Este documento discute as dez escolas do pensamento estratégico identificadas por Mintzberg, Ahistrand e Lampel (2010), com foco na Escola do Planejamento. A Escola do Planejamento surgiu nos anos 1960 e teve seu auge na década de 1970, procurando formalizar o processo estratégico através de etapas de planejamento. No entanto, declinou quando se tornou excessivamente quantitativa e poucas pesquisas comprovaram sua efetividade. O documento também discute os modelos básicos de planejamento estr

1. UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS
CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ESCOLA DO PLANEJAMENTO
PETRÓPOLIS
ABRIL 2015

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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS
CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ESCOLA DO PLANEJAMENTO
Arthur Pachêco
Felipe Ribeiro
Fernando Gonçalves
Rodrigo Blezer
Vinicius Tocantins
Trabalho apresentado ao Centro de
Engenharia e Computação do curso
de Engenharia de Produção da
Universidade Católica de Petrópolis
da disciplina Planejamento
Estratégico ministrada pelo Prof.
José Luiz Tepedino
PETRÓPOLIS
ABRIL 2015

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Sumário
INTRODUÇÃO......................................................................................................................4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................5
Principais etapas do planejamento estratégico....................................................................6
A ESCOLA DO PLANEJAMENTO.............................................................................................8
O modelo básico de planejamentoestratégico ...................................................................9
PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS...........................................................................................10
AS FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..................................................................11
A SINDROME DO ORNITORRINCO.......................................................................................12
CONCLUSÃO......................................................................................................................14
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................15

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1 – INTRODUÇÃO
Em seu livro Safari de Estratégia, Mintzberg, Ahistrand e Lampel (2010), sintetizaram e
conectaram os estudos sobre a formulação do processo estratégico em dez escolas do
pensamento estratégico.As escolas do pensamento não só descrevem a formação do processo de
estratégico, mas todo o processo de formação da estratégia, cada uma sob sua perspectiva
própria salientando não só suas limitações e como também suas contribuições.Estas escolas
estão agrupadas em 3 grupos, prescritivas, descritivas e integrativas. As escolas prescritivas
estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que como são
formuladas. As escolas descritivas estão mais preocupadas com o como as estratégias são
formuladas, de fato. O terceiro agrupamento, formado apenas por uma escola é uma combinação
das demais escolas buscando da integração. A Escola do Planejamento é a terceira do grupo das
escolas descritivas. Esta começou a ser desenvolvida paralelamente a Escola do Design, sua
antecessora, nos anos 60, teve seu auge nos anos 70 e procurou formalizar a perspectiva de sua
predecessora, que tinha a formulação da estratégia essencialmente de concepção como um
processo informal, focalizando a formação da estratégia como um processo de planejamento
formal separado e sintético.

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2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo planejamento estratégico é uma maneira de formalizar a definição das
estratégias,envolvendo toda a empresa no processo. O processo é uma oportunidade da empresa
de fazer uma análise detalhada da empresa e do mercado, incluindo seus concorrentes. 18
Através desta análise, a empresa terá possibilidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, além
das oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo. Com esses dados, a empresa pode
não só redefinir seu negócio, mas levantar suas aspirações, e definir ou ajustar seus objetivos e
estratégias para que consiga realizá-las. As grandes empresas podem ser divididas em três níveis
hierárquicos :
• Nível estratégico: formado pela alta administração nas empresas, trata da empresa como um
todo.
• Nível tático: administração de nível médio – trata de áreas funcionais da empresa (marketing,
tecnologia, recursos humanos, etc).
• Nível operacional: nível mais baixo da administração – trata de departamentos ou indivíduos.
Analogamente, podem existem três tipos de planejamento :
• Planejamento Estratégico o Longo prazo o Determina o rumo da empresa como um todo o De
responsabilidade da alta administração.
• Planejamento Tático o Médio prazo o Aplica-se a determinada área funcional da empresa o De
responsabilidade da média administração.
• Planejamento Operacional o Curto prazo.
•Aplica-se a atividades específicas.
O planejamento operacional tem um prazo mais curto que o tático, que por sua vez tem
um prazo mais curto que o estratégico.

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É essencial que o processo de planejamento estratégico envolva os outros níveis da
empresa além do estratégico, pois desta forma tem-se uma melhor noção a cultura interna, dos
recursos disponíveis e das limitações. Isto é determinante para que o plano resultante seja
realista e que consiga motivar os funcionários.
2.1 – Principais etapas do planejamento estratégico
As principais etapas do planejamento estratégico são:
O ESTÁGIO DE FIXAÇÃO DE OBJETIVOS.
Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar
e, sempre que possível, quantificar as metas da organização (geralmente colocadas, em forma
numérica, como objetivos).
O ESTÁGIO DA AUDITORIA EXTERNA.
Uma vez estabelecidos os objetivos, os dois estágios seguintes, como no modelo da escola do
design, são para avaliar as condições externas e internas da organização.
O ESTÁGIO DE AUDITORIA INTERNA.
Em conformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de forças e fraquezas também
foi sujeito a uma extensa decomposição.
O ESTAGIO DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA.
Neste estágio, a literatura de planejamento recuperou o que havia perdido no anterior. Como o
processo de avaliação se presta para elaboração e qualificação, as tecnologias abundam,
Figura 1 Níveis de tomada de decisão e planejamento.
Figura 1 - Níveis de tomada de decisão e planejamento.

