1) O documento discute os conceitos e instrumentos de Controlo de Gestão, incluindo a tomada de decisão, classificação de custos, ponto de equilíbrio e orçamentação. 2) São apresentados exemplos numéricos ilustrando como aplicar estes conceitos na análise de decisões de produção e preços. 3) O processo orçamental e o controlo orçamental são descritos como ferramentas essenciais para a gestão e avaliação do desempenho de uma organização.

1. Controlo de GestãoControlo de Gestão
Tomada de decisão
O Controlo de Gestão é o conjunto de instrumentos que visam motivar os
gestores a atingir os objetivos estratégicos da Empresa privilegiando a ação
e tomando a decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de
autoridade e responsabilidade.
Contabilidade Financeira Contabilidade de Gestão
Informação para o exterior Informação interna que não deve sair do interior da
empresa.
Limitada pelo sistema de contabilidade Feita à medida
Obrigatoriedade Facultativa
Os principais objetivos da informação
financeira são: balanço e demonstração
de resultados por Natureza
Os objetivos desta informação são:
oInformação para planeamento e controlo
oValor real sobre as atividades da empresa
oRealização de demonstração de resultados por
funções
oAvaliação de performance.
Classificação de custos:
1. Quanto à relação com a envolvente económica e financeira da empresa:
despesas, custos, pagamentos.
2. Quanto à natureza dos custos.
3. Quanto à relação com o nível de atividade:
 Custos variáveis – custos que variam com a quantidade. Exemplo:
comissões, matérias-primas, eletricidade.
 Custos fixos – custos que não variam com a quantidade. Exemplo:
rendas, publicidade e marketing, manutenção.
Isto leva-nos ao conceito de Break-Even Point. O BEP define-se como o
nível de atividade em relação ao qual os proveitos gerados cobrem os
custos suportados, quer fixos quer variáveis, sendo consequentemente o
lucro igual a 0.
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2. No entanto esta análise só é válida para uma determinada capacidade
instalada. Se se verificar uma subida da procura para lá da minha
capacidade instalada, terei de obrigatoriamente aumentar os custos fixos, se
quiser servir essa procura:
• Alargando a fábrica
• Arrendando um novo edifício
• Contratando mais pessoas
Logo o modelo baseia-se no facto de que os custos fixos são constantes, o
que nem sempre é verdade. Outra limitação do modelo é que se esquece
das economias de escala, não tendo em conta que a escala produz
poupanças. Para além disso o modelo assume que o mix médio dos
produtos se vai manter constante, o que pode não acontecer. A quinta
limitação do modelo é que assume que a procura é inelástica.
Há duas perspetivas na tomada de decisão:
Perspetiva Macro – perspetiva da empresa como um todo (quanto
produzir)
Perspetiva Micro – perspetiva do dia a dia da empresa (descontos,
fixação de preços etc.)
Exemplo 1:
Capacidade instalada = 10.000 unidades
PV médio = 15.000€/uni
CV= 10.500€/uni
CF=2.800€/uni (para a capacidade instalada)
Sabendo que o mercado nacional só absorve 60% da sua capacidade, aceitará esta
empresa exportar a 13.000€/uni sabendo que os CV de exportação=1000€/uni? Nota:
Esta encomenda representará 30% da sua capacidade instalada.
P= 13.000
CVu=10.500+1.000= 11.500
Mg contribuição = 13.000-11500=1500
Logo com a exportação vou ganhar 1500*0.3*10.000= 45.000.000
Pelo que vale a pena exportar, dado que não temos custos de oportunidade.
Assim em termos financeiros exportar parece ser uma ótima decisão. No entanto, em
termos estratégicos parece ser um péssimo negócio. Pois se para o cliente o produto
custa-lhe 13.000 e para o mercado custa 15.000, o cliente pode tentar entrar no mercado
com um preço superior a 14.000. está com esta decisão a abrir lugar para a
concorrência.
Até agora a nossa análise apenas tinha em conta a produção de um único
produto.
Quando estamos perante um cenário multiproduto: Calcula-se o BEP para
a empresa como um todo e depois, com base nisso, calcula-se o BEP para
cada um dos produtos.
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3. Produto Unidades PV CV
X 8.000 90 70 C. fixo =
200.000Y 2.000 140 95
Os custos fixos serão repartidos pelo produto x e y.
Pv = 90*80%+140*20% = 100
Cvu= 70*80%+95*20%= 75
Q*= 200.000/(100-75) = 8.000
Assim na tomada de decisão do que produzir pode acontecer 2 coisas:
• Ou não há restrições de recursos  pelo que o critério para maximizar o
lucro será a margem de contribuição. Se os dois produtos oferecerem
margem de contribuição positiva vende-se dos dois. Pode-se no entanto
apoiar mais (publicitar de forma a aumentar a procura) o produto que
ofereça maior rentabilidade.
