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A ARQUITETURA DE APRENDIZAGEM VELER
“Hoje, para criar competência estratégica ou simplesmente sobreviver, as empresas
precisam de arquiteturas de aprendizagem abrangentes, que vão muito além da mera
capacitação de colaboradores.”
Roland Deiser, autor de “Organizações Inteligentes”
O Novo Contexto da Aprendizagem Corporativa
Permanecer competitivo na atmosfera de negócios nos dias de hoje depende de know-how,
capital humano e habilidade de aprender rapidamente tanto na dimensão pessoal, quanto na
organizacional.
A concorrência global, as mudanças na força de trabalho e a necessidade de um
entendimento maior sobre o cenário mundial colocaram as organizações diante de desafios
sem precedentes.
Hoje a produção de conhecimento e aprendizagem tem sido cada vez mais considerada um
diferencial competitivo. Empresas de todo tipo, tamanho ou setor buscam inovação,
produtividade e crescimento - fatores que dependem muito da capacidade de traduzir
conhecimento em resultados de negócios.
As organizações apostam e investem pesado em treinamento e desenvolvimento, num
esforço contínuo para melhorar sua liderança, eficiência, qualidade e assim por diante.
Acontece que um valor substancial tem sido desperdiçado na forma de “esboço de
aprendizado” – treinamento e desenvolvimento que nunca é transferido para o trabalho da
organização de uma maneira que melhore seu desempenho.
Aprendizado corporativo não é isso. Tem a ver com mudar o comportamento das pessoas
para produzir os resultados esperados para a organização.
Nenhuma organização pode esbanjar tempo ou dinheiro em atividades que não consigam
produzir valor. Isso significa que como profissionais de aprendizagem, nós temos que voltar
nossos olhos para uma “nova linha de chegada” em T&D. Precisamos continuar a treinar bem
as pessoas, mas precisamos nos certificar que as pessoas treinadas de fato se comportem de
maneira diferente em seu trabalho e que esses novos comportamentos levem à melhorias
demonstráveis para os resultados que as organizações estejam tentando atingir. Qualquer
coisa além disso não passa de entretenimento e, portanto, dispensável.
Dessa forma, a aprendizagem não apenas se torna imprescindível, como adquire uma nova
amplitude e um novo significado. Mais do que a capacitação individual de profissionais,
é necessário uma estrutura contínua e abrangente de aprendizagem capaz de promover o
diálogo, estimular a habilidade de desafiar continuamente o status quo, fazer a gestão de
processos de mudanças e até transcender modelos de negócios.
Por isso, não só os colaboradores e os times devem aprender continuamente, mas a empresa
como um todo.
Essa capacidade de aprender é que permite às empresas decidir melhor e enfrentar o ritmo
de mudanças constantes do cenário atual.
É assim que a educação corporativa passa a ser entendida não mais como custo, mas como
iniciativa estratégica para gerar resultados em diversos níveis da organização.
Com isso, o desafio da gestão e das áreas responsáveis pelo desenvolvimento e capacitação é
facilitar a aprendizagem para a execução da estratégia do negócio, propondo iniciativas e
experiências completas que desenvolvam capacidades eficientes e inovadoras no
colaborador.
Neste contexto, a pergunta que move a Veler é “Qual a melhor maneira de aproveitar o dia
a dia do participante para que o aprendizado continue ocorrendo?”
Uma coisa é certa, enquanto as empresas de treinamento e clientes estiverem olhando para
métricas como o número de pessoas e a quantidade de horas treinadas como resultado, eles
estarão perdendo uma boa oportunidade para fazer a real diferença para o negócio. Mesmo
porque isso é custo, não resultado.
Para nós, da Veler, a inovação no aprendizado é o resultado de uma abordagem sistemática
e disciplinada, executada com inspiração, excelência e comprometimento para uma melhora
contínua. Não existe mágica – não dá para transformar simples aprendizado corporativo da
periferia para a importância da estratégia central.
É esta a visão que nos move. Oferecer soluções de aprendizagem que contribuem – visível e
substancialmente – para a concretização das estratégias de negócios de nossos clientes.
Para a Veler, dedicação à pesquisa e construção de soluções de aprendizagem que possam
alavancar a excelência profissional esperadas pelas organizações está em nosso DNA.
Procuramos impulsionar o aprendizado por meio de metodologias inovadoras e capazes de
transferir o conhecimento para a prática, gerando aprendizado profundo, mudança de
comportamento e impacto no resultado.
Desde então, o que temos feito é explorar maneiras de ensinar e aprender que sejam
diferentes e inovadoras. Como não é tão simples assim transferir o aprendizado para o
trabalho cotidiano das empresas, buscamos o tempo todo formatos alternativos para as
pessoas refletirem e implementarem de fato o conhecimento adquirido.
Fazer treinamento só por fazer não é o tipo de coisa que consideramos como solução. Não
estamos no negócio de oferecer aulas, cursos ou mesmo aprendizado em si. Estamos no
negócio de facilitar a melhoria dos resultados do negócio. A extensão à qual nossos clientes
estão dispostos a custear o aprendizado, e o cuidado com que isso é feito, depende da
extensão com que as iniciativas do aprendizado cumprem as suas expectativas para melhorar
o desempenho.
Executores de pedidos só entregam eventos de treinamentos!
A Arquitetura de Aprendizagem Veler é muito mais que isto! É uma Experiência de
Aprendizagem Completa, que inclui tudo o que é necessário para criar proficiência, não
apenas consciência. Inclui o que acontece antes e especialmente depois do treinamento
tradicional.
Desenhar uma experiência completa significa tratar o treinamento como um processo
contínuo, e não apenas mais um evento isolado.
Para a Veler a Aprendizagem dever ser:
RELEVANTE:
Pontual, adequada para o aprendiz, atende a necessidade com inteligência.
ESTIMULANTE:
O ambiente de aprendizagem estimula a motivação e a curiosidade.
COLABORATIVA:
O acesso à expertise e ao conhecimento promove a inovação e aprofunda o senso de
comunidade.
CONTÍNUA:
Combina o formal e o informal; para a vida toda.
COM FOCO EM RESULTADO:
Arquiteturas de aprendizagem sob medida e adaptáveis orientam o desempenho em um
mundo dinâmico.
Acreditamos que, como uma organização de aprendizagem, precisamos redefinir o que
significa “terminar um curso”. O trabalho dos participantes não está completo qundo eles
chegam ao final de dia de aula ou treinamento; a verdadeira linha de chegada para o
aprendizado é a entrega documentada de resultados para o negócio. Nós mostramos que
melhorar o ambiente de transferência e fornecer apoio pós-instrucional para o desempenho
do participante são oportunidades particularmente ricas para se obter o progresso.
Desenhar uma experiência completa permite que a Veler cumpra a promessa plena de gerar
valor para nossos clientes. Uma vez que programas de treinamento e desenvolvimento
demandam tempo e alto investimento, todo mundo se beneficia quando eles são planejados
e administrados de uma forma que maximiza as probabilidades de sucesso.
Programas de aprendizado são investimentos que uma empresa faz para aumentar o valor e a
eficiência de seu capital humano. E a Veler tem uma responsabilidade fiduciária e ética em
garantir que esses investimentos produzam um retorno: resultados que melhorem o
desempenho e a competitividade.
A ARQUITETURA
A Veler está convencida que a derradeira fonte da capacidade adaptativa, competitividade e
autopreservação é a habilidade contínua de uma organização de aprender e aplicar seu
conhecimento.
Enquanto o aprendizado engloba muito mais do que treinamento e desenvolvimento, o
aprendizado acelerado e direcionado que a organização atinge por meio de programas de
educação corporativa formais é um componente vital para manter-se competitiva. Dada a
importância estratégica do aprendizado e a magnitude do investimento anual em
treinamento e desenvolvimento, é fundamental maximizar o valor que ele gera e, assim, o
retorno do investimento.
Maximizar o resultado do treinamento e desenvolvimento requer administrar o aprendizado
como um processo em vez de um evento. Isto significa desenhar uma experiência completa
de aprendizagem e não apenas o curso em si. Significa gerenciar todo o processo de maneira
integral e sistêmica – para planejar ativamente e influenciar o que acontece antes e depois
dos limites tradicionais da educação corporativa – e os benefícios que advém de se fazer isso.
Na Veler, aprendizado não ocorre no vácuo. O que cada pessoa leva consigo de uma
experiência de aprendizado é moldado por muitas coisas, incluindo suas expectativas,
atitudes, experiência e conhecimento prévios, estilo de aprendizado, aptidão e estado
emocional.
Pesquisas demonstram que aquilo que ocorre antes e depois do período formal de instrução é
tão importante, se não mais, do que o que acontece durante o curso em si.
É preciso, portanto um novo paradigma sobre o escopo de responsabilidade da área de T&D:
um que vá além da “entrega de programas” para a “entrega de resultados”, que substitua
“conteúdo” por “Design Instrucional”.
Arquitetura de Aprendizagem Veler – Um Processo de 4 Fases
No dicionário da língua portuguesa, ARQUITETURA, no sentido figurativo significa o “modo
como as partes se relacionam com o todo em qualquer estrutura”; ainda remete ao “Plano,
Projeto, o artifício, a contextura e a disposição especial de qualquer conjunto harmônico.”
Na Veler entendemos e utilizamos a Arquitetura de Aprendizagem como estrutura continua,
abrangente e harmônica, que é construída sob medida e adaptável para orientar o processo
de transferência de aprendizado.
É esta “estrutura arquitetônica” que permitirá a Transferência Real do Aprendizado que será
colocado em prática para o Crescimento Sustentável das Pessoas e Organizações.