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variando do simples cálculo de retorno sobre o investimento até uma onda de técnicas como
avaliação da "estratégia competitiva", "análise de riscos", "curva do valor" e os vários métodos
associados ao cálculo do "valor para o acionista".
O ESTÁGIO DE OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA.
É aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase como se o processo de
planejamento tenha repentinamente passado pelo gargalo da formulação para acelerar, dentro
dos espaços aparentemente abertos da implementação.
Afirmou Steiner: "Todas as estratégias precisam ser divididas em sub estratégias para o sucesso
da implementação". Assim, a operacionalização de estratégias dá origem a todo um conjunto de
hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo.
PROGRAMANDO TODO O PROCESSO.
É preciso programar não só as etapas do processo, mas também o cronograma pelo qual elas são
executadas.

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3 – A ESCOLADO PLANEJAMENTO
A Escola do Planejamento teve seu auge nos anos 70 quando ocorreram muitas
publicações nos meios de negócio e artigos que exaltavam as virtudes da formalização do
planejamento estratégico. Este fato foi considerado como bem-sucedido, pois estabeleceu um
processo moderno e progressivo em termos de gerência. Apesar do grande crescimento da
literatura, a declinação desta escola ocorreu quando, pois este processo aconteceu de forma
quantitativa e muito pouco de forma qualitativa repetindo diversas vezes, muitas delas impondo,
sempre um mesmo conjunto de ideias formado a partir do modelo básico da escola do Design e,
além disso, poucas pesquisas foram realizadas para descobrir se o planejamento realmente
funcionava.
Dentre os modelos que compõem o planejamento estratégico, está o modelo básico, que tem
como principais etapas:
a) O Estágio de Fixação dos Objetivos
b) O Estágio da Auditoria Externa
c) O Estágio da Auditoria Interna
d) O Estágio da Avaliação Estratégica
e) O Estágio da Operacionalização da Estratégia
f) O Estágio da Programação de Todo Processo.
Como premissas da escola do planejamento estratégico, a qual aceitou a maior parte das
premissas da escola de design, temos:
1- “As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento
formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por
técnicas.
2- “A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na
prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores”.
3- “As estratégias surgem prontas desde o processo, devendo ser explicitadas para que possam
ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais de vários tipos” .
Além disso, a escola de planejamento estratégico tem apresentado progressos recentes: o
Planejamento de Cenários e o Controle Estratégico. O primeiro baseia-se na ideia de
especulação de uma série de possibilidades de futuros, ampliando, assim, perspectivas, e
tornando-se mais viável o planejador estabelecer soluções para os desafios possíveis. O
segundo, por outro lado, possui diferentes interpretações para diferentes autores. Para
Mintzberg, Ahistrand e Lampel (2010), o sentido de controle estratégico precisa ser ampliado
para além do seu planejamento e de sua implementação bem-sucedida, sendo importante a

9. 9
organização das estratégias, que não necessariamente precisam ser deliberadas para serem
eficazes.
A Escola do Planejamento é uma maneira de formalizar a organização, ajudar na
formulação das estratégias e em sua implementação e controle.
3.1 - O modelo básico de planejamento estratégico
Existem centenas de modelos de planejamento estratégico. A maior parte se reduz às
mesmas ideias básicas: tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas,
articule cada uma destas com muitas listas de verificação e técnicas e dê atenção especial à
fixação de objetivos no início e à elaboração de orçamentos e planos operacionais no final.
Figura 2 Modelo básico de Planejamento