• Ou há restrições de recursos pelo que o critério para maximizar o
lucro será a margem de contribuição por fator restritivo. Nesse caso
devido à escassez de recursos não vou poder produzir tudo logo vou
procurar produzir aquele que seja melhor dado as restrições.
Exemplo 2:
Num ambiente multiproduto em que põem existir restrições nas horas de
processamento, podem-se observar os seguintes dados nas duas principais linhas de
produtos do grupo OpenBank SA:
Rubricas O. Bond O.Shares
Preço de Venda 1.000 1.000
Custos Variáveis 700 900
Custos Fixos 100 200
Horas gastas por unid. Processada em cd. linha 0.3(3) h 1 h
Que produtos se devem vender?
Se não houver restrições:
Mg C b= 1000-700= 300
Mg C s= 1000-900= 100
Conclusão: deve-se produzir os dois
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BEP da empresa
como um todo
X  80%  6.400
Y  80%  1600

4. Se existir restrições:
Produto A Prouto B
Mg Contribuição 300 100
Mg com fator restr 900 100
Se optar por 1 share vou ter de abdicar de 3 bonds, logo perco por hora 900.
Assim só compensava se o preço fosse igual
Pv min = CVu – C.oportunidade
Pv min= 900+3*300 = 1.800
Conclusão: Se houver restrições não vale a pena produzir Shares.
4. Quanto à relação com médio/longo prazo
 Custos relevantes – custos futuros esperados que têm influencia no
processo de decisão, variando de alternativa para alternativa. Os custos
afundados, portanto, não são relevantes pois não os posso alterar, são
passados.
Exemplos:
 Custos de oportunidade – É a contribuição para o lucro que se “abre
mão” pela não utilização de um recurso limitado na sua melhor opção
de uso.
Exemplo 3:
Capacidade total (utilizada): 10.000 unidades do prod X
Rubricas Antigo Novo Relevante?
Vendas 3.000 3.000 Não N varia de alternativa
Custos de Aquisição 4.000 6.000 Sim Se comprar vou ter de
desembolsar, quando se não
comprar gasto 0
Idade atual 5 anos 0 anos -
Vida útil 10 anos 5 anos -
Preço de alienação atual 2.000 - Sim
Preço de alienação final - 500 Sim
Custos operacionais anuais 500 500 Não
Custos MOD 2000 900 Sim O custo relevante é de 1100
0 1 2 3 4 5
-6000
+2000
+1100 +1100 +1100 +1100 +500
+1100
4

5. Preço de venda: 20€/uni
Material Direto: 3€/uni
C. pessoal Direto:3€/uni
Outros c. produção variáveis: 2€/uni
Outros c. produção fixos: 30.000€
Custos não fabris variáveis: 4€/uni
Um cliente solicitou a produção de 2000 un. Do prod. XYZ, consumindo os mesmos
recursos que o prod. X. Este cliente está disposto a suportar metade dos custos não
fabris. O preço de Venda do prod. XYZ ascenderá a 15€/unid.
Qual o custo de oportunidade para esta empresa na produção das 2000 unidades
de XYZ?
Como a capacidade está a ser totalmente utilizada existirá obrigatoriamente custo de
oportunidade.
MCx= Pv-CVu= 20-(2+3+2+4)= 9
MCxyz= 15-(2+3+2+4)= 6
Logo o meu custo de oportunidade é 3 por unidade pois para produzir uma unidade de
xyz ganhando 6, vou deixar de produzir x que me dá 9.
Custo de oportunidade total = 3*2000=6.000
Qual o preço de venda mínimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja
aceite?
O preço mínimo é dado pela fórmula:
PV= CVu+ C. oportunidade
= 9 + 9 (margem de contribuição do outro produto)
= 18
Para não perder o cliente a empresa tem duas alternativas:
1) Aumenta a estrutura de produção da empresa – só deve ser aplicada caso a
empresa preveja que esta situação será contínua e não apenas para uma única
encomenda.
2) Procura a subcontratação – Pedir a outra empresa para produzir
Foi analisada uma proposta de subcontratação de 2000 unidades do produto X pelo
preço de 14€/unid. Deve ser aceite a proposta? Nota: mantêm-se os custos não fabris
variáveis.
MC subcontratado = 20-(14+4) = 2
Anterior = 9*10.000= 90.000
Agora = 2*2.000+2000*6+9*8000 = 88.000
Custo de oportunidade = 2.000  não aceito a proposta
Qual o preço de venda máximo ao fornecedor para que a proposta seja aceite?
X*2000+2000*6+9*8000= 90.000 Mg C= 3
20-(x+4)= 3  X=13
Suponha agora que a empresa estava a trabalhar abaixo da capacidade, apenas
produzindo 8000 unid. Do produto X na altura em que o cliente fez a oferta referida.
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6. Qual o preço de venda mínimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja
aceite?
