O artigo explora a influência da implementação de sistemas ERP na adoção de modelos de gestão de custos avançados em médias empresas industriais do norte de Santa Catarina, destacando a transição de modelos tradicionais para alternativas que atendem melhor às novas realidades econômicas. A pesquisa evidencia que modelos de gestão tradicionais, ao basearem-se em custeio por absorção, não fornecem informações adequadas para a tomada de decisões em um mercado competitivo. O estudo conclui que a adoção de sistemas ERP e modelos de gestão de custos avançados pode optimizar resultados e promover a eficácia empresarial.

1. 1
INFLUÊNCIA DA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP NA ADOÇÃO DE
MODELOS DE GESTÃO DE CUSTOS AVANÇADOS EM MÉDIAS
EMPRESAS INDUSTRIAIS DO NORTE CATARINENSE
Arnoldo Schmidt Neto
Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras - PUC/SP
RESUMO
Esse artigo tem como objetivo verificar as possíveis influências da implementação de
sistemas ERP na adoção de modelos de gestão de custos avançados em médias
empresas industriais situadas na região norte de Santa Catarina. A partir da década de
70 do século passado começaram a surgir modelos alternativos a Gestão Econômica
tradicional baseada em sistemas de custeio por absorção, custeio direto e controle por
custo-padrão. Esses modelos alternativos têm forte conotação gerencial e visam se
adequar a novas realidades econômicas enfrentadas pelas médias empresas. Essas, por
sua vez, estão se voltando rapidamente a processos e atividades com o uso de novas
tecnologias como a automação industrial e comercial, Tecnologias de Informação, entre
outras. Em face dessas mudanças, os custos indiretos têm um peso maior no custo,
tornando os critérios de rateio, amplamente utilizados pelos modelos de gestão
econômica tradicionais. Esses modelos são menos eficientes e distorcem seriamente os
preços dos produtos e serviços, além de não estarem atendendo as necessidades atuais
dos gestores que precisam informações adequadas para enfrentar um mercado cada mais
competitivo, com clientes muito mais exigentes e conscientes.
Palavras-Chave: Gestão Econômica, sistemas de custeio, ERP.
ABSTRACT
This article it has as objective to present the advantages and disadvantages of each
model of Economic Management and as they are used in Systems ERP. This
comparative study was become fulfilled to be part of the theoretical basement of a
project of dissertation mastership of that it approaches the impacts caused for the
implementation of Systems ERP in the Management Economic-Financial in average
catarinenses companies . From the decade of 70 of the last century they had started to
appear alternative models the based traditional Economic Management in systems of
expenditure for absorption, it defray direct and control for cost-standard. These
alternative models have fort manage mental connotation and aim at to adjust the new
economic realities faced by the average companies. These, in turn, are if quickly coming
back the processes and activities with the use of new technologies as the industrial and
commercial automation, Technologies of Information, among others. In face of these
changes, the indirect costs have one weight bigger in the cost, becoming the criteria of
divide, widely used for the traditional models of economic management. These models
are less efficient and seriously distort the prices of the products and services, beyond not
being taking care of the current necessities of the managers who need adjusted
information to face a market the each most competitive one, with much more
demanding and conscientious customers.
Keywords: Economic management, systems of expenditure

2. 2
1. INTRODUÇÃO
A gestão econômica mede o desempenho econômico das médias empresas
industriais através de modelos e processos de gestão que estabelecem métodos de
mensuração de seu ciclo econômico. Através da definição do modelo de gestão e do
processo de gestão são adotados sistemas de gestão de custos e de controladoria,
apuração de preço de venda de produtos e serviços e controles de desempenho, todos
suportados por um sistema de informação gerencial, como por exemplo, um sistema
ERP.
Para tanto serão apresentados os modelos de gestão econômica existentes
com suas principais características, vantagens e desvantagens. Por fim, será apresentada
uma análise comparativa dos vários modelos de gestão econômica.
2. MODELO GECON
O modelo GECON começou a ser estruturado e concebido no final da
década de 70 do século passado pelo Prof. Dr. Armando Catelli com apoio da
FIPECAPI, fundação ligada a FEA/USP, tendo sido implementada em algumas
empresas de grande porte.
Pelos estudos e pesquisas realizadas, CATELLI & GUERREIRO (2002, p.
1) notaram que a contabilidade de custos tradicional, ou seja, a gestão econômica
tradicional que é fundamentada nos princípios de contabilidade voltados ao atendimento
dos requisitos informativos, societários e fiscais, tinha pouca relevância para o processo
de tomada de decisões empresariais.

