio entre eficiência do sistema, que se baseia
na ordem, e espontaneidade, que provém da autonomia
do indivíduo”.
• Comprometimento (das pessoas) x cálculo
(das coisas)
– Planejamento para compensar a falta de
comprometimento
– Cultura (comprometimento) x planejamento (previsão)

Capítulo 4 – Algumas verdadeiras
armadilhas do planejamento
• PLANEJAMENTO E MUDANÇA
• Planos inflexíveis
• “O planejamento é proposto para garantir que as
organizações coordenem e controlem suas
atividades”
• Fayol “o objetivo do planejamento não é
estimular a flexibilidade, mas reduzí-la, isto é,
estabelecer uma orientação clara dentro da qual
os recursos podem ser consignados de forma
coordenada”.

PLANEJAMENTO E MUDANÇA
•Planos inflexíveis
–Baseado em previsões;
–Molda atitudes;
–Transmite segurança;
–Resiste a mudança

• Fatores psicológicos atribuídos a
inflexibilidade do planejamento:
–Faz o “executivo sentir-se seguro demais e
assim desatento a mudanças”;
–Faz “uma tendência”, depois de preparado
um plano, de “fazê-lo dar certo”;
–Faz “resistência psicológica” devido ao
estabelecimento de “ideia fixa” e medo de
“perder o prestigio” se os planos forem
mudados

• Planejamento inflexível
– Resiste a mudança significativa do processo em si;
– É conservador;
– Promove mudanças específicas na organização.
– Tipos de mudança:
• Contexto de orientação global da organização;
• Posições estratégicas dentro da perspectiva
estratégica global;

• Planejamento inflexível
– Características essenciais da mudança:
• Incremental ao invés de quântica (abrangente), com
escopo limitado e condizente com a atual orientação
da organização;
• Genérica (bem definido) ao invés de criativa, utilizando
para administrar o negócio atual ou existente, por não
identificar oportunidades;
• Orientada para curto prazo em vez de longo prazo.
Prever apenas um futuro linear. Projeta apenas as
tendências conhecidas do presente.

PLANEJAMENTO E POLÍTICA
• Apolítico e objetivo
• Vieses da objetividade
– Sistemática x Ordenada
– Coordenação (eficiência, confiabilidade, anuência
e coerção) x descoordenação
– Consistência vertical (série de períodos futuros e
rigidez) x Consistência horizontal (momento
determinado e flexível)
– Racionalidade

• Metas implícitas do planejamento;
– Liderança em custos (eficiência operacional
interna) x Liderança em produtos (projetos
inovadores ou de melhor qualidade)
Tipos de tendência sistemática no planejamento
Planejamento como um fim em si mesmo e a estreita forma de racionalidade que
representa
Distante da intuição, criatividade e outras formas de expressão humana
Mudança incremental constante em vez de mudança quântica periódica
Poder centralizador e interesses do status quo e distante das necessidades dos influentes
cujo interesse na organização não é formalmente econômico
Metas econômicas de curto prazo e distante das de longo prazo relacionadas com
qualidade, inovação, necessidade social e desempenho econômico de longo prazo
Formas simples e empobrecidas das próprias estratégias

• Política do planejamento
– Planejamento (objetivo e abrangente) x política
(subjetiva, limitada e casual)
– Intuitivo (poder de autoridade) x Analítico
(racionalidade)
• Política acima do planejamento
• Planejamento é apolítico e objetivo
• Planejamento força a decisões baseadas em
princípio, criando conflitos e atividade política

• Planejamento tem a ideia de uma hierarquia
centralizada, o que pode causar a exploração
de apenas um ponto de vista – a política pode
promover mudança.

PLANEJAMENTO E CONTROLE
• Obsessão pelo controle
– Aversão ao risco
– Conflito com os objetivos do planejamento (perda
de controle)
• “Nossa era é turbulenta, Chicken Little”
– Década anterior estável
– Concorrência acirrada

• Visão estratégica
– Formação de estratégia
– Aprendizado – quando algo inesperado acontece,
a organização consegue se adaptar e aprender
– Planejamento – quando os contornos gerais já
estão prontos, não para mudanças significativas.