PVxyz= CVu+ C.oportunidade
= 9+0 = 9
Em conclusão:
• Estar na capacidade máxima ou abaixo da capacidade é muito importante
pois afeta a decisão de fixação de preço mínimo. Se estiver abaixo da
capacidade não há custo de oportunidade.
• Nem todos os custos variáveis são relevantes
• Nem todos os custos fixos são irrelevantes: Existe certos custos que variam
de alternativa para alternativa que podem ser importantes para a minha
tomada de decisão.
5. Quanto à relação com o objetivo de custo.
Processo orçamental
O orçamento é o encadeamento lógico de todas as peças orçamentais,
abrangendo impacto de:
• Decisões orçamentais
• Decisões financeiras
É o orçamento que me vai dar o limite de atuação, dado que eu só vou
poder tomar decisões que tiverem cobertura orçamental.
O orçamento é constituído por 2 fases:
1. Fase operacional - onde se junta toda a informação isto é todos os
planos de atividade e objetivos estratégicos.
2. Onde se verifica se existem meios financeiros disponíveis para cobrir
todos os planos de atividade.
a. Se sim  Vai a aprovação
b. Se não  Revisão do plano orçamental
Que erros podemos incorrer na sua elaboração:
1. Cortes orçamentais ilógicos – Estão incluídos nesta categoria o corte de
uma determinada percentagem no orçamento de todos os departamentos, de
forma a não ser necessária uma nova revisão de todo o processo
orçamental. Mesmo que isto torne mais fácil neste ano a finalização do
orçamento mestre, nos próximos anos vai ter consequências nefastas. No
próximo ano, provavelmente, os vários departamentos prevendo nova
redução percentual do orçamento irão criar uma folga criando disfunções.
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7. Isto é mesmo que o departamento comercial preveja que só vai precisar de
1000M vai dizer que precisa de 1200Mm,
2. Dificuldade de calendarização e de forma – Qualquer orçamento tem de
ter: calendário (pag.A4 onde está registados os vários prazos) e forma
orçamental (lista que explica, numa linguagem a que todos percebam, o
orçamento).
3. Ausência de objetivos ou objetivos anormalmente ambiciosos –
Qualquer processo orçamental tem de começar com um objetivo e
definição de 1 estratégia, nunca o contrário.
Funções do orçamento na organização:
• Instrumento de gestão
• Instrumento de implementação da estratégia da empresa
• É um instrumento de descentralização – Uma vez aprovado o orçamento
qualquer pessoa está autorizada a tomar as decisões necessárias para atingir
os objetivos da empresa.
• È um instrumento de comunicação e motivação
• É um instrumento de avaliação – As pessoas vão ser avaliadas por
serem capaz ou não de gerir os recursos disponíveis de forma a atingir os
objetivos definidos.
Limitações:
• A contabilidade orçamental está muito dependente da contabilidade
geral. Ora se esta se atrasa a contabilidade orçamental também sofrerá
atrasos. Portanto à que ter em conta que mais vale ter informação
oportuna (em tempo útil) mas estimada, do que informação exata mas
fora de tempo.
• Por vezes não existe análise de desvios entre o orçamento e o real.
Ciclo orçamental:
Orçamento de vendas
Orçamento de produção
Orçamento de compras
Orçamento de outras funções
Orçamento de investimentos
Orçamento de tesouraria
DR e Balanço previsional
Controlo Orçamental:
Consiste em verificar se os resultados previstos se estão a verificar, através
da comparação entre o real e o orçamentado.
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8. Desta forma será possível determinar a existência de desvios que podem
ser: favoráveis (quando contribuem para aumento dos resultados),
desfavoráveis.
1. O que é necessário para se ter um bom sistema de controlo?
• Tudo o que foi planeado tem de ser acompanhado e
controlado.
• Tem que permitir a identificação de responsabilidades
• Tem de se identificar quais as causas dos desvios. Que podem
ser de 4 tipos: Eficiência, Volume (vendi mais ou menos), mix
(dos produtos), preço (custo ou de venda).
2. Que obrigações decorrem do processo orçamental?
• Comprometer-se com o plano, definindo objetivos atingíveis.
• Empenhar-se no acompanhamento do plano
• Após se apurar os desvios terá de se fazer ações corretivas.
3. Quais os objetivos na análise dos desvios?
• Aprendermos com os nossos próprios erros. Pois ao analisar os
desvios estamos a observar onde nos enganamos a fazer o
orçamento inicial e aprendemos com isso de forma a não
voltar a cometer o mesmo erro. Logo um dos objetivos do
controlo orçamental é de orientar as decisões futuras.
• Desenvolvimento de ações corretivas
• Avaliação de desempenho. Pois através da análise dos desvios
é possível observar se os departamentos são capazes de fazer
cumprir o seu orçamento. Além disso, nem sempre um desvio
favorável é bom para a empresa. Exemplo: imagine-se um
desvio favorável motivado por compra de matéria-prima de
mais baixa qualidade. Apesar de isto levar a uma redução dos
custos iniciais, mais tarde pode ser bastante negativo para a
empresa pois pode traduzir-se numa qualidade inferior do
produto e consequentemente redução da procura.
