Apostila da disciplina de Gestão de Operações

CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO LATO SENSU

Gestão de Operações

Professor José Miguel Sacramento

Joinville – SC
Setembro de 2010

© Professor José Miguel Sacramento 0

10 e 11/09/2010 Gestão de Operações José Miguel Sacramento
15 e 16/10/2010 Gestão de Operações José Miguel Sacramento

Através da introdução de conceitos, filosofias e técnicas criar a atitude e fornecer o
conjunto de ferramentas necessário para a busca contínua da excelência na gestão de
operações.

1. Os Sistemas Integrados de Gestão: apresentação da evolução históricas dos
sistemas de gestão e sua aplicação.
2. Administração através das pessoas: Uma visão mais abrangente da filosofia Just in
Time – criando uma base para o melhoramento contínuo.
3. A Gestão de operações sob a ótica de resultados: A aplicação da Teoria das
Restrições no dia-a-dia da Gestão de Operações

Através de exemplos, exercícios e debates preparar o aluno para a aplicação do
conhecimento recebido.

Exercício a ser realizado pelos alunos em classe e entregue ao final do curso.

FULLMAN, C. e outros. MRP, MRP II, MRP III (MRP+JIT/Kanban), IMAM
OHNO, Taiichi; O Sistema Toyota De Produção, Editora Bookman; 1997
MONDEN, Y.; Toyota Production System, 3rd Edition; Editora Norcross;1998
DAVIS, AQUILANO e CHASE. Fundamentos de Administração da Produção. 2000.
Editora Bookman.
SLACK, N. Administração da Produção. 1997; Editora Atlas.
PORTER, M.., Vantagem Competitiva; Editora Atlas, SP, 1993.
GOLDRATT, E., The Haystack Syndrome; Ed. Goldratt Centre.
GOLDRATT, E. M. e FOX, R. E., A Meta, 1990 – IMAM, e A Corrida pela Vantagem
Competitiva, 1989 –IMAM
CSILLAG, J.M. e CORBETT, T., Utilização da teoria das restrições no ambiente de
manufatura em empresas no Brasil, 1998 – NPP – FGV SP
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I.G.N. e CAON, M., Planejamento e Controle da Produção,
2001 – Atlas


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Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
Pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP - Fundação Getúlio Vargas.
Doutorando em Gestão Tecnológica pelo Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares
da Universidade de São Paulo.
Consultor de empresas e professor do POI – Departamento de Produção e Operações
Industriais da Fundação Getulio Vargas - São Paulo.
Mais de 35 anos atuando como executivo e consultor em empresas dos segmentos de
autopeças, têxtil, varejo, instrumento de escrita, alimentação, moda, construção civil,
eletrodoméstico entre outros.
Especialista em Planejamento Estratégico, Gestão Empresarial, Gestão de marcas,
Qualidade e Produtividade, Logística, Just in Time e Teoria das Restrições.


Sustentare

GESTÃO DE OPERAÇÕES
Aulas 1 e 2

Professor: J. Miguel Sacramento
miguel.sacramento@fgv.br

A FUNÇÃO BÁSICA DA
FUNÇ BÁ
ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS PRODUTIVOS
ADMINISTRAÇ

Planejar as necessidades futuras de capacidade
(recursos)
Planejar compras (físico - financeiro)
(fí
Planejar os níveis adequados de estoque (físico
ní (fí
- financeiro)
Programar atividades de produção.
produç
Ter capacidade de informar.
– Prometer o menor prazo possível e cumprir.
possí
– Reagir eficazmente as alterações.
alteraç

Prof. José Miguel Sacramento 1

DEMANDA INDEPENDENTE E DEPENDENTE

A ESTRUTURA DO PRODUTO

Demanda independente

Demanda dependente

Estrutura de produto

Lapiseira
P207

Corpo Presilha Miolo Ponteira Tampa
externo de bolso
10g .01g 5g 2g
Plástico Corante Tira Corpo da Guia da Tira
ABS azul .2 mm ponteira ponteira .1 mm

4x
Conjunto Miolo Grafite
borracha interno

Borracha Capa da Mola Corpo do Conjunto
borracha miolo garra
2 cm 2g 7g .05g 3x
Fio de Tira Plástico Corante Suporte Capa Garras
borracha .1 mm ABS preto da garra da garra


Sistemas Integrados de Gestão:
Evolução Histórica
Evoluç Histó
Bill of Materials
´60 Automático BOM
Automá
Revolu ção T I

MRP
MRP - Material Es
´70Requirements Planning
Revoluç

BOM co
po

MRPII
MRP
MRPII - Manufacturing
´80 Resources Planning BOM

ERP
MRPII
ERP - Enterprise MRP

SISTEMAS INTEGRADOS

O QUE É MRP, MRP II, MRP III, ERP

MRP - Materials Requirements Planning
– Sistema inventado no fim da década de
60 que realiza a explosão de materiais.
MRP II - Manufacturing Resources
Planning
– Evolução do MRP com integração de
informações para planejamento dos
recursos necessários.


SISTEMAS INTEGRADOS

O QUE É MRP, MRP II, MRP III, ERP

MRP III = MRP II + JIT Kanban
ERP - Enterprise Resources Planning
– Conceituado em 1991, inclui qualidade e
workflow, integrando apontamentos até o
razão.