3. 3
O sistema GECON é um modelo gerencial para a gestão por resultados
econômicos que incorpora um conjunto de conhecimentos integrados visando a eficácia
empresarial, ou seja, CORNACHIONE JR (1999, p. 69) explica que a partir do
resultado econômico é possível o inferir sobre a eficácia da empresa. Quanto a essa
questão, diversos autores do núcleo da GECON constatam que o lucro econômico é a
melhor medida de eficácia da empresa.
CATELLI & GUERREIRO (2002, p. 5) enfatizam que “o lucro é a melhor
medida da eficácia”. A Gestão Econômica para otimizar o lucro deve, segundo
MOSIMANN & FISH (1999, p. 31), preocupar-se com o resultado econômico em todas
as áreas da empresa otimizando o resultado global, pois deve haver um equilíbrio entre
o resultado das áreas da empresa e seu resultado econômico total, alcançando, assim a
eficácia. Esse resultado econômico, na visão de PEREIRA (2001, p. 70), corresponde à
variação patrimonial da empresa com base em conceitos econômicos, em determinado
período.
Para atingir permanentemente a eficácia empresarial, CORNACHIONE JR
(1999, p. 69) cita o envolvimento dos seguintes fundamentos: (a) produtividade:
relacionado ao mercado, consumo, estoques etc; (b) eficiência: busca da eficiência
ótima para a natureza das operações e a cultura organizacional da empresa; (c)
satisfação das pessoas: satisfação dos elementos humanos presentes em toda a cadeia de
operações da organização; (d) modelo de Gestão Adaptativo: dotar de dinamismo e
competitividade o modelo de gestão da organização, de modo que permita requeridos
ajustes em função das mais variadas circunstâncias gerenciais as quais estará exposta a
organização e seu corpo de gestores; (e) desenvolvimento: investimento na própria
empresa, como treinamento dos recursos humanos diante das inovações tecnológicas.

4. 4
O modelo GECON é considerado por CORNACHIONE JR (1999, p. 80)
como um modelo gerencial completo que contemplam aspectos empresariais voltados
ao resultado de empresas, contendo os subsistemas: institucional; gestão;
organizacional; sócio-político-psicocultural; sistema físico-operacional; sistema de
informações - onde se encontra a parte mais visível do GECON.
Quanto a definição de Gestão Econômica, MOSIMANN & FISH (1999, p.
30) definem que “é o conjunto de decisões e ações orientado por resultados, mensurados
segundo conceitos econômicos”. O modelo GECON é fundamentado em modelos
conforme demonstrado no quadro abaixo:
Quadro 1 - Modelos do GECON
Modelo de
Gestão
Processo de planejamento, execução e controle operacional das atividades;
Estruturado a partir do subsistema institucional
Busca em última instância a excelência e a otimização do desempenho econômico da
empresa.
Modelo de
Decisão
Pressupõe a existência e focalizam os usuários, especificamente suas necessidades;
Trata este modelo da pessoa, de suas incertezas, dos riscos envolvidos nas decisões;
Considera, entre outros, aspectos de qualidade, quantidade, celeridade, localidade, acurácia
das informações requeridas para alimentação do modelo decisório;
Utiliza-se de variáveis como objetivo, método, critérios e preferência, para o processo
decisório no ambiente empresarial.
Modelo de
Mensuração
Processo de mensuração física e monetária
Preço de transferência;
Custo de oportunidade;
Custo corrente de reposição;
Valor presente;
Moeda constante;
Custo do capital investido;
Índice interno de preços;
Padrões.
Modelo de
Informação
Processo de geração de informações gerenciais;
Utiliza fundamentalmente conceitos e critérios que atendam às necessidades informativas
dos diversos gestores da empresa para o processo de tomada de decisão específico;
Espelhar em termos econômico-financeiros o que ocorre ao nível das atividades
operacionais da empresa.
Fonte: o autor
Segundo os autores e pesquisadores, o GECON, mais do que um sistema de
informações gerenciais é um modelo de Gestão Econômico-Financeira, que conforme