Orçamento flexível:
Estes orçamentos só são constituídos após se saber o real e já estão de
acordo com as mudanças no nível de atividade real. Consiste em construir
um orçamento real, isto é, aquele que se devia ter construído inicialmente,
com os valores reais.
Desvio de atividade
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
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9. Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Desvio de Mix
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Desvio de eficiência
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Desvio de atividade
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Exemplo:
Imagine-se a efetuação de um orçamento para um jantar de marisco.
Prevê-se que venham ao jantar 200 pessoas e que cada pessoa consuma em
média 400g, sendo o preço do marisco 25€ o Kg. Se isto se verificar vou
precisar de:
200 x 0,4 x 25 * 1 = 2000€
Logo o meu orçamento do jantar será de 2000€ de custos.
Após o jantar se ter realizado observei que apenas gastei 1330€, pelo que
existe um desvio favorável de 2000-1330 = 670€.
O que corresponde a uma redução de custos de: 670/2000= 33,5%.
No entanto um desvio favorável de 670€ nada me diz. Tenho de ir à
procura de onde vem esse desvio. O desvio pode advir:
• Quantas pessoas confirmaram o jantar (volume)
• Se consumiram 400g ou não (eficiência)
• Preço do marisco mais barato
Quantos convidados confirmaram:
Confirmaram 190 convidados logo:
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexível 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Orç. Inicial = 200*1*0,4*25 = 2000
Orc. Flexível 1 = 190* 1 *0,4* 25 = 1900
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Vs  Volume standard
Vr  Volume real
M  Mix
E  Eficiência – Qunatidades de inputs
por unidade de output
P  Preço
Vs Es Ps Ms

10. 2000-1900 = 100 Favorável
Quanto é que cada convidado consumiu:
Cada convidado consumiu 350 g.
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexível 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Orç. Inicial = 190*1*0,4*25 = 1900
Orc. Flexível 1 = 190* 1 *0,35* 25 = 1662.5
1900-1662,5 = 237,5 Favorável
Quanto é que cada quilo de marisco custou:
Cada quilo de marisco custou 20€
Orç. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexível 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Orç. Inicial = 190*1*0,35*25 = 1662.5
Orc. Flexível 1 = 190* 1 *0,35* 20 = 1330
1662,5-1330 = 332.5 Favorável
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11. Controlo de Gestão (2ª parte)Controlo de Gestão (2ª parte)
Avaliação de desempenho
Qualquer grande empresa precisa de descentralizar isto é dar poder de
gestão aos gestores abaixo do chefe. Isto permite que nem todas as decisões
tenham de ser tomadas pelos níveis hierárquicos superiores, possibilitando
maior rapidez na tomada de decisão.
Benefícios da descentralização:
• Maior capacidade de resposta – Os gestores que estão mais perto dos
clientes, fornecedores tem de facto maior capacidade de resposta para
assuntos relacionados com estas entidades, quando comparado com um
gestor de um nível hierárquico superior que não se relaciona regularmente
com estes pelo que não sabe tão bem o que se passa.
• Decisões mais rápidas
• Aumento da motivação – Os gestores vêm implementadas as suas
iniciativas
• Desenvolvimento dos gestores – Só lhe sendo dada liberdade para tomar
decisões estes podem mostrar a sua capacidade para o fazer.
• Melhoria da gestão – Libertar a gestão de topo da carga de decisões do
dia a dia ficando mais liberto para planeamento de estratégias.
Desvantagens da descentralização:
• Precisa de haver um controlo e acompanhamento pois pode haver
gestores que tomem decisões contrárias à estratégia da empresa.
• Para todos os efeitos o gestor toma decisões em nome da empresa. Logo
a empresa é responsável por este.
Centros de responsabilidade:
São unidades de organização chefiadas por um gestor que é responsável
pelas suas atividades.
Cada centro de responsabilidade tem: responsável, objetivos próprios e
poder de decisão sobre meios para realização de objetivos.
Qualquer centro de responsabilidade tem dois lemas:
1. Eficiência – atingir bem os objetivos
2. Eficácia – Utilizar o mínimo de recursos
Existe 3 tipos de centros de responsabilidade:
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12. • Centro de custos – Estes centros de responsabilidade tem poder de
decisão sobre meios que se traduzem em custos, isto é em consumo
de recursos. Procuram assim que se consume o mínimo e que esses
recursos gerem o máximo. Exemplo: área de produção, manutenção,
administração e controlo de qualidade.
• Centro de resultados – Estes centros de responsabilidade tem poder de
decisão sobre meios que se traduzem em custos e proveitos Assim
são centros que não só consomem recursos, mas como também
geram proveitos. É o caso da área de marketing (vendas,
publicidade…)
• Centros de investimentos – Estes centros de responsabilidade têm poder
de decisão sobre meios que se traduzem em custos e proveitos e
ativos e passivos. Isto acontece quando se dá ao centro de
responsabilidade o poder de tomar decisões por exemplo sobre
créditos a clientes, consequentemente afetando o balanço. As suas
decisões vão para além da DR, estão também expressas no balanço.
