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1
Gestão de Custos & Preços
Reinaldo Pacheco da Costa
2
Introdução
Ø As 5 questões fundamentais e os pecados capitais 6-11
Ø Para quê Custos? 12-13
Ø Classificação dos Custos 14-15
Ø Sistemas de custeio 16-22
Ø E os Preços? 19-28
Ø Estruturas de mercado 29-30
Ø O Modelo Econômico 31-36
Ø Controle x Decisões 37
Ø C x V x L (Margem de segurança e GAO) 38-40
3
Introdução (2)
Ø Estudos de Caso (Apostila)
Ø Caso 1- Rede de lojas (Departamentos) com vários produtos
Ø Caso 2- Fábrica de Molas
Ø Caso 3 - Estudo econômico
Ø Custeio por Atividades – ABC (Apostila)
Ø Contabilidade Gerencial (Apostila)
4
Materiais e Bibliografia
Ø 1. Transparências – C&P 2002 – MBA - DOC
Ø 2. Preços e Produção : A formação de preços e a administração da produção –
CAP 32 (Gestão de Operações - Profs. Eng. POLI - EDUSP/Blucher) DOC
Ø 3. Estudo de Caso Comercial - DOC
Ø 4. Estudo de Caso Industrial - Custos, preços e rentabilidade de produtos (no
prelo). DOC
Ø 5. Contabilidade Gerencial – Apostila RPC – DOC
Ø 6. Custeio por Atividades – Apostila RPC - DOC
Ø Livros e artigos sugeridos:
Ø 1. Contabilidade de Custos - Eliseu Martins (ATLAS)
Ø 2. O sistema de apoio às decisões de pequenas indústrias (Manufatura classe
Mundial – CAP 2. ATLAS - 2002
Ø 3. Management Accounting - KAPLAN et al – Prentice Hall
Ø 4. Portfolio Pricing: the key to achivieng sustainable strategic pricing –
Revenue Technologies - www.pricingsociety.com
5
Introdução da Introdução
Cadeias, redes, clusters
w A’”inteligência e força COLETIVA”
Economia, MKT, Finanças e Produção
O exíguo tempo
6
1- Por quanto vender?
ÞPara cobrir custos
ÞPara maximizar ganhos:
Ø Financeiros
Ø De penetração
Ø Imagem (goodwill)
Ø Solidez (a longo prazo)
7
2- Quanto o cliente está disposto
a pagar?
*Quem é efetivamente o meu cliente e o meu
consumidor?
*Quem são os meus competidores?
*Como os meus clientes valorizam o meu
produto?
*Quanto e como podem pagar?
*Como convencer os clientes?
8
3- Por quanto consigo vender?
«Custo: direto/indireto/fixo/variável
«Só isso ?:
© Despesas variáveis de venda
© Custos de logística
© Impostos
© Custos de comunicação e promoção
© Custos financeiros
9
4- E a concorrência?
ØQuem são?
ØComo estão posicionados?
* produtos
* escala
* tecnologia
•preço e condições de
pagamento
* logística
* comunicação
* estruturas de mercado
* estratégia competitiva
* abastecimento
•Movimentação
* armazenagem/distribuição
* imagem, valor percebido
* massa x dirigida
* competição
* monopólio
* diferenciação, etc.
* custos
* diferenciação
* vantagens competitivas
10
5- Quanto eu ganho?
[Preço unitário - Custo unitário] x Quantidade
[Px - Cx] x Qx
Ponto de equilíbrio
Margem de contribuição
[Px - Cx] x Qx = 0
Px - CVx
PxSendo X > 0
11
6- Pecados Capitais
FFazer preço apenas em função da concorrência
F Fazer preço apenas em função do custo
F Fazer rateio dos custos fixos aos produtos
F Definir produtos e preços pelo viés das vendas
F Focar FOB e não CIF
F Não considerar que só o bolso do consumidor
final é que sente os custos totais
12
7- Para quê Custos?
* Valorização
* Controle:
* Planejamento
* custos de estoques
* custos de produtos
* preços
* lucros
* interface contábil,
fiscal e tributária
* eficiência
* planejamento, programação e
controle de produção e de
* análise de resultados
estoques
* análise de investimentos
* política comercial
* política econômico-financeira
(orçamento, fluxo de caixa,
preços, etc)
* “Make-or-buy”* consumo de materiais
* processos
* mão de obra
* gerencial/departamental/ setorial
13
Prá quê custos? (2)
Projetar produtos e serviços
Identificar qual etapa do processo de
produção deve ser aprimorado
Tomada de decisão de onde deve ser
direcionado os investimentos,
Negociação de preços e especificações de
produtos
Manter estrutura de canais de distribuição
adequadas
14
8- Classificação dos Custos (1)
* Por área de atividade:
* custos de produção
* custos de administração
* custos comerciais
* custos financeiros
* Por produto:
* custos diretos
* custos indiretos
* custo marginal
* Por volume e período de tempo:
* custos variáveis
* custos fixos
15
8 - Classificação dos Custos (2)
* Por tipo de sistema de produção:
* contínua pura
* intermitente (repetitiva
ou sob encomenda)
* sob encomenda (orden
de fabricação)
* Pela natureza do tempo:
* histórico (ou real)
* padrão
* reposição
* projetado
* Por tipode natureza legal:
* contábil
* extra contábil
16
PlacaCI
1pç/1pç
Resistor100R
1pç/1pç
Resistor330R
1pç/1pç
Resistor1K5
5pç/1pç
Resistor4K7
2pç/1pç
Resistor5K6
16pç/1pç
Posicionar Soldador
0,083 min/pç
Virar
Placa CI
Soldador
0,017 min/pç
Soldar
Componentes
Soldador
0,25 min/pç
Ferro solda
0,25 min/pç
Cortar
excedentes
Soldador
0,033 min/pç
Alicate corte
0,033 min/pç
Resistor8K2
1pç/1pç
Resistor10K
5pç/1pç
Produto: ENDOLAV
Diodo1N4148
8pç/pç
DiodoZener5V1
2pç/pç
Posicionar Soldador
0,083 min/pç
Virar
Placa CI
Soldador
0,017 min/pç
Soldar
Componentes
Soldador
0,25 min/pç
Ferro solda
0,25 min/pç
Cortar
excedentes
Soldador
0,033 min/pç
Alicate corte
0,033 min/pç
Soquete24C01
1pç/1pç
Soquete74HCT373
1pç/1pç
Posicionar Soldador
0,083 min/pç
Virar
Placa CI
Soldador
0,017 min/pç
Soldar
Componentes
Soldador
10 min/pç
Ferro solda
0,25 min/pç
SoqueteAT89C52
1pç/1pç
SoqueteMAX232
1pç/1pç
Soquete74HCT00
1pç/1pç
LED3mmvermelho
8pç/1pç
Transistor
NPN-BC547
9pç/1pç
Posicionar Soldador
0,083 min/pç
Virar
Placa CI
Soldador
0,017 min/pç
Soldar
Componentes
Soldador
0,25 min/pç
Ferro solda
0,25 min/pç
Cortar
excedentes
Soldador
0,033 min/pç
Alicate corte
0,033 min/pç
1
Rederesist.10K
1pç/1pç
17
Cap.Cer.100KpF
6pç/1pç
Posicionar Soldador
0,083 min/pç
Virar
Placa CI
Soldador
0,017 min/pç
Soldar
Componentes
Soldador
0,25 min/pç
Ferro solda
0,25 min/pç
Cortar
excedentes
Soldador
0,033 min/pç
Alicate corte
0,033 min/pç
Produto: ENDOLAV
Varistor275VAC
10pç/pç
Cristal11,0592Mhz
1pç/pç
Posicionar Soldador
0,083 min/pç
Virar
Placa CI
Soldador
0,017 min/pç
Soldar
Componentes
Soldador
0,25 min/pç
Ferro solda
0,25 min/pç
Cortar
excedentes
Soldador
0,033 min/pç
Alicate corte
0,033 min/pç
Relé12V–110Vac/10A
8pç/1pç
Barra14+3pinos
1pç/1pç
Posicionar Soldador
0,083 min/pç
Virar
Placa CI
Soldador
0,017 min/pç
Soldar
Componentes
Soldador
10 min/pç
Ferro solda
0,25 min/pç
LCD2x20caract.