Nosso processo de transformar aprendizado em resultados para o negócio tem 4 Fases:
FASE I – PREPARAÇÃO
O que os participantes levam consigo de um programa de treinamento e desenvolvimento, o
que eles transferem para seu trabalho e os resultados que eles serão capazes de atingir,
tudo isso sofre grande influência do que acontece durante a Fase de Preparação, bem antes
que a instrução formal – o treinamento em si – comece.
Antes de tudo, é preciso garantir a Conexão entre aprendizagem e negócios, ou seja, uma
estrada de duas vias: aprendizagem orientada pelos negócios e negócios orientados pela
aprendizagem.
Resultados empresariais devem ser o critério para definir as metas do aprendizado e
desenvolvimento, o “verdadeiro norte” com base no qual os programas são desenhados,
implantados e medidos.
Por “resultados empresariais” nós queremos dizer resultados verificáveis de relevância para
o negócio da organização. O assunto não é se a nova abordagem foi aprendida ou mesmo
demonstrada, mas se ela é usada no dia a dia do participante de forma que beneficia a
organização. Novas habilidades e conhecimentos por si só não agregam valor; ambos têm que
que ser aplicados e então nutridos até que um desempenho melhorado possa ser
contabilizado de forma consistente para produzir resultados importantes no trabalho.
Para a Veler, a essência do sucesso na Fase de Preparação é concentrar os recursos certos,
nos assuntos certos, na hora certa. Isso é Co-Criação.
E, para conectar e co-criar precisamos iniciar o desenho da solução entendendo cinco
pontos-chave:
• Entender o negócio
• Entender a situação atual
• Entender o mercado em que o negócio está inserido
• Traduzir necessidades em resultados desejados
• Reforçar as prioridades
A meta é entender as maiores necessidades e oportunidades não atendidas do negócio e
formular nossas próprias idéias sobre onde o aprendizado pode agregar valor. Entender
profundamente o negócio e a situação atual de cada organização-cliente permite que
sejamos proativos, que deixemos de ser “quem anota pedido” para tornar-se um parceiro
empresarial estratégico e consultores de desempenho.
A Ferramenta utilizada pela Veler para traduzir necessidades do negócio em resultados
desejados é a Roda do Planejamento:
Com a Conexão e a Co-Criação, nossa meta é ajudar o cliente a perceber que o negócio é
uma corresponsabilidade para o sucesso ou fracasso de qualquer iniciativa de treinamento.
Precisamos que nossos clientes também se comprometam, pois fazem parte do “contrato”,
para criar um desenho completo de aprendizagem. O treinamento tem que definir
claramente os resultados de negócios para ser bem sucedido, mas também precisa de um
ambiente de suporte e co-criação entre as partes.
Seguindo com a Fase de Preparação, temos elementos importantes até aqui para o Desenho
do programa.
As maiores oportunidades para fortalecer o aprendizado na Fase de Preparação são estreitar
a ligação entre o conteúdo e o desenho do programa e as metas empresariais e a linguagem
do negócio do cliente, ou seja, garantir que o desenho da instrução seja congruente com a
performance desejada.
Para melhorar a eficácia do treinamento, precisamos evidenciar a lógica por trás de cada
exercício de aprendizagem e do conteúdo como um todo.
Definido o desenho preliminar do programa precisamos acompanhar a Seleção e o
Engajamento dos participantes, pois as expectativas influenciam resultados.
Os participantes não chegam a programas educacionais corporativos como folhas de papel
em branco. Ele vêm com opiniões, preconceitos e expectativas. Eles podem ter lido sobre o
programa na web ou no folder; podem ter ouvido falar dele por meio de colegas. Essas
primeiras exposições começam a modelar suas opiniões sobre o valor provável do programa
e, portanto, sua predisposição para nele investir tempo e energia. As expectativas –
especialmente em relação ã utilidade prática do programa – influenciam fortemente a
decisão de uma pessoa participar de um treinamento.
Entendemos que na Fase I – PREPARAÇÃO, é nosso papel, juntamente com nossos clientes,
investirmos mais esforço e atenção para criar expectativas positivas entre os participantes
pois, numa intensidade surpreendente, tais opiniões se tornam profecias autorrealizáveis.
Em grande medida, os participantes tiram de um programa aquilo mesmo que presumem que
tirarão. Se eles esperam um alto valor e experiências de aprendizagem válidas, então é
geralmente isso que eles vivem. Se eles esperam perda de tempo, quase sempre acaba
sendo, ao menos para eles.
É muito mais fácil atingir os resultados esperados quando os participantes entram nos
programas motivados a aprender porque esperam que o conteúdo os ajude em seu trabalho,
e porque sabem que serão considerados responsáveis por gerar resultados.
Também é preciso assegurar na Fase de Preparação leituras de apoio, exercícios on-line,
Assessment, e outras atribuições que ajudam a acelerar e enriquecer a aprendizagem.
Por fim, como o que acontece da Fase I – PREPARAÇÃO tem impacto sobre o valor criado,
fortalecê-la é um aspecto importante de ma iniciativa geral de melhora. Três ações são
primordiais ao reunir as pessoas certas com o background de conhecimento certo, no
momento certo:
• Aumentar as Expectativas
• Envolver os Gestores
• Acelerar o Aprendizado
Primeiramente, como já dissemos, a percepção dos participantes sobre o treinamento –
como algo essencial para seu sucesso, como uma recompensa, ou como uma punição, mini-
férias, ou uma perda de tempo – influencia quão sério será o empenho deles, e portanto, a
probabilidade de seu sucesso.
Desenvolver uma “marca” forte para o treinamento – que seja percebida como pertencente
ao negócio e essencial à carreira de alguém – irá aumentar a nossa capacidade de contribuir
com o negócio e aumentar as expectativas
Mas o que as pessoas querem de um treinamento? Os princípios da educação de adultos,
assim como estudos das razões pelas quais as pessoas vão ao treinamento, indicam que os
adultos são motivados a aprender o que acreditam ser de benefício prático em sua vida e
carreira. Apesar disso a maioria das descrições de cursos enfatiza as características do
programa – a duração, o que será abordado, as metas do aprendizado e a metodologia –
mas raramente seus benefícios – como irá ajudar o participante e a organização – o
famoso “o que a Maria leva?”
Assim, definir resultados para o negócio na Fase I - PREPARAÇÃO, não só informa os
desenhos dos programas, mas também ajuda a comunicar (aumentar as expectativas) o valor
de frequentá-los. Há uma grande diferença, em termos de valor percebido, entre um
programa anunciado como um no qual “você aprenderá técnicas eficientes de gerenciamento
de tempo” (um atributo declarado) e o mesmo programa apresentado como um que irá
“capacitá-lo a fazer mais em menos tempo, com menos estresse, deixando mais tempo para
as coisas de que você gosta”(um benefício declarado).
O ponto é que as pessoas compram benefícios esperados; elas não compram atributos.
“Não podemos divulgar as características de nossas ofertas e esperar que o comprador
ligue os pontos e entenda o valor do benefício.”
Para obter engajamento e angariar apoio para programas de aprendizagem, nós devemos ser
explícitos em relação ao “por que”- os benefícios que serão revertidos para os participantes.
Vamos dar um exemplo: O Convite para participar do curso ou programa.
O processo de convite é uma boa oportunidade de influenciar positivamente as expectativas
dos participantes. O problema é que muitos convites para ir a treinamentos corporativos e
programas de desenvolvimento se parecem mais com a convocação para fazer parte de um
júri do que uma oportunidade de participar em algo de valor.
É preciso revisar a forma como as pessoas são convidadas (ou direcionadas) para frequentar
os programas. Os benefícios aos participantes estão claros? O convite veio de uma pessoa
cuja autoridade eles conhecem e respeitam? Aumenta as expectativas de que, se
participarem, ganharão algo valioso e, ao mesmo tempo, comunica as altas expectativas da
organização em relação à deles? Ou parece ser apenas mais um e-mail impessoal de algum
burocrata sem rosto?
Parece pouco, mas o convite para participar do curso é uma de nossas primeiras
oportunidades de “vender” os benefícios aos participantes; é um elemento importante da
Fase de Preparação que ajuda a estabelecer o tom para a experiência completa do
participante. Se não quisermos que nossos programas sejam vistos como outra tarefa chata,
não podemos promover assim...
Outra ação importante para fortalecer a Fase I – PREPARAÇÃO é assegurar apoio da
gestão. Um apoio visível dos gestores aumenta muito a probabilidade de sucesso. É
especialmente importante na Fase de Preparação, porque as pessoas em todos os níveis são
pressionados pelo tempo. Esmagados por prioridades concorrentes, elas procuram seus
gestores para pedir indicações do que é mais importante e, então, alocar os esforços nesse
sentido. Se notarem que um programa tem forte apoio gerencial, ele receberá mais empenho
e atenção. Se os gestores parecerem indiferentes ou céticos quanto ao valor do treinamento,
então os participantes lhe destinarão o mínimo de tempo e empenho possível. Os superiores
diretos dos participantes, em particular, têm um efeito profundo sobre os resultados do
treinamento. Este efeito entra em ação antes mesmo da instrução começar.
Veja bem, se um gestor de um funcionário não demonstra qualquer interesse pelo seu
desenvolvimento, ou pior, claramente demonstra má vontade quanto ao tempo que passará
em um programa, isso transmite uma clara mensagem que contamina a opinião do
participante e reduz o desejo de participar, antes mesmo que o programa tenha começado.
Os gestores precisam participar pessoalmente do programa, adotar seus princípios, usar as
abordagens de gestão recomendadas e incorporar conceitos do programa em suas atividades
diárias.
