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GESTÃO DE MUDANÇAS



       Universidade Federal de Santa Catarina
       Departamento de Automação e Sistemas
       Curso de Engenharia de Controle e Automação




DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas   UFSC/DAS   Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
GESTÃO DE MUDANÇAS


        Resumo

        1- Definição de Gestão de Mudanças
        2- Motivação para a aplicação de Gestão de Mudanças
        3- Objetivos da Gestão de Mudanças
        4- A importância das Pessoas na Gestão de Mudanças
        5- Uma abordagem para a Gestão de Mudanças
        6- Conclusões




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GESTÃO DE MUDANÇAS




                     “A única coisa imutável é a mudança.”
                                                Ramakrishna




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O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS ?



            São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar
            os vários aspectos envolvidos em um processo de
            mudança a fim de que os resultados previstos sejam
            atingidos e da forma mais eficaz possível.




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PORQUE AS EMPRESAS MUDAM ?

     As empresas mudam por um conjunto de razões externas e
     internas que são de certa forma incontroláveis e inevitáveis.

     Principais Razões:

      Mercado & Competitividade
      Inovações
      Globalização

     Portanto, as empresas mudam por uma                     questão          de
     sobrevivência, para crescerem e prosperarem.




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O DESAFIO DA GESTÃO DE MUDANÇAS

    Mudanças operacionais devem estar alinhadas aos
    objetivos estratégicos.


             Iniciativas LOCAIS                 Iniciativa CORPORATIVA
          Objetivos OPERACIONAIS                 Objetivos de NEGÓCIO




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O OBJETIVO DA GESTÃO DE MUDANÇAS


             O objetivo essencial do Gerenciamento da Mudança
             é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos
             técnicos e organizacionais, visando minimizar as
             possíveis resistências e obter uma transformação
             mais eficaz, completa e em menor tempo.




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O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS

                                                É algo extremante complexo e
                                                dinâmico. Envolve uma transição
                                                da situação atual para uma
                                     Situação
                                                situação desejada futura,
                                      Futura
                                                definida no escopo do projeto.

                                                Essa caminhada deve ser
                                                coordenada de forma totalmente
                                                integrada entre:
       Situação
                                                • Objetivos esperados
         Atual
                                                • Agentes de mudança
                                                • Pessoas / Público alvo
                                                • Processos de negócio/trabalho
                                                • Tecnologias
                                                • Cultura da organização



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O PAPEL DA GESTÃO DE MUDANÇAS
     Promover um equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico
     da questão.


                   TÉCNICO                                                 HUMANO
         Metodologia                                             Prontidão à Mudança
         Melhores Práticas                                       Alinhamento Cultural
         Gestão de Projetos Eficaz                               Compromisso da Liderança
         Conhecimento dos Processos                              Envolvimento dos Funcionários
         Conhecimento da Empresa                                 Comunicação Aberta
         Conhecimento Funcional                                  Capacidade Individual e da Equipe




                                                Estratégias de
                                                 Capacitação
                                                 da Mudança




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O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS
               Toda e qualquer mudança traz problemas na sua introdução.
               Não há mudança indolor !
               A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais
               contribui para uma transformação mais rápida e completa.

                                                     Mudança Integrada


                                                                                   Transição Pura
  Desempenho




                Expectativas
                altas                                                       Comprometimento
                                      Esforço de realização
                                                                            com a mudança
                                      e complexidade


                                                                                     tempo
                           Confusão
                                                                 Resistência ou
                                                                 Desistência
                -
                                               Desespero



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AS EMPRESAS E AS PESSOAS
     Mudanças impactam vários aspectos em uma empresa, tais como
     cultura e métodos de trabalho, tecnologias e formas como as
     pessoas interagem entre si e nos processos sobre os quais
     passarão a atuar.

     Ou seja, embora a empresa em vá mudar (processos diferentes),
     as pessoas (!) tem que mudar também, até porque são elas que
     na prática operacionalizam as mudanças nas entidades físicas.

     Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram realizar a
     mudança.

     O mais importante e crítico desafio em uma mudança é conseguir o
     comprometimento das pessoas para com os resultados a serem
     atingidos e que consigam se sentir agentes importantes no
     processo.

     Isto envolve diretamente aspectos de Motivação das pessoas, que
     por sua vez costumam ser influenciados pelos valores da empresa.

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AS MUDANÇAS E A NECESSIDADE DE UMA LIDERANÇA
      O processo de mudança exige liderança.
      A escolha do líder é, portanto, de extrema importância para a
      condução do processo e para a resolução de conflitos durante a
      mudança.
      Porém, liderar não significa uma pessoa eleita para “mandar”, mas
      sim para coordenar o processo.
      Os modernos líderes não servem para dizer às pessoas o que e
      como fazer, mas, antes de mais nada, fazê-las pensar, tirar o
      melhor delas e ser o facilitador para as ações/necessidades delas.
      Mudanças são complexas, multi-facetadas. Uma adequada solução
      é aquela que emerge da troca, e não da imposição, de cima para
      baixo.
      Uma solução obtida em conjunto é uma das formas mais efetivas de
      obter comprometimento das pessoas com a mudança.

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A DIFICULDADE DA LIDERANÇA

          Liderar / coordenar não significa concordar com todos os
          pontos de vista, ou ser “chuchu”. Um líder está sempre
          exposto ao risco pois ele tem o dever de se posicionar e de
          brigar pelas soluções que realmente levem os interesses da
          empresa / globais / estratégicos em consideração.

          Isso implica em ter pulso forte mas ao mesmo tempo
          sensibilidade para contornar conflitos pessoais.

          Entre outras coisas, liderar normalmente implica em quebrar
          ou alterar relacionamentos com entidades e pessoas que
          prezamos.




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A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS




                            Sentimento de Perda
                                                           Medo de Perder:
                              Medo da mudança              • Controle
                                                           • Confiança
         Medo
                                                           • Escopo de ação
           do
      Desconhecido                                         • Poder
                                                           • Imagem
                                                           • etc.




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A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS

            O que se deseja chamar a atenção é que as pessoas
            direta ou indiretamente envolvidas na implantação de
            uma mudança têm comportamentos muito diversos
            em relação a isso.