1pç/1pç
Sono-alarme
1pç/1pç
Posicionar Soldador
0,083 min/pç
Virar
Placa CI
Soldador
0,017 min/pç
Soldar
Componentes
Soldador
0,25 min/pç
Ferro solda
0,25 min/pç
Cortar
excedentes
Soldador
0,033 min/pç
Alicate corte
0,033 min/pç
2
1
Cap.Cer.33pF
2pç/1pç
Cap.Eletr.10uF
3pç/1pç
Cap.Eletr.1uF
4pç/1pç
Microchavetáctilalt.5,0mm
1pç/pç
Microchavetáctilalt.12,0mm
5pç/pç
Conectorminimodulfêm15pinos
1pç/1pç
BorneMacho903polos
1pç/1pç
BorneFêmea903polos
1pç/1pç
BorneMacho904polos
2pç/1pç
BorneFêmea904polos
2pç/1pç
BorneMacho908polos
2pç/1pç
BorneFêmea908polos
2pç/1pç
ConectorPCIDB9Fêmea
1pç/1pç
18
Montar Montador
0,05 min/pç
Testar Técnico eletrônica
10 min/pç
Multímetro
10 min/pç
Osciloscópio
10 min/pç
Produto: ENDOLAV
2
CIDIP24C01
1pç/1pç
CIDIP74HCT373
1pç/1pç
CIDIPAT89C52
1pç/1pç
CIDIPMAX232
1pç/1pç
CIDIP74HCT00
1pç/1pç
Etiquetade
aprovação
1pç/1pç
Retrabalhar
Técnico eletrônica
30 min/pç
Multímetro
30 min/pç
Osciloscópio
30 min/pç
Ferro Solda
30 min/pç
Etiquetar Técnico eletrônica
0,05 min/pç
Plásticobolha
1m2/1pç
Caixapap.Tam.1
1pç/1pç
Fitaadesiva
1m/1pç
Fichadestinatário
1pç/1pç
Embalar
Montador
5,0 min/pç
Preencher
Destinatário
Vendedor
5,0 min/pç
Kit Endolav
19
Sistemas de Produção & Sistemas de Gestão da Produção
Tipo de produção Modelos de Modelos de
Planejamento Programação
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Estoque puro Planejamento e Controle de estoques
Contínua Planejamento Balanceamento
pura Agregado de linhas
Intermitente Planejamento Sequenciação
repetitiva
sob encomenda
Grandes Projetos Planejamento Programação
em redes em redes
---------------------------------------------------------------------------------------------------
20
Contabilidade financeira Contabilidade Gerencial
Público – alvo Externo: acionistas, credores,
autoridades fiscais.
Interno: funcionários,
gerentes e executivos
Objetivo Reportar o desempenho
passado com finalidades
externas; contratos com
proprietários e credores.
Informar para tomada de
decisões internas feitas por
empregados, gestores e
executivos: feedback e
controle do desempenho das
operações.
Temporalidade Histórica; passada. Corrente; orientada para o
futuro.
Restrições Reguladas: regras direcionadas
por princípios gerais aceitos
pela contabilidade e
autoridades governamentais.
Sem regras estabelecidas:
sistemas e informações
determinadas por gerentes
para encontro de
necessidades estratégicas e
operacionais.
Tipo de
Informação
Medidas financeiras somente. Financeiras mais medidas
operacionais e fiscais sobre
processos, tecnologia,
fornecedores, clientes e
competidores.
Natureza da
Informação
Objetiva, asuditável, confiável,
consistente, precisa.
Mais subjetiva e de juizos;
válidas, relevantes, acuradas.
Escopo Altamente agregado; relatórios
sobre a organização inteira.
Desagregado, de informação à
ações e decisões locais.
21
9- Sistemas de Custeio
Ø Contabilidade Financeira e Contabilidade Gerencial
Ø Contabilidade de Custos
Ø Custeio Real
Ø Custeio Padrão
Ø Custeio Direto
Ø Custeio Por Absorção
Ø “Activity Based Costing” - ABC
Painel de alternativas para quantificação de custos
“Diferentes funções, diferentes demandas”
* Freqüência
* Nível de agregação
* Controles necessários
* A importância do “cliente” no desenho do sistema
22
Diagrama – Custeio por Absorção
Custos e Despesas
Fabris
Custos Variáveis
(Diretos)
Produtos Estocados
ao fim do mês
Custos e Despesas
Fixas
Produtos
Produtos Estocados
no início do mês
Produtos Vendidos
(CPV)
Rateios
Custos Variáveis
(Indiretos)
Outras DespesasCF da Fábrica
Análise de Resultados
(+)Vendas (Faturamento)
(-)CPV
= Resultado Bruto
(-)Custos e Despesas Fixos
(-)Despesas Variáveis de Vendas
(-)Variação de Estoques
= Resultado Líquido
23
Diagrama – Custeio Direto
Custos e Despesas
Fabris
Custos Variáveis
(Diretos)
Produtos Estocados
ao fim do mês
Custos Fixos
Produtos
Produtos Estocados
no início do mês
Produtos Vendidos
(CPV)
CGF
Custos Variáveis
(Indiretos)
Despesas Gerais -
Overhead
Custos e Despesas
Fixas da Fábrica
Análise de Resultados
(+)Vendas (Faturamento)
(-)CPV
(-)Despesas Variáveis de Venda
= Margem de Contribuição Total
(-)CGF
(-)Custos e Despesas Fixos
(-)Variação de Estoques
= Resultado Líquido
24
Métodos de CusteioMétodos de Custeio
òò Custeio por AbsorçãoCusteio por Absorção - apropria aos produtos todos os custos
(fixosfixos e variáveisvariáveis) de produção, para fins de Balanço.
òò Custeio VariávelCusteio Variável - apropria aos produtos só os custos variáveis,custos variáveis,
para fins de decisões de curto prazo, através da análise deanálise de
sensibilidadesensibilidade (relações Custo-Volume-Lucro). Os custos fixoscustos fixos
são tratados como custos de
período e são atribuídos diretamente ao resultado.
òò ABCABC--Custeio Baseado em AtividadesCusteio Baseado em Atividades –– 1º) apropria os gastosgastos
(custos e despesas) às atividadesatividades que lhes deram origem; 2º)
apropria as atividadesatividades aos produtos, serviprodutos, serviççosos ou projetosprojetos; 3º)
permite enxergar oportunidades de savingssavings.
25
Método de
Custeio por
Absorção
MATÉRIA PRIMA
MÃO-DE-OBRA
DIRETA
ENERGIA (PARTE)
MÃO-DE-OBRA
INDIRETA
DEPRECIAÇÃO
ALUGUEL
ENERGIA (PARTE)
DESPESAS
ADMINISTRAT.
DESPESAS DE
VENDAS
DESPESAS DE
VENDAS
variáveisfixasfixasfixasvariáveis
PRODUÇÃO
EM
ANDAMENTO
ESTOQUE DE
PRODUTOS
ACABADOS
RECEITA LÍQUIDA
DE VENDAS
(-) C.P.V.C.P.V.
(=) RESULTADO BRUTO
(-) DESP.ADMINISTRAT.
(-) DESP. DE VENDAS
(=) RESULTADO LÍQUIDO
DESPESAS DO
PERÍODO
26
• Matéria Prima (40.000 un x $5,00) = $ 200.000
• Mão de Obra Direta (40.000 un x $10,00) = $ 400.000
• Custo Fixo Total (para 40.000 un) $ 150.000
(AA) Custo Total da Produção $ 750.000
Custo Unitário = $ 750.000 / 40.000 = $ 18,75
Qtd. Vendida = 35.000 unidades
(BB) Estoque Final (40.000 - 35.000 = 5.000)
(5.000 x $ 18,75) = ( $ 93.750)
(AA-BB) Custo da Produção Vendida = $ 656.250
Método de Custeio por AbsorçãoMétodo de Custeio por Absorção (40.000 unidades)
27
Método de Custeio
Variável
Método de Custeio
Variável
MATÉRIA PRIMA
MÃO-DE-OBRA
DIRETA
ENERGIA (PARTE)
MÃO-DE-OBRA
INDIRETA
DEPRECIAÇÃO
ALUGUEL
ENERGIA (PARTE)
DESPESAS
ADMINISTRAT.
DESPESAS DE
VENDAS
DESPESAS DE
VENDAS
variáveisfixasfixasfixasvariáveis
PRODUÇÃO
EM
ANDAMENTO
ESTOQUE DE
PRODUTOS
ACABADOS
RECEITA LÍDAQUI
DE VENDAS
(-) DESP. VAR. DE VENDASDESP. VAR. DE VENDAS
(-) C.V. DE PRODUÇÃOC.V. DE PRODUÇÃO
(=) MARGEM DE CONTRIBMARGEM DE CONTRIB.
(-) C.F. DE PRODUÇÃO
(-) DESP.ADMINISTRAT.