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4 – PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS
Cenários são todos os eventos externos que influenciam as condições de gerenciamento
das empresas. O planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela empresa
sobre algumas variáveis externas, sejam elas com desdobramentos trágicos e dramáticos ou não,
que constituem o seu cenário de negócios. Nesta etapa, a organização precisa coletar materiais,
efetuar análises e promover entendimentos sobre os elementos externos que, futuramente,
podem afetar o desenvolvimento de suas atividades.
De fato, trata-se de um planejamento de cenários de longo prazo, relacionando variáveis
de análise externa e entendendo seus efeitos combinados, ao invés de, simplesmente, fazer
previsões sobre o futuro. O cenário de trabalho constitui-se em ferramental essencial para uma
adequada análise do ambiente. Para se planejar bem Cenários, é preciso ter fortes
conhecimentos do ambiente competitivo e do macro ambiente, ter senso crítico e uma visão
bastante holística para se livrar das amarras de certos paradigmas existentes que acabam
ofuscando ameaças e oportunidades vindouras. Em nível organizacional há certos paradigmas
que devem ser quebrados na hora de se planejar algum cenário, por exemplo, existem velhos
paradigmas a respeito da invencibilidade dos EUA, do apego a um determinado modelo e o de
evitar e temer mudanças, mas a versão mais correta e atualizada desses paradigmas seria:
concorrência global, melhoria contínua de um modelo e a de que a mudança é uma constante,
respectivamente, além de outros tantos.
Um paradigma importante a ser ressaltado é o fato das pessoas interpretarem o
Planejamento de Cenários como sendo pessimismo, principalmente na hora de desenvolver
cenários de fins trágicos e dramáticos, pois muitos têm a superstição de que ser pessimista é
uma forma de atrair coisas ruins e energias negativas. No mundo globalizado não há espaço para
superstições, principalmente na hora de se obter vantagens competitivas. Gestores de sucesso
visualizam caminhos alternativos e oportunidades enquanto os pessimistas só enxergam
problemas e obstáculos. Um exemplo disso foi a crise desencadeada a partir dos atentados
terroristas de setembro de 2001, ao fazer balançar temporariamente o capitalismo organizado de
todo o mundo, notabilizou o poder dos impactos externos sobre a vida das empresas. Em outras
palavras, Planejamento de Cenários trata da elaboração de hipóteses alternativas do ambiente
externo, muitas vezes com desdobramentos improváveis, dramáticos ou fins trágicos, sobre o
futuro, a fim de se desenvolver uma estratégia.

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5 – AS FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A década de 80 foi marcada pelo declínio e pela redução das atividades que tangem o
planejamento estratégico. Dentre os problemas que afetaram o processo, estavam a ideia de que
o planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fusões, aquisições e vendas, em
detrimento do desenvolvimento do negócio básico, resultando no uso inadequado das
ferramentas oferecidas pelo planejamento; a ideia de que o planejador tomava suas decisões
antes mesmo de estabelecer uma série de alternativas estratégicas; e a ideia de que o
planejamento negligenciava os aspectos organizacionais e culturais da estratégia.
As falácias do planejamento estratégico são:
• A falácia da predição.
De fato algumas coisas periódicas podem ser previstas, como as estações, a oscilação de
temperatura, etc. o entanto dentro do ramo empresarial é praticamente impossível fazer-se
previsões do tipo: os preços subirão mês que vem, ocorrerá uma invenção tecnológica que
entrará em vigor daqui a tanto tempo, etc. Os únicos para quem eram certas estas previsões
eram os concorrentes, que imediatamente ao conhecer a previsão estratégica da empresa, faziam
de tudo para que ela não ocorresse e com isto obtinham vantagens competitivas. Portanto, no
ramo empresarial há o que chamamos de descontinuidade temporal. Igor Ansoff (1965), dizia
que nós nos referimos a um período em que apenas cerca de 20% das ocorrências podem ser
previstas no horizonte de planejamento empresarial
• A falácia da Separação.
Aquela história de fazer-se setores separados um do outro, trocando informações apenas
formalmente, certamente não é a mais eficiente de se administrar uma empresa. O fato de se
sentar em uma mesa em uma sala separada do setor produtivo e ficar teorizando
comportamentos e estratégias para a empresa, estão fadada ao insucesso, pois deixa de
considerar muitos fatores relevantes para a obtenção de vantagens competitivas. Ou seja,
inovação nunca foi institucionalizada, sistemas não podem ser reduzidos a uma síntese descrita
por um gerente, e sim deve-se levar em conta a obtenção de informações mais suaves, como a
fofoca, os boatos e outros.
• A falácia da Formalização.
A criação de planos formalizados e quantitativos nunca deve substituir a intuição
humana, pois um sistema formal pode funcionar muito bem para a obtenção e análise de dados,
mas não para compilá-los de forma inteligível e proveitosa, pois nunca poderaão prever
descontinuidades.