MERCADO BRASILEIRO:
1,3 Milhão de lavadoras (4o. mercado do mundo)
95,1 milhões de litros de shampoo
61 bilhões de litros de refrigerantes ( 3o. mercado
do mundo)
1,9 bilhão de fraldas descartáveis
descartá
1,9 bilhão de pacotes de 500g de macarrão
1,6 bilhão de potes de margarina de 250 gramas
118 milhões de calças jeans
calç
3 milhões de geladeiras (4o. mercado do mundo)
126 milhões de escovas de dente
3.1 milhões de veículos (2009)
veí


MERCADO BRASILEIRO:

(1970) 20 modelos de automóveis
(2003) 451 modelos de automóveis
Os automóveis atuais tem 100 vezes mais
fiação e 10 vezes mais componentes do que
os fabricados em 1970.
(2004) Mais de 25 bilhões de componentes.

O COMÉRCIO ELETRÔNICO
Em 2003, o e-commerce mundial atingiu US$ 3,2 trilhões,
e-
Em 2008, eram 875 milhões de consumidores com crescimento
de 40% ao ano.
Faturamento no Brasil (exceto leilões e autos)
2001 = R$ 0,54 bilhão
2002 = R$ 0,85 bilhão (+ 55% ref. 2001)
2003 = R$ 1,18 bilhão (+ 39% ref. 2002)
2004 = R$ 1,75 bilhão (+ 48% ref. 2003)
2005 = R$ 2,50 bilhões (+ 43% ref. 2004)
2006 = R$ 4,40 bilhões (+ 76% ref. 2005)
2007 = R$ 6,40 bilhões (+ 45% ref. 2006)
2008 = R$ 8,20 bilhões (+ 28% ref. 2007)
2009 = R$ 10,6 bilhões (+ 29% ref. 2008


DEMANDA: O EFEITO CHICOTE
O efeito chicote
– Uma pequena variação de demanda numa
variaç
ponta da cadeia gera efeitos de forte
variação nos elos superiores.
variaç
– “Nenhuma empresa é uma ilha”.
ilha”

O EFEITO CHICOTE
Todas as operações mantêm estoques de 1 período
Demanda
Períodos

fornecedor fabricante atacadista varejista
produção
Est. In. produção
Est. In. compras
Est. In. compras
Est. In.
Est. Fin. Est. Fin. Est. Fin. Est. Fin.

100 100 100 100
1 100 100 100 100 100 100 100 100 100
100 100 100 100
2 20 60 60 80 80 90 90 95 95
60 80 90 95
3 180 120 120 100 100 95 95 95 95
120 100 95 95
4 60 90 90 95 95 95 95 95 95
90 95 95 95
5 100 95 95 95 95 95 95 95 95
95 95 95 95
6 95 95 95 95 95 95 95 95 95


PREVISÃO DA DEMANDA

MÉTODOS DE PREVISÃO
Características
– Repetibilidade do passado para o futuro
– Erros maiores quanto mais nos
aprofundamos no futuro
Fatores
– Disponibilidade de dados, tempo e
recursos
– Horizonte de previsão


CLASSIFICAÇÃO DOS MÉTODOS DE PREVISÃO

Qualitativos:
baseados no julgamento

Quantitativos:
baseados em modelos matemáticos


PREVISÃO DE DEMANDA

QUALITATIVOS Opinião da força de vendas
Júri de opiniões de executivos Vendas

Método Delphi

Método Delphi Pesquisa de mercado

Novas opiniões

Respostas

Tratamento estatístico


QUANTITATIVOS: Modelos matemáticos
Métodos causais
– Regressão linear simples
– Regressão simples não linear
– Regressão simples múltipla
Séries temporais
– Decomposição das séries
– Método das médias
– Média móvel ponderada
– Média móvel ponderada de 1a. e 2a.



HORIZONTE DE PREVISÃO

Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo

– Qual o melhor horizonte ...


HORIZONTE DE PREVISÃO
hoje
Horizontes de planejamento

curto prazo tempo

médio prazo

Longo prazo

Efeito da Efeito da Efeito da
decisões
decisão A decisão B decisão C

A
B
C



REQUISITOS PARA
UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA

Dados históricos de vendas, período a período
histó perí perí
Informações relevantes que expliquem o
Informaç
comportamento atípico de vendas passadas
atí
Situação de variáveis que podem afetar o
Situaç variá
comportamento das vendas futuras ou estejam a
ele correlacionadas;
Conhecimento da conjuntura econômica atual e
previsão da conjuntura econômica no futuro


REQUISITOS PARA

Informações de clientes que possam indicar seu
Informaç
comportamento no futuro
Informações relevantes sobre a atuação de
Informaç atuaç
concorrentes que influenciem no comportamento
das vendas
Informações sobre decisões da área comercial
Informaç
que podem afetar o comportamento das vendas
Articular vários setores para a elaboração da
vá elaboraç
previsão



REQUISITOS PARA
Conhecer os produtos e seus usos
Conhecer os mercados, suas necessidades e
seus comportamentos
Saber analisar os dados históricos
histó
Conhecer a concorrência e seu comportamento
Conhecer as ações da empresa que afetam a
aç
demanda
Formar um base de dados relevantes para a
previsão
Trabalhar com fatos e não apenas opiniões


VENDAS X DEMANDA POTENCIAL

• Lembrar que as vendas reais podem
representar a capacidade da empresa de
entregar os produtos e não a demanda
potencial.
Demanda
Faturamento
Capacidade produtiva

Tempo



IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE PRELIMINAR
DOS DADOS
Indices de Sazonalidade

2

1,5
1996
1
1997 ESTE VALOR FOI
0,5 BAIXO POIS HOUVE
FALTA DE MATÉRIA-
MATÉ RIA-
0 PRIMA
jun
jul

nov
jan

out
fev

dez
set
mar
abr

ago
mai

VALOR BAIXO POIS O DIRETOR COMERCIAL ESTAVA EM
FÉRIAS E OS PEDIDOS GRANDES FICARAM BLOQUEADOS
(E FORAM PERDIDOS)

PRÓXIMAS ETAPAS

Definida a demanda para os itens de
demanda independente,
Fazer o PLANEJAMENTO AGREGADO
para produção dos itens de demanda
dependente (necessários para atender a
demanda dos itens de demanda
independente).