Portanto, garantir que os participantes conheçam, sintam e acreditem no apoio gerencial
desde a Fase de Preparação é vital para maximizar o retorno dos investimentos educacionais.
Complementando as ações primordiais para fortalecer a Fase I – PREPARAÇÃO, precisamos
contribuir para redefir a nova linha de chegada do treinamento, ou seja, não deixar dúvidas
na mente dos participantes sobre o que se espera deles. Eles devem comparecer ao curso
com um entendimento claro de que o privilégio de frequentar um programa educacional traz
consigo a responsabilidade de aplicar o que se aprende para melhorar sua performance.
Um salto quântico em termos de desempenho ocorre quando todas as pessoas que participam
de um programa de treinamento sabem que o esperado é que cumpram suas metas de
transferência do aprendizado e atinjam os resultados buscados, assim como fazem em
relação a outras metas do negócio.
Frequentar o curso e chegar ao final do dia não é a linha de chegada! Infelizmente,
normalmente o que acontece é que ao “final” do curso os participantes acham que
cumpriram com suas responsabilidades simplesmente por “comparecerem”. Essa noção é
intensificada pelo hábito de entregar certificados e lembranças ao final do curso. Esta é uma
prática contraproducente, uma vez que ao final do curso a organização arcou com o curso,
porém não rebebeu nenhum benefício.
FASE II – APRENDIZADO
O que caracteriza os programas de alto impacto da Veler é que eles são determinados para
facilitar a aplicação. Ou seja, seus desenhos instrucionais começam com uma finalidade em
mente – o que os participantes devem fazer de forma diferente e melhor – e, então,
conscientemente selecionar estratégias para ajuda-los a fazer uma ponte entre “aprender –
fazer”.
Direcionar a aplicação do aprendizado significa selecionar o que ensinar e como ministrar o
ensino da maneira mais eficiente, baseando-se nos resultados empresariais desejados e nos
comportamentos necessários para atingí-los. Significa usar abordagens instrucionais,
tecnologias e estratégias de apoio que acelerem a transferência do aprendizado e aplicaçãoo
do trabalho.
No cerne da Fase II – APRENDIZADO, está o princípio de que o aprendizado cria valor
somente quando é aplicado, portanto, a forma pela qual ele é entregue deve refletir e
facilitar a maneira com a qual será usado.
Conhecimento não utilizado é como semente não plantada; nunca dará frutos. Portanto
nosso papel não é meramente o de transmitir conhecimento, mas ter certeza que ele seja
colocado em prática de forma que seus benefícios possam ser colhidos.
Um fator chave que influencia a aplicação de conhecimento é a maneira como ele é
ensinado. Assim a Fase II – APRENDIZADO de nossa Arquitetura de Aprendizagem é voltada
para a estruturação da forma de entrega da aplicação. Ou seja, o emprego de métodos
instrucionais que ajudem a fazer uma ponte entre aprendizagem e ação deve honrar os
princípios de relevância e utilidade da andragogia, e fornecer instruções e tempo adequados
para o estabelecimento de metas e planejamento da aplicação.
Em termos de experiência completa, as questões cruciais da Fase II – APRENDIZADO são:
• Garantir congruência entre as experiências do aprendizado na Fase II e os resultados
esperados pelo negócio.
• Construir e reforçar o trabalho preparatório da Fase I – Preparação.
• Usar abordagens instrucionais adequadas para os comportamentos e competências
demandados.
• Honrar os princípios da educação para adultos.
• Preparar Gestores e outras pessoas-chave para apoio à transferência do aprendizado.
• Garantir que os participantes estejam preparados e sejam capazes de aplicar o que
aprenderam.
• Tornar a transição da Fase II para a Fase III sólida e sem emendas.
Cumpridas estas condições, é possível construir uma cadeia de valor que relacione cada
tópico e exercício de aprendizagem que fazem parte do treinamento aos resultados do
negócio e metas de aprendizagem clarificados na Fase I – Preparação.
Isso é construir uma ponte sobre o gap do aprendizado-ação!
O gap é pequeno quando as simulações do ambiente de treinamento se aproximam da
situação de trabalho em que as novas habilidades e conhecimentos deverão ser usados. O
gap é amplo quando aula e prática não combinam, por exemplo: uma aula sobre habilidades
interpessoais sem tempo para praticar ou com exemplos sem nenhuma conexão com a
cultura e o negócio do cliente.
O tamanho do abismo entre aprender e fazer é influenciado pelo modo como novas
competências e ações são ensinadas. Exemplos e insights relevantes, action learning,
simulações, sessões de prática e outras técnicas de entrega com foco na aplicação diminuem
o gap, tornando mais fácil ao participante fazer a conexão entre o aprendizado e a prática. A
escuta passiva, infinitos slides de PowerPoint, e-learnings pobremente concebidos e
assessments com foco apenas na memória ampliam o abismo, resultando em poucos
participantes fazendo a transição e alcançando os resultados esperados.
Infelizmente ainda continuamos a nos surpreender pelo número de programas de
aprendizado que são implementados sem um input adequado – dinâmicas, exercícios e filmes
tão desconexos da realidade do negócio do cliente que chegam a ser medíocres.
Aliás, este será um ponto crucial para a permanência no quadro de instrutores da Veler:
Aquele que não fizer de sua prática de facilitação inputs adequados ao negócio de cada
cliente, não merece pertencer ao nossos quadros de facilitadores.
Para melhorar a percepção de utilidade de um programa – e assim, a motivação para o
aprendizado e sua transferência – é preciso ser explícito sobre as necessidades do negócio
para as quais o programa foi criado (Fase I) e usar exemplos relevantes para ilustrar as
conexões entre o conteúdo e a realidade da empresa. Isso requer que os facilitadores
entendam as necessidades do negócio em profundidade:
• Quais são seus key drivers?
• Como a organização realmente cria valor?
• Quais são seus principais desafios frente a concorrência e em um mercado em
constante mudança, regulação, ineficiências internas e assim por diante?
• Qual a visão dessa organização?
• Quais as expectativas de seus líderes?
A compreensão desses problemas centrais aumenta bastante a efetividade do facilitador e a
habilidade de tornar o conteúdo relevante para os participantes. Isso também é essencial
para a credibilidade do facilitador.
Diante disso, pensamos cada vez mais em convidar executivos sêniores, como facilitadores:
eles têm credibilidade instantânea e profundo conhecimento dos assuntos abordados, ao
contrário dos acadêmicos.
Link Instrução, Comportamento e Resultados de Negócios
Nossos exercícios de treinamento corporativo devem ser desenhados com uma finalidade em
mente, ou seja, como o exercício se relaciona com a construção das habilidades requisitadas
para alcançar as metas do negócio.
Mas, embora esta conexão seja clara para o designer instrucional, ela com frequência é
perdida pelos participantes. Se eles não forem capazes de fazer o link entre o exercício e as
responsabilidades no trabalho, não estão motivados a leva-lo a sério, participar e aprender a
partir dele.
Na Veler, estamos cuidando com muita atenção para este link, pois temos consciência que
um fato que contribui para a falta de conexão é a forma como os exercícios são apresentados
em sala de aula. Existe uma forte tendência por parte dos facilitadores em ir imediatamente
para o “como” sem explicar o “por que”, o que chamamos de abordagem conectiva. Um
exemplo típico da sala de aula soaria mais ou menos assim: “Nos próximos dez minutos, eu
vou dividí-los em pequenos grupos...”
O problema de apresentar exercícios dessa maneira é que os participantes começam a pensar
imediatamente se terão tempo suficiente e se gostam ou não daquele tipo de atividade, em
vez de pensarem no propósito dela e na potencial recompensa; o propósito da discussão é
perdido, assim como os participantes.
Assim, cada exercício que aplicamos, além da forte conexão com o negócio deverá ser
introduzido em um processo de quatro passos:
1. Explicar a lógica.
2. Explicar a tarefa.
3. Definir o contexto.
4. Explicar o que deve ser relatado.
Esta sequência segue a lógica do aprendizado e a lógica da motivação. A introdução/lógica é
uma afirmação que responde a uma questão fundamental para o participante: “Por que eu
devo tomar parte desta tarefa ou experiência?”
Na Fase II – APRENDIZADO, os participantes terão que saber mais do que apenas nova
informação; eles terão que saber como usá-la em seu trabalho. Entregar aprendizado
significa usar abordagens instrucionais e exercícios que requeiram que os participantes
pratiquem o tipo de pensamento e ações que precisarão no dia-a-dia. Não basta que nossos
facilitadores simplesmente falem a respeito do assunto.
Nesta fase utilizamos toda a força de abordagem instrucional que garante um aprendizado
congruente e fortalecido:
• Prática da Habilidade
• Role Play e Real Play
• Simulações
• Estudos de Casos
• Jogos
• Action Learning
FASE III – APLICAÇÃO
“Você é o que aprende”
Peter Honey
A Fase III - APLICAÇÃO da Arquitetura de Aprendizagem Veler dá sequência ao processo de
colocar o aprendizado em prática. É uma fase essencial e desafiadora já que temos que ter
ferramentas eficazes para dirigir o aprendizado de volta para o negócio. Não podemos deixar
isso ao acaso ou à iniciativa individual. Ao contrário, criamos sistemas e processos para
incentivar e gerenciar ativamente os processos de aplicação do aprendizado.
Não importa a qualidade da experiência do aprendizado da Fase II. Ela não gera valor a não
ser que seja usada. Portanto planejar e facilitar a aplicação e transferência do aprendizado
na Fase III – Aplicação – é do interesse de todos: do participante, da Veler, do gestor e da
organizaçãoo como um todo.