• Ilusão de controle
– O planejamento causa a ilusão de controle, e uma
obsessão por este – aumenta a confiança e reduz
ansiedade, independente da sua funcionalidade.
• Planejamento como relações públicas – torna-
se um jogo pois influencia de forma decisiva o
seu público externo

CAPÍTULO 5
FALÁCIAS
FUNDAMENTAIS DO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

ALGUMAS SUPOSIÇÕES BÁSICAS POR
TRÁS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
• Pessoas (idiossincráticas, intuitivas e não confiáveis)
• Sistemas (confiáveis e consistentes) – realiza o ato de
pensar
• A responsabilidade não é das pessoas e nem dos
planejadores, mas do planejamento
• Suposição de desligamento
• Suposição de quantificação
• Suposição de predeterminação

A MENSAGEM DE TAYLOR QUE
FALTOU
• Método de melhoria na fábrica
1º Encontrar digamos , 10 ou 15 homens (de preferência em muitos
estabelecimentos distintos e diferentes partes do país) que sejam
especializados em fazer o trabalho específico a ser analisado
2º Estudar a série exata de operações ou movimentos elementares que cada
um desses homens usa ao fazer o trabalho [que] está sendo investigado,
assim como os implementos que cada um usa
3º Estudar com um cronômetro o tempo necessário para fazer cada um
desses movimentos elementares e então selecionar a maneira mais
rápida de fazer cada elemento do trabalho
4º Eliminar todos os movimentos falsos, lentos e inúteis
5º Depois de suprimir todos os movimentos desnecessários, juntar em uma
série os movimentos melhores e mais rápidos, assim como os melhores
implementos

A FALÁCIA DA PREDETERMINAÇÃO
• Aspectos
– Prognóstico do ambiente por meio de previsão
– Desdobramento do processo de formação de estratégia
no prazo certo (estratégia sob encomenda)
– Imposição das estratégias resultantes a um ambiente
submisso
• Maneiras de lidar com o futuro
– Ignorá-lo;
– Prevê-lo;
– Controlá-lo;
– Reagir a ele

• O desempenho da previsão
• Tipos de mudança
– Regular ou cíclica;
– Descontínuas (inovações tecnológicas, aumento
de preço, legislação governamental etc.)
• A previsão de descontinuidades
• Desafio do grupo de previsão
– Definir o contexto relevante
– Aprender a interpretar a sua evolução
– Antecipar e sugerir mudanças

• Previsão como mágica
–Técnica Delfhi
• Previsão como extrapolação
–Estabilidade
• Previsão e “turbulência”
–Estabilidade x incerteza

• A dinâmica da formação de estratégia
– Estratégia pretendida
• Esforço de impor um curso estável à
organização
• Padrões sintetizados de preferências antes de
empreender as ações
– Estratégia realizada
• Obtenção de um padrão estável no
comportamento de uma organização
• Padrões sintetizados já formados entre as
ações

• Previsão como controle (e
planejamento como decreto)
–Sistema fechado
–Influenciar o ambiente
–Controlar o tempo
–Trabalhadores diligentes
–Cooperação dos concorrentes

• Cenário em vez de previsões
–Envolve a identificação de
incertezas
–Envolve a determinação de fatores
causais que as dirigem
–Envolve a formação de uma gama
de suposições possíveis sobre cada
uma combinadas no cenário

• Possibilidades sugeridas nos cenários
construídos:
–Apostar no mais provável
–Apostar no mais benéfico para a empresa
–Resguarda-se a fim de obter resultados
satisfatórios não importando qual deles seja
–Preservar a flexibilidade
–Sair e exercer influência para tornar
realidade o cenário mais desejável

• Planejamento de contingência em
vez de planejamento determinista:
–Possibilidades limitadas
–Estruturadas
–Longa experiência
–Contexto fechado
–Probabilidades

A FALÁCIA DO DESLIGAMENTO
• Formulação estratégica
• Implementação da estratégia
• Ver a floresta e a árvore:
– Pensadores estrategistas
• Perspectiva ampla de longo prazo
– Estrategistas eficaz
• Imergem nos detalhes do dia-a-dia, extraindo deles as
mensagens estratégicas
– Suposição do desligamento
• Separar pensamento da ação
• Avaliação de forças e fraquezas
• Dicotomia entre formulação e implantação

• O baixo ventre vulnerável dos dados factuais
–Possibilidades de desligamento
•Dados firmes, estabilizados e
agregados
–Dados factuais
•Documentados com clareza
•Quantificáveis