NÍVEIS HIERÁRQUICOS DE
PLANEJAMENTO
Longo mês 1 mês 2 mês 3 mês 12
prazo Famílias

Médio sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11sem 12
prazo Produtos

Curto sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
prazo Componentes

Curtíssimo seg ter qua qui sex sab
prazo Operações
desagregação

PLANEJAMENTO AGREGADO

Processo de balanceamento da produção
com a demanda, projetada para
horizontes de tempo em geral de 6 a 12
meses. Procura-se combinar o uso de
recursos produtivos para atender a
demanda a um custo minimizado.


POSIÇÃO DO PLANEJAMENTO AGREGADO

PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE

PLANEJAMENTO AGREGADO

PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
PRODUÇ

ETAPAS DO PLANEJAMENTO AGREGADO

Previsão de demanda.
Escolha das alternativas que influenciarão:
a demanda e/ou
níveis de produção.
produç ão.
Determinar para cada período quais das
perí
alternativas previamente escolhidas serão
usadas para minimizar custos ou maximizar
resultado.


COMO INFLUENCIAR DEMANDA

Propaganda
Promoções e preços diferenciados
Reservas e demoras na liberação de
produtos e serviços
Desenvolvimento de produtos
complementares

COMO INFLUENCIAR A PRODUÇÃO

Contratação e demissão
Horas extras e redução da jornada de
trabalho
Estocagem
Subcontratação


PLANEJAMENTO AGREGADO:
MÉTODOS DE MONTAGEM

Modelo de tentativa e erro
–Estratégias escolhidas
Modelo de programação linear
–Constantes
–Restrições
–Função objetivo

CONCEITOS BÁSICOS
O ciclo fechado - closed loop
A lógica do MRP (Material Requirements
Planning)
O programa mestre de produção
Planejamento das Necessidades de
Material (PNM)


ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
ADMINISTRAÇ PRODUÇ

MRP II: O CICLO FECHADO
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO DE VENDAS
PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO
PRODUÇ

OK? NÃO
LISTA DE MATERIAIS
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE
DISPONIBILIDADE
DE MATERIAIS PROGRAMAÇÃO MESTRE
PROGRAMAÇ
SEQUÊNCIA DE PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
OPERAÇÕES
OPERAÇ
OK? NÃO

CONTROLE DE FABRICAÇÃO
FABRICAÇ
COMPRAS
MEDIDAS DE DESEMPENHO

A LÓGICA DO MRP
LÓ

A ESTRUTURA DO PRODUTO

Demanda independente

Demanda dependente


O PROGRAMA MESTRE

O PROGRAMA MESTRE
Agenda
Definição do programa mestre
Definição de produto
Erros comuns
Benefícios do programa mestre

O PROGRAMA MESTRE

DEFINIÇÃO DO PROGRAMA MESTRE
O programa mestre é uma declaração de
todas as necessidades de produção em
termos de: o que, o quanto e quando
produzir?
Deve ser :
– Detalhado, escalonado, realista (que se
possa acreditar), por escrito e aprovado.


O PROGRAMA MESTRE

DEFINIÇÃO DE PRODUTO
O que é produto ?
Como definir:
– Modelo - representa a função básica e
desenho padrão do produto
– Característica - representa uma sub-
função variável e obrigatória
– Opção - representa a função adicional
não obrigatória do produto

O PROGRAMA MESTRE

DEFINIÇÃO DE PRODUTO
Lista modular

modelo Automóvel básico 1

Motores 4
características

Transmissão 3
Assentos 3
Direção 2
Freios 2 3 combustíveis
Pneus 4 5 cores
Rádio 4
opção
console 2
Total de listas modulares (grupos) 27
Total de combinações (produtos distintos) 4.608 69.120 produtos


O PROGRAMA MESTRE

LISTA DE PLANEJAMENTO

Plano de Produção FAMÍLIA DE
PRODUTOS

GRUPO DE
PRODUTOS

Programa Mestre PRODUTOS
ESPECÍFICOS

O PROGRAMA MESTRE

A GRANDE NEGOCIAÇÃO
SE VOCE PODE ISSO...
$

25%
25 25 25 25

$

47
17 23
...EM VEZ DISSO 13


O PROGRAMA MESTRE

ALGUNS ERROS COMUNS
Sobrecarregado - o programa total está
sobrecarregado
Carga excessiva no período inicial -
quantidade excessiva de ordens em
atraso ou acumuladas no início de
períodos
Instável - falta de políticas de limites de
tempo que considerem a disponibilidade
de materiais e de capacidade

O PROGRAMA MESTRE

ALGUNS ERROS COMUNS
Incompleto - somente os produtos padrão,
não incluídos os produtos especiais ou
peças de reposição.
Curta visão - não inclui os tempos
decorridos (compras e de fabricação
acumulados)
Lista de desejos - os desejos da gerência
versus programação para que os desejos
aconteçam.