(-) DESP.FIXAS DE VENDA
(=) RESULTADO LÍQUIDORESULTADO LÍQUIDO
28
(40.000 unidades)
• Matéria Prima (40.000 un x $5,00) = $ 200.000
• Mão de Obra Direta (40.000 un x $10,00) = $ 400.000
(AA) Custo Total da Produção $ 600.000
Custo Unitário = $ 600.000 / 40.000 = $ 15,00
Qtd. Vendida = 35.000 unidades
(BB) Estoque Final (40.000 - 35.000 = 5.000)
(5.000 un x $ 15,00) = ($ 75.000)
(AA-BB) Custo da Produção Vendida = $ 525.000
Método de Custeio VariávelMétodo de Custeio Variável
29
Dem.de
Resultados
Dem.de
Resultados
RECEITA DE VENDASRECEITA DE VENDAS
(-) CUSTO DOS PROD. VENDIDOS
LUCRO BRUTOLUCRO BRUTO (Absorção)
(-) DESP. VARIÁVEIS DE VENDAS
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃOMARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (Variável)
(-) CUSTOS FIXOS
(-) DESP. FIXAS DE VENDAS E ADM.
LUCRO OPERACIONALLUCRO OPERACIONAL
1.050.000
(525.000)
525.000
346.500
178.500
(150.000)
(40.000)
(11.500)
1.050.000
(656.250)
393.750
346.500
-
-
(40.000)
7.250
CUSTEIOCUSTEIO
VARIÁVELVARIÁVEL
CUSTEIOCUSTEIO
ABSORÇÃOABSORÇÃO
30
ABC
Custeio Baseado em Atividades
ABC
Custeio Baseado em Atividades
• Este método permite, tanto ao pessoal da ContabilidadeContabilidade como
das ÁreasÁreas
OperacionaisOperacionais,, enxergaremenxergarem com fidelidadefidelidade os atributosatributos ou
característicascaracterísticas
dos projetos, produtos, processos e atividades, que são, na
verdade, os
fenômenosfenômenos a serem mensurados.
• Este fato acaba permitindo ao pessoal da ContabilidadeContabilidade e das
ÁreasÁreas
OperacionaisOperacionais mensuraremmensurarem, ou seja, representaremrepresentarem com
fidelidadefidelidade
os atributosatributos ou característicascaracterísticas dos projetos, produtos, processos
e
atividades.
31
Matéria
Prima
• Extração
• Produção
• Distribuição
Indústria de
Produtos Acabados
• Desenvolvimento
• Produção
• Distribuição
Comercialização de
Produtos Acabados
• Armazenamento
• Distribuição
Pós Vendas
• Assistência Técnica
• Serviços
• Conservação
Consumidor Final
• Utilização
• Consumo
Reaproveitamento /
Substituição
• Armazenamento
• Re-processamento
• Destruição / Descarte
Transporte/Transporte/
Movimentação
Transporte/
Movimentação
Transporte/
Movimentação
Transporte/
Movimentação
Transporte/
Movimentação
Repetição
Parcial
do Ciclo
11 22 33
44 55 66
Desperdícios
no Processo
Desperdícios
no Consumo/
utilização
Desperdícios
no Processo
Desperdícios
no Inventário
quebras e
danificações
Desperdícios
na reciclagem
Desperdícios
na movimentação
quebras e
danificações
Desperdícios
pela má conservação ou
despreparo do reparo
(produtos precocemente descartados).
32
10 - Gestão de Custos (1)
CONTABILIDADE DE CUSTOS
• Controle do fluxo físico de materiais e produtos acabados
• Avaliar os sistemas de produção e seus respectivos sistemas de
custeamento (encomenda, ordem, padrão, real, rkw..)
• Há comparações entre custos reais e padrões ?
• Α implantação de sistemas de planejamento e custos encontrou
resistências internas?
• Avaliar a questão comportamental e cultural relacionada à gestão de
custos
33
ANÁLISE DE CUSTOS
Como são custeados os elementos de custos ? custos históricos ou médios,
reposição etc.
A empresa apresenta análise dos custos unitários dos produtos?
Quem são os maiores solicitantes de informações de custos ?
Análise do desempenho dos departamentos e periodicidade do controle de
despesas gerais, administrativas e de vendas?
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
A empresa elabora orçamentos periódicos?
A empresa elabora orçamentos flexíveis ?
A empresa elabora plano econômico-financeiro ?
As análises entre o real e o previsto têm sido acolhidas pela direção ?
Os executivos de diversas áreas participam da elaboração do planejamento e
do orçamento ?
10 - Gestão de Custos (2)
34
CONTABILIDADE GERENCIAL
A empresa elabora “análise de resultado por produto”?
A análise do ponto de equilíbrio é feita periódicamente ?
O sistema gera informações: societárias, fiscal, gerencial ?
Para a contabilidade gerencial qual o critério p/ cálculo das depreciações? Vida
legal (RIR); Vida útil, vida tecnológica, vida econômica
A empresa usa outros ajustes para efeito de contabilidade gerencial?
CONTABILIDADE ESTRATÉGICA
Quais as prioridades estratégicas da empresa?
A empresa pretende implantar o ABC ?
Custos da qualidade ?
A empresa usa análise estratégica de custos ? Planejamento estratégico,
investimentos, ciclo de vida dos produtos, custos dos produtos, avaliação de
desempenho, pricing, riscos.
A empresa usa o conceito de custo-meta para planejamento ?
A empresa está implantando o “just in time “?
Total quality control ? Benchmarking ? Células de produção ?
10 - Gestão de Custos (3)
35
Gestão Econômico-Financeira
Análise e Planejamento. Transforma dados financeiros em informações
apropriadas para a tomada de decisões.
Administra a estrutura de ativos. Usos da firma. Investimentos em
ativos fixos, estoques etc.
Dimensiona e administra a estrutura financeira da empresa.
Financiamentos de curto e longo prazos.
Obtém e interpreta dados do ambiente externo da empresa. Estudos
de mercado.
Pesquisa e levantamento de custos e das condições internas das
operações.
Sintetiza as políticas relacionadas à produção, estocagem,
investimentos e preços.
Desenvolve métodos para subsidiar decisões táticas e estratégicas.
36
Finanças e Produção: Interfaces
Planejamento da capacidade produtiva e previsão de
demanda.
Previsão de vendas e Planejamento da produção de
curto e longo prazos.
Abastecimento, Armazenagem e Distribuição Física
Mix de produtos
Controle de custos
Lançamento de novos produtos
Melhoria de processos
Serviços adjuntos
37
11- E os Preços ? (1)
As três fontes de determinação de preços:
Ø O mercado (lei da oferta e da procura);
Ø As estruturas concorrências (monopólio,
oligopólio, concorrência pura e
concorrência monopolística); e
Ø A função de custos
38
Objetivos dos preços
Retorno do Investimento
Aumentar % de mercado
Maximização do lucro a longo prazo
Maximização do lucro a curto prazo
Estabilização no mercado
Desencorajar a concorrência
Manter lealdade de parceiros
Reputação(Goodwill)
Sinergia da linha de produtos
39
11 E os Preços ? (2)
ØOrientação por vendas
ØOrientação por custos
* Custo total
* “Cost plus mark-up“
* Análise por Ponto de equilíbrio
( custo x volume x lucro )
* Taxa-alvo de retorno
ØOrientação para
competição ( Mercado )
* análise marginal
* Preço de mercado ou proporcional
* “Preço abaixo do custo”
ØPricing de um novo produto
* Preço de skimming
* Preço de penetração
ØPreços Psicológicos
ØPreços Geográficos
ØDescontos
+Intermediários
+Quantidades
+ À vista
+ Sazonais
CRITÉRIOS
ØPromoções
“isca”
“Ocasião”
“Mix”
40
Posicionamento do Produto
Kotler (cap. 15)
Estratégias e Programas de Preços
ALTO MÉDIO BAIXO
ALTA
Estratégia de
preço
premium
Estratégia de
alto valor
Estratégia de
super valor
MÉDIA
Estratégia de
preço
excessivo
Estratégia de
valor médio
Estratégia de
valor bom
BAIXA
Estratégia de
assalto ao
cliente
Estratégia de
falsa
economia
Estratégia de
economia
PREÇOQUALIDADEDOPRODUTO
41
5 forças de Porter
Clientes
Empresa
Análise de substitutos
Fornecedores
Competidores
Potenciais
Competidores
Atuais
Influência
Governamental
42
Ciclo de vida (prods e serv.)