“O Verdadeiro trabalho começa quando o curso termina”
Defendemos a idéia de que a aplicação do aprendizado é, de fato, uma forma de Action
Learning na qual as pessoas continam a avançar em compreensão, competência e
conhecimentos ao aplicar o aprendizado emergente, advindo da fase instrucional, a
problemas e metas da vida real.
Porém o desafio é gigantesco! Muitas organizações de T&D reconhecem a importância do
período imediatamente após o treinamento para oo sucesso global do treinamento e
desenvolvimento, mas porque falham em conduzir com empenho esta fase crítica?
Acreditamos que existam – e estamos de olhos bem abertos – três obstáculos principais:
1. Os paradigmas predominantes, que tratam o treinamento como um evento e concentram a
maior parte do design instrucional em torno do planejamento do evento.
2. O período pós-curso como “terra de ninguém” entre a área de T&D e o gerenciamento do
dia a dia, sem que nenhuma das partes aceite clara responsabilidade pela transferência do
aprendizado e pelos resultados.
3. A Dificuldade e uma histórica falta de sistemas para gerenciar o processo quando o
número de participantes é grande e estão dispersos geograficamente.
O fato é que estamos atentos à condição de que na maior parte dos programas de
treinamento e desenvolvimento o elo mais fraco é o que acontece quando os participantes
voltam ao trabalho.
Mesmo depois de uma experiência de treinamento maravilhosamente bem apresentada,
relevante e oportuna, muitos participantes se sentem massacrados por tarefas urgentes do
dia a dia. O material do curso acaba indo direto para a gaveta e ficando por lá. O
comportamento volta a ser aquele de antes do treinamento. A performance não muda.
“Para mudar comportamentos e obter os resultados que você quer, você precisa de
estrutura, apoio e responsabilidade por resultados”
Ken Blanchard – Know, Can Do!
Para alcançar o sucesso da Fase III – APLICAÇÃO – A Veler tem dedicado grandes esforços em
compreender e reforçar o Ambiente de Transferência para dar apoio a performance e
garantir a Aplicação do Aprendizado.
Estamos aperfeiçoando cada vez mais CONTEXTOS, PROCESSOS de trabalho e FERRAMENTAS
que possam fornecer estrutura, foco e disciplina para que as ações de transferência
aconteçam, e para que elas possam ser SUSTENTADAS e ACOMPANHADAS ao longo do tempo.
Neste sentido, trabalhamos premissas essenciais – transformadas em verdadeiras instruções
de trabalho – para propiciar este macro-ambiente:
• Os objetivos de aprendizagem e as competências que serão trabalhadas ao longo do
programa devem ser claramente definidas.
• As ações de transferência devem ser definidas ainda na etapa de desenho e validação
do programa.
• As diretrizes do programa devem ter a co-criação, co-responsabilidade e validação da
contratante dado o compromisso que a organização irá assumir (tempo, recurso e
energia).
• Deve ser reservada uma agenda de trabalho exclusivamente para definição, validação,
implementação e acompanhamento destas ações.
• O cliente deve estar ciente de que o processo de transferência e aplicação do
aprendizado é parcela maior de responsabilidade direta do participante e de seu
gestor.
• Os participantes e seus gestores devem conhecer os objetivos de aprendizagem e
saber o que é esperado deles para que a transferência de aprendizado aconteça.
• Ações de acompanhamento e avaliação devem ser usadas para verificar a efetividade
do programa e das ações implementadas.
Aliadas a estas premissas, buscamos ações que idealmente combinem os 6 elementos
fundamentais para que a transferência ocorra:
CONTEÚDO – Reforçar ou aprofundar os conteúdos trabalhados.
LEMBRETES – Lembrar constantemente os participantes de aplicar o que aprenderam.
REFLEXÃO – Encorajar as pessoas a parar e refletir sobre o que estão fazendo.
RESPONSABILIDADE - Fazer com que as ações possam ser rastreadas e que os participantes
se sintam responsáveis por elas.
COACHING – Fornecer feedback e coaching para que as pessoas saibam como e para onde as
pessoas estão indo.
COLABORAÇÃO – Encorajar a troca de experiência e apoio entre os participantes.
FASE IV – ALCANCE
“Você, seus líderes e os investidores estão interessados no aprendizado somente na
medida em que ele contribui para melhorar o desempenho e obter melhores resultados
para o negócio.”
- Michael Dulworth e Frank Bordonaro
A conclusão final sobre o aprendizado é: ele fez diferença? Ajudou a organização a atingir
suas metas? Pois a única justificativa plausível para o contínuo investimento de tempo e
dinheiro em programas de treinamento e desenvolvimento é o fato de produzirem efeitos
positivos sobre o sucesso da organização. É preciso documentar os resultados de forma
convicente, com relevância e credibilidade, assim justificando o investimento contínuo e
apoiando o permanente aprefeiçaomento.
Temos que ser realistas e atentos, pois inciativas de aprendizagem e desenvolvimento
competem por recursos com outros departamentos, necessidades e oportunidades. Todas as
propostas podem ter seu mérito, mas raramente é possível financiar todas elas em um
mesmo ano.
Na verdade este é um dos papéis do líder de negócios – usar de maneira responsável os ativos
da organização – ou seja, eles devem agir de forma a maximizar a capacidade de empresa de
cumprir sua missão e atingir suas metas. Investir está relacionado à criação de valor para o
futuro. Tem a ver com aplicar recursos hoje para gerar valor futuro.
Isso envolve necessariamente tomar decisões sobre alocação de ativos. Quanto dos recursos
disponíveis deve ser investido em marketing, vendas, pesquisa, fabricação, infraestrutura,
pessoas, entre outros?
E quando a economia desacelera, estas decisões se tornam ainda mais difíceis e cruciais.
O fato é o seguinte: Como as iniciativas de T&D consome recursos que poderiam ser
alocados em outro lugar, elas tem que apresentar um caso convincente do benefício
trazido!
A alta liderança quer dados confiáveis, convincentes e relevantes para apoiar o decisão de
alocar recursos para treinamento em vez de destiná-los a outras oportunidades de
investimento.
Sejamos claros e conscientes desde o início: Para a Veler colocar em prática, juntamente
com o cliente, a Fase IV – ALCANCE, significa que teremos que documentar resultados para
medir o alcance de nossos programas e não apenas métricas de treinamento. Por resultados,
queremos dizer: resultados que sejam do interesse do negócio, e que tenham recebido uma
contribuição concreta do treinamento.
Aí está nosso desafio: Essa definição exclui muitas das métricas rotineiramente coletadas e
relatadas pelas empresas de T&D, tais como número de participantes, avaliações de final de
curso, autoavaliações, alinhamento, testes de conhecimento, taxas de conclusão, custo de
entrega e assim por diante. Embora temos que reconhecer que estes parâmetros também são
úteis ou mesmo vitais para a gestão do processo de treinamento.
O argumento principal que deve mover a Veler é que, embora os parâmetros internos de
aprendizagem, como satisfação do participante, alinhamento com o negócio, utilidade
percebida ou até mesmo o montante aprendido, sejam essenciais para monitorar o processo,
eles nunca devem ser confundidos com resultados apresentados como tal, pois quase nunca
são os resultados que interessam.
O erro mais comum que não podemos pensar em cometer na Veler é usar dados de reações
positivas como prova de sucesso no programa. Isto seria uma medida de resultado apropriada
se a única meta do programa fosse divertir as pessoas! Programas de Treinamento e
Desenvolvimento não financiados como entretenimento, e sim para resolver problemas do
negócio, aproveitar as oportunidades, melhorar serviços, aumentar a eficiência, ou melhorar
a produtividade dos participantes de alguma outra maneira.
O roteiro para comprovar o alcance do programa e documentar os resultados que importam
para alta gestão:
ACORDO – A forma com que o programa vai ser avaliado foi antecipadamente (Fase I)
discutida e combinada com o apoiador do programa.
INDICADORES-CHAVE – Tanto o apoiador quanto à organização de treinamento e
desenvolvimento identificaram e concordaram com alguns indicadores-chaves que serão
impactados pelo programa.
OPORTUNIDADES DE MELHORA – A coleta de dados envolverá a busca pela informaçãoo
necessária para identificar as oportunidades para o aperfeiçoamento de programas futuros.
FONTE DE DADOS – As fontes de dados que serão usadas na avaliação foram identificadas e
sua disponibilidade foi confirmada.
PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO – Considerou-se como será feita a comparação dos
resultados após o treinamento e como fazer o controle ou reconhecimento da influência de
outros fatores.
PLANO DE APRESENTAÇÃO – O público-alvo para os resultados foi identificado. Pensou-se na
melhor forma de relatar e apresentar os resultados.
Considerações Finais
§ Iniciativas de treinamento e desenvolvimento são investimentos estratégicos que
nossos clientes aplicam em seu capital humano. Elas são tão importantes para o futuro
da empresa quanto os investimentos em pesquisa, em desenvolvimento de novos
produtos, em vendas e marketing, ou em aquisições.
§ Treinamento e Desenvolvimento podem trazer retornos significativos e vantagens
competitivas para nossos clientes e para sustentabilidade do negócio Veler, desde que
sejam iniciativas planejadas, implementadas e geridas de forma sistemática e
disciplinada através de uma sólida e inteligente Arquitetura de Aprendizagem.
§ A Arquitetura de Aprendizagem Veler, em suas 4 Fases, quando praticadas como um
processo, produzem um avanço na proporção do aprendizado que é convertido em
valor e em resultados.