O PROGRAMA MESTRE

BENEFÍCIOS
Melhoria no serviço aos clientes
Redução dos estoques
Uso eficiente da capacidade
Custos reduzidos
Melhor designação de responsabilidades

A LÓGICA DO MRP
LÓ

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE
MATERIAL
Cálculo da necessidade de materiais de
item de demanda dependente:
– Programa mestre de itens de demanda
independente
– Lista de materiais
– Posição dos estoques
( físico – empenho – quantidade à receber)
fí
– Prazos de entrega
– Critérios para dimensionamento de lote


PLANEJAMENTO DA
NECESSIDADE DE MATERIAL

VISÃO GERAL

FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO

CALCULAR MANTER PLANEJAR
NECESSIDADES PRIORIDADES PEDIDOS

PLANEJAMENTO DA

VISÃO GERAL
PROGRAMA
MESTRE

PNM ESTOQUES

SUGESTÕES
SOBRE AÇÕES


PLANEJAMENTO DA

PROCEDIMENTOS DO MRP
Repartição do horizonte de planejamento
(finito) em intervalos regulares
Cálculo de necessidades brutas e líquidas
distribuídas no tempo

PLANEJAMENTO DA

LÓGICA DO PNM
Atuar sobre ordens já cadastradas
já
– Adiar
– Antecipar
– Cancelar
Atuar sobre necessidades
– Abrir ordens
Através de:
Atravé
– Manutenção da validade das datas de vencimento
Manutenç
– Satisfação das prioridades
Satisfaç
– Redução de faltas
Reduç
– Minimização de estoque
Minimizaç


PLANEJAMENTO DA

LÓGICA DO PNM
VISÃO DO PNM NÍVEL-A-NÍVEL

EXPLODIR LISTA
PRÓXIMO NÍVEL
1. CALCULAR NECESSIDADES BRUTAS

2. DEFINIR NECESSIDADES LÍQUIDAS

3. ATUAR SOBRE ORDENS
- PLANEJAR NÃO EXISTENTES
- REPROGRAMAR EXISTENTES

4. COMPENSAR TEMPO DECORRIDO
NÍVEL ATUAL

PLANEJAMENTO DA

A FICHA TÉCNICA
Importância
Fidelidade
Atualização


PLANEJAMENTO DA

RELATÓRIOS RESULTANTES
Ações sobre ordens
– O que, quando e quanto ?
Todas as informações de todos os itens
– Necessidades no tempo
– Origem da necessidade
– Estoque projetado no tempo
– Ação tomadas sobre as ordens

PLANEJAMENTO DA

GARANTINDO O FUNCIONAMENTO DO PNM

PROGRAMA
MESTRE

GERÊNCIA

PROGRAMA DE PROGRAMA DO
PRODUÇÃO ELES FORNECEDOR
CONFIAM

MESTRES COMPRADORES


SISTEMAS INTEGRADOS

A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO
Lead time = 1
Quantidade mínima = qualquer A
2
Lead time = 1
Quantidade mínima = qualquer C 1
Lead time = 2
Quantidade mínima = 60 peças B
1
CONSIDERANDO UM ÚNICO PRODUTO
C 2
Lead time = 1
Quantidade mínima = qualquer D

EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP
PRODUTO ACABADO A: Lead Time =1 Qtd = qualquer
PERÍODO
PERÍ
1 2 3 4 5 6 7 8 9
NEC. BRUTA A 40 40 15 30
DISPONÍVEL
DISPONÍ 15
NEC. LÍQUIDA
LÍ
DATA
RECEBIMENTO
DATA
LIBERAÇÃO
LIBERAÇ

Data de recebimento = data de entrada do produto no estoque
Data de liberação = data da autorização para saída do produto do fornecedor


SISTEMAS INTEGRADOS

Lead time = 1
2
Lead time = 1
Lead time = 2
1
C 2
Lead time = 1

COMPONENTE B: Lead Time =2 Qtd = 60 peças
PERÍODO
PERÍ
1 2 3 4 5 6 7 8 9
NEC. BRUTA->A
BRUTA- 25 40 15 30
NEC. BRUTA B 25 40 15 30
DISPONÍVEL
DISPONÍ 30
NEC. LÍQUIDA
LÍ
DATA
RECEBIMENTO
DATA
LIBERAÇÃO
LIBERAÇ


SISTEMAS INTEGRADOS

Lead time = 1
2
Lead time = 1
Lead time = 2
1
C 2
Lead time = 1

COMPONENTE C: Lead Time =1 Qtd = qualquer
PERÍODO
PERÍ
1 2 3 4 5 6 7 8 9
NEC. BRUTA -> A 50 80 30 60
NEC. BRUTA -> B 60 60
NEC. C avulsa (1) 50 70 60
NEC. BRUTA
DISPONÍVEL
DISPONÍ 9
NEC. LÍQUIDA
LÍ
DATA
RECEBIMENTO
DATA LIBERAÇÃO
LIBERAÇ

(1) Item vendido separadamente


SISTEMAS INTEGRADOS

Lead time = 1
2
Lead time = 1
Lead time = 2
1
C 2
Lead time = 1

COMPONENTE ou MP D: Lead Time =1 período Q = qualquer
PERÍODO
PERÍ
1 2 3 4 5 6 7 8 9
NEC. BRUTA 120 120
RECEB PROGRAMA 40
DISPONÍVEL
DISPONÍ 7
NEC. LÍQUIDA
LÍ
DATA
RECEBIMENTO
DATA
LIBERAÇÃO
LIBERAÇ


Sistemas Integrados de Gestão:
Evolução Histórica
Evoluç Histó
Bill of Materials
´60 Automático BOM
Automá
Revolu ção T I

MRP
MRP - Material Es
´70Requirements Planning
Revoluç

BOM co
po

MRPII
MRP

ERP
MRPII

SISTEMAS INTEGRADOS
MRP, MRP II E ERP

O SISTEMA ERP
Evolução dos sistemas integrados de
planejamento e controle, contemplando
todas as funções do MRP II, incluindo
qualidade, pessoal e transacionando tudo
no razão da empresa. A inclusão do
módulo de workflow, permite que a
empresa seja parametrizada pelos seus
processos.