Porquê converter centros de custos em centros de resultados ou de
investimentos:
1. Ambição de atingir resultados: Os gestores gostam de ser avaliados
com base no que geram para a empresa, e não naquilo que custam
para a empresa. Querem saber quem contribuiu mais para o lucro da
empresa e isso não é possível se forem centros de custos.
2. Perspetiva mais ampla na gestão dos recursos: Nos centros de
resultados os centros funcionam como pequenas empresas, têm de
ter lucros senão são eliminados da empresa. E para ter lucro têm de
fidelizar os clientes internos.
3. Papel mais empreendedor: tem mais responsabilidade e mais poder
para tomar decisões que afetem positivamente a performance da
empresa.
Exercício 3:
Do sistema de informação de gestão, extraíram-se os seguintes dados referentes ao bom
desempenho do departamento comercial:
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13. Sabe-se adicionalmente que:
1) Vendas – As vendas distribuem-se uniformemente ao longo do ano. O prazo médio
de recebimento fixado como objetivo inicial em 30 dias não foi atingido, tendo-se
registado um prazo de recebimentos de 45 dias. O IVA é liquidado à taxa de 21%.
2) Compras de imobilizado – Foram adquiridas 6 viaturas novas, quando estavam
orçamentadas 5 viaturas, A aquisição de mais uma viatura deveu-se à necessidade de
responder ao acréscimo de procura.
3) Outros custos – Todos os restantes custos reais comportam-se de acordo com os
objetivos traçados na elaboração do orçamento. A empresa financia-se a uma taxa de
juro média de 10%.
Analise e comente o bom desempenho do Departamento Comercial.
Observando o quadro verifica-se que o departamento, como centro de resultados, teve
um bom desempenho, gerando uma subida dos lucros de 3.383€.
No entanto de acordo com a informação adicional sabe-se que este departamento não é
um centro de resultados, mas sim um centro de investimentos, e é assim que deve ser
avaliado.
Assim o ativo é por ele influenciado através:
• Prazo de recebimento – Fixado inicialmente como 30 dias, o departamento
estendeu-o para 45 dias
• Compra de 6 viaturas, quando apenas estavam estimadas 5 viaturas.
Prazo de recebimento:
Se as minhas vendas foram de 500.000€ e se as vendas se distribuem uniformemente
devia ter em clientes para um prazo médio de 30 dias: 500.000*1.21/12= 50.417€
Mas como o departamento estendeu o prazo médio para 45 dias tenho: 50.417*3/2 =
75.625 € na conta de clientes.
⌂ Clientes = 75625-50417 = + 25.208€
Se a minha conta de clientes aumenta significa que estou a alargar o meu recebimento.
Ora este dinheiro que deixo de receber já tem de ser financiado: 25208*10% =2520,8
Logo o resultado da empresa gerado pelo departamento desce: 3383-2520.8= 862,2€
Compra de imobilizado:
Como as viaturas são amortizadas a 4 anos e as amortizações para as 5 viaturas são de
18.750€.
Valor da viatura*0.25= 18.750  Valor da viatura orçamentada = 75.000
Cada viatura = 75.000/5 = 15.000
No real sabemos que o departamento comprou mais uma viatura no valor de 15.000.
Logo a empresa deixará de receber 15.000*10% = 1.500€ valor que tem de ser
contabilizado.
O resultado da empresa vai diminuir 862,2-1.500= -637,8
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14. Logo na verdade este gestor destruiu valor para a empresa no valor de 637,8€. Pois os
resultados que gerou não foram suficientes para compensar os custos (financeiros).
Critérios para medir a performance de um segmento:
Existem 3 indicadores financeiros:
• ROI
• RI  Resultado Residual
• EVA  é igual aos resultados residuais mais o efeito dos impostos
ROI:
Este método incorpora o investimento numa medida de desempenho que
conjuga: proveitos, custos e investimentos. Procura assim ser o mais alto
possível incentivando os gestores a ter o máximo de resultados possíveis,
com o mínimo de recursos necessários. Através do capital Investido
(denominador) o Rácio leva em conta compras de imobilizado e
mercadorias, crédito a clientes, fundo de maneio (clientes, mercadorias,
fornecedores).
Desvantagens deste método:
• Não mede o custo de capital (custo financeiro) ou seja o custo de
atualização não está integrado no ROI. Ou seja o indicador analisa o
resultado gerado com o investimento, independentemente da taxa de
atualização. Obvio que depois se pode comparar o ROI com a taxa de
custo de capital alheio, de forma a se saber se foi um bom ou mau
investimento.