O BAIXO VENTRE VULNERÁVEL DOS
DADOS FACTUAIS
Limitações das informações fornecidas pelos sistemas
de administração formal
1 - As informações factuais frequentemente são
limitadas em escopo, carentes de detalhes e muitas
vezes deixam de abranger importantes fatores não
econômicos e não quantitativos;
2 – Muitas informações factuais são agregadas demais
para ter um uso eficaz na formulação de estratégias;
3 – Muitas informações factuais chegam tarde demais
para ser usadas na formulação da estratégia;
4 – Finalmente, um volume surpreendente de
informações factuais não é digno de confiança;

• O baixo ventre vulnerável dos dados factuais
–Limitações das informações fornecidas
pelos sistemas de administração formal
• Base dos processos mentais de
informações intangíveis
–Pressentimento
–Julgamento
–Intuição
–Sabedoria

• O desligamento dos planejadores da
elaboração estratégica
• Informações intangíveis e factuais
– Fontes de informações
• Clientes
• Fábricas
• Funcionários públicos
– Limitações dos planejadores em relação aos dados factuais
• Números de pesquisa de mercado
• Análise dos concorrentes
• Estatísticas sobre ciclos econômicos
• Relatórios de desempenho

• O desligamento dos planejadores da
elaboração estratégica
– Gerentes possuem informações intangíveis e
factuais, portanto, devem:
• Se encarregar ativamente do processo de
formação de estratégia
• Ser capazes de fazer uso do conhecimento
tácito
• Ter as rédeas livres nos processos intuitivos
• Ter contato pessoal com as operações
organizacionais e seu contexto externo

• O desligamento de gerentes que
dependem do planejamento na
formação de estratégia
• - Aprendizado sobre forças e
fraquezas
• - Miopia da “miopia em marketing”
• - Ligar a formulação à
implementação
• - União entre pensamento e ação

A FALÁCIA DA FORMALIZAÇÃO
• Formalização do tempo e das ações
• Limitadores de inovações
estratégicas
• Formalização e decomposição
• Planejamento estratégico x
Formação de estratégia
• A verdadeira falácia

CAPÍTULO 6
PLANEJAMENTO,
PLANOS E
PLANEJADORES

REUNIR ANÁLISE E INTUIÇÃO
• O dilema do planejamento
• Comparação entre análise e
intuição
• Análise e intuição na formação da
estratégia
• Uma estratégia para planejar
• Análise “flexível”

REUNIR ANÁLISE E INTUIÇÃO
• “As pessoas intuitivas tendem a agir antes de pensar,
se é que pensam; e as pessoas analíticas pensam antes
de agir, se é que agem” (Kast e Rosenweig, 1970:390)
• “A análise flexível sugere uma abordagem na qual é
mais importante fazer a pergunta certa do que
encontrar a resposta precisa, desenvolvendo uma
avaliação por dados intangíveis ao lado da análise
necessária de dados factuais”

PAPEL DO PLANEJAMENTO:
PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA
• Tarefas básicas da administração na programação:
– Programar atividades em apoio as decisões
– Distribuir e programar recursos em apoio a
decisões (comumente chamado de orçamentação)
– Estabelecer padrões de fluxos de trabalho na
empresa
– Estabelecer padrões de autoridade e
responsabilidade
– Estabelecer redes de fluxo de comunicações

• Distinção entre estratégia e
planejamento:
–Estratégia é ponderar a base de
vantagem competitiva de uma
empresa
–Planejamento é fazer a
estratégia funcionar

• Casos Steinberg e Air Canada
• Planejador enquanto “escriba” – “aquele que tenta
por ideias no papel” (Sawyer 1983:159)
• Codificação, elaboração e conversão da estratégia

PAPEL DOS PLANOS
• PRIMEIRO PAPEL DOS PLANOS:
MEIOS DE COMUNICAÇÃO
• SEGUNDO PAPEL DOS PLANOS:
INSTRUMENTOS DE CONTROLE
• - Controle estratégico

PAPEIS DO PLANOS: MEIO DE COMUNICAÇÃO E
• Caso Air France - comunicação interna com o
intuito de “desenvolvimento de
conscientização, a geração de consenso e a
afirmação de comprimento” (Quinn, 1980:140)
e comunicação externa para “buscar o apoio
tangível, e também moral, dos influenciadores
externos”
• Comunicação interna e externa como
instrumento de controle (caso Air France)
• “Policial coorporativo” – Caracterização feita
pelo planejador-chefe da General Electric nos
anos 80

