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Rildo F Santos
                                                                         rildosan@uol.com.br
Analista de Negócio (fundamentos)
                                                                         rildo.santos@companyweb.com.br




                                       Analista de Negócio
                                       fundamentos                                                  Versão Gratuita (Resumida)

                                           Melhores Práticas, Estudo de Casos e Lições Aprendidas
                                    Versão 25.2 (resumida)                                      1
                                                                                Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007
                                                      Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Conteúdo:




                                                Analista de Negócio
                                                Fundamentos
                                                Versão Gratuita (Resumida)

                                          Por que as empresa necessitam do Analista de Negócio e
                                          BABok – um guia de referência das melhores práticas

                                          Competências do Analista de Negócio (Conhecimentos, Habilidades e
                                          Atitudes)
                                          Regras de Negócio e Modelagem de Negócio, a busca pelo entendimento
                                          do negócio

                                          Transformação: Requisitos de Negócio em Requisitos de Software

                                           Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                          Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   2
                                                                    Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)


                                                                                       Por que
                                                                         Analista de Negócio ?




                                    Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   3
                                                             Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Dificuldade para entender as necessidades dos stakeholders




                                            Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                           Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   4
                                                                     Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Dificuldade no entendimento dos Requisitos de Negócio




                                            Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                           Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   5
                                                                     Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ?
                                    Problemas clássicos (ou tradicionais):
Analista de Negócio (fundamentos)


                                    Stakeholders – dificuldade em externar suas necessidades
                                    e problemas de comunicação;


                                    Desenvolvedores (técnicos) - não sabem ou não
                                    querem elicitar requisitos

                                    Necessidade de integração entre negócio e TI
                                        Para enfrentar estes problemas:       BABok® – Áreas de Conhecimento:

                                      Nasce um ―novo‖ profissional que tenha
                                     conhecimento do negócio e de tecnologia.
                                            ―O Analista de Negócio”




                                                              BABok, Um Guia de Referência


                                                Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                  Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   6
                                                                            Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Perfil do Analista de Negócio:
                                    Segundo Howard existem dois perfis de Analista de Negócio:

                                                                        The IT and Non-IT BA
                                                                        There are two types of Business Analysts. Just to clear up any possible
                                                                        confusion:
                                                                        - A Business Analyst (BA) is someone who works within the context of the
                                                                        business. This person is involved in process improvement, cost-cutting, and
                                                                        so on.

                                                                        - An Information Technology Business Analyst (IT BA) works within the
                                                                        context of IT projects—projects to buy, purchase, or modify some software.




                                    Segundo um relatório da Forrester Research aponta uma descrição e menos precisa, o
                                    papel de Analista de Negócio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa é clara: a
                                    maioria dos analistas de negócio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de
                                    comunicação de um diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto. Por
                                    isso que bons analistas de negócio, valem ouro.
                                               Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                      Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   7
                                                                              Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Comparação
                                    Analista Funcional vs Analista de Negócio vs Analista Requisitos (Software) :
Analista de Negócio (fundamentos)
                                                                            Para Analisar um negócio o Analista
                                    O Analista Funcional tem                de Negócio deve compreender:               Análise de Requisitos de Software.
                                    conhecimento da perspectiva funcional
                                    (módulo) de um ERP (SAP R/3, por        • Como a empresa trabalha;                 Analista de Requisitos de Software
                                    exemplo), de uma Aplicação de CRM       • Qual é a razão de sua existência;        deve identificar todos os requisitos
                                    (Siebel, por exemplo) e etc.
                                                                            • Seus objetivos e metas;                  necessários para desenvolvimento de
                                    Neste exemplo o Analista Funcional                                                 produto (software).
                                    é especialista nos módulos FI/CO ou     • Como ela busca esses objetivos;
                                    especialista em Siebel/CRM.             • O que ela precisa mudar para melhor
                                                                              atender esses objetivos;                 Obtém um visão dos requisitos de
                                                                            • Para ajudar a definir uma solução para   negócio limitada ao escopo do
                                                                              um problema/necessidade de negócio.      produto ou serviço




                                                   Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                           Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   8
                                                                               Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)




                                                                                  BABok, um guia de
                                                                                          referência
                                    Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   9
                                                             Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
A associação: IIBA (International Institute of Business Analysis)
                                    O IIBA é uma associação sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na área
Analista de Negócio (fundamentos)
                                    de análise de negócio.
                                    A análise do negócio possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções
                                    para que uma organização atinja seus objetivos.
                                    O analista de negócio age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar
                                    necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as
                                    oportunidades e recomenda soluções.
                                    Seja qual for a sua responsabilidade – levantamento de requerimentos, análise de sistemas, análise de negócio,
                                    gerenciamento de projeto, melhoria de processos – o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho.