43
aspectos internos e externos de cada objetivo ou
critério de desempenho
44
A evolução dos sistemas RPM (Revenues and price management
systems) (Portfolio Pricing: the key to achieving sustainable strategic pricing)
Gestãodereceitasepreçostorna-se
umaestratégiacompetitivaemtodas
asindústrias.(KevinScott–AMR)
Estratégiasderentabilidadepodem
incluirmaisdoquereduçãodecustos
einiciativasdeeficiência(FinancialTimes(2002)
Osnegóciosadotam
estratégiasviainternetpara
aumentaracompetitividade
(WallStreetJournal1998)
Eficiênciana
geraçãodereceitas
edospreços
Eficiêncianoscustos
Eficiêncianas
vendaseserviços
aosclientes
Eficiência
operacional
Eficiênciafinanceira
OBJETIVO
MSA.DBS,
SAP,JDEdwards
SAP,ORACLE
I2
Revtechnologies
RPM
SCM
CRM
ERP
SF’s
70’s 80’s 90’s 00’s
45
Evolução das práticas e estratégias na formação de preços
(Portfolio Pricing: the key to achieving sustainable strategic pricing)
FIN
ERP
CRM
ERP
SCM
Mark-up
Automação
Preço-valor
Preçosportolio
Otimização margem
Pricing
strategy
Cost
strategy
46
Legendas
RPM – RECEIPT & PRICE MANAGEMENT
SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING
SF – SISTEMAS FINANCEIROS
47
grande
pequeno
1 único
1 único pequeno grande Vendedores
Compradores
MONOPÓLIO
BILATERAL
QUASE
MONOPSÔNIO
QUASE
MONOPÓLIO
MONOPÓLIO
OLIGOPÓLIO
BILATERAL
OIGOPÓLIO
MONOPSÔNIO
OLIGOPSÔNIO
CONCORRÊNCIA
“PERFEITA”
11 - E os Preços ? (3)
48
Tipo de Controle x Tipo de Decisão
Tipo de Controle
_______________________________________________________________________
Tipo
de Decisão Operacional Gerencial Estratégico Apoio
__________________________________________________________________________________
Estruturada Faturamento Orçamento Financeiro MIS
Pedidos Projeções Logística PO
__________________________________________________________________________________
Semi- PCP Créditos Novos ProjetosDSS
Estruturada Cont. estoques Lay Out Novos Produtos
__________________________________________________________________________________
Não- Aprov. Negociação P & D DSS
Estruturada Crédito Recrutamento Novas Tecnol ES
__________________________________________________________________________________
Apoio MIS DSS EIS
Ciências Adm Ciências Adm
__________________________________________________________________________________
49
12- O MODELO ECONÔMICO (1)
1- CONCEITO DE RECEITA BRUTA E RECEITA LÍQUIDA
DESPESAS PROPORCIONAIS AO FATURAMENTO
IMPOSTOS
IPI
ICMS
FINSOCIAL
PIS
ØCOMISSÃO DE VENDAS
ØFRETES
ØSEGUROS
ØROYALTIES
ØALGUMAS DESPESAS FINANCEIRAS
RECEITA LÍQUIDA = RECEITA BRUTA - D.P.F.
50
Uma visão estereotipada da Guerra entre Marketing e Produção
(“Winning Manufacturing: The How-to-book of successful manufacturing - James
Tompkins - McGraw Hill - 1990)
O que a Produção pensa sobre o
Marketing
O que marketing pensa sobre
Marketing
• O Marketing deseja custo baixo, alta
qualidade, despacho instantâneo, e
opções ilimitadas mesmo sendo as
projeções não acuradas (feitas pelo
Marketing).
• Em geral, o pessoal de Marketing é mal
informado e não entende realmente da
realidade do negócio.
• Marketing está sempre em contato com
a mudança, com os desejos
imprevisíveis do mercado e tem um
verdadeiro entendimento de como
chegar ao sucesso da empresa.
• Marketing tem posicionado a empresa
muito bem no mercado, apesar da falta
de suporte da Produção
O que Produção pensa sobre Produção O que Marketing pensa sobre
Produção
• Produção tem feito um tremendo
esforço de trabalho com pouco capital.
• Produção tem sido com qualidade
consistente com o projeto, a um
mínimo custo.
• Produção quer sempre fazer o mesmo
produto, sem nenhuma modificação, e
também sem atender a qualidade e
custo exigidos pelo cliente.
• Em geral, o pessoal de Produção é
preguiçoso, sem imaginação, e
realmente não se preocupa com as
mudanças das necessidades do
mercado.
51
12- O MODELO ECONÔMICO (2)
2- CONCEITO DE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS
PARA UM DADO PERÍODO DE TEMPO DURANTE O QUAL AS
INSTALAÇÕES DE PRODUÇÃO SÃO CONSIDERADAS
INVARIANTES:
wCUSTOS FIXOS - NÃO SE ALTERAM COM O VOLUME
DE PRODUÇÃO REALIZADO (ao menos para um intervalo
relevante).
.forma como a empresa decidiu operar
.”é a cara da empresa”
.processo, organização e planos essenciais definidos
wCUSTOS VARIÁVEIS - DEPENDEM DO VOLUME DE
PRODUÇÃO REALIZADO
52
12- O MODELO ECONÔMICO (3)
3- CONCEITO DE RENTABILIDADE DE UM PRODUTO
A MARGEM BRUTA DE CONTRIBUIÇÃO
RECEITA LÍQUIDA - CUSTOS
RECEITA LÍQUIDA DO PRODUTO X, NO PERÍODO t.--------------
CUSTOS VARIÁVEIS DO PRODUTO X, ASSOCIADOS
COM A RECEITA LÍQUIDA ---------------
MARGEM BRUTA DE CONTRIBUIÇÃO ---------------
PORQUÊ?
VARIAÇÕES DA MBC DE X QUANDO REDUZIMOS OU AUMENTAMOS SUAS VENDAS
(geração de renda econômica no período para aquele produto)
ELIMINAÇÃO TOTAL DA RENDA DE X PARA A EMPRESA SE ELE FOR ELIMINADO OU
REDUZIDO PARA VENDA ZERO NO PERÍODO
CRIAÇÃO DE UMA DIFERENÇA ENTRE O VALOR LÍQUIDO GERADO E O CUSTO PARA
PRODUZIR.
53
12- O MODELO ECONÔMICO (4)
4- CONCEITO DE RELAÇÃO PRODUTO / MERCADO E
RENTABILIDADE DIFERENCIADA
MERCADO
REGIONAL (GEOGRÁFICO)
CATEGORIA DE CONSUMIDOR (CLASSES)
M1 se forem M o total de diferentes produtos X
M2 em n diferentes mercados onde X é vendido,
Mn devemos calcular N x M MBC de contribuição
Porquê?
Diferença das DPF’s (ICMS, FRETES, etc.)
diferença nos preços (En. Elétrica, mão -de -obra, etc.)
54
12- O MODELO ECONÔMICO (5)
5- CONCEITO DE CUSTOS E/OU DESPESAS PRÓPRIAS
IDENTIFICADAS COM UM PRODUTO OU UMA ATIVIDADE:
MARGEM SEMI BRUTA DE CONTRIBUIÇÃO:
RECEITA LÍQUIDA DO PRODUTO y NO MÊS t ----------
CUSTOS VARIÁVEIS DO PRODUTO y CORRESPONDENTE A RECEITA
LÍQUIDA ( - )----------
MARGEM BRUTA DE CONTRIBUIÇÃO DE y EM t ---------
CUSTOS FIXOS PRÓPRIOS DE y EM t ----------
MARGEM SEMI BRUTA DE CONTRIBUIÇÃO DE y EM t --------
Os custos e despesas fixas próprias identificados, devem ser
cobertos pelo produto ou atividade correspondente, resultando
na MSBC que, por sua vez, mede a rentabilidade do produto
ou atividade para a empresa naquele período.
55
12- O MODELO ECONÔMICO (6)
6- CONCEITO DE APURAÇÃO DE RESULTADOS DO
PERÍODO ADAPTADA AO MODELO DESCRITIVO
APURAÇÃO DO RESULTADO DO PERÍODO
CUSTOS FIXOS DO
PERÍODO MBC OU MSBC DO
PRODUTO y
ESTRUTURA DE
CURTO PRAZO DA
EMPRESA
DEPESAS FIXAS DO
PERIODO
MBC OU MSBC DO
PRODUTO x
RESULTADOS DO
PERÍODO
56
13- TIPO DE CONTROLE x TIPO DE DECISÃO
TIPO DE CONTROLE
Tipo de
decisão
Operacional Gerencial Estratégico Apoio
Estruturada Faturamento,
Orçamento,
Pedidos
Financeiro MIS
Projeções
Logística PO
Semi-
Estruturada
PCP
Cont. estoques
Créditos
Lay Out
Novos
projetos
Novos
produtos
DSS
Não –
Estruturada
Aprov.
Crédito
Negociação
Recrutamento
P & D
Novas
Tecnol
DSS
ES
Apoio MIS
Ciências Adm
DSS EIS
Ciências Adm
57
14- Análise de C x V x L
Análise das relações CUSTO – VOLUME - LUCRO
Hipótese da linearidade de custos variáveis e receita total
1- Caso da Análise conjunta de Custos
e Receitas
R$
Qe Q
MBC
L
RT
CT
CV
MBC unit = P - Cvu = cte
MBC = CFT no ponto de
equilíbrio
Qe x MBC unit = CFT
QE = CFT = CFT
MBC unit P unit - CDuf
58
15- Margem de Segurança
R$
qe
q
L
RT
CT
CV
q
MS = q - qe margem
de segurança (em %)
q
MS -> porcentagem das
vendas que se pode
perder para comprometer
o lucro L obtido ao nível
da quantidade q.