            Esses comportamentos podem levar o processo de
            implantação, desde a um grande fracasso, a um
            grande sucesso.




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DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS

     - A maioria das pessoas não gosta de mudar o jeito que sempre
       trabalhara;
     - Pessoas não gostam de mudar de software e hardware requerido na
       mudança;
     - Pessoas tem seus próprios jeitos de falar e de gostos de tratamento;
     - Pessoas têm objetivos e pontos de vista diferentes;
     - Pessoas têm estilos, ritmos e por vezes horários e locais diferentes de
       trabalho;
     - Pessoas têm personalidades e “valores” diferentes;
     - Pessoas têm níveis de conhecimento e treinamento diferentes e nem
       sempre precisos, completos e corretos;
     - Pessoas têm diferentes expectativas em relação às motivações &
       valorizações se colaborarem;
     - Pessoas têm dificuldades de assumirem riscos juntos e de partilhar
       os méritos;
     - Pessoas têm ritmos e modelos de aprendizagem diferentes.



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DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS

            São vários os comportamentos das pessoas que se
            pode observar ao longo de um processo de implantação
            de uma mudança:


                     Indiferença;
                     Rejeição passiva;
                     Rejeição ativa;
                     Sabotagem;
                     Colaboração não intencional;
                     Colaboração intencional;
                     Entusiasmo não comprometido;
                     Entusiasmo comprometido.


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DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS

       Se é difícil fazer pessoas de uma mesma organização
       colaborarem, imaginem fazer isso referente a mudanças que
       envolvem diferentes organizações quando as mudanças
       impactam outras empresas !!

         -    Diferentes níveis de confiança;
         -    Diferentes códigos de conduta;
         -    Diferentes políticas de segurança dos dados;
         -    Diferentes visões sobre direitos de propriedade
              intelectual.




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AÇÕES PRÓ-ATIVAS DE MINIMIZAÇÃO DAS RESISTÊNCIAS



    Resistência devido ao desconhecido                     Comunicação


                                                           Gerenciamento de
    Resistência de pessoas-chave
                                                           Influenciadores

                                                           Direção / Visão da
    Falta de razão clara para o projeto
                                                           mudança

                                                           Análise das demandas
    Incertezas sobre habilidades disponíveis               de treinamento

                                                           Execução de
    Implementação de sistemas
                                                           Treinamento



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UMA ABORDAGEM PARA A GESTÃO DE MUDANÇAS


                             Plano de Suporte             Gestão de
                             pós-implantação           Influenciadores




                                      Minimizando os riscos            Impactos
          Gestão da                                                 Organizacionais
        aprendizagem                        do projeto e
        dos usuários                    maximizando sua
            finais                    aceitação e resultados


                                                      Comunicação
                              Formação de
                                 Equipe




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Impactos
Organizacionais

                  Dimensões de Análise
                  IMPACTOS ORGANIZACIONAIS - DIMENSÕES

                                                • Perfis;
                    Pessoas e Cultura
                                                • Conhecimentos e habilidades.

                                                • Formas de trabalho;
                                                • Criação, eliminação e transferência de
                                                  tarefas;
                    Processos
                                                • Alteração “significativa” em alguma tarefa;
                                                • Criação e Alteração de novos controles e
                                                  indicadores de desempenho.

                    Estrutura e Postos          • Áreas mais impactadas pelos processos e
                    de Trabalho                   sistemas, e mudanças necessárias;
                                                • Postos de trabalhos criados ou afetados.
                                                • Papéis e responsabilidades

                                                • Identificação de potencial criação,
                    Normas e
                                                  eliminação e alteração de normas,
                    Procedimentos                 procedimentos e políticas;
                                                • Procedimentos de aprovação/ alçada.


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IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – PARA O QUE ?!

    Revisão/alteração                                       Direcionamento
    Políticas, Normas e                                    para Capacitação
      Procedimentos                                        dos usuários finais



                                     Análise dos
                                      Impactos
                                   Organizacionais



                                                              Direcionamento
         Ações de
                                                             para alterações na
       comunicação
                                                              estrutura futura
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IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – VISÃO GLOBAL
        Possuir uma visão global do problema e dos setores a
        serem afetados pela & cenário desejado com a mudança
        é o primeiro passo.
        Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de
        uma empresa distribuidora de água.
                                     Gerenciamento de
                                                               Ordens de Serviço
                                         Projetos
                            GIS / Mapas                                   Manutenção


                Atendimento ao
                Consumidor
                                                                                   Comercial


                                               GIS Distribuído



                                                                                Modelagem
                                 Manobra                                        de Esgoto
                                           Modelagem de água     Planejamento


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IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – OS OBJETIVOS
        Conhecer e ter permanentemente em foco os objetivos
        estratégicos e táticos assim como os benefícios a serem
        atingidos é o segundo passo.
        Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de
        uma empresa distribuidora de água.

        • Viabilizar um combate sistemático e científico às perdas físicas;
        • Preparar a integração operacional com ferramentas de gestão
          empresarial;
        • Institucionalizar o conhecimento da Operação das Redes e adotar
          técnicas modernas de operação e gestão;
        • Preparar a integração operacional com a automação na distribuição
          (tipo SCADA);
        • Aumentar a eficiência e o desempenho comercial nas perdas não-
          físicas.


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IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – GESTÃO DO PROJETO
   Definir as tarefas a serem executadas e gerenciar a execução é o terceiro
   passo. Isso inclui a definição da equipe coordenadora e das demais a serem
   envolvidas, com a clara atribuição das suas responsabilidades, metas e
   interconexões.
        Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de
        uma empresa distribuidora de água. Foram previstas 1900 tarefas.




