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PPT AULA 04 PRÁTICAS DE TREINAMENTO.pptx

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  1. 1. PRÁTICAS DE TREINAMENTO Aula nº 04 Profª Denise Vieira
  2. 2. Conteúdo Programático: Aula nº 04- Tipos e modalidades de treinamento - De lideranças - Técnico - Desenvolvimento de competências
  3. 3. Treinamento de lideranças Treinar lideranças deve ser um movimento contínuo nas empresas, pois quanto mais preparadas as lideranças estiverem, melhor para o alcance de objetivos da empresa. Em geral, treina-se os ocupantes dos cargos de lideranças em aspectos voltados ao desenvolvimento de habilidades como de: negociação, gestão de conflitos, comunicação, feedback, inteligência emocional e tantas outras temáticas que aprimore suas habilidades para interação com os processos, seus liderados e seus pares de trabalho. TIPOS E MODALIDADES DE TREINAMENTO
  4. 4. Dentre as alternativas de treinamento para as lideranças, existem recomendações como: treinamento técnico, de gestão de pessoas, de gestão de metas, de comunicação e de mentorias, além dos treinamentos para desenvolver habilidades tecnológicas. EXEMPLO PRÁTICO: Se o treinamento for interno, ou seja, sob a responsabilidade da área de recursos humanos/ área de treinamento elaborá-lo, segue um modelo básico.
  5. 5. O modelo do exemplo acima é básico e, consta o programa do treinamento especifico para as lideranças. Não existe um modelo padrão, cada empresa adota o seu modelo. Outra providência a ser tomada, é a empresa certificar os participantes e, ao final do treinamento efetuar a avaliação sob as perspectivas de aprendizagem e de satisfação com o evento. Portanto, deve-se solicitar aos treinandos que preencham uma avaliação de reação, para captar a percepção deles acerca das experiências vivenciadas, avaliando co
  6. 6. Essa é uma proposição de avaliação a ser aplicada, imediatamente, após o término do treinamento e chama-se avaliação de reação, justamente porque se presta ao registro das percepções dos treinandos. Algum tempo depois da realização do treinamento, acompanhar a performance do líder a fim de averiguar se houve mudança de comportamento, pode-se utilizar, para tal, a avaliação de desempenho e os indicadores de performance da área – KPIs. Mensurando, ainda, indicadores do antes e depois do treinamento, remete à avaliação de resultados do investimento no treinamento, nesse exemplo: dos líderes. Mas, conforme visto anteriormente, serve para qualquer nível de treinamento.
  7. 7. Treinamento técnico Embora o líder não seja um executor, pois está voltado para uma posição mais estratégica, ele precisa deter além do conhecimento, o saber fazer, para que possa auxiliar sua equipe de trabalho ou até mesmo identificar inconformidades nos processos. Por exemplo: um líder de recursos humanos, ocupando um cargo de gestor de departamento pessoal, não irá executar a rotina de elaboração da folha de pagamento, mas precisa saber analisar uma folha analítica e sintética, sempre que necessário.
  8. 8. Inclusive, porque responde pelo bom funcionamento dos processos, além de assinar liberações orçamentárias, trabalhistas, previdenciárias e fiscais assim como necessita conhecer toda a rotina dos seus liderados e, as implicações legais e termos técnicos de sua área – se não souber, requer treinamento urgente. Além do treinamento técnico, recomenda-se o treinamento de gestão de pessoas e, essa prática de gestão não é incumbência apenas da área de recursos humanos de uma empresa e, sim de todos os níveis de lideranças, independente do setor de atuação, pois o líder necessita ir além do gerenciamento dos processos e, sim gerir pessoas.
  9. 9. Ele precisa saber, por exemplo, dar feedback, delegar, avaliar desempenho e cobrar resultados. IMPORTANTE! O líder deve evitar a microgestão, que acontece quando ele não dá autonomia à sua equipe, pois se comporta como um distribuidor de tarefas, dizendo quando, como e o que quer que seja realizado, nos mínimos detalhes, em especial quando se ausenta do setor, a ideia é manter a equipe ocupada. Ainda, pode-se contemplar treinamentos de gestão de metas, de comunicação e programas de mentorias, junto aos seus liderados. Contudo, para que sintonizem esses enfoques, primeiramente o líder necessita ser capacitado, seja por conta da empresa ou por conta de sua formação continuada.