§ A Fase III da Arquitetura de Aprendizagem – a aplicação e transferência da
aprendizagem para o trabalho do indivíduo e para nossos clientes – oferece a maior
oportunidade para mudança transformacional.
§ A Veler pretende ocupar uma posição de destaque no mercado de Educação
Corporativa no Brasil. Seremos referência no desenvolvimento de soluções
educacionais inovadoras e engajadoras, incorporando metodologias de aprendizagem e
tecnologias que favorecem a conectividade, a personalização, a continuidade e a
interatividade.
Alexandre Bombachi
Fundador e Designer Instrucional
Veler | Ativação de Performance
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Arquitetura de Aprendizagem (Veler)

  • 1. A ARQUITETURA DE APRENDIZAGEM VELER “Hoje, para criar competência estratégica ou simplesmente sobreviver, as empresas precisam de arquiteturas de aprendizagem abrangentes, que vão muito além da mera capacitação de colaboradores.” Roland Deiser, autor de “Organizações Inteligentes” O Novo Contexto da Aprendizagem Corporativa Permanecer competitivo na atmosfera de negócios nos dias de hoje depende de know-how, capital humano e habilidade de aprender rapidamente tanto na dimensão pessoal, quanto na organizacional. A concorrência global, as mudanças na força de trabalho e a necessidade de um entendimento maior sobre o cenário mundial colocaram as organizações diante de desafios sem precedentes. Hoje a produção de conhecimento e aprendizagem tem sido cada vez mais considerada um diferencial competitivo. Empresas de todo tipo, tamanho ou setor buscam inovação, produtividade e crescimento - fatores que dependem muito da capacidade de traduzir conhecimento em resultados de negócios. As organizações apostam e investem pesado em treinamento e desenvolvimento, num esforço contínuo para melhorar sua liderança, eficiência, qualidade e assim por diante. Acontece que um valor substancial tem sido desperdiçado na forma de “esboço de aprendizado” – treinamento e desenvolvimento que nunca é transferido para o trabalho da organização de uma maneira que melhore seu desempenho. Aprendizado corporativo não é isso. Tem a ver com mudar o comportamento das pessoas para produzir os resultados esperados para a organização. Nenhuma organização pode esbanjar tempo ou dinheiro em atividades que não consigam produzir valor. Isso significa que como profissionais de aprendizagem, nós temos que voltar nossos olhos para uma “nova linha de chegada” em T&D. Precisamos continuar a treinar bem as pessoas, mas precisamos nos certificar que as pessoas treinadas de fato se comportem de maneira diferente em seu trabalho e que esses novos comportamentos levem à melhorias demonstráveis para os resultados que as organizações estejam tentando atingir. Qualquer coisa além disso não passa de entretenimento e, portanto, dispensável. Dessa forma, a aprendizagem não apenas se torna imprescindível, como adquire uma nova amplitude e um novo significado. Mais do que a capacitação individual de profissionais, é necessário uma estrutura contínua e abrangente de aprendizagem capaz de promover o diálogo, estimular a habilidade de desafiar continuamente o status quo, fazer a gestão de processos de mudanças e até transcender modelos de negócios. Por isso, não só os colaboradores e os times devem aprender continuamente, mas a empresa como um todo.
  • 2. Essa capacidade de aprender é que permite às empresas decidir melhor e enfrentar o ritmo de mudanças constantes do cenário atual. É assim que a educação corporativa passa a ser entendida não mais como custo, mas como iniciativa estratégica para gerar resultados em diversos níveis da organização. Com isso, o desafio da gestão e das áreas responsáveis pelo desenvolvimento e capacitação é facilitar a aprendizagem para a execução da estratégia do negócio, propondo iniciativas e experiências completas que desenvolvam capacidades eficientes e inovadoras no colaborador. Neste contexto, a pergunta que move a Veler é “Qual a melhor maneira de aproveitar o dia a dia do participante para que o aprendizado continue ocorrendo?” Uma coisa é certa, enquanto as empresas de treinamento e clientes estiverem olhando para métricas como o número de pessoas e a quantidade de horas treinadas como resultado, eles estarão perdendo uma boa oportunidade para fazer a real diferença para o negócio. Mesmo porque isso é custo, não resultado. Para nós, da Veler, a inovação no aprendizado é o resultado de uma abordagem sistemática e disciplinada, executada com inspiração, excelência e comprometimento para uma melhora contínua. Não existe mágica – não dá para transformar simples aprendizado corporativo da periferia para a importância da estratégia central. É esta a visão que nos move. Oferecer soluções de aprendizagem que contribuem – visível e substancialmente – para a concretização das estratégias de negócios de nossos clientes. Para a Veler, dedicação à pesquisa e construção de soluções de aprendizagem que possam alavancar a excelência profissional esperadas pelas organizações está em nosso DNA. Procuramos impulsionar o aprendizado por meio de metodologias inovadoras e capazes de transferir o conhecimento para a prática, gerando aprendizado profundo, mudança de comportamento e impacto no resultado. Desde então, o que temos feito é explorar maneiras de ensinar e aprender que sejam diferentes e inovadoras. Como não é tão simples assim transferir o aprendizado para o trabalho cotidiano das empresas, buscamos o tempo todo formatos alternativos para as pessoas refletirem e implementarem de fato o conhecimento adquirido. Fazer treinamento só por fazer não é o tipo de coisa que consideramos como solução. Não estamos no negócio de oferecer aulas, cursos ou mesmo aprendizado em si. Estamos no negócio de facilitar a melhoria dos resultados do negócio. A extensão à qual nossos clientes estão dispostos a custear o aprendizado, e o cuidado com que isso é feito, depende da extensão com que as iniciativas do aprendizado cumprem as suas expectativas para melhorar o desempenho. Executores de pedidos só entregam eventos de treinamentos!
  • 3. A Arquitetura de Aprendizagem Veler é muito mais que isto! É uma Experiência de Aprendizagem Completa, que inclui tudo o que é necessário para criar proficiência, não apenas consciência. Inclui o que acontece antes e especialmente depois do treinamento tradicional. Desenhar uma experiência completa significa tratar o treinamento como um processo contínuo, e não apenas mais um evento isolado. Para a Veler a Aprendizagem dever ser: RELEVANTE: Pontual, adequada para o aprendiz, atende a necessidade com inteligência. ESTIMULANTE: O ambiente de aprendizagem estimula a motivação e a curiosidade. COLABORATIVA: O acesso à expertise e ao conhecimento promove a inovação e aprofunda o senso de comunidade. CONTÍNUA: Combina o formal e o informal; para a vida toda. COM FOCO EM RESULTADO: Arquiteturas de aprendizagem sob medida e adaptáveis orientam o desempenho em um mundo dinâmico. Acreditamos que, como uma organização de aprendizagem, precisamos redefinir o que significa “terminar um curso”. O trabalho dos participantes não está completo qundo eles chegam ao final de dia de aula ou treinamento; a verdadeira linha de chegada para o aprendizado é a entrega documentada de resultados para o negócio. Nós mostramos que melhorar o ambiente de transferência e fornecer apoio pós-instrucional para o desempenho do participante são oportunidades particularmente ricas para se obter o progresso. Desenhar uma experiência completa permite que a Veler cumpra a promessa plena de gerar valor para nossos clientes. Uma vez que programas de treinamento e desenvolvimento demandam tempo e alto investimento, todo mundo se beneficia quando eles são planejados e administrados de uma forma que maximiza as probabilidades de sucesso. Programas de aprendizado são investimentos que uma empresa faz para aumentar o valor e a eficiência de seu capital humano. E a Veler tem uma responsabilidade fiduciária e ética em garantir que esses investimentos produzam um retorno: resultados que melhorem o desempenho e a competitividade.
  • 4. A ARQUITETURA A Veler está convencida que a derradeira fonte da capacidade adaptativa, competitividade e autopreservação é a habilidade contínua de uma organização de aprender e aplicar seu conhecimento. Enquanto o aprendizado engloba muito mais do que treinamento e desenvolvimento, o aprendizado acelerado e direcionado que a organização atinge por meio de programas de educação corporativa formais é um componente vital para manter-se competitiva. Dada a importância estratégica do aprendizado e a magnitude do investimento anual em treinamento e desenvolvimento, é fundamental maximizar o valor que ele gera e, assim, o retorno do investimento. Maximizar o resultado do treinamento e desenvolvimento requer administrar o aprendizado como um processo em vez de um evento. Isto significa desenhar uma experiência completa de aprendizagem e não apenas o curso em si. Significa gerenciar todo o processo de maneira integral e sistêmica – para planejar ativamente e influenciar o que acontece antes e depois dos limites tradicionais da educação corporativa – e os benefícios que advém de se fazer isso.