                                                                                                                                 Sobre IIBA
                                                                                                                                 O IIBA foi fundado em Toronto em 2003,
                                                                                                                                 tem aproximadamente 6000 membros e
                                                                                                                                 90 capítulos em diversas cidades do
                                                                                                                                 mundo.




                                            http://www.theiiba.org/                         http://saopaulo.theiiba.org/default.asp?contentID=1

                                                    Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   10
                                                                              Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   O que é BABok ?
                                                                                 BABok® – Áreas de Conhecimento:




                                      O BABok 2.0® (Business Analysis Body of Knowledge), é um guia de referência da IIBA que
                                      resume o conhecimento dos profissionais que praticam análise de negócio e também inclui as
                                      melhores práticas.
                                      Sete áreas de conhecimentos foram definidas no BABok, para cada atividade, são descritas as
                                      habilidades necessárias para executá-la.
                                      Alinhado com as praticas descritas no PMBok®, SWEBOK® e CMMi®

                                              Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   11
                                                                       Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Definição de Analista de Negócio, segundo o BABok:

                                                                     A definição do Analista de Negócio:

                                                                     O Analista de Negócio trabalha como um elo de ligação entre os
                                                                     stakeholders, com objetivo de obter, analisar, comunicar e validar
                                                                     requisitos para a evolução dos processos de negócio, evolução das
                                                                     políticas e evolução dos sistemas de informação.
                                                                     O analista Negócio entende os problemas, as oportunidades no
                                                                     contexto de requisitos e recomenda soluções que permitam à
                                                                     empresa atingir seus objetivos.




                                            Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                             Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   12
                                                                      Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   O que é um requisito (segundo BABok) ?

                                                                     Requisito é uma descrição da necessidade do Stakeholder:

                                                                     Um requisito é:

                                                                     (1) Uma condição ou capacidade necessária para um Stakeholder
                                                                     resolver um problema ou atingir um objetivo.

                                                                     (2) Uma condição ou capacidade que têm ser encontrada ou aplicada
                                                                     por uma solução (ou um componente da solução) para satisfazer um
                                                                     contrato, um padrão, uma especificação ou outro documento formal.

                                                                     (3) Uma representação documentada de uma condição ou
                                                                     capacidade como em descritas no item 1 ou 2.




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                                                                                                              Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   13
                                                                        Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Analista de Negócio em diferentes Métodos e Ciclos de Vidas




                                            Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                           Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   14
                                                                     Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ?
                                                                         Analista de Negócio 2.0
Analista de Negócio (fundamentos)




                                    Para estabelecer uma linguagem                                            Para melhorar o entendimento
                                    comum entre o negócio e a                                                 das necessidades dos
                                    tecnologia                                                                stakeholders




                                     Para reduzir o gap entre a visão                                         Atuar como elo de ligação
                                     (estratégia) e execução                                                  entre o negócio e a TI nas
                                     (operação)                                                               iniciativas SOA, por exemplo
                                              Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                  Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   15
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Analista de Negócio (fundamentos)




                                                 Competência (conhecimentos,
                                                       habilidades e atitudes)
                                                      do Analista de Negócio
                                    Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   16
                                                             Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)                               Quais são as
                                                                competências de um
                                                                Analista de Negócio ?




                                                                         Analista de Negócio
                                                                  Conhecimentos

                                                                  Habilidades

                                                                  Atitudes
                                    Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   17
                                                             Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Visões do Analista de Negócio:




                                             O Analista de Negócio precisa ter:
                                             - Visão de negócio (estratégia)
                                             - Visão de processos (operação)
                                             - Visão de tecnologia da informação
                                            Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                           Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   18
                                                                     Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Analista de Negócio: Competência (Conhecimentos, habilidades e Atitudes)




                                             Habilidades Técnicas:
                                             Conhecimento de metodologias, frameworks, padrões, normas, ferramentas,
                                             técnicas, aplicações/sistemas e melhores práticas de gestão

                                             Habilidades de Negócio:
                                             Conhecer os processos (de negócio e de apoio), linha de negócio, estratégia (visão,
                                             missão e valores), cadeia de valor da empresa

                                             Habilidades Comportamentais:
                                             Empreendedorismo, comunicação, pro ação, relacionamento pessoal, responsável,
                                             ser facilitador, saber negociar, liderança