Para i=10% se ROI=12% - Boa performance; se ROI= 4% - Má
Performance
• De forma a atingir um bom ROI o gestor pode tomar medidas que
apesar de serem boas a curto prazo, podem ser bastante negativas para a
empresa a médio e longo prazo. Como:
 Compra de matéria-prima de baixa qualidade  Que leva a
redução de custos e consequentemente a aumento de resultados a
curto prazo. Mas que se vai refletir mais tarde em redução de
vendas, dado o produto ser de menor qualidade.
 Deixa envelhecer o seu imobilizado  A curto prazo é bom pois
o capital investido é menor, mas irá repercutir-se em redução da
performance e futuramente aumento de custos de reparação,
manutenção etc.
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15.  Não cumprir compromissos  Como por exemplo demorar mais
tempo a pagar aos fornecedores, o que leva a redução do capital
investido e consequentemente aumento do ROI. Ora com esta
medida o gestor está a afetar a imagem da empresa, levando a que
mais tarde os fornecedores percam confiança na empresa e
deixem de querer ser nossos fornecedores.
Lucro Residual:
Este indicador consiste em maximizar o valor absoluto em vez de uma
percentagem. Tem a vantagem de assim, permitir eliminar algumas
decisões disfuncionais.
Lucro Residual = L.Operacional – (capital Investido* i%)
Imagine-se o exemplo anterior onde em termos de R. Operacional a
empresa tinha lucro de 3.383€ mas investia em compra de mais uma
carrinha e aumento do prazo de recebimento. Com uma taxa de atualização
de 10%.
R.L + 3.383
Investimento na viatura - 15.000*0,1
Investimento em Clientes - 25.208*0,1
RI - 637,8
Desvantagens deste método:
• Não entra com a perspetiva dos acionistas
• Não diferencia entre o que é financiado por capital alheio e próprio.
Exercício pág. 5:
Imagine-se uma empresa com um ROI de 12%, mas cujo departamento comercial
apresenta um ROI acima da média registando R. Operacionais de 240000 e Capital
Investido de 1.000.000.Surge para esta empresa a possibilidade de expansão que irá
afetar o departamento comercial. Este novo projeto terá um Resultado Operacional de
80.000, mas exigirá capitais investidos no montante de 400.000 por departamento. Diga
se esse investimento irá para a frente, ou não caso a empresa utilize como medida de
avaliação de desempenho do departamento o ROI ou o RI.
Se a empresa utilizar o ROI:
O projeto de expansão como um todo gerará para a empresa um ROI de:
ROI= 80000/400000= 20%
O ROI do departamento caso este projeto não vá para a frente será de:
ROI= 240000/1000000= 24%
O ROI do departamento caso este projeto vá para a frente será de:
ROI= (80.000+240.000)/(1.400.000) = 22,85%
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16. Logo apesar deste projeto ser bom para a empresa como um todo, dado que o ROI é
maior que o custo de oportunidade, para o departamento comercial este projeto irá
diminuir o seu ROI de 24% para 22,85%. Assim caso o gestor do departamento
comercial seja avaliado por ROI ele não vai aceitar este projeto pois o projeto irá levar a
que a sua performance diminua, logo que receba menos benefícios.
Se a empresa utilizar o RI:
RI antes = 240000-(1000000*0,12) = 120.000
RI após expansão = 320000-(1400000*0,12) = 152.000
Se for avaliado pelo RI o departamento comercial aceita o projeto.
Conclusão: Nunca se utiliza ROI como medida de desempenho de departamentos
quando os departamentos têm ROI superiores ao custo de capital investido.
EVA (Economic Value Added):
O EVA representa a margem gerada por um determinado segmento após
remunerado fatores afetos, incluindo:
• Nível de investimento líquido
• Nível de tributação respetivo
EVA= EBIT(1-t) –i’* economic capital
i’  WACC= ICA*CA/V+ ICP*CP/V
Economic capital  ativos económicos: imobilizado + investimentos em
fundo de maneio
C.Responsabilidade
+ Proveitos
- Custos
- Fixos específicos
- Variáveis
= Margem de Contribuição
-Ativos financeiros*WACC/i’
=Mg contribuição residual
-Impostos
=EVA
Exercício pág. 8:
Imagine-se que têm os seguintes dados:
- Renda mensal prevista: 1200€
- Custos mensais conservação, manutenção e seguros: 350€
- Amortização de imóveis: 2%
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17. - Taxa de juro de empréstimo bancário: 5%
- Taxa de imposto: 40%
Admitindo que fazia um investimento imobiliário no valor de 150.000€, para
rendimentos financiados em 35% por capital alheios e os restantes 65% por capitais
próprios. O custo de oportunidade é 6%.
Qual o lucro que este investidor gerou para o investidor?
Para a empresa DR:
Proveitos anuais: 1200*12 =14.400
Custos operacionais: - 350*12=4.200
Amortização: - 150.000*2%= 3.000
C. Financeiro: - 150.000*0,35*0,05= 2.625
RAI: + 4.575
Impostos: - 4.575*0,4= 1830
RL: + 2745
Numa perspetiva contabilística o investimento gerou lucro.