  10. 10. Essa modalidade de treinamento técnico, costuma ser conhecida como on the job, por possuir um caráter mais prático, conduzido no local e no dia a dia de trabalho, em geral por um dos profissionais da área. Desenvolvimento de competência A gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais, que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
  11. 11. Para o desenvolvimento de determinadas competências há de se considerar o treinamento baseado em competência, que se trata de uma abordagem estruturada de treinamento e avaliação direcionada para alcançar resultados específicos, com o propósito de auxiliar as pessoas a adquirir habilidades e conhecimentos, para que possam realizar uma tarefa em um determinado padrão sob certas condições.
  12. 12. Neste sentido, o desenvolvimento de competências significa aquisição do conhecimento e dominar as habilidades necessárias para desempenhar o seu papel – seja para sua função atual ou para um cargo que ele espera ocupar no futuro. A definição de competência está baseada no CHA, que são: Conhecimento (saber): o conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. Habilidade (saber fazer): a habilidade está ligada ao prático, à vivência e ao domínio
  13. 13. O que se pode concluir, observando a fig. 9 é que as empresas que executam treinamentos baseados em competências, estão fortemente orientadas para resultados, inovação em produtos e processos, foco no trabalho em equipes e clientes, na visão sistêmica e no desenvolvimento de pessoas. Falamos dos tipos e modalidades de treinamento, entretanto há de se considerar que treinar não deve ser algo banalizado e como um modelador de comportamentos técnicos e comportamentais, conforme afirma Stadler (2014, p. 45.).
  14. 14. Em geral, o treinamento está voltado ao público que já atua na empresa. Então, neste sentido, não se deve desconsiderar a bagagem que os treinandos, de uma forma ou outra já possuem e, isso requer um olhar especifico sobre o que já sabem, como fazem as atividades, ou como se comportam como ponto de partida para correções de rumos e valorização das contribuições que esses possam trazer num momento de treinamento, além de propor aliar a teoria à pratica. Uma empresa que busca a competitividade no mercado em que atua, valoriza toda e qualquer ação de treinamento, focando, em especial, nas dimensões gerenciais, de desenvolvimento, de gestão, técnicas, sociais e de aprendizagem.
  15. 15. Stadler (2014), corrobora, afirmando que é a partir dessa competitividade que a empresa manifesta interesse em desenvolver seu profissionais, não apenas ofertando treinamentos, mas também os capacitando e os formando de maneira mais integralizada com os objetivos da empresa, fazendo com que os indivíduos treinados tomem ciência de sua responsabilidade com os resultados da empresa e, com seu autodesenvolvimento pessoal e profissional, canalizando esforços em prol de benefícios para a empresa e os stakeholders.
  16. 16. Por fim, temos que os recursos humanos assumindo ou não os treinamentos a serem executados, ao elaborar os programas de treinamento e desenvolvimento, devem dar ênfase aos aspectos culturais da empresa, ou seja, a história da empresa deve servir como âncora em todos os treinamentos, principalmente se estes forem fornecidos internamente ou in company, bastando incluir essa temática na contratação do treinamento/profissional que executará o treinamento.
  17. 17. E, por falar em desenvolvimento de competências, note que o profissional da área de recursos humanos, em especial aquele responsável pelo processo de treinamento e desenvolvimento na empresa, exerce um papel de fundamental importância. Portanto, requer competências específicas, como por exemplo dar conta de desempenhar papeis de consultor, facilitador e apoiador.
  18. 18. Consultor: são contratados externa ou internamente. São aqueles profissionais que atuam dentro das suas áreas, mas estão indo para outros departamentos dentro da própria empresa. Segundo Peter Block (2011), o consultor é uma pessoa que, por sua habilidade, postura e posição, tem o poder de influência sobre pessoas, grupos e organizações, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação.
  19. 19. O consultor atua como um facilitador de mudanças, orientando e ajudando a organização a resolver os seus problemas, a escolher as modificações necessárias e a decidir as técnicas apropriadas à mudança. Facilitador: são aqueles profissionais que estarão organizando os processos para que a área de Recursos Humanos (RH) possa dar andamento nos programas de treinamento e desenvolvimento, dentro da organização.