                                            Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                            Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   19
                                                                     Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Analista de Negócio: Competência (Conhecimentos, habilidades e Atitudes)




                                    Negociar                                                          Facilitar
                                    Saber negociar com os stakeholders                                            Ser um facilitador nato

                                    Comunicar


                                                                                     Analisar           Solucionar




                                                                                                        Ter capacidade de entender o problema/
                                      Saber se comunicar com facilidade                                 necessidade e dar uma boa solução
                                                Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                       Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   20
                                                                         Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Papéis do Analista de Negócio:
                                    Papeis: facilitador, observador, consultor, mentor, tutor e líder:
Analista de Negócio (fundamentos)


                                                            Novos                 Mudanças
                                      Aumento de
                                                           Produtos/              (regras de
                                       Demanda
                                                           Serviços                negócio)




                                                                                                Projeto


                                                                                              Analista de                            Tecnologia
                                    Estratégia            Negócio                              Negócio                              da Informação




                                                                                                                                   Desenvolvedores
                                                       Stakeholders

                                                                        Traduzir as necessidades (requisitos) do negócio
                                                                        Ajudar a definir o escopo do projeto
                                                                        Ser o moderador da comunicação entre o negócio e a TI
                                                                        Ser mentor para equipe do projeto
                                                                        Representar os "stakeholders‖

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                                                                                                               Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   21
                                                                       Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)




                                                                                        Visão de Negócio
                                    Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   22
                                                             Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Visão de Negócio




                                    Estratégia é a maneira como a empresa se orienta no mercado e atua relação aos concorrentes,
                                    clientes, fornecedores...
                                    Como a empresa se posicionará no longo prazo para garantir uma vantagem competitiva
                                    sustentável.

                                         “Vantagem competitiva sustentável significa que a empresa desenvolveu meios não apenas
                                         para superar a concorrência hoje, mas também para manter-se vitoriosa no futuro”.
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                                                                       Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Visão de Negócio
                                              Negócio                     Estratégia é executada através dos
                                                                                                                             Ciclo de
                                                                                                                         Melhoria Contínua
                                                                          processos de negócio e projetos

                                                                               Processos & Cadeia de Valor
                                                                           Infra-estrutura empresarial
                                                   negócio                 Gerenciamento de Recursos Humanos

                                                                           Desenvolvimento de Tecnologia
                                      Para alcançar resultado (valor) o
                                                                           Compras / Aquisição de insumos
                                       negócio requer uma estratégia


                                                                                                                        Geram resultados (valor ao
                                                                                                                        negócio)

                                                                                                                                   Resultados
                                                                                      Portfólio de Projetos

                                               Estratégia


                                                                                     Projetos
                                           A estratégia define a
                                           visão, a missão, valores
                                           e os objetivos



                                     BSC é uma ferramenta de                      Processos de Negócio              PDCA é ferramenta que
                                     Planejamento Estratégico                     e Portfólio de Projetos           ajuda a implementar o
                                                                                                                    ciclo de melhoria contínua

                                                 Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   24
                                                                           Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Visão de Negócio
                                    BSC
                                                                                                                                                            BSC
                                    www.bscol.com                                                Surgimento:
                                                                                                 Desenvolvido por Robert Kaplan e David
                                                                                                 Norton de Havard, o balanced scorecard
                                                                                                 é um método pratico e inovador de gestão do
                                                                                                 desempenho das empresas e organizações.
                                                                                                 O objetivo da sua implementação é permitir uma
                                                                                                 gestão eficaz do desempenho organizacional,
                                                                                                 baseando-se na visão estratégica da empresa e
                                                                                                 traduzindo-a em indicadores de desempenho.
                                                                                                 É uma abordagem estratégica de longo prazo,
                                                                                                 sustentada por sistema de gestão, comunicação
                                                          Harvard Business Review, 1992          e medição do desempenho, cuja implementação
                                                          ―The Balanced Scorecard Measures       permite criar um visão compartilhada dos
                                                          that Drive Performance‖.               objetivos em todos os níveis da organização

                                                          O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

                                                           O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia)
                                                           que ―traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto
                                                           abrangente de medidas de desempenho que serve de base
                                                           para um sistema de medição e gestão estratégica‖.



                                              Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   25
                                                                        Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Visão de Negócio
                                    BSC
Analista de Negócio (fundamentos)

                                     As Perspectivas de Valor:
                                      Para alcançarmos nossa visão,                                              Para alcançarmos nossa
                                      que resultados devemos                                                     visão, que valor percebido
                                      gerar para nossos acionistas e
                                      demais stakeholders ?
                                                                                Financeira                       devemos gerar para os
                                                                                                                 clientes ?