5. 5
CORNACHIONE JR (1999, p. 80) é composto de teorias que contemplam aspectos
empresariais voltados aos resultados da empresa.
3. GESTÃO DE CUSTOS
A gestão de custos é um conjunto de técnicas e métodos de planejamento,
avaliação e aperfeiçoamento dos produtos de uma empresa. Veremos que a
determinação do modelo de gestão de custos influencia diretamente na gestão
econômica, mensurando o lucro das empresas e tem importância preponderante para a
gestão das médias empresas industriais.
Através da gestão de custos são geradas informações necessárias à tomada
de decisões, como precificação, mix de produtos, determinação de medidas de
desempenho e instrumentos de controle da situação econômica da empresa.
Existem diversos modelos e sistemas de gestão de custos que, segundo
KAPLAN & COOPER (1998, p. 13), servem para realizarem três funções principais: (a)
avaliação de estoques e medição de custos dos produtos vendidos, gerando relatórios
financeiros; (b) estimativa de despesas operacionais, produtos, serviços e clientes; e (c)
oferecimento de retroalimentação econômica sobre a eficiência do processo a gestores e
operadores. Esses sistemas de gestão de custos dividem-se em dois grandes grupos: os
modelos tradicionais e os modelos avançados.
Verifica-se que a definição do modelo de gestão de custos é parte
preponderante na implementação de sistemas ERP e segundo HYPOLITO &
PAMPLONA (2003, p. 2) “pode provocar impactos na apuração e na gestão de custos
de uma empresa. No entanto, esta oportunidade de mudanças nem sempre é considerada
pelas empresas”.

6. 6
3.1 Modelos Tradicionais de Gestão de Custos
Os modelos tradicionais de gestão de custos mostram-se adequados a
avaliação do inventário e são necessários para as declarações financeiras e fiscais como
o custeio por absorção, utilizando-se de uma metodologia de apuração padronizada e
rígida, obedecendo princípios contábeis e dispositivos da legislação, mas sem fornecer
aos gestores as informações precisas e em tempo hábil para promover a eficiência
operacional e medir os custos de produção. Os modelos tradicionais para fins gerenciais
e de controle, como o RKW e custo-padrão, são mais apropriados para apoiar a tomada
de decisões.
Os modelos tradicionais de sistemas de custeio estão presentes em todos
sistemas ERP, principalmente o custeio por absorção, atendendo as questões legais,
fiscais e da contabilidade financeira, que tem rígidos princípios e tem maior relevância
aos usuários externos da contabilidade como governo, instituições financeiras e
investidores. Porém para fins gerenciais e de gestão econômica tem pouca relevância,
pois produzem informações sintetizadas e inadequadas para o processo de gestão e
tomada de decisões dos gestores da empresa.
A principal crítica aos modelos tradicionais reside nos critérios aleatórios
para rateio dos custos indiretos aos produtos e aos centros de responsabilidade. São
critérios inexatos, que podem resultar em significativas distorções na apuração dos
efetivos custos dos produtos.
Apesar dessas falhas e críticas, os sistemas ERP utilizam esses modelos de
sistemas de gestão de custos tradicionais, tanto para fins legais e fiscais como para a
gestão econômico-financeira de uma empresa.

7. 7
3.2 MODELOS AVANÇADOS DE GESTÃO ECONÔMICA E DE
CUSTOS
Os modelos avançados de gestão de custos surgiram nas duas últimas
décadas do século XX tendo em vista que “os sistemas tradicionais já não vinham
atendendo adequadamente às necessidades atuais da administração e controle de custos”
(NAKAGAWA, 1991, p. 34).
Com o aumento da competição global e da importância das tecnologias nos
processos de manufatura, a Gestão Econômica e de Custos vem tornando-se cada vez
mais imperiosa para a tomada de decisões de uma empresa, pois, como enfatiza
MARTINS (2000, p. 22) “as empresas já não podem mais definir seus preços de acordo
com os custos incorridos, e sim com base nos preços praticados no mercado em que
atuam”.
Além dos modelos de gestão que evoluíram de sistemas de custeio ABC,
como o ABM (Gestão baseada em atividades) e CMS (Gestão Estratégica de Custos),
outros modelos surgiram como o VBM (Gestão baseada em valor). Já o TOC (Teoria
das Restrições) surgiu como alternativa totalmente contrária aos modelos de Gestão
Econômica baseada em sistemas de custeio tradicionais e por atividades.
3.2.1 ABM – Gestão baseada em atividades
A Gestão baseada em atividades é um modelo de gestão econômica
avançada, fundamentada em sistemas de custeio por atividades - ABC. Os sistemas
ABC surgiram em meados da década de 80 do século passado com o objetivo, segundo
KAPLAN & COOPER (1998, p. 15) “.... de suprir a necessidade de informações
precisas sobre o custo da necessidade de recursos de produtos, serviços, clientes e
canais específicos”.