  • 5. Na Veler, aprendizado não ocorre no vácuo. O que cada pessoa leva consigo de uma experiência de aprendizado é moldado por muitas coisas, incluindo suas expectativas, atitudes, experiência e conhecimento prévios, estilo de aprendizado, aptidão e estado emocional. Pesquisas demonstram que aquilo que ocorre antes e depois do período formal de instrução é tão importante, se não mais, do que o que acontece durante o curso em si. É preciso, portanto um novo paradigma sobre o escopo de responsabilidade da área de T&D: um que vá além da “entrega de programas” para a “entrega de resultados”, que substitua “conteúdo” por “Design Instrucional”. Arquitetura de Aprendizagem Veler – Um Processo de 4 Fases No dicionário da língua portuguesa, ARQUITETURA, no sentido figurativo significa o “modo como as partes se relacionam com o todo em qualquer estrutura”; ainda remete ao “Plano, Projeto, o artifício, a contextura e a disposição especial de qualquer conjunto harmônico.” Na Veler entendemos e utilizamos a Arquitetura de Aprendizagem como estrutura continua, abrangente e harmônica, que é construída sob medida e adaptável para orientar o processo de transferência de aprendizado. É esta “estrutura arquitetônica” que permitirá a Transferência Real do Aprendizado que será colocado em prática para o Crescimento Sustentável das Pessoas e Organizações. Nosso processo de transformar aprendizado em resultados para o negócio tem 4 Fases: FASE I – PREPARAÇÃO O que os participantes levam consigo de um programa de treinamento e desenvolvimento, o que eles transferem para seu trabalho e os resultados que eles serão capazes de atingir, tudo isso sofre grande influência do que acontece durante a Fase de Preparação, bem antes que a instrução formal – o treinamento em si – comece. Antes de tudo, é preciso garantir a Conexão entre aprendizagem e negócios, ou seja, uma estrada de duas vias: aprendizagem orientada pelos negócios e negócios orientados pela aprendizagem. Resultados empresariais devem ser o critério para definir as metas do aprendizado e desenvolvimento, o “verdadeiro norte” com base no qual os programas são desenhados, implantados e medidos. Por “resultados empresariais” nós queremos dizer resultados verificáveis de relevância para o negócio da organização. O assunto não é se a nova abordagem foi aprendida ou mesmo demonstrada, mas se ela é usada no dia a dia do participante de forma que beneficia a organização. Novas habilidades e conhecimentos por si só não agregam valor; ambos têm que que ser aplicados e então nutridos até que um desempenho melhorado possa ser contabilizado de forma consistente para produzir resultados importantes no trabalho.
  • 6. Para a Veler, a essência do sucesso na Fase de Preparação é concentrar os recursos certos, nos assuntos certos, na hora certa. Isso é Co-Criação. E, para conectar e co-criar precisamos iniciar o desenho da solução entendendo cinco pontos-chave: • Entender o negócio • Entender a situação atual • Entender o mercado em que o negócio está inserido • Traduzir necessidades em resultados desejados • Reforçar as prioridades A meta é entender as maiores necessidades e oportunidades não atendidas do negócio e formular nossas próprias idéias sobre onde o aprendizado pode agregar valor. Entender profundamente o negócio e a situação atual de cada organização-cliente permite que sejamos proativos, que deixemos de ser “quem anota pedido” para tornar-se um parceiro empresarial estratégico e consultores de desempenho. A Ferramenta utilizada pela Veler para traduzir necessidades do negócio em resultados desejados é a Roda do Planejamento:
  • 7. Com a Conexão e a Co-Criação, nossa meta é ajudar o cliente a perceber que o negócio é uma corresponsabilidade para o sucesso ou fracasso de qualquer iniciativa de treinamento. Precisamos que nossos clientes também se comprometam, pois fazem parte do “contrato”, para criar um desenho completo de aprendizagem. O treinamento tem que definir claramente os resultados de negócios para ser bem sucedido, mas também precisa de um ambiente de suporte e co-criação entre as partes. Seguindo com a Fase de Preparação, temos elementos importantes até aqui para o Desenho do programa. As maiores oportunidades para fortalecer o aprendizado na Fase de Preparação são estreitar a ligação entre o conteúdo e o desenho do programa e as metas empresariais e a linguagem do negócio do cliente, ou seja, garantir que o desenho da instrução seja congruente com a performance desejada. Para melhorar a eficácia do treinamento, precisamos evidenciar a lógica por trás de cada exercício de aprendizagem e do conteúdo como um todo. Definido o desenho preliminar do programa precisamos acompanhar a Seleção e o Engajamento dos participantes, pois as expectativas influenciam resultados. Os participantes não chegam a programas educacionais corporativos como folhas de papel em branco. Ele vêm com opiniões, preconceitos e expectativas. Eles podem ter lido sobre o programa na web ou no folder; podem ter ouvido falar dele por meio de colegas. Essas primeiras exposições começam a modelar suas opiniões sobre o valor provável do programa e, portanto, sua predisposição para nele investir tempo e energia. As expectativas – especialmente em relação ã utilidade prática do programa – influenciam fortemente a decisão de uma pessoa participar de um treinamento. Entendemos que na Fase I – PREPARAÇÃO, é nosso papel, juntamente com nossos clientes, investirmos mais esforço e atenção para criar expectativas positivas entre os participantes pois, numa intensidade surpreendente, tais opiniões se tornam profecias autorrealizáveis. Em grande medida, os participantes tiram de um programa aquilo mesmo que presumem que tirarão. Se eles esperam um alto valor e experiências de aprendizagem válidas, então é geralmente isso que eles vivem. Se eles esperam perda de tempo, quase sempre acaba sendo, ao menos para eles. É muito mais fácil atingir os resultados esperados quando os participantes entram nos programas motivados a aprender porque esperam que o conteúdo os ajude em seu trabalho, e porque sabem que serão considerados responsáveis por gerar resultados. Também é preciso assegurar na Fase de Preparação leituras de apoio, exercícios on-line, Assessment, e outras atribuições que ajudam a acelerar e enriquecer a aprendizagem. Por fim, como o que acontece da Fase I – PREPARAÇÃO tem impacto sobre o valor criado, fortalecê-la é um aspecto importante de ma iniciativa geral de melhora. Três ações são primordiais ao reunir as pessoas certas com o background de conhecimento certo, no momento certo:
  • 8. • Aumentar as Expectativas • Envolver os Gestores • Acelerar o Aprendizado Primeiramente, como já dissemos, a percepção dos participantes sobre o treinamento – como algo essencial para seu sucesso, como uma recompensa, ou como uma punição, mini- férias, ou uma perda de tempo – influencia quão sério será o empenho deles, e portanto, a probabilidade de seu sucesso. Desenvolver uma “marca” forte para o treinamento – que seja percebida como pertencente ao negócio e essencial à carreira de alguém – irá aumentar a nossa capacidade de contribuir com o negócio e aumentar as expectativas Mas o que as pessoas querem de um treinamento? Os princípios da educação de adultos, assim como estudos das razões pelas quais as pessoas vão ao treinamento, indicam que os adultos são motivados a aprender o que acreditam ser de benefício prático em sua vida e carreira. Apesar disso a maioria das descrições de cursos enfatiza as características do programa – a duração, o que será abordado, as metas do aprendizado e a metodologia – mas raramente seus benefícios – como irá ajudar o participante e a organização – o famoso “o que a Maria leva?” Assim, definir resultados para o negócio na Fase I - PREPARAÇÃO, não só informa os desenhos dos programas, mas também ajuda a comunicar (aumentar as expectativas) o valor de frequentá-los. Há uma grande diferença, em termos de valor percebido, entre um programa anunciado como um no qual “você aprenderá técnicas eficientes de gerenciamento de tempo” (um atributo declarado) e o mesmo programa apresentado como um que irá “capacitá-lo a fazer mais em menos tempo, com menos estresse, deixando mais tempo para as coisas de que você gosta”(um benefício declarado). O ponto é que as pessoas compram benefícios esperados; elas não compram atributos. “Não podemos divulgar as características de nossas ofertas e esperar que o comprador ligue os pontos e entenda o valor do benefício.” Para obter engajamento e angariar apoio para programas de aprendizagem, nós devemos ser explícitos em relação ao “por que”- os benefícios que serão revertidos para os participantes. Vamos dar um exemplo: O Convite para participar do curso ou programa. O processo de convite é uma boa oportunidade de influenciar positivamente as expectativas dos participantes. O problema é que muitos convites para ir a treinamentos corporativos e programas de desenvolvimento se parecem mais com a convocação para fazer parte de um júri do que uma oportunidade de participar em algo de valor. É preciso revisar a forma como as pessoas são convidadas (ou direcionadas) para frequentar os programas. Os benefícios aos participantes estão claros? O convite veio de uma pessoa cuja autoridade eles conhecem e respeitam? Aumenta as expectativas de que, se participarem, ganharão algo valioso e, ao mesmo tempo, comunica as altas expectativas da organização em relação à deles? Ou parece ser apenas mais um e-mail impessoal de algum
  • 9. burocrata sem rosto? Parece pouco, mas o convite para participar do curso é uma de nossas primeiras oportunidades de “vender” os benefícios aos participantes; é um elemento importante da Fase de Preparação que ajuda a estabelecer o tom para a experiência completa do participante. Se não quisermos que nossos programas sejam vistos como outra tarefa chata, não podemos promover assim... Outra ação importante para fortalecer a Fase I – PREPARAÇÃO é assegurar apoio da gestão. Um apoio visível dos gestores aumenta muito a probabilidade de sucesso. É especialmente importante na Fase de Preparação, porque as pessoas em todos os níveis são pressionados pelo tempo. Esmagados por prioridades concorrentes, elas procuram seus gestores para pedir indicações do que é mais importante e, então, alocar os esforços nesse sentido. Se notarem que um programa tem forte apoio gerencial, ele receberá mais empenho e atenção. Se os gestores parecerem indiferentes ou céticos quanto ao valor do treinamento, então os participantes lhe destinarão o mínimo de tempo e empenho possível. Os superiores diretos dos participantes, em particular, têm um efeito profundo sobre os resultados do treinamento. Este efeito entra em ação antes mesmo da instrução começar. Veja bem, se um gestor de um funcionário não demonstra qualquer interesse pelo seu desenvolvimento, ou pior, claramente demonstra má vontade quanto ao tempo que passará em um programa, isso transmite uma clara mensagem que contamina a opinião do participante e reduz o desejo de participar, antes mesmo que o programa tenha começado. Os gestores precisam participar pessoalmente do programa, adotar seus princípios, usar as abordagens de gestão recomendadas e incorporar conceitos do programa em suas atividades diárias. Portanto, garantir que os participantes conheçam, sintam e acreditem no apoio gerencial desde a Fase de Preparação é vital para maximizar o retorno dos investimentos educacionais. Complementando as ações primordiais para fortalecer a Fase I – PREPARAÇÃO, precisamos contribuir para redefir a nova linha de chegada do treinamento, ou seja, não deixar dúvidas na mente dos participantes sobre o que se espera deles. Eles devem comparecer ao curso com um entendimento claro de que o privilégio de frequentar um programa educacional traz consigo a responsabilidade de aplicar o que se aprende para melhorar sua performance. Um salto quântico em termos de desempenho ocorre quando todas as pessoas que participam de um programa de treinamento sabem que o esperado é que cumpram suas metas de transferência do aprendizado e atinjam os resultados buscados, assim como fazem em relação a outras metas do negócio. Frequentar o curso e chegar ao final do dia não é a linha de chegada! Infelizmente, normalmente o que acontece é que ao “final” do curso os participantes acham que cumpriram com suas responsabilidades simplesmente por “comparecerem”. Essa noção é intensificada pelo hábito de entregar certificados e lembranças ao final do curso. Esta é uma prática contraproducente, uma vez que ao final do curso a organização arcou com o curso, porém não rebebeu nenhum benefício.