                                           Processos                         Estratégia
                                            Internos                      (Visão e Missão)                                     Clientes


                                      Para satisfazermos
                                      nossos acionistas e clientes,
                                      em que processo de negócio             Aprendizagem                     Para alcançarmos nossa visão,
                                                                                                              que novos conhecimentos,
                                      deveremos alcançar
                                      e excelência operacional ?
                                                                             e crescimento                    competências e talentos
                                                                                                              deveremos desenvolver ?




                                               Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                  Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   26
                                                                        Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Visão de Negócio
                                    BSC
Analista de Negócio (fundamentos)

                                    Exemplo de Mapa Estratégico do BSC:

                                      Perspectiva                                                Valor de Mercado
                                                              Retorno Total                        da Empresa                                        Valor para o
                                      Financeira               do Negócio                                                                             Acionista

                                                                                                                                                Valor da Retenção
                                      Perspectiva            Valor percebido
                                                                                                  Valor do cliente
                                       do Cliente              pelo cliente
                                                                                                                                                  Valor da Marca

                                     Perspectiva                 Inovação
                                    dos Processos                                                Valor dos Processos                                      Produção e
                                                                                                                                                          Operações
                                       Internos                  Gestão de cliente

                                    Perspectiva de                                             Valor do Colaborador                                Aprendizagem
                                    Aprendizagem            Comportamento                                                                           e Gestão do
                                                            Empreendedor                                                                           Conhecimento
                                    e Crescimento                                                                 Reter Talentos




                                              Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                               Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   27
                                                                            Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Visão de Negócio
                                    BSC
Analista de Negócio (fundamentos)
                                    Exemplo: Visão, Missão e Valores




                                                                                                                       Visão:
                                                                                                                       SER LÍDER NAS ÁREAS DE
                                                                                                                       CONHECIMENTO ESTRATÉGICO
                                                                                                                       PARA O DESENVOLVIMENTO DO
                                                                                                                       NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT

                                                                                                                       Missão:
                                                                                                                       PROMOVER O PROCESSO DE
                                                                                                                       INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS
                                                                                                                       SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E
                                                                                                                       OPERAÇÕES

                                                                                                                       Valores:
                                                                                                                       - Criatividade e Inovação
                                                                                                                       - Saber e Fazer
                                                                                                                       - Espírito de Equipe
                                                                                                                       - Dedicação
                                                                                                                       - Orientação para o Cliente



                                    Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm

                                                      Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                                       Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   28
                                                                                           Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Visão de Negócio
                                    BSC
                                    Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos



                                                                                           Perspectivas:           Objetivos Estratégicos:

                                                                                                                   - Retorno sobre o patrimônio liquido
                                                                                                                   - Aumento do valor de mercado
                                                                                              Financeira           - Valor econômico agregado
                                                                                                                   - Retorno sobre os investimentos
                                    Temas Estratégicos:
                                                                                                                   - Valor percebido pelo cliente
                                    - Contribuir para os lucros do cliente                                         - Fidelidade dos clientes
                                                                                                Clientes           - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente
                                    - Produção flexível                                                            - Tempo de resposta aos requisitos do clientes

                                    - Ser a melhor alternativa de                                                  - Introdução de novos produtos
                                    investimento para os acionistas                                                - Inovação de produtos e processos
                                                                                               Processos           - Identificação de novos clientes
                                    - Inovar o modelo de negócio                                                   - Qualidade dos serviços de pós-venda

                                    - Ser a melhor alternativa para auto-                                          - Velocidade de introdução de competências
                                      realização de talentos
                                                                                           Aprendizagem
                                                                                                                   - Motivação e alinhamento dos empregados
                                                                                                 e                 - Produtividade dos talentos
                                                                                            Crescimento            - Gestão do conhecimento




                                                 Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                               Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   29
                                                                             Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Visão de Negócio
                                    Construindo o BSC:

                                    Se a estratégia é considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gestão e da
                                    equipe do projeto do BSC é identificar os processos de negócio críticos que mais
                                    contribuem para execução da estratégia.