ERP

SOLUÇÕES DE NEGÓCIOS PARA EMPRESAS
DE TODOS OS TAMANHOS
Permite a gestão global da informação em
informaç
tempo real, em vários idiomas e moedas do
vá
mundo, e que já está pronto para o ano 2000
já está
Construído sobre uma estrutura modular
Construí
completamente integrada que o torna
extraordinariamente flexível e expansível
flexí expansí
Concebido considerando os padrões da
indústria em sistemas abertos com ambiente
indú
cliente/servidor e interface gráfica do usuário.
grá usuá

ERP - APLICAÇÕES
APLICAÇ

FUNÇÕES COBERTAS - MÓDULOS
Materiais Tesouraria
Planejamento da Manutenção
Manutenç
Produção
Produç Controle de
Vendas e Distribuição
Distribuiç Qualidade
Contabilidade Projetos
Financeira Recursos Humanos
Controladoria Workflow
Investimentos de Controle de Empresa
Capital


ERP

ASPECTOS DA NECESSIDADE
Panorama atual na Gestão
– O movimento de integração mundial das
integraç
empresas, exigindo tratamento único e em
tempo real das informações;
informaç
– A tendência de substituição de estruturas
substituiç
funcionais por estruturas ancoradas em
processos;
processos;
– A integração, viabilizada por avanços na
integraç avanç
tecnologia de informação, dos vários sistemas
informaç vá
de informação em um sistema único.
informaç

ERP

ASPECTOS DA NECESSIDADE
Melhor Atendimento ao Cliente
Integração das Funções e Informações da
Integraç Funç Informaç
Empresa
Integração com os Fronteiras Externas
Integraç
– Fornecedores
– Clientes
– Governo
– Mercado
– Parceiros e outras unidades, etc


ERP

CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO
Resultados observados em pesquisa:
– Mecanismos que permeiam sobre a
adoção e implementação de SIG
correspondem àqueles relacionados à
adoção de modas e modismos gerenciais,
pressão externa e pouco alinhamento com
a estratégia
– Critérios de adoção nem sempre feitos por
análise de impacto financeiro.
Fonte: Wood Jr., Thomaz, Pesquisa sobre SIG - NPP, EAESP-FGV
EAESP-

ERP

CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO
Resultados observados em pesquisa:
– A forma de implantação não considera
fatores-chaves relacionados à:
– Transformação organizacional - Pessoas
– Gestão de Mudança
– Resultados obtidos ficam abaixo da
expectativa
– Decisões erradas quanto à adoção
– Erro na metodologia - forma de
implantação.


ERP

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Arquitetura do sistema é fundamental -
alinhada com a estratégia.
Tecnologia não é restrição.
Tratamento adequado da Gestão de
Mudança e Organizacional.
Componentes dedicados são essenciais -
segmentação para atender bem
especialidades e especificidades.
Custo Benefício e Custo Total de
Propriedade.

MRP III
– O que é ?
– MRP II + Kanban
– O caso WEG


EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO JIT

Bill of materials JIT
´60 BOM
Automático

JIT
MRP
MRP - Material Es
Revolu ção TI

´70 Requirements Planning BOM co
po
Revoluç

MRPII JIT
MRP
´80 Resources Planning BOM JIT
ERP
MRPII

REALIDADE INDUSTRIAL
OCIDENTAL PÓS GUERRA

Pouca diversificação de produtos
diversificaç
Produtos com longos ciclos de vida
Poucos concorrentes
Mercado interno em expansão
Padrões de consumo conhecidos
Sistemas produtivos eficientes
Canais de distribuição montados
distribuiç
Mão de obra experiente e abundante
Bom nível de Qualidade e Produtividade
ní
Matérias primas disponíveis
Maté disponí
Recursos naturais, financeiros, energéticos e
energé
tecnológicos abundantes
tecnoló
Espaço disponível.
Espaç disponí


SISTEMA DE PCP VIGENTE

Previsão de demanda
Planejamento das requisições de
materiais
Ordens de compra e produção
Follow up

REALIDADE INDUSTRIAL JAPONÊSA
PÓS GUERRA
Mercado interno “inexistente”
inexistente”
Mercado mundial desconhecido
Grande concorrência internacional
Grande diversificação de produtos
diversificaç
Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos
Canais de distribuição precários
distribuiç precá
Distante dos consumidores finais
Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade
Mão de obra escassa e inexperiente
Matérias primas escassas e fornecedores distantes
Maté
Escassez de recursos naturais, financeiros, energéticos e
energé
tecnológicos
tecnoló
Pouco espaço.
espaç


JAPÃO PÓS GUERRA:
O AMBIENTE OPERACIONAL
Grande diversificação de produtos
Grande aumento da demanda
Mercados desconhecidos
Desenvolvimento contínuo de novos produtos
Alta produção simultânea de produtos
diferentes
Fornecedores globais
Clientes globais
Grande concorrência internacional...