  • 10. FASE II – APRENDIZADO O que caracteriza os programas de alto impacto da Veler é que eles são determinados para facilitar a aplicação. Ou seja, seus desenhos instrucionais começam com uma finalidade em mente – o que os participantes devem fazer de forma diferente e melhor – e, então, conscientemente selecionar estratégias para ajuda-los a fazer uma ponte entre “aprender – fazer”. Direcionar a aplicação do aprendizado significa selecionar o que ensinar e como ministrar o ensino da maneira mais eficiente, baseando-se nos resultados empresariais desejados e nos comportamentos necessários para atingí-los. Significa usar abordagens instrucionais, tecnologias e estratégias de apoio que acelerem a transferência do aprendizado e aplicaçãoo do trabalho. No cerne da Fase II – APRENDIZADO, está o princípio de que o aprendizado cria valor somente quando é aplicado, portanto, a forma pela qual ele é entregue deve refletir e facilitar a maneira com a qual será usado. Conhecimento não utilizado é como semente não plantada; nunca dará frutos. Portanto nosso papel não é meramente o de transmitir conhecimento, mas ter certeza que ele seja colocado em prática de forma que seus benefícios possam ser colhidos. Um fator chave que influencia a aplicação de conhecimento é a maneira como ele é ensinado. Assim a Fase II – APRENDIZADO de nossa Arquitetura de Aprendizagem é voltada para a estruturação da forma de entrega da aplicação. Ou seja, o emprego de métodos instrucionais que ajudem a fazer uma ponte entre aprendizagem e ação deve honrar os princípios de relevância e utilidade da andragogia, e fornecer instruções e tempo adequados para o estabelecimento de metas e planejamento da aplicação. Em termos de experiência completa, as questões cruciais da Fase II – APRENDIZADO são: • Garantir congruência entre as experiências do aprendizado na Fase II e os resultados esperados pelo negócio. • Construir e reforçar o trabalho preparatório da Fase I – Preparação. • Usar abordagens instrucionais adequadas para os comportamentos e competências demandados. • Honrar os princípios da educação para adultos. • Preparar Gestores e outras pessoas-chave para apoio à transferência do aprendizado. • Garantir que os participantes estejam preparados e sejam capazes de aplicar o que aprenderam. • Tornar a transição da Fase II para a Fase III sólida e sem emendas. Cumpridas estas condições, é possível construir uma cadeia de valor que relacione cada tópico e exercício de aprendizagem que fazem parte do treinamento aos resultados do negócio e metas de aprendizagem clarificados na Fase I – Preparação. Isso é construir uma ponte sobre o gap do aprendizado-ação!
  • 11. O gap é pequeno quando as simulações do ambiente de treinamento se aproximam da situação de trabalho em que as novas habilidades e conhecimentos deverão ser usados. O gap é amplo quando aula e prática não combinam, por exemplo: uma aula sobre habilidades interpessoais sem tempo para praticar ou com exemplos sem nenhuma conexão com a cultura e o negócio do cliente. O tamanho do abismo entre aprender e fazer é influenciado pelo modo como novas competências e ações são ensinadas. Exemplos e insights relevantes, action learning, simulações, sessões de prática e outras técnicas de entrega com foco na aplicação diminuem o gap, tornando mais fácil ao participante fazer a conexão entre o aprendizado e a prática. A escuta passiva, infinitos slides de PowerPoint, e-learnings pobremente concebidos e assessments com foco apenas na memória ampliam o abismo, resultando em poucos participantes fazendo a transição e alcançando os resultados esperados. Infelizmente ainda continuamos a nos surpreender pelo número de programas de aprendizado que são implementados sem um input adequado – dinâmicas, exercícios e filmes tão desconexos da realidade do negócio do cliente que chegam a ser medíocres. Aliás, este será um ponto crucial para a permanência no quadro de instrutores da Veler: Aquele que não fizer de sua prática de facilitação inputs adequados ao negócio de cada cliente, não merece pertencer ao nossos quadros de facilitadores. Para melhorar a percepção de utilidade de um programa – e assim, a motivação para o aprendizado e sua transferência – é preciso ser explícito sobre as necessidades do negócio para as quais o programa foi criado (Fase I) e usar exemplos relevantes para ilustrar as conexões entre o conteúdo e a realidade da empresa. Isso requer que os facilitadores entendam as necessidades do negócio em profundidade: • Quais são seus key drivers? • Como a organização realmente cria valor? • Quais são seus principais desafios frente a concorrência e em um mercado em constante mudança, regulação, ineficiências internas e assim por diante? • Qual a visão dessa organização? • Quais as expectativas de seus líderes? A compreensão desses problemas centrais aumenta bastante a efetividade do facilitador e a habilidade de tornar o conteúdo relevante para os participantes. Isso também é essencial para a credibilidade do facilitador. Diante disso, pensamos cada vez mais em convidar executivos sêniores, como facilitadores: eles têm credibilidade instantânea e profundo conhecimento dos assuntos abordados, ao contrário dos acadêmicos. Link Instrução, Comportamento e Resultados de Negócios Nossos exercícios de treinamento corporativo devem ser desenhados com uma finalidade em mente, ou seja, como o exercício se relaciona com a construção das habilidades requisitadas para alcançar as metas do negócio.
  • 12. Mas, embora esta conexão seja clara para o designer instrucional, ela com frequência é perdida pelos participantes. Se eles não forem capazes de fazer o link entre o exercício e as responsabilidades no trabalho, não estão motivados a leva-lo a sério, participar e aprender a partir dele. Na Veler, estamos cuidando com muita atenção para este link, pois temos consciência que um fato que contribui para a falta de conexão é a forma como os exercícios são apresentados em sala de aula. Existe uma forte tendência por parte dos facilitadores em ir imediatamente para o “como” sem explicar o “por que”, o que chamamos de abordagem conectiva. Um exemplo típico da sala de aula soaria mais ou menos assim: “Nos próximos dez minutos, eu vou dividí-los em pequenos grupos...” O problema de apresentar exercícios dessa maneira é que os participantes começam a pensar imediatamente se terão tempo suficiente e se gostam ou não daquele tipo de atividade, em vez de pensarem no propósito dela e na potencial recompensa; o propósito da discussão é perdido, assim como os participantes. Assim, cada exercício que aplicamos, além da forte conexão com o negócio deverá ser introduzido em um processo de quatro passos: 1. Explicar a lógica. 2. Explicar a tarefa. 3. Definir o contexto. 4. Explicar o que deve ser relatado. Esta sequência segue a lógica do aprendizado e a lógica da motivação. A introdução/lógica é uma afirmação que responde a uma questão fundamental para o participante: “Por que eu devo tomar parte desta tarefa ou experiência?” Na Fase II – APRENDIZADO, os participantes terão que saber mais do que apenas nova informação; eles terão que saber como usá-la em seu trabalho. Entregar aprendizado significa usar abordagens instrucionais e exercícios que requeiram que os participantes pratiquem o tipo de pensamento e ações que precisarão no dia-a-dia. Não basta que nossos facilitadores simplesmente falem a respeito do assunto. Nesta fase utilizamos toda a força de abordagem instrucional que garante um aprendizado congruente e fortalecido: • Prática da Habilidade • Role Play e Real Play • Simulações • Estudos de Casos • Jogos • Action Learning
  • 13. FASE III – APLICAÇÃO “Você é o que aprende” Peter Honey A Fase III - APLICAÇÃO da Arquitetura de Aprendizagem Veler dá sequência ao processo de colocar o aprendizado em prática. É uma fase essencial e desafiadora já que temos que ter ferramentas eficazes para dirigir o aprendizado de volta para o negócio. Não podemos deixar isso ao acaso ou à iniciativa individual. Ao contrário, criamos sistemas e processos para incentivar e gerenciar ativamente os processos de aplicação do aprendizado. Não importa a qualidade da experiência do aprendizado da Fase II. Ela não gera valor a não ser que seja usada. Portanto planejar e facilitar a aplicação e transferência do aprendizado na Fase III – Aplicação – é do interesse de todos: do participante, da Veler, do gestor e da organizaçãoo como um todo. “O Verdadeiro trabalho começa quando o curso termina” Defendemos a idéia de que a aplicação do aprendizado é, de fato, uma forma de Action Learning na qual as pessoas continam a avançar em compreensão, competência e conhecimentos ao aplicar o aprendizado emergente, advindo da fase instrucional, a problemas e metas da vida real. Porém o desafio é gigantesco! Muitas organizações de T&D reconhecem a importância do período imediatamente após o treinamento para oo sucesso global do treinamento e desenvolvimento, mas porque falham em conduzir com empenho esta fase crítica? Acreditamos que existam – e estamos de olhos bem abertos – três obstáculos principais: 1. Os paradigmas predominantes, que tratam o treinamento como um evento e concentram a maior parte do design instrucional em torno do planejamento do evento. 2. O período pós-curso como “terra de ninguém” entre a área de T&D e o gerenciamento do dia a dia, sem que nenhuma das partes aceite clara responsabilidade pela transferência do aprendizado e pelos resultados. 3. A Dificuldade e uma histórica falta de sistemas para gerenciar o processo quando o número de participantes é grande e estão dispersos geograficamente. O fato é que estamos atentos à condição de que na maior parte dos programas de treinamento e desenvolvimento o elo mais fraco é o que acontece quando os participantes voltam ao trabalho. Mesmo depois de uma experiência de treinamento maravilhosamente bem apresentada, relevante e oportuna, muitos participantes se sentem massacrados por tarefas urgentes do dia a dia. O material do curso acaba indo direto para a gaveta e ficando por lá. O comportamento volta a ser aquele de antes do treinamento. A performance não muda.