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IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – ESTRUTURA DE GESTÃO
       Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de
       uma empresa distribuidora de água.
                                          Comitê Executivo
                                                                                                                                  Grupo de
                                                                                                                                   Apoio
                                                        (Alta administra
                                                                       ção da Empresa,
                                                                              S
                                    Comitê                   Sócios do Consórcio e
                                   Executivo           representantes dos fornecedores)                                           Cartografia

                                                                                                                                  Call Center

                                      Comitê Operacional
                                                                                                                               Arquitetura de TI
                                                                    Gerenciadora

                                 Gerência do
                                  Gerência do
                                    Gerência do                                                                            Integração CSI, SIGAO,
                                   Projeto                    Qualidade e Suporte
                                    Projeto
                                      Projeto                                                                                  SGM, NET, SIM

                                                                 Controle do Projeto                                      Geração das Bases de Dados

                                                                                                                           Homogen de Endere
                                                                                                                                  .         ços
                                                                 Gestãoda Mudança                                            (GIS/CSI/SIGAO)


                                                                 Grupo de Integração                           Áreas Funcionais
                                                                    ProjetoGIS                                     SABESP

                                        Fornecedores                                              M               T           Outras Áreas

                                                                                          UN                                  <Área>
                                                                                                                              <Área>       <Área>
                                                              Conversão                               UN Sul      Água
                   SOFTWARE            HARDWARE                                           Norte
                                                                Dados
                                                                                           UN          UN        Esgoto       <Área>       <Área>
                                                                                          Leste       Oeste
                 Fornecedor        Fornecedor       Fornecedor        Fornecedor
                     1                 1                1                 n                UN
                                                                                                                              <> a serem definidas
                                                                                          Centro
                  Coordenação       Coordenação      Coordenação       Coordenação


                  Ger. Técnica       Ger. Técnica    Ger. Técnica       Ger. Técnica


                     Equipe             Equipe          Equipe             Equipe




DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas                                              UFSC/DAS                               Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – CRONOGRAMA
       Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de
       uma empresa distribuidora de água.




                                          - Pontos de Análise (Milestones)
                                          - Descrição dos resultados e de forma mensurável
                                          - Orçamento e Plano de gastos & desembolso
                                          - Gestão do Projeto (incluindo revisões e riscos)




DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas           UFSC/DAS          Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – UMA VISÃO GERAL


                        Impactos                                                             Atividades por
                        previstos                                                            UN/s em 4 dimensões da




                                                            Es
                                                                                               mudança:




                                                              tru
                                                               ru
                                                  Pr                                         • Modelagem -




                                                                 t
                                                                 tu
                                                    oc




                                                                   r
                                                                   ra
                                                       es                • Cronograma de       acompanhamento de
                                                            so                                 implantação de novas
                                           C                               Implantação de
                                             ul               s                                funções ou novos
                                               tu                          estrutura de        processos
      • Definição do Grupo de                     ra                       processos/
                                    Pe                                                       • Capacitação –
        Trabalho
        (Integradores)                ss                                   procedimentos       monitoramento dos
                                        oa                               • Plano de            treinamentos técnicos e de
      • Elaboração do Macro                s
                                                                           Capacitação dos     processos
        Plano de Gestão de
                                                                                             • Comunicação –
        Mudanças                                                           usuários            acompanhamento da
      • Team Building                                                    • Plano de            implantação do plano de
      • Kick Off
                                                                           Comunicação         comunicação
      • Estratégia Desenvolv.
                                                                                             • Facilitação –
        do Plano de
                                OBJETOS DA                                                     desenvolvimento de
        Comunicação
                                                                                               atividades de receptividade
      • Procedimentos de        MUDANÇAS                                                       da mudança
        Monitoria


     ……………………
     ……………………
                                   COMPREENSÃO DA
                                  COMPREENSÃO DA                                                 IMPLEMENTAÇÃO
                                                                                                IMPLEMENTAÇÃO
      PLANEJAMENTO                     MUDANÇA
                                      MUDANÇA                            PLANEJAMENTO DA
                                                                        PLANEJAMENTO DA            DA MUDANÇA
                                                                                                  DA MUDANÇA
     PLANEJAMENTO
      DA ABORDAGEM               Levantamentoeeanálise
                                Levantamento    análise                      MUDANÇA
                                                                            MUDANÇA
     DA ABORDAGEM
     ……………………                         dosimpactos
                                     dos  impactos
     ……………………

                                                                               Por Unidade de Negócio



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Comunicação

                                       COMUNICAÇÃO

     A comunicação é um dos mecanismos mais importantes
     para ajudar as pessoas a se motivarem e se adaptarem
     às mudanças dos processos e novas formas de trabalho.

     Um processo de comunicação saudável e claro é uma das
     atividades mais importantes na sustentação (antes,
     durante e após) do projeto.

     Ele deve explicar o que está sendo feito, porque está
     sendo feito, quais são os benefícios (e eventualmente as
     perdas) esperados e como as pessoas serão envolvidas.




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COMUNICAÇÃO

      Uma comunicação inadequada é o primeiro passo para
      fazer aparecerem desconfianças, mal entendidos e
      “matéria-prima” para os “sabotadores”.

      Portanto, é necessário planejá-la !

      Isto inclui não apenas a estratégia e os meios, mas
      também mecanismos de feedback para averiguação.




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PLANO DE COMUNICAÇÃO

    Abordagem
    Divulgar, através dos meios de comunicação disponíveis na
    organização, informações sobre as atividades do projeto.

    Estratégia
    Elaborar ações por fase do projeto, elencá-las com ações de
    comunicação que possibilitem o entendimento de cada fase, e que
    facilitem o desenvolvimento e produção de material de divulgação
    quando necessário.

    Componentes básicos do Plano:
     Definição dos canais de comunicação
     Definição do Público Alvo
     Identificação das mensagens



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COMUNICAÇÃO – SUAS FASES
   O diagrama abaixo resume as expectativas do público, estratégias e
   objetivos gerais das mensagens nas quatro fases:


                    Entendimento              Questionamento                  Aceitação               Sustentação

                • Desconhecimento dos       • Medo do                 • Reconhecimento dos        • Mudança
                  objetivos, benefícios e     desconhecido              benefícios pessoais         internalizada
                  escopo do projeto
Público Alvo                                • Inquietação quanto ao   • Valor para a              • Comportamento de
                • Expectativas não            impacto pessoal           organização                 suporte
                  realistas                                             entendido
                                            • Questionamento
                • Rumores e boatos            quanto ao               • Curiosidade em usar
                                              engajamento pessoal       a nova tecnologia

 Estratégia     Promoção da Mudança            Desenvolvimento         Motivação e suporte        Reforço e manutenção