8. 8
O ABM é uma metodologia baseada em duas visões básicas: ponto de vista
da atribuição de custos - é usada para tomada de decisões que incluem apreçamento,
fonte de informações sobre produtos, projeto de produtos e fixação de prioridades para
esforços de melhoria; ponto de vista do processo - reflete a necessidade de uma nova
categoria de informações sobre a performance das atividades.
Pela consolidação dos objetos de custo dentro do ABM, implanta-se a visão
de alocação de custos e, pela consolidação das atividades por processos empresariais,
obtém-se a visão de processos.
Estas diferentes visões implicam em diferentes formas de gestão que
deverão ser combinadas pelos executivos. A redução do custo do processo de
suprimentos depende de um trabalho de revisão deste processo (reengenharia) onde é
aceito maiores custos em uma área, ou seja, o gestor através do ABM deve focalizar na
redução do custo do processo como um todo. Por outro lado, pode ser focalizado na
atividade em si, ou seja, buscar a redução dos recursos consumidos pela atividade, ou
melhorar o treinamento dos empregados para reduzir os índices de retrabalho, etc.
O ABM tem como premissa básica a utilização e implementação de um
sistema de custeamento baseado em atividades. Esse sistema permitirá a empresa gerir
além dos custos dos produtos, o custo das suas diversas atividades em todos as unidades
de negócio, divisões, departamentos, seções etc. Entre outras questões o ABM permite
aos gestores visualizar de modo mais claro e transparente os aspectos econômicos
envolvidos nas operações da empresa, facilitando o alcance dos objetivos traçados pela
mesma.
Para KAPLAN & COOPER o ABM permite que a empresa atinja seus
objetivos com menos recursos por meio de duas aplicações complementares: o ABM

9. 9
operacional e o estratégico, servindo como suporte do processo de gestão empresarial. O
ABM operacional tem como objetivos aumentar a eficiência, reduzir custos e melhorar
a utilização de ativos e recursos e o ABM estratégico tem como fim aumentar a
lucratividade através da redução da quantidade de processos, tendo como suposição
inicial de que a eficiência da atividade permanecerá constante.
3.2.2 CMS - Gestão Estratégica de Custos
O surgimento da gestão estratégica de custos segundo SHANK &
GOVINDARAJAN (1997, p. 13) resulta da mistura de três temas subjacentes, cada um
retirado da literatura sobre gestão estratégica: análise da cadeia de valor; análise de
posicionamento estratégico; análise de direcionadores de custos.
A CMS apresenta uma série de vantagens em relação aos modelos de gestão
de custos tradicionais. Estas vantagens são enaltecidas por PEREZ et al. (1999, p. 286):
Quadro 2 - Comparativo de análises para a gestão empresarial
Gestão de Custos tradicionais CMS
 Ponto de equilíbrio ou break even point.
 Variações entre custo real e padrão.
 Valor-Presente.
 Indicadores econômico-financeiros.
 Retorno sobre investimento – ROI.
 Agrupamentos de atividades.
 Fragmentação e/ou concentração de atividades.
 Depuração dos processos operacionais e administrativos.
 Redução dos ciclos operacionais.
 Rentabilidade de clientes.
 Benchmarking.
 Custos da qualidade.
 Geradores de custos (cost drivers).
 Métodos de custeio avançados (ABC, custo-meta, custo
de ciclo de vida).
Fonte: PEREZ et al (1999)
Diante destas questões e vantagens, NAKAGAWA (1991:49) define a CMS
como um sistema de planejamento e controle, tendo como objetivos: Identificar os
custos dos recursos consumidos para desempenhar atividades relevantes da empresa
(modelos contábeis); Determinar a eficiência e eficácia das atividades desempenhadas
(mensuração de desempenho); identificar e avaliar as novas atividades que possam