                                    Os principais Processos de Negócio na Perspectiva do BSC:
                                    Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do
                                    valor de mercado da empresa e a geração de                                                                    Visão e Estratégia
                                    riqueza para os acionistas são criados meio dos
                                    processos internos, então, antes de sua
                                    identificação, é obrigatório examinar a cadeia de
                                    valor1 do negócio.                                                                                  Proposição de Valor para os clientes



                                    Ao descrever os processos sem considerar a                                                          Principais Processos de Negócio
                                    cadeia de valor do negócio, corre-se o risco de
                                    definir os objetivos dessa perspectiva desassociada                                                                                        Gestão de
                                                                                                                                       Inovação        Produção
                                                                                                                                                                               Clientes
                                    da estratégia competitiva.
                                    É pela análise da cadeia de valor da empresa que
                                    descobrimos os processos críticos do negócio.                                                      Os Processos da Cadeia de Valor



                                     1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva

                                                        Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   30
                                                                                                 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Visão de Negócio
                                     Cadeia de Valor (Michael Porter):
                                     A cadeia de valor define uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a
                                     fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores, ciclos de
                                     produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final.


                                      Processos
                                      de                      Infra-estrutura empresarial
                                      Suporte
                                                              Gerenciamento de Recursos Humanos
                                                              Desenvolvimento de Tecnologia
                                                              Compras / Aquisição de insumos
                                      Processos
                                      de
                                      Negócio




                                     Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais
                                     competitiva

                                    1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
                                                     Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                                    Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   31
                                                                                      Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Visão de Negócio
                                    BSC
Analista de Negócio (fundamentos)

                                    Mapa Estratégico
                                          BSC Corporativo:
                                           Perspectiva               Objetivo          Indicador                Meta                                 Iniciativa

                                          Financeira             Aumentar as
                                                                                    Receita originarias   Aumentar o volume               Criar política de
                                                                 receita de
                                                                                    das vendas            de vendas em 3%                 comissão agressiva
                                                                 vendas
                                                                                                          ao ano


                                          Cliente                Manter elevado     Número total          90% de                          Criar plano de
                                                                 o nível de         clientes /            satisfação do                   Comunicação e
                                                                 satisfação do      Número de             cliente                         Pesquisa de
                                                                 cliente            satisfeitos                                           satisfação


                                          Processos              Reduzir o tempo    Tempo Ciclo da        Reduzir o Tempo                 Melhorar os processos
                                                                 de Ciclo da        Cadeia de Valor       Ciclo da Cadeia                 críticos do Ciclo da
                                          Internos               Cadeia de Valor                          de Valor em 20%                 Cadeia de Valor
                                                                 dos produtos
                                                                 chaves

                                          Aprendizagem           Desenvolver        Profissionais         100 % dos                       Criar programa de
                                          e                      competências       treinados /           profissionais                   Treinamento e
                                          Crescimento            estratégicas       Quantidade de         treinados                       Desenvolvimento
                                                                                    profissionais



                                            Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                          Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   32
                                                                        Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Visão de Negócio
                                    Estratégia

                                                       “Estratégia, ah! Isso não é importante”, é assunto
                                                       para os gerentes de alto nível.



                                    Por que os Analistas de Negócio se importariam com a estratégia?

                                        “Os Analista de Negócio precisam compreender com mais
                                        clareza a importância da estratégia, e entender como ela se
                                        integra aos processos de negócio e projetos”.




                                            Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                           Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   33
                                                                     Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)




                                                               Regras de Negócio
                                                               (Business Rules) &
                                                      Business Rules Management
                                    Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   34
                                                             Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Regra de Negócio & BRM
                                    Por quê necessitamos das (Gerenciamento de) Regras de Negócio ?
Analista de Negócio (fundamentos)

                                    Fatores externos tais como:
                                         - Ritmo de mudanças acelerado;
                                         - Pressão da concorrência;
                                         - Relacionamento individualizado com os clientes;
                                         - Complexidade da conformidade com regulações externas.

                                    Fatores internos, tais como:
                                         - Inabilidade em localizar as regras de negócio;
                                         - Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;
                                         - Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito;
                                         - Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser
                                           ―deixar‖ a empresa, causando perda de conhecimento de negócio;
                                         - Dificuldade em avaliar impacto nos processos fusão e aquisição;
                                         - Dificuldade em identificar novas oportunidades de negócio;
                                         - Dificuldade em atender ao aumento da demanda.