  • 14. “Para mudar comportamentos e obter os resultados que você quer, você precisa de estrutura, apoio e responsabilidade por resultados” Ken Blanchard – Know, Can Do! Para alcançar o sucesso da Fase III – APLICAÇÃO – A Veler tem dedicado grandes esforços em compreender e reforçar o Ambiente de Transferência para dar apoio a performance e garantir a Aplicação do Aprendizado. Estamos aperfeiçoando cada vez mais CONTEXTOS, PROCESSOS de trabalho e FERRAMENTAS que possam fornecer estrutura, foco e disciplina para que as ações de transferência aconteçam, e para que elas possam ser SUSTENTADAS e ACOMPANHADAS ao longo do tempo. Neste sentido, trabalhamos premissas essenciais – transformadas em verdadeiras instruções de trabalho – para propiciar este macro-ambiente: • Os objetivos de aprendizagem e as competências que serão trabalhadas ao longo do programa devem ser claramente definidas. • As ações de transferência devem ser definidas ainda na etapa de desenho e validação do programa. • As diretrizes do programa devem ter a co-criação, co-responsabilidade e validação da contratante dado o compromisso que a organização irá assumir (tempo, recurso e energia). • Deve ser reservada uma agenda de trabalho exclusivamente para definição, validação, implementação e acompanhamento destas ações. • O cliente deve estar ciente de que o processo de transferência e aplicação do aprendizado é parcela maior de responsabilidade direta do participante e de seu gestor. • Os participantes e seus gestores devem conhecer os objetivos de aprendizagem e saber o que é esperado deles para que a transferência de aprendizado aconteça. • Ações de acompanhamento e avaliação devem ser usadas para verificar a efetividade do programa e das ações implementadas. Aliadas a estas premissas, buscamos ações que idealmente combinem os 6 elementos fundamentais para que a transferência ocorra: CONTEÚDO – Reforçar ou aprofundar os conteúdos trabalhados. LEMBRETES – Lembrar constantemente os participantes de aplicar o que aprenderam. REFLEXÃO – Encorajar as pessoas a parar e refletir sobre o que estão fazendo. RESPONSABILIDADE - Fazer com que as ações possam ser rastreadas e que os participantes se sintam responsáveis por elas. COACHING – Fornecer feedback e coaching para que as pessoas saibam como e para onde as pessoas estão indo. COLABORAÇÃO – Encorajar a troca de experiência e apoio entre os participantes.
  • 15. FASE IV – ALCANCE “Você, seus líderes e os investidores estão interessados no aprendizado somente na medida em que ele contribui para melhorar o desempenho e obter melhores resultados para o negócio.” - Michael Dulworth e Frank Bordonaro A conclusão final sobre o aprendizado é: ele fez diferença? Ajudou a organização a atingir suas metas? Pois a única justificativa plausível para o contínuo investimento de tempo e dinheiro em programas de treinamento e desenvolvimento é o fato de produzirem efeitos positivos sobre o sucesso da organização. É preciso documentar os resultados de forma convicente, com relevância e credibilidade, assim justificando o investimento contínuo e apoiando o permanente aprefeiçaomento. Temos que ser realistas e atentos, pois inciativas de aprendizagem e desenvolvimento competem por recursos com outros departamentos, necessidades e oportunidades. Todas as propostas podem ter seu mérito, mas raramente é possível financiar todas elas em um mesmo ano. Na verdade este é um dos papéis do líder de negócios – usar de maneira responsável os ativos da organização – ou seja, eles devem agir de forma a maximizar a capacidade de empresa de cumprir sua missão e atingir suas metas. Investir está relacionado à criação de valor para o futuro. Tem a ver com aplicar recursos hoje para gerar valor futuro. Isso envolve necessariamente tomar decisões sobre alocação de ativos. Quanto dos recursos disponíveis deve ser investido em marketing, vendas, pesquisa, fabricação, infraestrutura, pessoas, entre outros? E quando a economia desacelera, estas decisões se tornam ainda mais difíceis e cruciais. O fato é o seguinte: Como as iniciativas de T&D consome recursos que poderiam ser alocados em outro lugar, elas tem que apresentar um caso convincente do benefício trazido! A alta liderança quer dados confiáveis, convincentes e relevantes para apoiar o decisão de alocar recursos para treinamento em vez de destiná-los a outras oportunidades de investimento. Sejamos claros e conscientes desde o início: Para a Veler colocar em prática, juntamente com o cliente, a Fase IV – ALCANCE, significa que teremos que documentar resultados para medir o alcance de nossos programas e não apenas métricas de treinamento. Por resultados, queremos dizer: resultados que sejam do interesse do negócio, e que tenham recebido uma contribuição concreta do treinamento. Aí está nosso desafio: Essa definição exclui muitas das métricas rotineiramente coletadas e
  • 16. relatadas pelas empresas de T&D, tais como número de participantes, avaliações de final de curso, autoavaliações, alinhamento, testes de conhecimento, taxas de conclusão, custo de entrega e assim por diante. Embora temos que reconhecer que estes parâmetros também são úteis ou mesmo vitais para a gestão do processo de treinamento. O argumento principal que deve mover a Veler é que, embora os parâmetros internos de aprendizagem, como satisfação do participante, alinhamento com o negócio, utilidade percebida ou até mesmo o montante aprendido, sejam essenciais para monitorar o processo, eles nunca devem ser confundidos com resultados apresentados como tal, pois quase nunca são os resultados que interessam. O erro mais comum que não podemos pensar em cometer na Veler é usar dados de reações positivas como prova de sucesso no programa. Isto seria uma medida de resultado apropriada se a única meta do programa fosse divertir as pessoas! Programas de Treinamento e Desenvolvimento não financiados como entretenimento, e sim para resolver problemas do negócio, aproveitar as oportunidades, melhorar serviços, aumentar a eficiência, ou melhorar a produtividade dos participantes de alguma outra maneira. O roteiro para comprovar o alcance do programa e documentar os resultados que importam para alta gestão: ACORDO – A forma com que o programa vai ser avaliado foi antecipadamente (Fase I) discutida e combinada com o apoiador do programa. INDICADORES-CHAVE – Tanto o apoiador quanto à organização de treinamento e desenvolvimento identificaram e concordaram com alguns indicadores-chaves que serão impactados pelo programa. OPORTUNIDADES DE MELHORA – A coleta de dados envolverá a busca pela informaçãoo necessária para identificar as oportunidades para o aperfeiçoamento de programas futuros. FONTE DE DADOS – As fontes de dados que serão usadas na avaliação foram identificadas e sua disponibilidade foi confirmada. PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO – Considerou-se como será feita a comparação dos resultados após o treinamento e como fazer o controle ou reconhecimento da influência de outros fatores. PLANO DE APRESENTAÇÃO – O público-alvo para os resultados foi identificado. Pensou-se na melhor forma de relatar e apresentar os resultados.
  • 17. Considerações Finais § Iniciativas de treinamento e desenvolvimento são investimentos estratégicos que nossos clientes aplicam em seu capital humano. Elas são tão importantes para o futuro da empresa quanto os investimentos em pesquisa, em desenvolvimento de novos produtos, em vendas e marketing, ou em aquisições. § Treinamento e Desenvolvimento podem trazer retornos significativos e vantagens competitivas para nossos clientes e para sustentabilidade do negócio Veler, desde que sejam iniciativas planejadas, implementadas e geridas de forma sistemática e disciplinada através de uma sólida e inteligente Arquitetura de Aprendizagem. § A Arquitetura de Aprendizagem Veler, em suas 4 Fases, quando praticadas como um processo, produzem um avanço na proporção do aprendizado que é convertido em valor e em resultados. § A Fase III da Arquitetura de Aprendizagem – a aplicação e transferência da aprendizagem para o trabalho do indivíduo e para nossos clientes – oferece a maior oportunidade para mudança transformacional. § A Veler pretende ocupar uma posição de destaque no mercado de Educação Corporativa no Brasil. Seremos referência no desenvolvimento de soluções educacionais inovadoras e engajadoras, incorporando metodologias de aprendizagem e tecnologias que favorecem a conectividade, a personalização, a continuidade e a interatividade. Alexandre Bombachi Fundador e Designer Instrucional Veler | Ativação de Performance .