10. 10
contribuir para a melhoria do desempenho da empresa no futuro (gestão de
investimento); cumprir os três objetivos acima em um ambiente caracterizado por
mudanças tecnológicas (práticas de manufatura).
Assim sendo, a CMS é um modelo de gestão que auxilia os gestores das
áreas funcionais a melhorarem as formas de apropriação de custos às atividades e destas
para os produtos, pois muitos custos relevantes são “enterrados” nos custos indiretos de
fabricação (CIF) que são distribuídos de forma arbitrária ou inadequada, refletindo
erroneamente no custo dos produtos.
A CMS está mais preparada e integrada com os modernos ambientes de
manufatura que usam intensivamente novas tecnologias de gestão. Para integrar todas
estas tecnologias, conceitos e processos, é necessário um sistema integrado de gestão,
como os sistemas ERP.
3.2.3 VBM – Gestão Baseada em Valor
A VBM (do inglês, Value-based Management), ou Gestão Baseada em
Valor, é um sistema de gestão econômica que orienta o processo de tomada de decisão
com base na criação de valor, que exige uma mudança de comportamento, uma nova
postura organizacional - da presidência ao chão de fábrica - todos devem estar atentos à
escolha de alternativas que agreguem valor (ROCHA & SELIG, 2000, p. 4).
A VBM representa mais do que um tratamento contábil diferenciado dos
relatórios financeiros corporativos, no que tange aos registros das operações ou mesmo
dos investimentos de capital de uma empresa. A VBM instiga a concentração dos
gestores da empresa na tomada de decisões que os mesmos acreditam serem geradoras
de valor, ou seja, ações do dia-a-dia que levarão a um aumento do valor da empresa.
Isso significa dizer que todos os processos-chave da empresa, como planejamento

11. 11
estratégico, alocação de capital, definição orçamentária operacional e mensuração de
performance operacional, dentre outros, devem estar orientados para a geração de valor
para o acionista.
Esta orientação se dá através da definição de direcionadores (drivers) de
valor que facilitam aos tomadores de decisões operacionais a identificação dos fatores
controladores de valor e o impacto deles no incremento do valor corporativo global, e
para tanto, podem ser guiados pelos direcionadores de valor (value drivers), ou seja,
pelas variáveis que vão determinar o valor da empresa.
A VBM na organização depende essencialmente da implantação de um
sistema de remuneração variável, onde cada funcionário recebe de acordo com o
“quantum”, ou seja, de acordo com sua criação de valor. Este sistema faz com que os
gerentes ganhem pelos resultados apresentados - quanto maior for o retorno dos
acionistas, maior também será a sua remuneração.
Para garantir a continuidade ou a permanência do valor agregado deve-se
instituir um sistema de bônus, um plano de pagamento onde deve ser instituído um
banco virtual de bônus, os quais só podem ser sacados pelos funcionários se a melhoria
for sustentada. A mensuração do valor agregado é feita com base no indicador EVA® –
Economic Value Added, marca comercial da Stern Stewart & CO.
Essa nova forma de gestão econômica se diferencia das demais porque
prioriza o ativo intangível, o conhecimento, o capital intelectual, a informação, estando
em sintonia com as novas exigências do mercado que valorizam a empresa que criam,
agregam e distribuam valores.