                                                Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                               Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   35
                                                                         Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Regra de Negócio & BRM
                                    Definição de Regra de Negócio:
Analista de Negócio (fundamentos)

                                    "Uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina-
                                    se a afirmação da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento dos negócio.―
                                    Segundo a Business Rules Group (1993)


                                    ―Regra de Negócio: É uma declaração que define ou restringe algum aspecto de um negócio e
                                    representa conhecimento de negócio. Ela governa como o negócio deve ser realizado (como o processo
                                    deve executar as regras de negócio)‖
                                    Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000




                                    Taxonomia da Regra de Negócio:

                                                                                                      Regra de Negócio




                                                 Termo                                     Fato                                 Restrição                         Derivação


                                    Importância de conhecer as Regras de Negócio:

                                    - Facilidade e maior flexibilidade em fazer mudanças das regras;
                                    - Para criar e manter uma base de conhecimento de negócio;
                                    - Para buscar as melhores práticas de Gestão do Negócio;
                                    - Compartilhamento e Reuso, as regras de negócio podem ser compartilhada se utilizadas por
                                    diversos projetos, componentes ou sistemas.

                                                       Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                                                        Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   36
                                                                                                Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Regra de Negócio & BRM
                                    Para um total entendimento dos requisitos do
                                    negócio e suas regras é necessário utilizar diversas
                                    técnicas.

                                    Técnicas de Coleta de Requisitos:
                                    Existem várias forma para coletar requisitos, todas
                                    elas possuem seus próprios conceitos, vantagens e
                                    desvantagens:
                                    - Reuniões;
                                    - Entrevistas;
                                    - Questionários;
                                    - Workshop;
                                    - Brainstorming;
                                    - JAD (Join Application Development)
                                    - Fast;
                                    - Leitura de Documentos;
                                    - Observação de campo.




                                               Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                              Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   37
                                                                        Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   BRM (Gerenciamento de Regras de Negócio)

                                       Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management)


                                                                                  Analista de
                                                                                   Negócio
                                               Ferramenta
                                                de BRM




                                            Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                           Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   38
                                                                     Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Regra de Negócio & BRM
                                    Melhores Práticas para Regras de Negócio:

                                    - Regras complexas devem ser decomposta em parte menores;

                                    - As regras devem ser concisas e completas (bem definidas);

                                    - Vá além das palavras, para facilitar o entendimento da regra de negócio, use gráficos, diagramas, planilhas e
                                    outros recursos;

                                    - Criar e manter uma base de conhecimento de negócio (As regras devem ser parte da base de conhecimento do
                                    negócio);

                                    - As regras devem ser flexíveis;

                                    - Se as regras são muitas e elas mudam freqüentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento de regras de
                                    negócio (BRM);

                                    - As regras deve atender as necessidades dos requisitos negócio, legais ou/e regulatórios;

                                    - Expressar as restrições de forma clara e objetiva;

                                    - As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negócio;

                                    - As regras de negócio devem ser (necessariamente) simples;

                                    - As regras de negócio devem facilitar o entendimento do negócio;

                                    - As regras de negócio devem ter sua implementação automatizadas (sempre que possível);

                                    - Evite que a descrição da regra de negócio seja vaga ou ambígua.

                                                  Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                       Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   39
                                                                             Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)




                                                                    Modelagem de Negócio
                                    Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                   Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   40
                                                             Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Modelagem de Negócio
Analista de Negócio (fundamentos)                                      Por que devemos fazer
                                                                       a modelagem de
                                                                       negócio ?
                                                                       A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do
                                                                       negócio e as respectivas regras:
                                                                       - Auxiliar na descoberta de novas regras;
                                                                       - Ajudar na identificação de recursos necessários para
                                                                       atender os requisitos de negócio;
                                                                       - Facilitar a comunicação;
                                                                       - ―Forçar‖ a padronização;

                                                                       Geralmente a modelagem de negócio é representada
                                                                       através do desenho do Processo de Negócio(1), para
                                                                       representar o processo, é necessário uma linguagem de
                                                                       modelagem visual (também conhecida como notação).




                                                                       (1) O que é um processo de negócio ?
                                                                       Uma definição simples e objetiva:
                                                                       Processo é um conjunto de atividades relacionadas com o
                                                                       objetivo de atingir um resultado.
                                           Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                          Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   41
                                                                    Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Modelagem de Negócio
                                    Processo de Negócio:
Analista de Negócio (fundamentos)
                                    Um processo de negócio é composto por: entrada, saída, guias (regras) e recursos:
                                    - Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra,
                                    Requisição de Material, Ordem de Produção, Solicitação de Contratação de Pessoal ou uma Requisição
                                    de Serviço.
                                    - Transformação: É o conjunto de atividades e tarefas que fazem uma transformação
                                    - Saída: É o resultado produzido pela transformação. A saída pode ser o evento de entrada para outro
                                    processo.
                                    - Regras: As regras de negócio são utilizadas para orientar (guiar) a execução das atividades e
                                    tarefas do processo
                                                                                                                         - Recursos: São os todos
                                                                     Regras...
                                                                                                                         os recursos requeridos para
                                                                                                     Metas               realizar as atividades e
                                                                                                                         tarefas do processo, eles
                                                                                                                         podem ser:
                                                                                                                         - Humanos (pessoas)
                                                                   Processo                                              - Financeiro (dinheiro)
                                                                                                                         - Materiais (máquinas,
                                                               (transformação)                           Saída           equipamentos, software
                                    Entrada
                                                                                                         (resultado)     e etc)
                                    (evento)
                                                                                                                         Metas: Possibilitam a
                                                                                                                         mensuração (medição) do
                                                                                                                         desempenho do processo