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6 – A SINDROME DO ORNITORRINCO
O ornitorrinco (Ornithorhynchus anatinus) é um animal nativo da Austrália, um
mamífero que apresenta poucas semelhanças com os outros mamíferos. O ornitorrinco é um
pequeno carnívoro ovíparo (que põe ovos) que tem um bico semelhante ao de um pato, uma
pelagem marrom densa, pés como nadadeiras com um esporão na ponta e uma cauda chata
como a de um castor. Este animal tem sido descrito por alguns como uma estranha combinação
de um pato com um castor. Uma ilustração se encontra no quadro abaixo.
Mas, qual a relação de um ornitorrinco com as teorias de estratégia que analisamos aqui?
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, ao desenvolver suas 10 escolas de pensamento em
estratégia atribuem um animal típico a cada escola. A escola de design é associada a uma
aranha, a escola de planejamento a um esquilo, a escola de posicionamento a um búfalo, a
escola empreendedora a um lobo, a escola cognitiva a uma coruja, a escola de aprendizagem a
um macaco, a escola de poder a um leão, a escola cultural a um pavão a escola ambiental a um
avestruz e finalmente a escola de configuração a um camaleão.
No entanto nossa pesquisa sugere que ao contrário do que sugerem Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel um ornitorrinco seria uma metáfora mais adequada para sumarizar como os
executivos viram as 9 escolas de pensamento estratégico presentes em nossa pesquisa. Ao invés
de consistentemente aderir a uma única escola de estratégia, o executivos parecem concordar
parcialmente com todas elas. Eles parecem adotar uma postura pragmática e combinar partes
dos diversos modelos e das diversas escolas aqui citadas de acordo com a sua situação prática,
segundo critérios ad-hoc. A invés de adotar um animal existente (uma única escola) os
executivos parecem querer compor seu próprio animal - como um ornitorrinco – feito de partes
de outros animais.
Executivos parecem adotar uma postura privilegiando utilidade prática sobre a
coerência teórica. Um insight revelador neste sentido pode ser visto nos dados que coletamos
nesta pesquisa. Uma análise e de correlação mostra uma que existe uma correlação positiva
bastante clara entre (correlação de 0,786 com nível se significância 0,01) a adoção dos
pressupostos da escola de design e a adoção dos pressupostos da escola de planejamento. Mas
estas escolas na visão de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel teriam propostas contraditórias. A
escola de design seria caracterizada por uma formulação de estratégia simples e conceitual e a
escola de planejamento seria caracterizada pela formalização e pela quantificação. Os
executivos que participaram da nossa pesquisa não parecem particularmente preocupados com
a contradição entres estas duas vertentes. As amargas disputas teorias entre os teóricos das
escolas de estratégia parecem não passar, aos olhos destes executivos, de questões bizantinas.
Tão etéreas quanto as discussões teológicas que afligiam a unidade política do antigo império
romano do oriente (Riché, 1968) estas questões aparentemente não angustiam os executivos na
prática da tomada de decisão estratégica.

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Essas inconsistências no nível teórico podem ser explicadas por meio estudo sobre os
limites da decisão racional, sobre preferências inconsistentes e sobre a natureza interativa dos
processos de sensemaking nas organizações. (Tversky & Kahneman, 1981; Coleman 1990,
Weick, 1995).
Finalmente, dado que a mente dos estrategistas parece funcionar bem com
inconsistências, paradoxos, paradigmas múltiplos e modelos conflitantes, chamamos a atenção
para o que chamamos “a síndrome do ornitorrinco”, a perspectiva que ao invés dos animais
previstos por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, é provável que encontremos criaturas realmente
estranhas quando comparamos os modelos teóricos com a prática da estratégia. No entanto isso
não deve ser tomado como um sinal de irracionalidade da prática, e sim como um lembrete que
a prática está repleta de contingências e que as teorias são freqüentemente simplificadoras
demais para dar conta de todas as complexidades, econômicas, técnicas e humanas da estratégia
empresarial.

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7– CONCLUSÃO
Os planejadores têm papéis importantes a desempenhar em torno da caixa preta da
formação de estratégias, ou mesmo dentro dela. Eles podem atuar como analistas, provendo
dados na entrada, em particular aqueles que os gerentes são propensos a negligenciar. Eles
também podem examinar as estratégias que saíram, para avaliar sua viabilidade. Os
planejadores também podem atuar como catalisadores, não para promover o planejamento
formal como uma espécie de imperativo, mas para encorajar qualquer forma de comportamento
estratégico que faça sentido para uma determinada organização em determinada ocasião.

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8 - BIBLIOGRAFIA
1- Fonte:< http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/51546/escola-
de-planejamento-estrategico#ixzz3YGs6KT5Q > acesso em 22/04/2015
2- <http://www.cronosquality.com/ae1.html > acesso em 23/04/2015
3- MINTZBERG,Henry;AHLSTRAND,Bruce;LAMPEL,Joseph.Henry Mintzberg :
Safári de Estratégia.
Tradução:Lene Belon Ribeiro.São Paulo: São Paulo,2010.392p.
4- <http://eugostomuitodeadministracao.blogspot.com.br/2011/10/tres-falacias-
sobre-pensamento.html> acesso em 23/04/2015
5- < http://www.cin.ufpe.br/~rqcl/tg/tg-rqcl.pdf > acesso em 24/04/2015