  20. 20. O gestor, os multiplicadores de conhecimento ou mesmo um profissional de determinada área da empresa poderá participar de forma efetiva nesse processo, facilitando no sentido de propor melhorias e novas ações que os funcionários deverão desenvolver ao longo do treinamento. Apoiador: são os profissionais que estão sempre presentes, apoiando e fazendo o momento de o treinamento acontecer. Geralmente, são os gestores e multiplicadores de conhecimento dos departamentos, que atuam para que a área de RH consiga desenvolver os programas de treinamento implantados na empresa.
  21. 21. Cabe ressaltar que o consultor, o facilitador e o apoiador são extremamente importantes no processo de mudança individual, grupal e organizacional, pois através dessa parceria com a área de RH, os programas de treinamento e desenvolvimento contribuirão para a conquista equilibrada e simultânea dos resultados da organização e dos indivíduos que nela trabalham.
  22. 22. E, como o treinamento é encarado: custo ou investimento? Se a organização tratar o treinamento como “treinar para quê, se as pessoas já sabem o que fazer”, é lógico que o treinamento está recebendo um “tom” de custo, além de indicar que não há qualquer compromisso e necessidade de melhoria do desempenho pessoal e profissional. Porém, é importante também lembrar que não adianta ter pessoas eficientes e não ter resultados significativos. Os baixos resultados e o insuficiente desempenho podem ser causados por falta de treinamento ou ainda, por treinamentos ineficazes.
  23. 23. No entanto, se a empresa percebe e comprova que o treinamento é um poderoso instrumento de alavancagem de negócios e de resultados, um diferencial competitivo e uma necessidade constante para aperfeiçoamento e reciclagem dos seus colaboradores, a empresa, certamente, vai tratar as ações de treinamento com mais seriedade e como um investimento estratégico e prioritário, principalmente se está em processo de mudança organizacional ou se deseja expandir o seu negócio.
  24. 24. É importante considerar os recursos destinados à formação, ao treinamento e ao desenvolvimento como um investimento que visa um retorno normalmente de médio prazo, tanto para as organizações como para as pessoas. Tratar como custo é olhar somente para o presente e reduzir de forma drástica sua importância, como se a atividade fosse desvinculada da estratégia de negócios da empresa.
  25. 25. Outra implicação, não menos importante é a necessidade de que a empresa, por meio de suas principais lideranças, se aproprie do processo de treinamento, desde o planejamento até sua efetiva aplicação, procurando garantir a adequação com a estratégia de negócios e os objetivos maiores da organização. Assim, formação e treinamento não devem ser responsabilidades apenas do RH.
  26. 26. Para evitar desperdício de tempo e dinheiro, o treinamento e desenvolvimento deve: Ser imediatamente aplicável. Estar ajustado à realidade e à necessidade da empresa. Sempre que possível, utilizar multiplicadores internos. Eliminar necessidades básicas, para que elas deixem de fazer parte de programas futuros. Incentivar o autodesenvolvimento, através de intercâmbio com outras empresas, melhorando as relações interpessoais e interdepartamentais.
  27. 27. E, quanto às técnicas de treinamento? Existem variadas técnicas de treinamento, dentre elas, Chiavenato (2014), as classifica quanto ao uso, quanto ao tempo e quanto ao local. Figura 10 – Técnicas de treinamento.
  28. 28. O que se observa na figura 10, é que cada técnica está voltada a um foco, que por sua vez é atendido por um conjunto de ações. Por exemplo: o treinamento de integração, que deve ocorrer antes do ingresso (foco) do novo funcionário, através de ações como montar um programa completo, que pode variar durar de 1 a 2 dias, se for apenas institucional. Mas, nada impede, de contemplar no mesmo programa de integração, o treinamento em serviço, complementando com as ações pertinentes, estendendo desta forma, sua duração.
  29. 29. ATIVIDADE PRESENCIAL S2-2ª PARTE NOME DA ATIVIDADE: TREINAMENTO DE LIDERANÇAS!
  30. 30. 1) Montar um programa de treinamento de lideranças. 2) Elaborar um instrumento de avaliação de reação, especificamente, para esse público-alvo.

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