                                                                     Recursos

                                                Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                       Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   42
                                                                           Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Modelagem de Negócio
                                    Introdução a notação:
Analista de Negócio (fundamentos)
                                    A notação permite fazer representação gráfico das atividades, regras de negócio, tarefas,
                                    papéis responsabilidades e fluxo de trabalho do processo.
                                    A Notação do processo geralmente também define os seguintes elementos:
                                    - Objetivo o processo;
                                    - Especifica as entradas;
                                    - Especifica as saídas;
                                    - Recursos consumidos;
                                    - Regras de Negócio
                                    - Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e
                                    - Eventos que conduz o processo.

                                       O que é notação ?

                                              1 ato de notar, de representar algo            Alguns exemplos de notações:
                                              por meio de símbolos ou caracteres
                                              2 sistema de representação gráfica             - EPC;
                                              de elementos de determinado campo              - Fluxograma;
                                              de conhecimento (por exemplo:                  - BPM;
                                              música, lógica, matemática, química            - UML e
                                              etc.)                                          - UML + Eriksson-Penker Business Extensions*.
                                              3 símbolo ou conjunto de símbolos ou
                                              caracteres com que é feita essa
                                              representação

                                               Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                  Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   43
                                                                        Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Modelagem de Negócio
                                    UML:
Analista de Negócio (fundamentos)

                                                                                                      Exemplo:
                                    A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) é uma                            Check IN
                                    linguagem-padrão (OMG) para elaboração da estrutura
                                                                                                                    Recepção                     Transporte e Despacho
                                    de projetos de software. A UML poderá ser usada para:
                                    • Visualização;                                                              Solicita o TKT ao
                                                                                                                     passageiro
                                    • Especificação;
                                    • Construção de modelos e diagramas;                                          Verifica o TKT
                                    • Documentação.
                                    A UML é adequada para a modelagem de sistemas, cuja                           Solicita bagagem
                                    a abrangência poderá incluir sistemas de informação
                                    corporativos a serem distribuídos a aplicação baseadas
                                    em Web e até sistemas complexos embutidos de tempo                            Entrega o TKT
                                    real.
                                    A UML é apenas uma linguagem e, portanto, é somente                             Pesa, coloca a
                                                                                                                                                             Recebe a
                                    uma parte de um método para desenvolvimento de                                    etiqueta e
                                                                                                                                                             Bagagem
                                                                                                                 despacha a bagagem
                                    software. Ela é independente do processo, apesar de
                                    ser perfeitamente utilizada em processo orientado a
                                                                                                                                                       Verifica Etiqueta
                                    casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e
                                    incremental.
                                                                                                                                                           Despacha
                                                                                                                                                           a bagagem
                                                                                                                                                         para embarque




                                               Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                         Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   44
                                                                        Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Modelagem de Negócio
                                    UML:
Analista de Negócio (fundamentos)
                                    Diagrama de Atividades deve ser utilizado para facilitar o entendimento das as regras de
                                    negócio (principalmente para regras complexas):

                                                                          Cliente                    Vendas                     Estoque


                                                                     Fazer Pedido                                                   atividade


                                                                                              Processar Pedido

                                                              separação                                                     Separar Produtos

                                                                                                                                Enviar Pedido



                                                                    Receber Pedido             Cobrar Cliente


                                                                     Pagar Fatura
                                                                                                 Fechar Pedido

                                                                            raias                                                           junção

                                    Elementos do Diagrama de Atividades:

                                                  Atividade
                                                                    transição                                     Barras de
                                                  atividade                                decisão
                                                                                                                sincronização
                                                 Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                                    Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   45
                                                                                Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Modelagem de Negócio
                                    UML:
Analista de Negócio (fundamentos)
                                    Um business case (caso de negócio) tem foco em modelar o processo de negócio. Ele modela os
                                    processos..
                                    Por exemplo, um business case para um processo de ―Check IN‖ pode incluir os seguintes passos:
                                    1 - Solicita o TKT do passageiro;
                                    2 - Verifica o TKT, nome, destino e nº do vôo;
                                    3 - Solicitar a bagagem;
                                    3 - Pesar e coloca a etiqueta de identificação na bagagem;
                                    4 - Entregar o TKT ao passageiro e
                                    5 - Despachar a bagagem.