IMPLICAÇÕES DO NOVO
AMBIENTE OPERACIONAL

Processos flexíveis
Alta qualidade
Aumento exponencial da quantidade de
soluções requeridas
Rápido processamento de informações
Aumento proporcional na velocidade nas
decisões...


A CULTURA INDUSTRIAL JAPONESA
NO PERÍODO PÓS GUERRA
Hierarquia rígida
Empregados sem iniciativa
Severa punição por erros cometidos
Restrição ao conhecimento:
– Atividades departamentalizadas
– Isolamento do indivíduo e restrição à visão
indiví restriç
global
Cliente interno: inimigo
Cliente externo: mal necessário

O MODELO INDUSTRIAL JAPONÊS
NO PERÍODO PÓS GUERRA
Lay out funcional
Planejamento e Controle de Produção
(PCP) tradicional
Grande quantidade de material em
processo.
Altos índices de retrabalho e refugo
Pouca flexibilidade
Grande lead time (tempo de resposta)


SUPERMERCADO

SUPERMERCADO NA INDÚSTRIA


QUEBRANDO O PARADIGMA

TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE
PCP EMPURRAVAM AS ORDENS DE
PRODUÇÃO
SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA
A PRODUÇÃO (NÃO AS ORDENS DE
PRODUÇÃO)

O SISTEMA DE EMPURRAR

COMPRAS VENDAS

WIP?


O SISTEMA DE PUXAR

COMPRAS VENDAS

APLICAÇÃO INICIAL

TOYOTA
RESULTADOS
ELO CRÍTICO NA SUPPLY CHAIN


SUPERMERCADO
O sistema de puxar
Linha
de
células
células montagem

célula
célula

O SISTEMA SUPERMERCADO DE
PRODUÇÃO

Gerenciador de fluxo perfeito
Regula o estoque máximo
má
Prioriza produção
produç
Identifica gargalos de produção
produç
Exige alta qualidade
Permite alta flexibilidade
Permite visualização do mercado
visualizaç
Descobre problemas de produção
produç
Cria vínculo cliente-fornecedor
ví cliente-
Como transformar esta descoberta em uma vantagem
competitiva sustentável?
sustentá


O QUE É KANBAN

SUA FUNÇÃO BÁSICA É GERENCIAR O FLUXO
DE MATERIAL ENTRE CLIENTE E
FORNECEDOR.
Em japonês significa cartão
É um cartão que é vinculado
permanentemente a um contentor com
uma quantidade definida de peças
É uma autorização para produção desta
peça.

UM CARTÃO KANBAN

PEÇA: 123.098
DESCRIÇÃO: MANGA DE EIXO
QTD : 25 PEÇAS
ORIGEM: MÁQUINA 45FA
DESTINO: SUB MONTAGEM
SM34


KANBAN

COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE
CARTÕES ENTRE CADA CLIENTE -
FORNECEDOR?

KANBAN: COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTÕES
PARA CADA RELAÇÃO CLIENTE - FORNECEDOR?
RELAÇ
PEÇAS

D
DEMANDA
DIÁRIA
VELOCIDADE MÉDIA DE CONSUMO DO CLIENTE
DO CLIENTE
D / Tc

ESTOQUE
MÍNIMO =
n.Q

HORAS
Tr
Tc
TEMPO DE RESPOSTA
QTD DE HORAS
D . Tr TRABALHADAS POR DIA
n.Q = ---------- X ( 1 +ALPHA) PELO CLIENTE
Tc .


KANBAN

D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc

KANBAN

D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc

O ESTOQUE é diretamente proporcional
ao TEMPO DE RESPOSTA


COMPONENTES DO TEMPO DE
RESPOSTA

Obter informação
Fila de espera
Preparação da máquina
Produção de peças p/ contentor
Inspeção de qualidade
Manutenção do equipamento
Transporte

EXERCÍCIO: CÁLCULO QTD KANBAN

Cliente:
Trabalha 15 horas/dia
Consome 1600 peças/dia
Fornecedor:
Tempo de resposta 2 horas e 30 minutos
Capacidade do contentor: 60 peças
Alfa assumido: 5%

QUAL A QUANTIDADE MÍNIMA DE KANBANS NECESSÁRIA
MÍ NECESSÁ
PARA NÃO INTERROMPER O FLUXO ENTRE CLIENTE E
FORNECEDOR?


KANBAN

1600 . 2,5
n = -------------- X ( 1 +,05)
60 . 15

n = 4,67
n=5

CÁLCULO DO TEMPO DE RESPOSTA
REAL

Obter informação......................................10
informaç
Fila de espera...........................................35
Preparação da máquina............................30
Preparaç má
Produção de peças p/ contentor...............10
Produç peç
Inspeção de qualidade................................5
Inspeç
Manutenção do equipamento....................40
Manutenç
Transporte..................................................20
Total.........................................................150
Total.........................................................150
min
Cliente trabalha 15 horas/dia
Fornecedor trabalha 13 horas/dia


KANBAN

1600 . 4,5
n = -------------- X ( 1 +,05)
60 . 15

n = 8,4
n=9

KANBAN

D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc

O ESTOQUE é diretamente proporcional ao
TEMPO DE RESPOSTA
D.T (INFORMAÇÃO, FILA, SET UP, PRODUÇÃO, INSPEÇÃO, MANUTENÇÃO, TRANSPORTE)
(INFORMAÇ PRODUÇ INSPEÇ MANUTENÇ

n = ----------------------------------------- X ( 1
+ALPHA)
Q . Tc


TEMPO DE RESPOSTA X
COMPOSIÇÃO DO ESTOQUE

OPERAÇÃO OPERAÇÃO

A B

INFORMAÇÃO TRANSPORTE SET UP PRODUÇÃO INSPEÇÃO
7 5 3 1 4

UM QUADRO DE KANBAN

123.456 234.567 345.678 456.789


UM QUADRO DE KANBAN

123.456 234.567 345.678 456.789

UM QUADRO DE KANBAN

123.456 234.567 345.678 456.789


APLICAÇÃO EM SUPRIMENTOS
”SISTEMA VISUAL PARA SOLICITAÇÃO DE COMPRAS”