Sendo os custos e receitas
lineares tem-se:
MS = RT - RTe
RT
59
16- Alavancagem Operacional
Se q -> q + δ q
=> Como variam os lucros com a variação das vendas ?
L -> L + δ L
GAO => Grau de alavancagem operacional
GAO = Variação % dos Lucros / Variação % das Vendas
GAO = δ q (Pu -Cv) .
q (Pu - Cv) - CFt
= q . δq ( Pu - Cv) .
δQ δq[ q (Pu - Cv ) - CFT ]
q
GAO = Margem Bruta de contribuição / Lucro
Ex. O que acontece com GAO E MS com o aumento da q (Fazer o gráfico)

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Gestao de custos

  • 1. 1 Gestão de Custos & Preços Reinaldo Pacheco da Costa
  • 2. 2 Introdução Ø As 5 questões fundamentais e os pecados capitais 6-11 Ø Para quê Custos? 12-13 Ø Classificação dos Custos 14-15 Ø Sistemas de custeio 16-22 Ø E os Preços? 19-28 Ø Estruturas de mercado 29-30 Ø O Modelo Econômico 31-36 Ø Controle x Decisões 37 Ø C x V x L (Margem de segurança e GAO) 38-40
  • 3. 3 Introdução (2) Ø Estudos de Caso (Apostila) Ø Caso 1- Rede de lojas (Departamentos) com vários produtos Ø Caso 2- Fábrica de Molas Ø Caso 3 - Estudo econômico Ø Custeio por Atividades – ABC (Apostila) Ø Contabilidade Gerencial (Apostila)
  • 4. 4 Materiais e Bibliografia Ø 1. Transparências – C&P 2002 – MBA - DOC Ø 2. Preços e Produção : A formação de preços e a administração da produção – CAP 32 (Gestão de Operações - Profs. Eng. POLI - EDUSP/Blucher) DOC Ø 3. Estudo de Caso Comercial - DOC Ø 4. Estudo de Caso Industrial - Custos, preços e rentabilidade de produtos (no prelo). DOC Ø 5. Contabilidade Gerencial – Apostila RPC – DOC Ø 6. Custeio por Atividades – Apostila RPC - DOC Ø Livros e artigos sugeridos: Ø 1. Contabilidade de Custos - Eliseu Martins (ATLAS) Ø 2. O sistema de apoio às decisões de pequenas indústrias (Manufatura classe Mundial – CAP 2. ATLAS - 2002 Ø 3. Management Accounting - KAPLAN et al – Prentice Hall Ø 4. Portfolio Pricing: the key to achivieng sustainable strategic pricing – Revenue Technologies - www.pricingsociety.com
  • 5. 5 Introdução da Introdução Cadeias, redes, clusters w A’”inteligência e força COLETIVA” Economia, MKT, Finanças e Produção O exíguo tempo
  • 6. 6 1- Por quanto vender? ÞPara cobrir custos ÞPara maximizar ganhos: Ø Financeiros Ø De penetração Ø Imagem (goodwill) Ø Solidez (a longo prazo)
  • 7. 7 2- Quanto o cliente está disposto a pagar? *Quem é efetivamente o meu cliente e o meu consumidor? *Quem são os meus competidores? *Como os meus clientes valorizam o meu produto? *Quanto e como podem pagar? *Como convencer os clientes?
  • 8. 8 3- Por quanto consigo vender? «Custo: direto/indireto/fixo/variável «Só isso ?: © Despesas variáveis de venda © Custos de logística © Impostos © Custos de comunicação e promoção © Custos financeiros
  • 9. 9 4- E a concorrência? ØQuem são? ØComo estão posicionados? * produtos * escala * tecnologia •preço e condições de pagamento * logística * comunicação * estruturas de mercado * estratégia competitiva * abastecimento •Movimentação * armazenagem/distribuição * imagem, valor percebido * massa x dirigida * competição * monopólio * diferenciação, etc. * custos * diferenciação * vantagens competitivas
  • 10. 10 5- Quanto eu ganho? [Preço unitário - Custo unitário] x Quantidade [Px - Cx] x Qx Ponto de equilíbrio Margem de contribuição [Px - Cx] x Qx = 0 Px - CVx PxSendo X > 0
  • 11. 11 6- Pecados Capitais FFazer preço apenas em função da concorrência F Fazer preço apenas em função do custo F Fazer rateio dos custos fixos aos produtos F Definir produtos e preços pelo viés das vendas F Focar FOB e não CIF F Não considerar que só o bolso do consumidor final é que sente os custos totais
  • 12. 12 7- Para quê Custos? * Valorização * Controle: * Planejamento * custos de estoques * custos de produtos * preços * lucros * interface contábil, fiscal e tributária * eficiência * planejamento, programação e controle de produção e de * análise de resultados estoques * análise de investimentos * política comercial * política econômico-financeira (orçamento, fluxo de caixa, preços, etc) * “Make-or-buy”* consumo de materiais * processos * mão de obra * gerencial/departamental/ setorial
  • 13. 13 Prá quê custos? (2) Projetar produtos e serviços Identificar qual etapa do processo de produção deve ser aprimorado Tomada de decisão de onde deve ser direcionado os investimentos, Negociação de preços e especificações de produtos Manter estrutura de canais de distribuição adequadas
  • 14. 14 8- Classificação dos Custos (1) * Por área de atividade: * custos de produção * custos de administração * custos comerciais * custos financeiros * Por produto: * custos diretos * custos indiretos * custo marginal * Por volume e período de tempo: * custos variáveis * custos fixos
  • 15. 15 8 - Classificação dos Custos (2) * Por tipo de sistema de produção: * contínua pura * intermitente (repetitiva ou sob encomenda) * sob encomenda (orden de fabricação) * Pela natureza do tempo: * histórico (ou real) * padrão * reposição * projetado * Por tipode natureza legal: * contábil * extra contábil
  • 16. 16 PlacaCI 1pç/1pç Resistor100R 1pç/1pç Resistor330R 1pç/1pç Resistor1K5 5pç/1pç Resistor4K7 2pç/1pç Resistor5K6 16pç/1pç Posicionar Soldador 0,083 min/pç Virar Placa CI Soldador 0,017 min/pç Soldar Componentes Soldador 0,25 min/pç Ferro solda 0,25 min/pç Cortar excedentes Soldador 0,033 min/pç Alicate corte 0,033 min/pç Resistor8K2 1pç/1pç Resistor10K 5pç/1pç Produto: ENDOLAV Diodo1N4148 8pç/pç DiodoZener5V1 2pç/pç Posicionar Soldador 0,083 min/pç Virar Placa CI Soldador 0,017 min/pç Soldar Componentes Soldador 0,25 min/pç Ferro solda 0,25 min/pç Cortar excedentes Soldador 0,033 min/pç Alicate corte 0,033 min/pç Soquete24C01 1pç/1pç Soquete74HCT373 1pç/1pç Posicionar Soldador 0,083 min/pç Virar Placa CI Soldador 0,017 min/pç Soldar Componentes Soldador 10 min/pç Ferro solda 0,25 min/pç SoqueteAT89C52 1pç/1pç SoqueteMAX232 1pç/1pç Soquete74HCT00 1pç/1pç LED3mmvermelho 8pç/1pç Transistor NPN-BC547 9pç/1pç Posicionar Soldador 0,083 min/pç Virar Placa CI Soldador 0,017 min/pç Soldar Componentes Soldador 0,25 min/pç Ferro solda 0,25 min/pç Cortar excedentes Soldador 0,033 min/pç Alicate corte 0,033 min/pç 1 Rederesist.10K 1pç/1pç
  • 17. 17 Cap.Cer.100KpF 6pç/1pç Posicionar Soldador 0,083 min/pç Virar Placa CI Soldador 0,017 min/pç Soldar Componentes Soldador 0,25 min/pç Ferro solda 0,25 min/pç Cortar excedentes Soldador 0,033 min/pç Alicate corte 0,033 min/pç Produto: ENDOLAV Varistor275VAC 10pç/pç Cristal11,0592Mhz 1pç/pç Posicionar Soldador 0,083 min/pç Virar Placa CI Soldador 0,017 min/pç Soldar Componentes Soldador 0,25 min/pç Ferro solda 0,25 min/pç Cortar excedentes Soldador 0,033 min/pç Alicate corte 0,033 min/pç Relé12V–110Vac/10A 8pç/1pç Barra14+3pinos 1pç/1pç Posicionar Soldador 0,083 min/pç Virar Placa CI Soldador 0,017 min/pç Soldar Componentes Soldador 10 min/pç Ferro solda 0,25 min/pç LCD2x20caract. 1pç/1pç Sono-alarme 1pç/1pç Posicionar Soldador 0,083 min/pç Virar Placa CI Soldador 0,017 min/pç Soldar Componentes Soldador 0,25 min/pç Ferro solda 0,25 min/pç Cortar excedentes Soldador 0,033 min/pç Alicate corte 0,033 min/pç 2 1 Cap.Cer.33pF 2pç/1pç Cap.Eletr.10uF 3pç/1pç Cap.Eletr.1uF 4pç/1pç Microchavetáctilalt.5,0mm 1pç/pç Microchavetáctilalt.12,0mm 5pç/pç Conectorminimodulfêm15pinos 1pç/1pç BorneMacho903polos 1pç/1pç BorneFêmea903polos 1pç/1pç BorneMacho904polos 2pç/1pç BorneFêmea904polos 2pç/1pç BorneMacho908polos 2pç/1pç BorneFêmea908polos 2pç/1pç ConectorPCIDB9Fêmea 1pç/1pç