Mas na perspetiva do EVA apenas se olha para o acionista.
Proveitos anuais: 1200*12 =14.400
Custos operacionais: - 350*12=4.200
Amortização: - 150.000*2%= 3.000
MG Contribuição 7.200
Custos Financeiros dos Ativos económicos WACC*EC
WACC= 0,05*0,35 + 0,06*0,65 = 5,65%
Economic Capital:
Imobilizado = 150.000
Necessidade de Fundo de Maneio = 0
MG Contribuição 7.200
Custos Financeiros dos Ativos económicos - 150.000*5,65%= 8.475
Margem de contribuição residual -1.275
Imposto sobre os lucros - 4575*0,4= 1830
EVA - 3105
Logo verifica-se que o RL contabilístico não reflete o que o acionista espera receber.
Este investimento destrói valor para os acionistas.
O acionista espera ser remunerado: 150.000*0,06*0,65= 5.850
O acionista foi remunerado em: Lucro contabilístico=2.745
EVA= 2745-5850 =-3.105
Preços de Transferência Internos
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18. Os PTI são critérios usados pelo gestor para valorizar todas as transações
internas, isto é os serviços que os departamentos de uma empresa prestam
aos outros departamentos.
Os Preços de Transferência Interna são os preços que cada unidade da
organização cobra a outra, pelo produto ou serviço que lhe prestou.
Vantagens:
• Avaliar desempenho
• Motivam todas as pessoas da empresa dado que permite que todos se
apercebam para o que estão a contribuir no lucro global da empresa.
• Levam a que sejam prestados melhores serviços, pois agora cada um
dos departamentos tem duas opções quando precisa de um serviço:
o ou recorre ao departamento da empresa especializado na prestação
desse serviço
o Ou recorre ao exterior, através do outsourcing
Se o serviço prestado pelo departamento especializado, for de pior
qualidade/preço que o exterior, ninguém vai recorrer a esse
departamento e este vai ser extinto da empresa.
Como se valorizam PTI:
1. Custos
a. Real – Este método é extremamente injusto pois o cliente interno
paga o valor real dos recursos consumidos pelo departamento que
lhe está a prestar o serviço. Mesmo que este esteja a gerir mal os
seus recursos. Por exemplo imagine-se que o departamento
comercial vai encomendar um serviço ao departamento de RH. Se
a direção de RH gerir mal os seus recursos, não é ela que vai
sofrer com isso, é o departamento comercial que vai ter de pagar
as suas ineficiências. Logo o departamento comercial vai ter
resultados mais baixos, não devido à sua gestão, mas sim devido
ao departamento de RH. Logo isto desmotiva o departamento
comercial, pois nada pode fazer para reduzir estes custos.
b. Padrão – Este método reflete metas a atingir pelo gestor.
2. Preços de mercado – É o método ideal e baseia-se naquilo que os
departamentos internos teriam de pagar caso fossem ao exterior.
3. Preços Negociados – Resultam do compromisso entre duas partes. Tem
contudo a desvantagem de poder levar a que os departamentos percam
tanto tempo a negociar uns com os outros que se esqueçam que mais
importante que negociar no mercado interno, é negociar no mercado
externo (é para isso que existem!).
4. Duplo Preço de Transferência – Evita disfuncionalidades pois quem
vende, vende a um preço, quem compra, compra a outro preço. Para não
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19. existir desequilíbrios cria-se uma conta de desvios. Apesar deste método
não ser aconselhável, por vezes é a única forma de não desmotivar,
quando surgem certos negócios que são bons para o departamento, mas
são maus para a empresa.
Exercício pág.6:
Imagine-se um departamento A que vai prestar um serviço ao departamento
B que teve uma encomenda especial.
Departamento A:
• CV=35
• CF=25
• Margem de lucro=20
• Preço de mercado=80 (vende ao mercado a 80€)
Departamento B:
• CV=40
• Preço de mercado=115
Se o critério de PTI for preços de mercado, os custos de B serão
40+80=120, logo se o cliente procura um preço de 115, o departamento B
não vai fazer essa transação, pois terá um prejuízo de 5€.
Será que esta transação é má do ponto de vista da empresa?
MC=115-(40+35) =40
Conclusão: O negócio não se vai fazer pois o departamento B vai ter
prejuízo. Mas a empresa poderia jogar de forma a que este negócio fosse
efetuado, dado que dá lucro para ela. Tudo depende da capacidade
excedentária dos departamentos:
• Se não existir capacidade excedentária, como vender para o exterior dá
mais lucro, a empresa vai optar por vender tudo para o exterior e esquecer
esta encomenda especial. Pelo que a empresa não interfere no
funcionamento dos departamentos. Dado que se servir esta encomenda
ganha 40, deixando de ganhar 80-35=45.