                • Assegurar que as          • Promover canais de      • Motivar as pessoas        • Reforçar o
                  razões para mudança         comunicação que           em deixar o método          comportamento/
                  estejam claras para         permitam feedback         antigo                      conhecimento
                  todos                       contínuo entre as                                     adequado a nova
                                                                      • Influenciar as
                                              partes                                                organização
 Objetivos      • Iniciar preparação das                                pessoas para os
                  pessoas para                                          novos métodos             • Promover e
                  mudança                                                                           consolidar a nova
                                                                      • Convocar para o
                                                                                                    cultura
                                                                        Treinamento e
                                                                        capacitação               • Celebrar o sucesso


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Formação             DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
      de Equipe




       A frente de Gerenciamento da Mudança é responsável por
       desenhar, coordenar e facilitar as atividades da equipe
       realizadora, de forma a fornecer subsídios para a integração
       entre as várias equipes, assim como identificar e desenvolver
       as habilidades essenciais para o trabalho previsto.




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DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

      Abordagem
      Realizar atividades/eventos e ou ações de integração para
      promover o alinhamento e comprometimento da equipe. Estas
      atividades devem ter a participação de todos, e a
      periodicidade pode ser a cada mudança de fase do projeto,
      ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida
      pela equipe de gerenciamento da mudança, em comum
      acordo com a gerência global do projeto.

      Exemplos de atividades realizadas para um projeto:
       Kick-off do Projeto (início e fim de fase)
       Dinâmicas de grupo
       Criação de Mural e newsletter
       Prêmios

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Gestão da
aprendizagem
dos usuários
    finais                    APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS

        O planejamento do treinamento:
    1                         2                         3                      4
                                                                                    Desenvolver
        Desenvolver               Desenhar o                Desenvolver
                                                                                    os Materiais
        a estratégia               Programa                 o Protótipo
                                                                                   de Treinamento
    Levantamento da           Definição e desenho       Definir um tema e      Confecção dos
    situação atual e          do currículo              elaborar um modelo     manuais, base de
    definição da estratégia   (catálogo de cursos).     dos materiais de       dados, materiais dos
    do treinamento dos                                  treinamentos a serem   cursos.
    usuários finais.                                    utilizados.


        5                         6
             Executar                  Avaliar o                Retroalimentação à
            o Programa                 Programa                 fases anteriores.

         Implementação do         Avaliação de
         programa de              performance, com o
         treinamento.             objetivo de revisar
                                  métodos e
                                  ferramentas
                                  utilizadas.



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APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS
 Materiais de Treinamento a serem utilizados
                         Informações conceituais serão fornecidas para comunicar os novos processos
           Informações   de negócio e os impactos de um sistema integrado nos processos e funções da
           Conceituais   empresa.

                              Instruções    As instruções criadas através do template contem
                            passo-a-passo
                                            informações detalhadas de como realizar as tarefas
                             Step 1
                                            passo-a-passo no sistema.
                             Step 2

                             Step 3                       Os exercícios permitem que os usuários pratiquem
                                                          a utilização do sistema no ambiente de sala de
                                                          aula onde podem receber ajuda imediata e
                                       Exercícios 1
                                                Step
                                                          feedback dos instrutores. A prática da utilização do
                                                 Step 2
                                                          sistema é crítica para garantir a transferência do
                                                          conhecimento.
                                                                 Os guias de referência rápida permitem aos
                                                                 usuários finais o acesso a informações
                                                Quick            pertinentes enquanto estão no ambiente de
                                              Reference          produção. Informações gerais e fluxos do
                                                Guide            processo de negócio são exemplos de
                                                                 informações que podem ser referenciadas para
                                            Procedimentos        os usuários finais num formato amigável.

                                                                Nos procedimentos os usuários poderão
                                                                ter uma visão clara de como será a nova
                                                                rotina de trabalho das áreas.



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APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS
      Riscos de um treinamento inadequado:

                                          Usuários
                                         com baixo
                                        desempenho



                                                                       Empresa          Impactos
    Treinamento          Usuários                     Processos       não atinge        negativos
   funcional e/ou       frustrados                    de negócio         os             no serviço
       técnico         ao utilizarem                  com baixo       benefícios            aos
     incompleto         o sistema                    desempenho       esperados          clientes


 Transferência do                        Pessoas                   Usuários perdem a
  Conhecimento                            culpam o                   confiança
  Incompleta                                novo
                                           sistema

                          Necessidade de retreinar os usuários
                           para obter:
                              Segurança com o novo sistema
                              Confiança no uso de suas habilidades


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APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS
       Um treinamento inadequado usualmente incorre em uma
       tendência das pessoas retornarem à situação anterior, onde
       se sentiam mais “confortáveis” e “seguras”.

       Isso pode implicar no posterior re-treinamento das pessoas
       ou, nos casos mais graves, em uma total descrença das
       pessoas na solução adotada e por conseguinte o
       praticamente inevitável insucesso do processo de mudança.

       A solução da mudança pode ser excelente, mas corre o risco
       de “ir para a gaveta” pelo simples fato de não ser aceita pelos
       usuários finais, por falta de treinamento adequado.

       Portanto, um inadequado treinamento traz custos financeiros
       e temporais adicionais, além de uma perda no espírito pró-
       mudança tão ardualmente construído.

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Gestão de
Influenciadores

                            GESTÃO DOS INFLUENCIADORES


           Todo processo de transformação acarreta preocupações e
           resistências, sendo a Gestão dos Influenciadores
           responsável por identificar e acompanhar os stakeholders
           (ou “formadores de opinião” da organização).

           Os stakeholders são indivíduos ou grupos que toda
           organização tem e que por variadas razões as pessoas os
           ouvem e respeitam.

           Portanto, a estratégia é fazê-los “comprar a idéia” (até
           porque muito possivelmente serão também afetados
           diretamente pela mudança) para ajudar na sua
           disseminação e implantação, e gerir as suas ações.