12. 12
3.2.4 TOC - Teoria das Restrições
A Teoria das Restrições, do termo inglês Theory of Constraints (TOC),
doravante denominada simplesmente de TOC, é um modelo de gestão econômica
baseado no princípio de que existe uma causa comum para muitos defeitos, de que os
fenômenos que vemos são conseqüência de causas mais profundas.
Podemos dizer que são inúmeras as restrições em uma empresa. Sendo
assim, GOLDRATT (1997) as classifica em dois tipos: restrições físicas ou de recursos
e restrições políticas. PEREZ JR. et. al (1999, p. 251) ainda separa as restrições em
outros dois tipos: restrições internas e restrições externas.
O princípio da TOC define como meta principal da empresa como sendo a
de “ganhar dinheiro”, tanto no presente como no futuro, ou seja, gerar riqueza para
seus proprietários. É claro que os gestores da empresa têm que se preocupar com outras
questões, tais como: continuidade do negócio; contribuição social; desenvolvimento
tecnológico.
A TOC define os parâmetros que auxiliam a medição do grau de alcance
para atingir a meta de “ganhar dinheiro”. Assim, são estabelecidos dois medidores
propriamente ditos e uma situação necessária: lucro líquido; retorno sobre o
investimento - definido como o lucro líquido dividido pelo inventário e fluxo de caixa -
é considerado por GOLDRATT como sendo muito mais uma situação necessária para
sobrevivência da empresa do que propriamente um medidor do alcance da meta.
É muito importante, no entanto, estabelecer parâmetros que guiem as ações
operacionais no sentido do cumprimento da meta. Assim, são definidos os seguintes
parâmetros operacionais: (a) ganho ou Throughput - definido como o índice pelo qual
o sistema gera dinheiro através das vendas; (b) inventário - dinheiro que o sistema

13. 13
investe na compra de coisas que ele pretende vender e (c) despesa operacional -
definida como todo dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventário em
ganho.
GOLDRATT faz inúmeras críticas à contabilidade de custos tradicional,
chegando a desqualificá-la como um sistema de mensuração e informação eficaz para
subsidiar o processo decisório das empresas. A seguir, relatamos algumas destas
críticas: a contabilidade de custos está obsoleta; o overhead já não representa uma
pequena fração da despesa operacional; a despesa operacional não pode ser rateada ao
produto; o conceito do estoque não tem sentido lógico; os “modernos" sistemas de
custeio fundamentados no full cost (custo pleno) são considerados como esforços
infrutíferos; contabilidade: apesar de tudo necessária, pois as medidas financeiras são
essenciais e que as empresas não devem abrir mão delas.
CORBETT NETO (1997, p. 129) faz alguns comentários a respeito das
críticas que os defensores do custeio tradicional e do ABC fazem a respeito da TOC. A
maior crítica feita à contabilidade de ganhos (defendida pela TOC) é a de que ela é
orientada para o curto prazo. Algumas críticas são feitas à contabilidade de ganhos por
ela depender muito da administração da produção, não servindo a empresas comerciais
e prestadoras de serviços.
4. COMPARATIVO DOS MODELOS DE GESTÃO ECONÔMICA
Na tabela abaixo se apresenta um comparativo entre os principais modelos
de gestão econômica, com suas principais características, vantagens e desvantagens,
sistemas de custos suportados e a forma de utilização de Sistemas ERP nos modelos de
gestão econômica.