PAPEIS DO PLANOS: MEIO DE COMUNICAÇÃO E

ETAPAS DA PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA
1 - Codificação da estratégia fixada, incluindo
elucidação e articulação;
2 - Elaboração da estratégia em subestratégias,
programas ad hoc e planos de ação de vários tipos
3 - Conversão dessas subestratégias, programas e
planos em orçamentos rotineiros e objetivos
4 - Identificação da estratégia antes de ser codificada
5 - Exame minucioso da estratégia depois de sê-lo

• Condições de programação estratégica:
– Estabilidade
– Maturidade da indústria
– Intensidade de capital
– Porte da empresa
– Estrutura elaborada
– Operações firmemente ligadas / simples
– Controle externo (Político e ideológico)
– Agrupamento dessas condições

PAPEIS DO PLANEJADOR
• Descobridor da estratégia – “As estratégias
nem sempre estão disponíveis em bandejas
de prata, prontas para serem
operacionalizadas.”
• Analista – análise estratégica externa, interna
e minuciosa
• Catalisador – planejar para “ensinar o futuro
aos gerentes” (Quinn)

PRIMEIRO PAPEL DOS PLANEJADORES:
DESCOBRIDORES DE ESTRATÉGIA
• A lógica em ação
• A busca desesperada de
estratégias
• Planejadores não-
convencionais

SEGUNDO PAPEL DOS PLANEJADORES:
ANALISTAS
• Análise estratégica para
administradores
• Análise estratégica externa
• Análise estratégica interna e o
papel da simulação
• Exame minucioso de estratégias

TERCEIRO PAPEL DOS PLANEJADORES:
CATALISADORES
• Abrir o pensamento estratégico
• Papel de formalização
• Limites de formalização
• O controle interativo de Simons
• Desempenhar o papel de
catalisador

UM PLANEJADOR PARA CADA LADO
DO CÉREBRO
• “Use em planejamento pessoas que
tiveram boa experiência de linha, isto é,
bem-sucedida, e que, depois de dois ou
três anos se expandindo, desejarão
voltar à linha. Nunca ponha executivos
cansados no planejamento como uma
transição para a aposentadoria” (Dimma,
1985:24)

PLANEJADORES NO CONTEXTO
• Formas de organização
– A organização máquina
– A organização empreendedora
– A organização profissional
– A organização adhocracia
– A organização diversificada
• Programação estratégica na organização
máquina
• Planejadores destros e canhotos na
organização máquina
• Programação estratégica sob outras condições

• Análise estratégica na organização profissional
• Planejamento e análise na organização
adhocracia
• Papéis mínimos na organização
empreendedora
• Controle de desempenho na organização
diversificada

• Planejamento sujeito a política e cultura
• Planejamento em culturas diferentes

PLANEJAMENTO HOJE
• Praticado como programação
estratégica
• Automatizado
• Preso ao modelo de pensar separado
do fazer
• Focado na visão já existente – análise
• Realizado por etapa

LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
• Resistência interna
• Capacitação gerencial (incapacidade de
implantação do processo de planejamento
estratégico
• Limitações impostas pela maneira de conduzir o
processo (top-down, botton-up ou misto
• A organização deverá dispor de tempo para se
reinventar
• O ambiente não pode corresponder as
expectativas

PREMISSAS DE SUCESSO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Fazer com que o maior número de pessoas na
organização participe
• Obter todas as informações possíveis sobre o mercado, o
cliente, os consumidores, os concorrentes e os
fornecedores
• Compreender quem são os reais concorrentes
• Relacionar tudo o que se pode fazer para agregar valor
ao cliente
• Preocupar-se com a gestão financeira da organização
• Pensar em várias versões diferentes para o futuro da
organização

CONCLUSÃO
• Pelo exposto o planejamento é útil na
manutenção das estratégias corporativas,
porém, a sua eficácia está ligada com o
envolvimento de todos os componentes da
organização, desde a alta gerência até o chão
da fábrica

CONCLUSÃO
• https://www.youtube.com/watch?v=xA852SsFfi0

Ascensão e queda do planejamento estratégico

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