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GESTÃO DOS INFLUENCIADORES

          Metodologia de Abordagem dos stakeholders


                     Escopo
                     Identificação das
                      Pessoas-Chave
                       (stakeholders)
                                              Atividade
                                         Mapeamento das visões
                                            e percepções das
                                            Pessoas-Chave
                                              (stakeholders)
                                                                         Produto
                                                                  Relatório de Análise de
                                                                 posicionamento frente ao
                                                                  projeto/ações pontuais
                                                                   para gerir a mudança




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Plano de Suporte
 pós-implantação


                       SUPORTE PÓS-IMPLANTAÇÃO

         Visa apoiar os usuários em toda operação do sistema
         assim como corrigir erros não detectados durante as
         fases de testes e treinamento.

         É uma fase fundamental para que o usuário
         concretize o seu comprometimento e
         passe a ganhar confiança nas mudanças
         introduzidas.

         Na verdade, a gestão de mudanças visa minimizar os
         impactos da mudança. Porém, muitos problemas até
         então desconhecidos e dificilmente passíveis de serem
         previstos à priori surgirão. Todavia, serão contornados
         com muito mais eficácia se o plano de mudanças tiver
         sido bem conduzido.

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TEMPO DE IMPLANTAÇÃO


         Embora         isso      varie         de   empresa       para    empresa
         (complexidade e dimensão dos seus processos, do
         estado de conhecimento e documentação destes, dos
         recursos financeiros disponíveis, etc.), tem se observado
         que a implantação de mudanças (ou seja, da introdução
         completa da alternativa escolhida de melhoria) leva de 6
         meses a 2 anos.




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FRASES COMUNS ASSOCIADAS À MUDANÇA

         “Não espere ter todos os faróis verdes antes e
               durante, e que depois ainda continuarão verdes”.
         “Temos que aceitar que nem tudo sai certo”.
         “Estamos embarcando numa viagem ...”.
         “A transição foi terrível, mas eu jamais voltaria
               atrás”.
         “É uma constante batalha de comunicação. Se a sua
               mensagem não conseguir chegar ao coração das
               pessoas      e   realmente     convencê-las, muito
               dificilmente conseguirá ter sucesso”.




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A GESTÃO DAS MUDANÇAS
            A mudança é a viagem; não o destino !

            Dada a grande complexidade e dimensão que um
             processo de mudança costuma ter, o mais importante é
             concentrar-se no foco, nos resultados a serem atingidos,
             nas soluções, e não nos problemas.

            Sempre haverá várias pessoas com opiniões diferentes da
             sua. Sorte da empresa !!!

            Qualquer caminho tem pedras e dificuldades, na maior
             parte dos casos não plenamente conhecidos quanto ao
             seu tamanho e complexidade de transposição. Mas se nos
             atermos em demasia a isso não olharemos para a frente.

            Nunca teremos tudo às nossas mãos ou do jeito que
             gostaríamos em todas as fases do processo de mudança.

DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas   UFSC/DAS   Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
FIM