14. 14
Quadro 3 - Comparativo de Gestão Econômica
Comparativos
Gestão
GECON TRADICIONAIS CMS ABM VBM TOC
Principais
Características e
Vantagens
 Tem como base a
otimização do resultado
econômico
 Processo decisório
descentralizado
 Princípio de accountability
 Área financeira tratada
como “banco interno”
 Modelo próprio de Sistema
de Informações.
 Implementação e
manutenção simples
 Aplicável a qualquer ramo
de atividade
 Contabilidade tradicional
 Os Custos fixos e indiretos
são rateados com base na
Mão-de-obra ou por
arbítrio
 Análises de break-even-
point, variações, VPL, ROI
e financeiros.
 Tem como base as
análises da cadeia de
valor, posicionamento
estratégico e
direcionadores de custos.
 Contabilidade por
atividades.
 Eliminação de custos de
atividades que não
adicionam valor.
 Metas determinadas pelo
mercado.
 Tem como base o sistema
de custeio por atividade.
 Reengenharia dos
processos de negócios.
 Contabilidade por
Atividades.
 Melhores medições de
desempenho.
 Técnicas mais apuradas
para propostas de
investimentos.
 Tem como base a geração
de valor para o acionista.
 Prioriza o capital
intelectual, conhecimento,
ativo intangível.
 Utiliza direcionadores de
valor.
 Tem como base a geração
da riqueza através da
eliminação de restrições.
 Tem foco principalmente
na otimização da
produção e na eliminação
de “gargalos”.
 As medidas de
desempenho são
financeiras e devem
expressar a meta.
Principais
Desvantagens
 De implementação muito
complexa.
 Aplicação mais acadêmica
do que prática.
 Não considera as questões
relativas a liquidez e ao
capital de giro.
 Não trataos custos fixos e
indiretos.
 Não permitem a
constatação de atividades
que não agregam valor.
 Não fornecer dados
importantes parafins
gerenciais de avaliação e
controle.
 Arbitrariedade e
subjetividade na
apropriação de custos.
 Processo longo e de
implementação complexa.
 Dificuldades do
alinhamento da estratégia
com as necessidades de
controle operacional.
 Extremamente dependente
do nível de
comprometimento de
todos colaboradores.
 Totalmente dependentedo
custeio ABC.
 Muito focado em custos e
processos.
 Difícil identificação da
responsabilidade dos
custos fixos.
 Dificuldade na utilização
do conceito de
controlabilidade.
 Processo longo e
complexo.
 O clima organizacional
podeter impacto negativo
e afetar as relações entre os
gestores e acionistas.
 Pode trazer aumento de
burocracia.
 Pode provocar sérias
“distorções”na
contabilidade.
 Tem foco inteiramente
voltado no processo de
manufatura e produção.
 Não dá importância aos
aspectos voltados à gestão
financeira.
 Sistema totalmente
proprietário.
 Orientada para curto
prazo, sem conotações
estratégicas.
Gestão de Custos
 Custeio-Variável
 Custo-Padrão
 Custo de oportunidade
 Custeio por absorção
 Custeio-Variável
 RKW
 Custo-Padrão
 Custeio ABC
 Custo-alvo
 Custos de qualidade
 Custeio ciclo vida
 Custeio ABC
 Custeio-Variável
 ABC
 Custeio-Variável
 Novos conceitos baseados
em custeio-variável.
Utilização em
Sistemas ERP
Utiliza sistema de informação
próprio – Sistema Integrado
de Gestão Econômica.
Fins legais / fiscais e
gerenciais.
Fins gerenciais e
estratégicos
Fins gerenciais e
estratégicos
Fins de remuneração de
resultados, gerenciais e
estratégicos.
Fins gerenciais e controle da
produção e manufatura
integrado ao Sistema OPT
Fonte: O autor

15. 15
5. Considerações Finais
Dentro do contexto da gestão econômica, o modelo para gerir e avaliar os
resultados econômicos é determinante para a exata mensuração da rentabilidade e
lucratividade dos produtos e serviços oferecidos por uma média empresa industrial, bem
como de suas unidades de negócios e seus departamentos.
A adoção de um ou mais modelos de gestão econômica deve estar de acordo
com as características do processo de negócio e dos objetivos da empresa, tais como:
missão e visão da empresa; cultura e clima organizacional; estratégias de atuação;
indicadores de desempenho determinados pela gestão; estrutura da organização;
ambiente de manufatura e processo de produção; forma de distribuição dos valores
gerados.
Diante dessas características, verificam-se quais as vantagens e
desvantagens de cada modelo de gestão econômica, sendo de fundamental importância a
determinação de qual sistema integrado de gestão a ser utilizado para dar suporte a
tomada de decisões pelos gestores. Para se chegar ao modelo de gestão econômica mais
adequado, podem ser conjugados os conceitos de dois ou mais modelos de gestão
econômica, como o VBM integrado com a ABM, por exemplo.
Antes de implementar qualquer Sistema ERP a empresa deve estar bem
ciente de qual modelo de gestão econômica é mais adequado ao seu processo de gestão.
Na etapa de seleção e escolha de implementação de um Sistema ERP, os responsáveis
pela Gestão Econômico-Financeira da empresa devem fazer uma avaliação do Sistema
ERP quanto a capacidade de apoiar o modelo de gestão com informações econômico-
financeiras relevantes ao processo de gestão, ou seja, ter um nível de aderência e

16. 16
portabilidade dos conceitos adotados. Por exemplo, se a empresa tem como modelo de
gestão econômica o ABM, necessariamente o Sistema ERP deve ter obrigatoriamente
condições de processar custos ABC. A implementação de Sistemas ERP pode
contribuir para que aconteçam as mudanças de modelos de gestão econômica da
empresa, trazendo o suporte de informações relevantes e indicadores de desempenho
necessários para a tomada de decisões dos gestores nas médias empresas industriais.
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