• Se não existir capacidade excedentária, a empresa terá de interferir neste
negócio, pois caso contrário estará a perder 40€, dado não existir custo de
oportunidade. Vai fixar um preço à divisão A [Preço mínimo; Preço
máximo] [35;75]
19
Com um preço de 75 para A, o lucro de B é zero

20. Logo neste caso os preços deixam de ser preços de mercado passando a ser
negociados.
PTI minimo=35+0 =35  Quando há capacidade excedentária
PTI mínimo = 35+45=80  Quando não há capacidade excedentária
Exercício 4:
A empresa CG tem duas divisões A e B. A divisão A produz um produto intermédio PI
enquanto a divisão B produz um produto final com as seguintes características:
A B
Capacidade máxima 1.500 250
CV 150 300
Preço de venda médio 250 500
1) Se não existir capacidade excedentária a Div. A deve esta divisão transferir PI
para a Divisão B?
Se a divisão A não tem capacidade excedentária tem duas alternativas:
1. Vende para o mercado
2. Ou vende para a divisão B
MC do dep. A caso não aceite esta encomenda = 250-150 =100
MC do dep. A caso aceite esta encomenda = 500-(300+150) =50
A entidade reguladora não deve atuar pois caso aceite a encomenda vai ganhar 50, mas
vai deixar de ganhar 100, logo tem prejuízo de 50€ em cada produto que vende
internamente.
O mínimo preço que a empresa está disposta a fazer é 150+100(o que deixa de ganhar)
= 250, mas a esse preço B não compra pois se o fizer terá prejuízo.
MC do dep. A caso aceite a encomenda = 500-(300+250)= -50
2) Assuma que as vendas para o mercado intermédio são agora de 1250 unidades.
Devem as 250 unidades ser transferidas para a divisão B? Que PTI deveria ser
fixado?
1500-1250= 250  250 unidades não são vendidas, logo podem ser transferidas para B
sem custo de oportunidade.
Por cada unidade que a empresa vender vai ganhar = 500-(300+150) =+50
Logo passa a ganhar = 1250*100+50*250= 137500
O intervalo de variação de preços de A [ 150 ; 200 ]
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MCa 500-300

21. 3) Suponha que se o preço de PI baixar para 245€, as quantidades encomendadas
pelo exterior podem aumentar de 1250 para 1350 unidades, não existindo mercado
externo para as restantes 150 unidades da divisão A. A divisão B necessita sempre
de 250 unidades.
Qual o PTI que leva à decisão mais correta?
Dep. A P=245  1350 unidades Mercado externo
Dep. A  P= 150  150 unidade Mercado interno
Mas e as restantes 100?
MC= 95  desce
Nas 1250 que vendia vou deixar de ganhar 5.
PTI mínimo
PTI mínimo: 0-100 *(1)182,5
PTI mínimo:101-250 150
PTI [150;200]
*(1) O que passa a ganhar – aquilo que perde
1350*245-(1250*250100*150)
=-3250  deixo de ganhar isto com esta nova estratégia
As 100 unidades vão ter de compensar esta quebra
PTI min=150+3250/100= 182,5
Balanced Scorecard
O Controlo de Gestão é o conjunto de instrumentos que visam motivar os
gestores a atingir os objetivos estratégicos da Empresa.
O Balance Scorecard pretende assim clarificar a missão da empresa,
percebendo para onde a empresa quer ir e onde quer chegar (visão). Depois
pretende ajudar na definição da estratégia e objetivos para que os possa
alcançar.
O Balanced Scorecard pretende assim medir o grau de atingimento dos
objetivos estratégicos.
Porquê avaliar? :
• Necessidade de avaliar o estado de saúde da empresa
• O que não se mede, não se gere
• Ver se a estratégia está a ser seguida
• Só assim vai ser capaz de estar preparado para se adaptar às mudanças do
meio envolvente.
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22. No entanto o que o Balanced Scorecard acrescenta às restantes
metodologias de Controlo de Gestão é que não se deve medir apenas os
objetivos quantitativos. Deve-se também olhar com muita atenção para os
objetivos qualitativos como: fidelização de clientes, atração de talentos.
Como medir objetivos não financeiros?:
Através do painel de bordo
Esta metodologia dá sinais de alerta em vários pontos: se os clientes estão
satisfeitos…
Evitando que se incorram em dois grandes riscos:
• Sobrestimar aquilo que se vê (objetivos quantitativos)
• Subestimar aquilo que não se vê (objetivos qualitativos)
Pois muitas vezes a empresa está muito focada nos objetivos financeiros
que no fundo são apenas preocupações de curto prazo, esquecendo-se de
coisas muito mais importantes que podem estar a corroer a empresa e que a
estão a levar progressivamente para a ruína. De facto, os maus
desempenhos de uma empresa podem decorrer daquilo que não se vê, e eles
estão demasiado absorvidos nos objetivos financeiros que não se ficam na
verdadeira causa do problema.
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