AMBIENTE MULTI-FUNCIONAL

37 ITENS

48 ITENS

KANBAN

D . Tr
n = --------- X ( 1 +ALPHA)
Q . Tc

O ESTOQUE é diretamente proporcional
ao TEMPO DE RESPOSTA


FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE
RESPOSTA

Obtenção da informação:
– Kanban, lay out
Fila de espera:
– Redução do tamanho do lote
Reduç
Preparação da máquina:
– Set up rápido, SMED, OTED
rá
Produção de peças p/ contentor:
– Análise de valor, automação, salto
Aná automaç
tecnológico
tecnoló

FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE
RESPOSTA
Inspeção de qualidade:
– Poka yoke, CEP
Manutenção do equipamento:
– MPT
Transporte:
– Lay out, lay out celular


JIT: DISSEMINANDO O CONHECIMENTO
O processo JIT exige a transferência da
responsabilidade para os próprios
executantes das operações.
Uma pessoa sem informação não pode
assumir responsabilidade.
Uma pessoa bem informada não poderia
esquivar-se de assumir responsabilidade.
Responsabilidade deve estar associada à
CAPACIDADE DE SOLUCIONAR OS
PROBLEMAS!

COMO REDUZIR AS CENTENAS DE
ESTOQUES EXISTENTES ENTRE
CLIENTES E FORNECEDORES
Toda melhoria é uma mudança
Toda mudança causa insegurança
Portanto:
Toda melhoria causa insegurança !

Retirando e adicionando novamente um
cartão do sistema kanban podemos fazer
um problema aparecer e desaparecer
novamente.


O ESTOQUE E OS PROBLEMAS

SET UP MANUTENÇÃO

QUALIDADE
PROCESSO


SET UP MANUTENÇÃO

QUALIDADE
PROCESSO



SET UP MANUTENÇÃO

QUALIDADE
PROCESSO

REDUZINDO OS ESTOQUES

Q= 25 PEÇAS Q= 25 PEÇAS Q= 25 PEÇAS
n= 5 n= 4 n= 2
ESTOQUE= 125 PEÇAS ESTOQUE= 1OO PEÇAS ESTOQUE= 50 PEÇAS


REDUZINDO OS ESTOQUES

Q= 1 PEÇAS Q= 1 PEÇAS Q= 1 PEÇAS
n= 4 n= 3 n= 2
ESTOQUE= 4 PEÇAS ESTOQUE= 3 PEÇAS ESTOQUE= 2 PEÇAS

KANBAN

O kanban só estará sendo utilizado em
sua plenitude se estiver caminhando
para a sua
EXTINÇÃO!


E ONDE HÁ DESEMPREGO?

Administração de Recursos Humanos
deve monitorar:
–Nível de capacitação e
capacitaç
–Estágio evolutivo nas várias relações
Está vá relaç
cliente-fornecedor
cliente-

mantendo reserva de material humano para
aprimoramento de processos ou
necessidades de ampliação do quadro .
ampliaç

KANBAN

Gerenciador de fluxo
Organizador do processo de redução dos
estoques
Priorizador de atividades e do processo
de transferência de conhecimento
Administrador do Kaizen...
...MAS NÃO AUMENTA A CAPACIDADE DE
PRODUÇÃO DA EMPRESA !


O QUE NASCEU PRIMEIRO:
JIT OU KANBAN?

Kanban- ferramenta tão poderosa que é
confundida com o sistema Just In Time.
Just In Time é uma filosofia administrativa
que dispõe de várias ferramentas, entre
elas o kanban.
Por sua importância o kanban é a espinha
dorsal do JIT.

FILOSOFIA JUST IN TIME

Aumentar a lucratividade através da
redução de custo ou aumento da
produtividade.
A redução de custo e aumento da
produtividade são conseguidos através da
redução do DESPERDÍCIO.


OS PRINCIPAIS DESPERDÍCIOS

Transporte
Super produção
Defeituosos
Tempo de espera
Processo
Estoque
Movimentação
Potencial Humano

OPERAÇÃO INDIVIDUAL
OPERAÇ
OPERAÇÃO CONJUNTA
OPERAÇ
LAY OUT CELULAR
Redução de custo ou ganho de
produtividade com redução do desperdício
em TRANSPORTE.
Redução de custo ou ganho de
produtividade com redução do desperdício
em FORÇA DE TRABALHO.


LAY OUT FUNCIONAL

ENTRADA

SAÍDA
•20 MÁQUINAS •20 OPERADORES

LAY OUT CELULAR:
hora homem x hora máquina

Op. 01

Op. 02

Op. 03

Op. 04


LAY OUT CELULAR:

Op. 01

LAY OUT CELULAR:

Op. 01


LAY OUT CELULAR:

COM 4 CÉLULAS

•20 MÁQUINAS ( 0% )
•8 OPERADORES ( - 60% )
•ESTOQUE ( - 60% )

LAY OUT

ARRANJO FÍSICO é a organização das
pessoas e do processo no espaço.