  • 18. 18 Montar Montador 0,05 min/pç Testar Técnico eletrônica 10 min/pç Multímetro 10 min/pç Osciloscópio 10 min/pç Produto: ENDOLAV 2 CIDIP24C01 1pç/1pç CIDIP74HCT373 1pç/1pç CIDIPAT89C52 1pç/1pç CIDIPMAX232 1pç/1pç CIDIP74HCT00 1pç/1pç Etiquetade aprovação 1pç/1pç Retrabalhar Técnico eletrônica 30 min/pç Multímetro 30 min/pç Osciloscópio 30 min/pç Ferro Solda 30 min/pç Etiquetar Técnico eletrônica 0,05 min/pç Plásticobolha 1m2/1pç Caixapap.Tam.1 1pç/1pç Fitaadesiva 1m/1pç Fichadestinatário 1pç/1pç Embalar Montador 5,0 min/pç Preencher Destinatário Vendedor 5,0 min/pç Kit Endolav
  • 19. 19 Sistemas de Produção & Sistemas de Gestão da Produção Tipo de produção Modelos de Modelos de Planejamento Programação ----------------------------------------------------------------------------------------------- Estoque puro Planejamento e Controle de estoques Contínua Planejamento Balanceamento pura Agregado de linhas Intermitente Planejamento Sequenciação repetitiva sob encomenda Grandes Projetos Planejamento Programação em redes em redes ---------------------------------------------------------------------------------------------------
  • 20. 20 Contabilidade financeira Contabilidade Gerencial Público – alvo Externo: acionistas, credores, autoridades fiscais. Interno: funcionários, gerentes e executivos Objetivo Reportar o desempenho passado com finalidades externas; contratos com proprietários e credores. Informar para tomada de decisões internas feitas por empregados, gestores e executivos: feedback e controle do desempenho das operações. Temporalidade Histórica; passada. Corrente; orientada para o futuro. Restrições Reguladas: regras direcionadas por princípios gerais aceitos pela contabilidade e autoridades governamentais. Sem regras estabelecidas: sistemas e informações determinadas por gerentes para encontro de necessidades estratégicas e operacionais. Tipo de Informação Medidas financeiras somente. Financeiras mais medidas operacionais e fiscais sobre processos, tecnologia, fornecedores, clientes e competidores. Natureza da Informação Objetiva, asuditável, confiável, consistente, precisa. Mais subjetiva e de juizos; válidas, relevantes, acuradas. Escopo Altamente agregado; relatórios sobre a organização inteira. Desagregado, de informação à ações e decisões locais.
  • 21. 21 9- Sistemas de Custeio Ø Contabilidade Financeira e Contabilidade Gerencial Ø Contabilidade de Custos Ø Custeio Real Ø Custeio Padrão Ø Custeio Direto Ø Custeio Por Absorção Ø “Activity Based Costing” - ABC Painel de alternativas para quantificação de custos “Diferentes funções, diferentes demandas” * Freqüência * Nível de agregação * Controles necessários * A importância do “cliente” no desenho do sistema
  • 22. 22 Diagrama – Custeio por Absorção Custos e Despesas Fabris Custos Variáveis (Diretos) Produtos Estocados ao fim do mês Custos e Despesas Fixas Produtos Produtos Estocados no início do mês Produtos Vendidos (CPV) Rateios Custos Variáveis (Indiretos) Outras DespesasCF da Fábrica Análise de Resultados (+)Vendas (Faturamento) (-)CPV = Resultado Bruto (-)Custos e Despesas Fixos (-)Despesas Variáveis de Vendas (-)Variação de Estoques = Resultado Líquido
  • 23. 23 Diagrama – Custeio Direto Custos e Despesas Fabris Custos Variáveis (Diretos) Produtos Estocados ao fim do mês Custos Fixos Produtos Produtos Estocados no início do mês Produtos Vendidos (CPV) CGF Custos Variáveis (Indiretos) Despesas Gerais - Overhead Custos e Despesas Fixas da Fábrica Análise de Resultados (+)Vendas (Faturamento) (-)CPV (-)Despesas Variáveis de Venda = Margem de Contribuição Total (-)CGF (-)Custos e Despesas Fixos (-)Variação de Estoques = Resultado Líquido
  • 24. 24 Métodos de CusteioMétodos de Custeio òò Custeio por AbsorçãoCusteio por Absorção - apropria aos produtos todos os custos (fixosfixos e variáveisvariáveis) de produção, para fins de Balanço. òò Custeio VariávelCusteio Variável - apropria aos produtos só os custos variáveis,custos variáveis, para fins de decisões de curto prazo, através da análise deanálise de sensibilidadesensibilidade (relações Custo-Volume-Lucro). Os custos fixoscustos fixos são tratados como custos de período e são atribuídos diretamente ao resultado. òò ABCABC--Custeio Baseado em AtividadesCusteio Baseado em Atividades –– 1º) apropria os gastosgastos (custos e despesas) às atividadesatividades que lhes deram origem; 2º) apropria as atividadesatividades aos produtos, serviprodutos, serviççosos ou projetosprojetos; 3º) permite enxergar oportunidades de savingssavings.
  • 25. 25 Método de Custeio por Absorção MATÉRIA PRIMA MÃO-DE-OBRA DIRETA ENERGIA (PARTE) MÃO-DE-OBRA INDIRETA DEPRECIAÇÃO ALUGUEL ENERGIA (PARTE) DESPESAS ADMINISTRAT. DESPESAS DE VENDAS DESPESAS DE VENDAS variáveisfixasfixasfixasvariáveis PRODUÇÃO EM ANDAMENTO ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS (-) C.P.V.C.P.V. (=) RESULTADO BRUTO (-) DESP.ADMINISTRAT. (-) DESP. DE VENDAS (=) RESULTADO LÍQUIDO DESPESAS DO PERÍODO
  • 26. 26 • Matéria Prima (40.000 un x $5,00) = $ 200.000 • Mão de Obra Direta (40.000 un x $10,00) = $ 400.000 • Custo Fixo Total (para 40.000 un) $ 150.000 (AA) Custo Total da Produção $ 750.000 Custo Unitário = $ 750.000 / 40.000 = $ 18,75 Qtd. Vendida = 35.000 unidades (BB) Estoque Final (40.000 - 35.000 = 5.000) (5.000 x $ 18,75) = ( $ 93.750) (AA-BB) Custo da Produção Vendida = $ 656.250 Método de Custeio por AbsorçãoMétodo de Custeio por Absorção (40.000 unidades)
  • 27. 27 Método de Custeio Variável Método de Custeio Variável MATÉRIA PRIMA MÃO-DE-OBRA DIRETA ENERGIA (PARTE) MÃO-DE-OBRA INDIRETA DEPRECIAÇÃO ALUGUEL ENERGIA (PARTE) DESPESAS ADMINISTRAT. DESPESAS DE VENDAS DESPESAS DE VENDAS variáveisfixasfixasfixasvariáveis PRODUÇÃO EM ANDAMENTO ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS RECEITA LÍDAQUI DE VENDAS (-) DESP. VAR. DE VENDASDESP. VAR. DE VENDAS (-) C.V. DE PRODUÇÃOC.V. DE PRODUÇÃO (=) MARGEM DE CONTRIBMARGEM DE CONTRIB. (-) C.F. DE PRODUÇÃO (-) DESP.ADMINISTRAT. (-) DESP.FIXAS DE VENDA (=) RESULTADO LÍQUIDORESULTADO LÍQUIDO
  • 28. 28 (40.000 unidades) • Matéria Prima (40.000 un x $5,00) = $ 200.000 • Mão de Obra Direta (40.000 un x $10,00) = $ 400.000 (AA) Custo Total da Produção $ 600.000 Custo Unitário = $ 600.000 / 40.000 = $ 15,00 Qtd. Vendida = 35.000 unidades (BB) Estoque Final (40.000 - 35.000 = 5.000) (5.000 un x $ 15,00) = ($ 75.000) (AA-BB) Custo da Produção Vendida = $ 525.000 Método de Custeio VariávelMétodo de Custeio Variável
  • 29. 29 Dem.de Resultados Dem.de Resultados RECEITA DE VENDASRECEITA DE VENDAS (-) CUSTO DOS PROD. VENDIDOS LUCRO BRUTOLUCRO BRUTO (Absorção) (-) DESP. VARIÁVEIS DE VENDAS MARGEM DE CONTRIBUIÇÃOMARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (Variável) (-) CUSTOS FIXOS (-) DESP. FIXAS DE VENDAS E ADM. LUCRO OPERACIONALLUCRO OPERACIONAL 1.050.000 (525.000) 525.000 346.500 178.500 (150.000) (40.000) (11.500) 1.050.000 (656.250) 393.750 346.500 - - (40.000) 7.250 CUSTEIOCUSTEIO VARIÁVELVARIÁVEL CUSTEIOCUSTEIO ABSORÇÃOABSORÇÃO
  • 30. 30 ABC Custeio Baseado em Atividades ABC Custeio Baseado em Atividades • Este método permite, tanto ao pessoal da ContabilidadeContabilidade como das ÁreasÁreas OperacionaisOperacionais,, enxergaremenxergarem com fidelidadefidelidade os atributosatributos ou característicascaracterísticas dos projetos, produtos, processos e atividades, que são, na verdade, os fenômenosfenômenos a serem mensurados. • Este fato acaba permitindo ao pessoal da ContabilidadeContabilidade e das ÁreasÁreas OperacionaisOperacionais mensuraremmensurarem, ou seja, representaremrepresentarem com fidelidadefidelidade os atributosatributos ou característicascaracterísticas dos projetos, produtos, processos e atividades.