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  • 1. GESTÃO DE MUDANÇAS Universidade Federal de Santa Catarina Departamento de Automação e Sistemas Curso de Engenharia de Controle e Automação DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 2. GESTÃO DE MUDANÇAS Resumo 1- Definição de Gestão de Mudanças 2- Motivação para a aplicação de Gestão de Mudanças 3- Objetivos da Gestão de Mudanças 4- A importância das Pessoas na Gestão de Mudanças 5- Uma abordagem para a Gestão de Mudanças 6- Conclusões DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 3. GESTÃO DE MUDANÇAS “A única coisa imutável é a mudança.” Ramakrishna DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 4. O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS ? São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar os vários aspectos envolvidos em um processo de mudança a fim de que os resultados previstos sejam atingidos e da forma mais eficaz possível. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 5. PORQUE AS EMPRESAS MUDAM ? As empresas mudam por um conjunto de razões externas e internas que são de certa forma incontroláveis e inevitáveis. Principais Razões:  Mercado & Competitividade  Inovações  Globalização Portanto, as empresas mudam por uma questão de sobrevivência, para crescerem e prosperarem. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 6. O DESAFIO DA GESTÃO DE MUDANÇAS Mudanças operacionais devem estar alinhadas aos objetivos estratégicos. Iniciativas LOCAIS Iniciativa CORPORATIVA Objetivos OPERACIONAIS Objetivos de NEGÓCIO DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 7. O OBJETIVO DA GESTÃO DE MUDANÇAS O objetivo essencial do Gerenciamento da Mudança é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis resistências e obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 8. O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS É algo extremante complexo e dinâmico. Envolve uma transição da situação atual para uma Situação situação desejada futura, Futura definida no escopo do projeto. Essa caminhada deve ser coordenada de forma totalmente integrada entre: Situação • Objetivos esperados Atual • Agentes de mudança • Pessoas / Público alvo • Processos de negócio/trabalho • Tecnologias • Cultura da organização DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 9. O PAPEL DA GESTÃO DE MUDANÇAS Promover um equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico da questão. TÉCNICO HUMANO Metodologia Prontidão à Mudança Melhores Práticas Alinhamento Cultural Gestão de Projetos Eficaz Compromisso da Liderança Conhecimento dos Processos Envolvimento dos Funcionários Conhecimento da Empresa Comunicação Aberta Conhecimento Funcional Capacidade Individual e da Equipe Estratégias de Capacitação da Mudança DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 10. O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS Toda e qualquer mudança traz problemas na sua introdução. Não há mudança indolor ! A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais contribui para uma transformação mais rápida e completa. Mudança Integrada Transição Pura Desempenho Expectativas altas Comprometimento Esforço de realização com a mudança e complexidade tempo Confusão Resistência ou Desistência - Desespero DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 11. AS EMPRESAS E AS PESSOAS Mudanças impactam vários aspectos em uma empresa, tais como cultura e métodos de trabalho, tecnologias e formas como as pessoas interagem entre si e nos processos sobre os quais passarão a atuar. Ou seja, embora a empresa em vá mudar (processos diferentes), as pessoas (!) tem que mudar também, até porque são elas que na prática operacionalizam as mudanças nas entidades físicas. Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram realizar a mudança. O mais importante e crítico desafio em uma mudança é conseguir o comprometimento das pessoas para com os resultados a serem atingidos e que consigam se sentir agentes importantes no processo. Isto envolve diretamente aspectos de Motivação das pessoas, que por sua vez costumam ser influenciados pelos valores da empresa. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 12. AS MUDANÇAS E A NECESSIDADE DE UMA LIDERANÇA O processo de mudança exige liderança. A escolha do líder é, portanto, de extrema importância para a condução do processo e para a resolução de conflitos durante a mudança. Porém, liderar não significa uma pessoa eleita para “mandar”, mas sim para coordenar o processo. Os modernos líderes não servem para dizer às pessoas o que e como fazer, mas, antes de mais nada, fazê-las pensar, tirar o melhor delas e ser o facilitador para as ações/necessidades delas. Mudanças são complexas, multi-facetadas. Uma adequada solução é aquela que emerge da troca, e não da imposição, de cima para baixo. Uma solução obtida em conjunto é uma das formas mais efetivas de obter comprometimento das pessoas com a mudança. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 13. A DIFICULDADE DA LIDERANÇA Liderar / coordenar não significa concordar com todos os pontos de vista, ou ser “chuchu”. Um líder está sempre exposto ao risco pois ele tem o dever de se posicionar e de brigar pelas soluções que realmente levem os interesses da empresa / globais / estratégicos em consideração. Isso implica em ter pulso forte mas ao mesmo tempo sensibilidade para contornar conflitos pessoais. Entre outras coisas, liderar normalmente implica em quebrar ou alterar relacionamentos com entidades e pessoas que prezamos. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 14. A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS Sentimento de Perda Medo de Perder: Medo da mudança • Controle • Confiança Medo • Escopo de ação do Desconhecido • Poder • Imagem • etc. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 15. A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS O que se deseja chamar a atenção é que as pessoas direta ou indiretamente envolvidas na implantação de uma mudança têm comportamentos muito diversos em relação a isso. Esses comportamentos podem levar o processo de implantação, desde a um grande fracasso, a um grande sucesso. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 16. DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS - A maioria das pessoas não gosta de mudar o jeito que sempre trabalhara; - Pessoas não gostam de mudar de software e hardware requerido na mudança; - Pessoas tem seus próprios jeitos de falar e de gostos de tratamento; - Pessoas têm objetivos e pontos de vista diferentes; - Pessoas têm estilos, ritmos e por vezes horários e locais diferentes de trabalho; - Pessoas têm personalidades e “valores” diferentes; - Pessoas têm níveis de conhecimento e treinamento diferentes e nem sempre precisos, completos e corretos; - Pessoas têm diferentes expectativas em relação às motivações & valorizações se colaborarem; - Pessoas têm dificuldades de assumirem riscos juntos e de partilhar os méritos; - Pessoas têm ritmos e modelos de aprendizagem diferentes. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 17. DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS São vários os comportamentos das pessoas que se pode observar ao longo de um processo de implantação de uma mudança:  Indiferença;  Rejeição passiva;  Rejeição ativa;  Sabotagem;  Colaboração não intencional;  Colaboração intencional;  Entusiasmo não comprometido;  Entusiasmo comprometido. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 18. DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS Se é difícil fazer pessoas de uma mesma organização colaborarem, imaginem fazer isso referente a mudanças que envolvem diferentes organizações quando as mudanças impactam outras empresas !! - Diferentes níveis de confiança; - Diferentes códigos de conduta; - Diferentes políticas de segurança dos dados; - Diferentes visões sobre direitos de propriedade intelectual. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 19. AÇÕES PRÓ-ATIVAS DE MINIMIZAÇÃO DAS RESISTÊNCIAS Resistência devido ao desconhecido Comunicação Gerenciamento de Resistência de pessoas-chave Influenciadores Direção / Visão da Falta de razão clara para o projeto mudança Análise das demandas Incertezas sobre habilidades disponíveis de treinamento Execução de Implementação de sistemas Treinamento DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 20. UMA ABORDAGEM PARA A GESTÃO DE MUDANÇAS Plano de Suporte Gestão de pós-implantação Influenciadores Minimizando os riscos Impactos Gestão da Organizacionais aprendizagem do projeto e dos usuários maximizando sua finais aceitação e resultados Comunicação Formação de Equipe DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 21. Impactos Organizacionais Dimensões de Análise IMPACTOS ORGANIZACIONAIS - DIMENSÕES • Perfis; Pessoas e Cultura • Conhecimentos e habilidades. • Formas de trabalho; • Criação, eliminação e transferência de tarefas; Processos • Alteração “significativa” em alguma tarefa; • Criação e Alteração de novos controles e indicadores de desempenho. Estrutura e Postos • Áreas mais impactadas pelos processos e de Trabalho sistemas, e mudanças necessárias; • Postos de trabalhos criados ou afetados. • Papéis e responsabilidades • Identificação de potencial criação, Normas e eliminação e alteração de normas, Procedimentos procedimentos e políticas; • Procedimentos de aprovação/ alçada. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 22. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – PARA O QUE ?! Revisão/alteração Direcionamento Políticas, Normas e para Capacitação Procedimentos dos usuários finais Análise dos Impactos Organizacionais Direcionamento Ações de para alterações na comunicação estrutura futura DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 23. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – VISÃO GLOBAL Possuir uma visão global do problema e dos setores a serem afetados pela & cenário desejado com a mudança é o primeiro passo. Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. Gerenciamento de Ordens de Serviço Projetos GIS / Mapas Manutenção Atendimento ao Consumidor Comercial GIS Distribuído Modelagem Manobra de Esgoto Modelagem de água Planejamento DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 24. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – OS OBJETIVOS Conhecer e ter permanentemente em foco os objetivos estratégicos e táticos assim como os benefícios a serem atingidos é o segundo passo. Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. • Viabilizar um combate sistemático e científico às perdas físicas; • Preparar a integração operacional com ferramentas de gestão empresarial; • Institucionalizar o conhecimento da Operação das Redes e adotar técnicas modernas de operação e gestão; • Preparar a integração operacional com a automação na distribuição (tipo SCADA); • Aumentar a eficiência e o desempenho comercial nas perdas não- físicas. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 25. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – GESTÃO DO PROJETO Definir as tarefas a serem executadas e gerenciar a execução é o terceiro passo. Isso inclui a definição da equipe coordenadora e das demais a serem envolvidas, com a clara atribuição das suas responsabilidades, metas e interconexões. Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. Foram previstas 1900 tarefas. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 26. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – ESTRUTURA DE GESTÃO Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. Comitê Executivo Grupo de Apoio (Alta administra ção da Empresa, S Comitê Sócios do Consórcio e Executivo representantes dos fornecedores) Cartografia Call Center Comitê Operacional Arquitetura de TI Gerenciadora Gerência do Gerência do Gerência do Integração CSI, SIGAO, Projeto Qualidade e Suporte Projeto Projeto SGM, NET, SIM Controle do Projeto Geração das Bases de Dados Homogen de Endere . ços Gestãoda Mudança (GIS/CSI/SIGAO) Grupo de Integração Áreas Funcionais ProjetoGIS SABESP Fornecedores M T Outras Áreas UN <Área> <Área> <Área> Conversão UN Sul Água SOFTWARE HARDWARE Norte Dados UN UN Esgoto <Área> <Área> Leste Oeste Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor 1 1 1 n UN <> a serem definidas Centro Coordenação Coordenação Coordenação Coordenação Ger. Técnica Ger. Técnica Ger. Técnica Ger. Técnica Equipe Equipe Equipe Equipe DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 27. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – CRONOGRAMA Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de uma empresa distribuidora de água. - Pontos de Análise (Milestones) - Descrição dos resultados e de forma mensurável - Orçamento e Plano de gastos & desembolso - Gestão do Projeto (incluindo revisões e riscos) DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 28. IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – UMA VISÃO GERAL Impactos Atividades por previstos UN/s em 4 dimensões da Es mudança: tru ru Pr • Modelagem - t tu oc r ra es • Cronograma de acompanhamento de so implantação de novas C Implantação de ul s funções ou novos tu estrutura de processos • Definição do Grupo de ra processos/ Pe • Capacitação – Trabalho (Integradores) ss procedimentos monitoramento dos oa • Plano de treinamentos técnicos e de • Elaboração do Macro s Capacitação dos processos Plano de Gestão de • Comunicação – Mudanças usuários acompanhamento da • Team Building • Plano de implantação do plano de • Kick Off Comunicação comunicação • Estratégia Desenvolv. • Facilitação – do Plano de OBJETOS DA desenvolvimento de Comunicação atividades de receptividade • Procedimentos de MUDANÇAS da mudança Monitoria …………………… …………………… COMPREENSÃO DA COMPREENSÃO DA IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO PLANEJAMENTO MUDANÇA MUDANÇA PLANEJAMENTO DA PLANEJAMENTO DA DA MUDANÇA DA MUDANÇA PLANEJAMENTO DA ABORDAGEM Levantamentoeeanálise Levantamento análise MUDANÇA MUDANÇA DA ABORDAGEM …………………… dosimpactos dos impactos …………………… Por Unidade de Negócio DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 29. Comunicação COMUNICAÇÃO A comunicação é um dos mecanismos mais importantes para ajudar as pessoas a se motivarem e se adaptarem às mudanças dos processos e novas formas de trabalho. Um processo de comunicação saudável e claro é uma das atividades mais importantes na sustentação (antes, durante e após) do projeto. Ele deve explicar o que está sendo feito, porque está sendo feito, quais são os benefícios (e eventualmente as perdas) esperados e como as pessoas serão envolvidas. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 30. COMUNICAÇÃO Uma comunicação inadequada é o primeiro passo para fazer aparecerem desconfianças, mal entendidos e “matéria-prima” para os “sabotadores”. Portanto, é necessário planejá-la ! Isto inclui não apenas a estratégia e os meios, mas também mecanismos de feedback para averiguação. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 31. PLANO DE COMUNICAÇÃO Abordagem Divulgar, através dos meios de comunicação disponíveis na organização, informações sobre as atividades do projeto. Estratégia Elaborar ações por fase do projeto, elencá-las com ações de comunicação que possibilitem o entendimento de cada fase, e que facilitem o desenvolvimento e produção de material de divulgação quando necessário. Componentes básicos do Plano:  Definição dos canais de comunicação  Definição do Público Alvo  Identificação das mensagens DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 32. COMUNICAÇÃO – SUAS FASES O diagrama abaixo resume as expectativas do público, estratégias e objetivos gerais das mensagens nas quatro fases: Entendimento Questionamento Aceitação Sustentação • Desconhecimento dos • Medo do • Reconhecimento dos • Mudança objetivos, benefícios e desconhecido benefícios pessoais internalizada escopo do projeto Público Alvo • Inquietação quanto ao • Valor para a • Comportamento de • Expectativas não impacto pessoal organização suporte realistas entendido • Questionamento • Rumores e boatos quanto ao • Curiosidade em usar engajamento pessoal a nova tecnologia Estratégia Promoção da Mudança Desenvolvimento Motivação e suporte Reforço e manutenção • Assegurar que as • Promover canais de • Motivar as pessoas • Reforçar o razões para mudança comunicação que em deixar o método comportamento/ estejam claras para permitam feedback antigo conhecimento todos contínuo entre as adequado a nova • Influenciar as partes organização Objetivos • Iniciar preparação das pessoas para os pessoas para novos métodos • Promover e mudança consolidar a nova • Convocar para o cultura Treinamento e capacitação • Celebrar o sucesso DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 33. Formação DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE de Equipe A frente de Gerenciamento da Mudança é responsável por desenhar, coordenar e facilitar as atividades da equipe realizadora, de forma a fornecer subsídios para a integração entre as várias equipes, assim como identificar e desenvolver as habilidades essenciais para o trabalho previsto. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 34. DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE Abordagem Realizar atividades/eventos e ou ações de integração para promover o alinhamento e comprometimento da equipe. Estas atividades devem ter a participação de todos, e a periodicidade pode ser a cada mudança de fase do projeto, ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida pela equipe de gerenciamento da mudança, em comum acordo com a gerência global do projeto. Exemplos de atividades realizadas para um projeto:  Kick-off do Projeto (início e fim de fase)  Dinâmicas de grupo  Criação de Mural e newsletter  Prêmios DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 35. Gestão da aprendizagem dos usuários finais APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS O planejamento do treinamento: 1 2 3 4 Desenvolver Desenvolver Desenhar o Desenvolver os Materiais a estratégia Programa o Protótipo de Treinamento Levantamento da Definição e desenho Definir um tema e Confecção dos situação atual e do currículo elaborar um modelo manuais, base de definição da estratégia (catálogo de cursos). dos materiais de dados, materiais dos do treinamento dos treinamentos a serem cursos. usuários finais. utilizados. 5 6 Executar Avaliar o Retroalimentação à o Programa Programa fases anteriores. Implementação do Avaliação de programa de performance, com o treinamento. objetivo de revisar métodos e ferramentas utilizadas. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 36. APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS Materiais de Treinamento a serem utilizados Informações conceituais serão fornecidas para comunicar os novos processos Informações de negócio e os impactos de um sistema integrado nos processos e funções da Conceituais empresa. Instruções As instruções criadas através do template contem passo-a-passo informações detalhadas de como realizar as tarefas Step 1 passo-a-passo no sistema. Step 2 Step 3 Os exercícios permitem que os usuários pratiquem a utilização do sistema no ambiente de sala de aula onde podem receber ajuda imediata e Exercícios 1 Step feedback dos instrutores. A prática da utilização do Step 2 sistema é crítica para garantir a transferência do conhecimento. Os guias de referência rápida permitem aos usuários finais o acesso a informações Quick pertinentes enquanto estão no ambiente de Reference produção. Informações gerais e fluxos do Guide processo de negócio são exemplos de informações que podem ser referenciadas para Procedimentos os usuários finais num formato amigável. Nos procedimentos os usuários poderão ter uma visão clara de como será a nova rotina de trabalho das áreas. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 37. APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS Riscos de um treinamento inadequado: Usuários com baixo desempenho Empresa Impactos Treinamento Usuários Processos não atinge negativos funcional e/ou frustrados de negócio os no serviço técnico ao utilizarem com baixo benefícios aos incompleto o sistema desempenho esperados clientes  Transferência do Pessoas  Usuários perdem a Conhecimento culpam o confiança Incompleta novo sistema  Necessidade de retreinar os usuários para obter: Segurança com o novo sistema Confiança no uso de suas habilidades DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 38. APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS Um treinamento inadequado usualmente incorre em uma tendência das pessoas retornarem à situação anterior, onde se sentiam mais “confortáveis” e “seguras”. Isso pode implicar no posterior re-treinamento das pessoas ou, nos casos mais graves, em uma total descrença das pessoas na solução adotada e por conseguinte o praticamente inevitável insucesso do processo de mudança. A solução da mudança pode ser excelente, mas corre o risco de “ir para a gaveta” pelo simples fato de não ser aceita pelos usuários finais, por falta de treinamento adequado. Portanto, um inadequado treinamento traz custos financeiros e temporais adicionais, além de uma perda no espírito pró- mudança tão ardualmente construído. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 39. Gestão de Influenciadores GESTÃO DOS INFLUENCIADORES Todo processo de transformação acarreta preocupações e resistências, sendo a Gestão dos Influenciadores responsável por identificar e acompanhar os stakeholders (ou “formadores de opinião” da organização). Os stakeholders são indivíduos ou grupos que toda organização tem e que por variadas razões as pessoas os ouvem e respeitam. Portanto, a estratégia é fazê-los “comprar a idéia” (até porque muito possivelmente serão também afetados diretamente pela mudança) para ajudar na sua disseminação e implantação, e gerir as suas ações. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 40. GESTÃO DOS INFLUENCIADORES Metodologia de Abordagem dos stakeholders Escopo Identificação das Pessoas-Chave (stakeholders) Atividade Mapeamento das visões e percepções das Pessoas-Chave (stakeholders) Produto Relatório de Análise de posicionamento frente ao projeto/ações pontuais para gerir a mudança DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 41. Plano de Suporte pós-implantação SUPORTE PÓS-IMPLANTAÇÃO Visa apoiar os usuários em toda operação do sistema assim como corrigir erros não detectados durante as fases de testes e treinamento. É uma fase fundamental para que o usuário concretize o seu comprometimento e passe a ganhar confiança nas mudanças introduzidas. Na verdade, a gestão de mudanças visa minimizar os impactos da mudança. Porém, muitos problemas até então desconhecidos e dificilmente passíveis de serem previstos à priori surgirão. Todavia, serão contornados com muito mais eficácia se o plano de mudanças tiver sido bem conduzido. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 42. TEMPO DE IMPLANTAÇÃO Embora isso varie de empresa para empresa (complexidade e dimensão dos seus processos, do estado de conhecimento e documentação destes, dos recursos financeiros disponíveis, etc.), tem se observado que a implantação de mudanças (ou seja, da introdução completa da alternativa escolhida de melhoria) leva de 6 meses a 2 anos. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 43. FRASES COMUNS ASSOCIADAS À MUDANÇA  “Não espere ter todos os faróis verdes antes e durante, e que depois ainda continuarão verdes”.  “Temos que aceitar que nem tudo sai certo”.  “Estamos embarcando numa viagem ...”.  “A transição foi terrível, mas eu jamais voltaria atrás”.  “É uma constante batalha de comunicação. Se a sua mensagem não conseguir chegar ao coração das pessoas e realmente convencê-las, muito dificilmente conseguirá ter sucesso”. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 44. A GESTÃO DAS MUDANÇAS  A mudança é a viagem; não o destino !  Dada a grande complexidade e dimensão que um processo de mudança costuma ter, o mais importante é concentrar-se no foco, nos resultados a serem atingidos, nas soluções, e não nos problemas.  Sempre haverá várias pessoas com opiniões diferentes da sua. Sorte da empresa !!!  Qualquer caminho tem pedras e dificuldades, na maior parte dos casos não plenamente conhecidos quanto ao seu tamanho e complexidade de transposição. Mas se nos atermos em demasia a isso não olharemos para a frente.  Nunca teremos tudo às nossas mãos ou do jeito que gostaríamos em todas as fases do processo de mudança. DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
  • 45. FIM DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©