-O melhor arranjo físico de um grupo pode
ser inviabilizado pela
INCAPACITAÇÃO DE SEUS
COMPONENTES


POLIVALÊNCIA

Multifuncionalidade
otimização do uso da mão de obra
otimizaç
quebra de rotina (ler)
aumento do nível de conhecimento
ní
valorização do operador
valorizaç
motivação e confiança
motivaç confianç
reforça conceito cliente >fornecedor
reforç
controla qualidade e quantidade do próprio
pró
trabalho
aumenta oportunidades para melhoramento
contínuo.
contí

EVOLUÇÃO SISTEMA JIT
Peças
produzidas
por hora
homem 113 -
trabalhada

88 -

55 -
50 - +126%
+76%
+10%

Empurrar Puxar Lay out Grupo de
Celular Manufatura


EVOLUÇÃO DO LAY OUT

Operação individual
Operações conjuntas
Célula
Grupo de células
Mini fábrica
Fábrica dentro do cliente
...

EVOLUÇÃO DO LAY OUT

Foco no processo
Foco no produto
Foco no CLIENTE


ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS

Instrumentos de escrita
• Redução de 50% da área ocupada.
Reduç
• Redução do lead time de 45 dias para 13,5 horas
Reduç
• Redução de mão de obra de 1.350 para 750 funcionários
Reduç funcioná
• Aumento de qualidade.
• Redução do WIP em US$ 1,3 milhão.
Reduç
• Tempo de implantação 18 meses.
implantaç

ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS

Vestuário
– Redução do lead time de 43 dias para no
Reduç
máximo 2 dias.
– Tempo de implantação: 12 meses
implantaç
Eletrodoméstico linha branca
– Redução de 70% da área ocupada
Reduç
– Redução do estoque em 60%
Reduç
– Redução de 25 % da mão de obra
Reduç
– Tempo de implantação: 8 meses
implantaç


EVOLUÇÃO TÍPICA
SISTEMA JIT KANBAN

WIP
US$ MI 2,0
ANO 2
1,8
ANO 1
1,5

1,0

0,5 ANO 3

meses
0 JIT (ANO 3) KB (ANO 2) 12

CÉLULAS

A quantidade de células em empresas
de serviço crescerão muito mais
rapidamente do que em empresas
industriais.
Karl Albrecht


ALTA VALORIZAÇÃO
PRODUTIVIDADE DO SER HUMANO

MELHORIA
DAS ATIVIDADES ELIMINAR CAUSAS ATRAVÉS DE:
•TREINAMENTO
EM TÉCNICAS ESPECÍFICAS
•GRUPOS INFORMAIS
FOCALIZAÇÃO •CCQ
DO PROBLEMA •CEDAC
•PLANO DE SUGESTÕES
•ATIVIDADES INDIVIDUAIS
MINIMIZAÇÃO •ANÁLISE DE VALOR
•KAIZEN ...
DO ESTOQUE

SISTEMA KANBAN

JIT

O sistema Just In Time é 90%
comportamental e 10% técnica.
Aplicar somente as técnicas apresenta
resultados bons, porém efêmeros.


U.S. INSTITUTE OF MEDICINE

EM 33,6 MILHÕES DE HOSPITALIZAÇÕES POR ANO;
HOSPITALIZAÇ
98.000 PACIENTES MORREM EM DECORRÊNCIA DE
ERROS MÉDICOS EVITÁVEIS;
MÉ EVITÁ
98.000 PACIENTES ADQUIREM INFECÇÃO
INFECÇ
HOSPITALAR;
88 PACIENTES EM CADA MIL SOFRERÃO LESÕES
OU DOENÇAS EM DECORRÊNCIA DO TRATAMENTO
DOENÇ
MÉDICO RECEBIDO;
PERFORMANCE COMPARÁVEL AO DE EMPRESAS COM
COMPARÁ
RECURSOS HUMANOS COM BAIXA CAPACITAÇÃO E
CAPACITAÇ
DESATENCIOSOS.

OPORTUNIDADE NO
SISTEMA DE SAÚDE
ERROS MÉDICOS EM HOSPITAIS AMERICANO
Estimativa atual Benefícios com Benefícios com
nacional redução de 50% redução de 90%
974.000 pacientes 487.000 pacientes 877.000 pacientes
lesados evitariam lesão EVITÁVEIS EM lesão
ERROS evitariam MEDICAÇÃO
Estimativa atual Benefícios com Benefícios com
44.000 a 98.000 nacional a 49.000 redução de 88.200 redução de 90%
22.000 39.600 a 50%
mortes 185.000 pacientes 94.500 pacientes
vidas salvas vidas salvas 164.500 pacientes
lesados evitariam lesão evitariam lesão
INFECÇÕES POR CATÉTER INTRAVENOSO
$17 bilhões a $8,5 bilhões a Estimativabilhões a Benefícios com
$15,3 atual
7.000 mortes 3.500 vidas salvas 6.300 vidas salvas Benefícios com
$29 bilhões gastos $14,5 bilhões nacional bilhões redução de 50%
$27,1 redução de 90%
economizados 250.000 pacientes 125.000 pacientes 225.000 pacientes
economizados
$2 bilhões gastos $1 bilhão $1,8 bilhão
afetados
economizado evitariam a
economizado evitariam a
infecção infecção
30.000 a 62.500 15.000 a 31.250 27.000 a 56.250
mortes vidas salvas vidas salvas
$6,25 bilhões $3,13 bilhões $5,63 bilhões
gastos economizados economizados

fonte: Harvard Business Review – Setembro 2005


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