  • 31. 31 Matéria Prima • Extração • Produção • Distribuição Indústria de Produtos Acabados • Desenvolvimento • Produção • Distribuição Comercialização de Produtos Acabados • Armazenamento • Distribuição Pós Vendas • Assistência Técnica • Serviços • Conservação Consumidor Final • Utilização • Consumo Reaproveitamento / Substituição • Armazenamento • Re-processamento • Destruição / Descarte Transporte/Transporte/ Movimentação Transporte/ Movimentação Transporte/ Movimentação Transporte/ Movimentação Transporte/ Movimentação Repetição Parcial do Ciclo 11 22 33 44 55 66 Desperdícios no Processo Desperdícios no Consumo/ utilização Desperdícios no Processo Desperdícios no Inventário quebras e danificações Desperdícios na reciclagem Desperdícios na movimentação quebras e danificações Desperdícios pela má conservação ou despreparo do reparo (produtos precocemente descartados).
  • 32. 32 10 - Gestão de Custos (1) CONTABILIDADE DE CUSTOS • Controle do fluxo físico de materiais e produtos acabados • Avaliar os sistemas de produção e seus respectivos sistemas de custeamento (encomenda, ordem, padrão, real, rkw..) • Há comparações entre custos reais e padrões ? • Α implantação de sistemas de planejamento e custos encontrou resistências internas? • Avaliar a questão comportamental e cultural relacionada à gestão de custos
  • 33. 33 ANÁLISE DE CUSTOS Como são custeados os elementos de custos ? custos históricos ou médios, reposição etc. A empresa apresenta análise dos custos unitários dos produtos? Quem são os maiores solicitantes de informações de custos ? Análise do desempenho dos departamentos e periodicidade do controle de despesas gerais, administrativas e de vendas? ORÇAMENTO EMPRESARIAL A empresa elabora orçamentos periódicos? A empresa elabora orçamentos flexíveis ? A empresa elabora plano econômico-financeiro ? As análises entre o real e o previsto têm sido acolhidas pela direção ? Os executivos de diversas áreas participam da elaboração do planejamento e do orçamento ? 10 - Gestão de Custos (2)
  • 34. 34 CONTABILIDADE GERENCIAL A empresa elabora “análise de resultado por produto”? A análise do ponto de equilíbrio é feita periódicamente ? O sistema gera informações: societárias, fiscal, gerencial ? Para a contabilidade gerencial qual o critério p/ cálculo das depreciações? Vida legal (RIR); Vida útil, vida tecnológica, vida econômica A empresa usa outros ajustes para efeito de contabilidade gerencial? CONTABILIDADE ESTRATÉGICA Quais as prioridades estratégicas da empresa? A empresa pretende implantar o ABC ? Custos da qualidade ? A empresa usa análise estratégica de custos ? Planejamento estratégico, investimentos, ciclo de vida dos produtos, custos dos produtos, avaliação de desempenho, pricing, riscos. A empresa usa o conceito de custo-meta para planejamento ? A empresa está implantando o “just in time “? Total quality control ? Benchmarking ? Células de produção ? 10 - Gestão de Custos (3)
  • 35. 35 Gestão Econômico-Financeira Análise e Planejamento. Transforma dados financeiros em informações apropriadas para a tomada de decisões. Administra a estrutura de ativos. Usos da firma. Investimentos em ativos fixos, estoques etc. Dimensiona e administra a estrutura financeira da empresa. Financiamentos de curto e longo prazos. Obtém e interpreta dados do ambiente externo da empresa. Estudos de mercado. Pesquisa e levantamento de custos e das condições internas das operações. Sintetiza as políticas relacionadas à produção, estocagem, investimentos e preços. Desenvolve métodos para subsidiar decisões táticas e estratégicas.
  • 36. 36 Finanças e Produção: Interfaces Planejamento da capacidade produtiva e previsão de demanda. Previsão de vendas e Planejamento da produção de curto e longo prazos. Abastecimento, Armazenagem e Distribuição Física Mix de produtos Controle de custos Lançamento de novos produtos Melhoria de processos Serviços adjuntos
  • 37. 37 11- E os Preços ? (1) As três fontes de determinação de preços: Ø O mercado (lei da oferta e da procura); Ø As estruturas concorrências (monopólio, oligopólio, concorrência pura e concorrência monopolística); e Ø A função de custos
  • 38. 38 Objetivos dos preços Retorno do Investimento Aumentar % de mercado Maximização do lucro a longo prazo Maximização do lucro a curto prazo Estabilização no mercado Desencorajar a concorrência Manter lealdade de parceiros Reputação(Goodwill) Sinergia da linha de produtos
  • 39. 39 11 E os Preços ? (2) ØOrientação por vendas ØOrientação por custos * Custo total * “Cost plus mark-up“ * Análise por Ponto de equilíbrio ( custo x volume x lucro ) * Taxa-alvo de retorno ØOrientação para competição ( Mercado ) * análise marginal * Preço de mercado ou proporcional * “Preço abaixo do custo” ØPricing de um novo produto * Preço de skimming * Preço de penetração ØPreços Psicológicos ØPreços Geográficos ØDescontos +Intermediários +Quantidades + À vista + Sazonais CRITÉRIOS ØPromoções “isca” “Ocasião” “Mix”
  • 40. 40 Posicionamento do Produto Kotler (cap. 15) Estratégias e Programas de Preços ALTO MÉDIO BAIXO ALTA Estratégia de preço premium Estratégia de alto valor Estratégia de super valor MÉDIA Estratégia de preço excessivo Estratégia de valor médio Estratégia de valor bom BAIXA Estratégia de assalto ao cliente Estratégia de falsa economia Estratégia de economia PREÇOQUALIDADEDOPRODUTO
  • 41. 41 5 forças de Porter Clientes Empresa Análise de substitutos Fornecedores Competidores Potenciais Competidores Atuais Influência Governamental
  • 42. 42 Ciclo de vida (prods e serv.)
  • 43. 43 aspectos internos e externos de cada objetivo ou critério de desempenho
  • 44. 44 A evolução dos sistemas RPM (Revenues and price management systems) (Portfolio Pricing: the key to achieving sustainable strategic pricing) Gestãodereceitasepreçostorna-se umaestratégiacompetitivaemtodas asindústrias.(KevinScott–AMR) Estratégiasderentabilidadepodem incluirmaisdoquereduçãodecustos einiciativasdeeficiência(FinancialTimes(2002) Osnegóciosadotam estratégiasviainternetpara aumentaracompetitividade (WallStreetJournal1998) Eficiênciana geraçãodereceitas edospreços Eficiêncianoscustos Eficiêncianas vendaseserviços aosclientes Eficiência operacional Eficiênciafinanceira OBJETIVO MSA.DBS, SAP,JDEdwards SAP,ORACLE I2 Revtechnologies RPM SCM CRM ERP SF’s 70’s 80’s 90’s 00’s
  • 45. 45 Evolução das práticas e estratégias na formação de preços (Portfolio Pricing: the key to achieving sustainable strategic pricing) FIN ERP CRM ERP SCM Mark-up Automação Preço-valor Preçosportolio Otimização margem Pricing strategy Cost strategy
  • 46. 46 Legendas RPM – RECEIPT & PRICE MANAGEMENT SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING SF – SISTEMAS FINANCEIROS
  • 47. 47 grande pequeno 1 único 1 único pequeno grande Vendedores Compradores MONOPÓLIO BILATERAL QUASE MONOPSÔNIO QUASE MONOPÓLIO MONOPÓLIO OLIGOPÓLIO BILATERAL OIGOPÓLIO MONOPSÔNIO OLIGOPSÔNIO CONCORRÊNCIA “PERFEITA” 11 - E os Preços ? (3)
  • 48. 48 Tipo de Controle x Tipo de Decisão Tipo de Controle _______________________________________________________________________ Tipo de Decisão Operacional Gerencial Estratégico Apoio __________________________________________________________________________________ Estruturada Faturamento Orçamento Financeiro MIS Pedidos Projeções Logística PO __________________________________________________________________________________ Semi- PCP Créditos Novos ProjetosDSS Estruturada Cont. estoques Lay Out Novos Produtos __________________________________________________________________________________ Não- Aprov. Negociação P & D DSS Estruturada Crédito Recrutamento Novas Tecnol ES __________________________________________________________________________________ Apoio MIS DSS EIS Ciências Adm Ciências Adm __________________________________________________________________________________
  • 49. 49 12- O MODELO ECONÔMICO (1) 1- CONCEITO DE RECEITA BRUTA E RECEITA LÍQUIDA DESPESAS PROPORCIONAIS AO FATURAMENTO IMPOSTOS IPI ICMS FINSOCIAL PIS ØCOMISSÃO DE VENDAS ØFRETES ØSEGUROS ØROYALTIES ØALGUMAS DESPESAS FINANCEIRAS RECEITA LÍQUIDA = RECEITA BRUTA - D.P.F.
  • 50. 50 Uma visão estereotipada da Guerra entre Marketing e Produção (“Winning Manufacturing: The How-to-book of successful manufacturing - James Tompkins - McGraw Hill - 1990) O que a Produção pensa sobre o Marketing O que marketing pensa sobre Marketing • O Marketing deseja custo baixo, alta qualidade, despacho instantâneo, e opções ilimitadas mesmo sendo as projeções não acuradas (feitas pelo Marketing). • Em geral, o pessoal de Marketing é mal informado e não entende realmente da realidade do negócio. • Marketing está sempre em contato com a mudança, com os desejos imprevisíveis do mercado e tem um verdadeiro entendimento de como chegar ao sucesso da empresa. • Marketing tem posicionado a empresa muito bem no mercado, apesar da falta de suporte da Produção O que Produção pensa sobre Produção O que Marketing pensa sobre Produção • Produção tem feito um tremendo esforço de trabalho com pouco capital. • Produção tem sido com qualidade consistente com o projeto, a um mínimo custo. • Produção quer sempre fazer o mesmo produto, sem nenhuma modificação, e também sem atender a qualidade e custo exigidos pelo cliente. • Em geral, o pessoal de Produção é preguiçoso, sem imaginação, e realmente não se preocupa com as mudanças das necessidades do mercado.
  • 51. 51 12- O MODELO ECONÔMICO (2) 2- CONCEITO DE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS PARA UM DADO PERÍODO DE TEMPO DURANTE O QUAL AS INSTALAÇÕES DE PRODUÇÃO SÃO CONSIDERADAS INVARIANTES: wCUSTOS FIXOS - NÃO SE ALTERAM COM O VOLUME DE PRODUÇÃO REALIZADO (ao menos para um intervalo relevante). .forma como a empresa decidiu operar .”é a cara da empresa” .processo, organização e planos essenciais definidos wCUSTOS VARIÁVEIS - DEPENDEM DO VOLUME DE PRODUÇÃO REALIZADO
  • 52. 52 12- O MODELO ECONÔMICO (3) 3- CONCEITO DE RENTABILIDADE DE UM PRODUTO A MARGEM BRUTA DE CONTRIBUIÇÃO RECEITA LÍQUIDA - CUSTOS RECEITA LÍQUIDA DO PRODUTO X, NO PERÍODO t.-------------- CUSTOS VARIÁVEIS DO PRODUTO X, ASSOCIADOS COM A RECEITA LÍQUIDA --------------- MARGEM BRUTA DE CONTRIBUIÇÃO --------------- PORQUÊ? VARIAÇÕES DA MBC DE X QUANDO REDUZIMOS OU AUMENTAMOS SUAS VENDAS (geração de renda econômica no período para aquele produto) ELIMINAÇÃO TOTAL DA RENDA DE X PARA A EMPRESA SE ELE FOR ELIMINADO OU REDUZIDO PARA VENDA ZERO NO PERÍODO CRIAÇÃO DE UMA DIFERENÇA ENTRE O VALOR LÍQUIDO GERADO E O CUSTO PARA PRODUZIR.
  • 53. 53 12- O MODELO ECONÔMICO (4) 4- CONCEITO DE RELAÇÃO PRODUTO / MERCADO E RENTABILIDADE DIFERENCIADA MERCADO REGIONAL (GEOGRÁFICO) CATEGORIA DE CONSUMIDOR (CLASSES) M1 se forem M o total de diferentes produtos X M2 em n diferentes mercados onde X é vendido, Mn devemos calcular N x M MBC de contribuição Porquê? Diferença das DPF’s (ICMS, FRETES, etc.) diferença nos preços (En. Elétrica, mão -de -obra, etc.)
  • 54. 54 12- O MODELO ECONÔMICO (5) 5- CONCEITO DE CUSTOS E/OU DESPESAS PRÓPRIAS IDENTIFICADAS COM UM PRODUTO OU UMA ATIVIDADE: MARGEM SEMI BRUTA DE CONTRIBUIÇÃO: RECEITA LÍQUIDA DO PRODUTO y NO MÊS t ---------- CUSTOS VARIÁVEIS DO PRODUTO y CORRESPONDENTE A RECEITA LÍQUIDA ( - )---------- MARGEM BRUTA DE CONTRIBUIÇÃO DE y EM t --------- CUSTOS FIXOS PRÓPRIOS DE y EM t ---------- MARGEM SEMI BRUTA DE CONTRIBUIÇÃO DE y EM t -------- Os custos e despesas fixas próprias identificados, devem ser cobertos pelo produto ou atividade correspondente, resultando na MSBC que, por sua vez, mede a rentabilidade do produto ou atividade para a empresa naquele período.
  • 55. 55 12- O MODELO ECONÔMICO (6) 6- CONCEITO DE APURAÇÃO DE RESULTADOS DO PERÍODO ADAPTADA AO MODELO DESCRITIVO APURAÇÃO DO RESULTADO DO PERÍODO CUSTOS FIXOS DO PERÍODO MBC OU MSBC DO PRODUTO y ESTRUTURA DE CURTO PRAZO DA EMPRESA DEPESAS FIXAS DO PERIODO MBC OU MSBC DO PRODUTO x RESULTADOS DO PERÍODO
  • 56. 56 13- TIPO DE CONTROLE x TIPO DE DECISÃO TIPO DE CONTROLE Tipo de decisão Operacional Gerencial Estratégico Apoio Estruturada Faturamento, Orçamento, Pedidos Financeiro MIS Projeções Logística PO Semi- Estruturada PCP Cont. estoques Créditos Lay Out Novos projetos Novos produtos DSS Não – Estruturada Aprov. Crédito Negociação Recrutamento P & D Novas Tecnol DSS ES Apoio MIS Ciências Adm DSS EIS Ciências Adm
  • 57. 57 14- Análise de C x V x L Análise das relações CUSTO – VOLUME - LUCRO Hipótese da linearidade de custos variáveis e receita total 1- Caso da Análise conjunta de Custos e Receitas R$ Qe Q MBC L RT CT CV MBC unit = P - Cvu = cte MBC = CFT no ponto de equilíbrio Qe x MBC unit = CFT QE = CFT = CFT MBC unit P unit - CDuf
  • 58. 58 15- Margem de Segurança R$ qe q L RT CT CV q MS = q - qe margem de segurança (em %) q MS -> porcentagem das vendas que se pode perder para comprometer o lucro L obtido ao nível da quantidade q. Sendo os custos e receitas lineares tem-se: MS = RT - RTe RT
  • 59. 59 16- Alavancagem Operacional Se q -> q + δ q => Como variam os lucros com a variação das vendas ? L -> L + δ L GAO => Grau de alavancagem operacional GAO = Variação % dos Lucros / Variação % das Vendas GAO = δ q (Pu -Cv) . q (Pu - Cv) - CFt = q . δq ( Pu - Cv) . δQ δq[ q (Pu - Cv ) - CFT ] q GAO = Margem Bruta de contribuição / Lucro Ex. O que acontece com GAO E MS com o aumento da q (Fazer o gráfico)