                                                        Ator
                                                                         Check IN Individual
                                                                                                                             Para fazer detalhamento
                                                                                                                              das regras podemos
                                                                                                               Atendente      utilizar o diagrama de
                                                                                                                                     atividades


                                                Passageiro                         <<include>>
                                                                 Business
                                                                  Case
                                                                                    <<include>>
                                                                                                        Despachar
                                                                                                         Bagagem


                                                                          Check IN Grupo
                                                   Guia

                                                                                                                      Apoio Operacional

                                                Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                             Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   46
                                                                                Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Modelagem de Negócio
                                    EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of Integrated
                                    Information Systems).
                                     EPC habilita a modelagem de processo como uma seqüência lógica de funções.
                                     Considerando EPC como um processo que pode ser entendido como a quantidade de
                                     funções que são disparadas por um ou mais eventos.
                                    Exemplos:

                                                                                  Escolher
                                       Falha                  Investigar
                                                                                   método
                                    identificada               soluções
                                                                                 de resolução



                                                              Solicitar          Determinar
                                      Implanta
                                                             aprovação            recursos
                                      a solução
                                                            do orçamento         necessários



                                      Falha
                                     corrigida


                                    A EPC foi desenvolvida em uma colaboração da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a
                                    SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A principal crítica
                                    com relação a este tipo de ferramenta é sobre seu alto custo, a complexidade de utilização e a barreira
                                    que este tipo de ferramenta impõe à participação de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade
                                    de "mão na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado.

                                                   Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                  Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   47
                                                                            Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Modelagem de Negócio
                                    Fluxograma
Analista de Negócio (fundamentos)

                                    Descrição:                                                              Exemplos:

                                    - O fluxograma é muito simples. Uma retângulo é usado                                                                    início
                                    para indicar um passo de processamento. Um losango
                                    representa uma condição e as setas mostram a
                                                                                                                                                           Efetivar
                                    orientação do fluxo de controle.
                                                                                                                                                            Pedido
                                    Exemplos:


                                                                                                                                                          Planeja a
                                       Primeira                            Primeira
                                                                                                                                                          Produção
                                        tarefa                              tarefa


                                                              verdadeira                    falsa                                       Não
                                                                           Condição                                  Solicita a                           Material
                                       Segunda
                                                                                                                    compra de                            suficiente ?
                                        Tarefa
                                                                                                                     material
                                                            Segunda                      Terceira                                                                       Sim
                                                             tarefa                       tarefa
                                                                                                                                                         Produzir o
                                                                                                                                                          Produto



                                                                                                                                                         Entregar o
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                                                                                                                                                                fim



                                                  Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                                  Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   48
                                                                              Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Modelagem de Negócio
                                    Fluxograma
Analista de Negócio (fundamentos)
                                                            Exemplo: Fluxograma de Aprovação de Crédito a Clientes
                                                              início


                                                           Receber um
                                                            pedido de
                                                             crédito
                                                                                         Solicitar
                                                                                         dados do
                                                                                          cliente


                                                              Solicitar       Não
                                                                                          Dados
                                                             mais dados                suficientes ?
                                                              do cliente
                                                                                                  Sim
                                                                                        Processar
                                                                                        análise de
                                                                                         Crédito


                                                                               Não                      Sim
                                                                                          crédito                Liberar
                                                                                        aprovado ?               crédito



                                                                                          Avisar o
                                                                                           cliente


                                                                                            fim

                                             Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                           Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   49
                                                                           Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Modelagem de Negócio
                                    IDEF0
                                    Integration Definition Function Modelling (IDEFØ), é um                 Exemplo:
                                    padrão desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitação
                                    pelo mercado.
                                    IDEFØ é um método projetado para modelar decisões,
                                    ações e atividades de organização ou um sistema.
                                    IDEFØ foi derivada de outra linguagem gráfica chamada
                                    SADT (Structured Analysis and Design Technique).
                                    Os modelos IDEFØ ajudam a organizar a análise de
                                    sistemas e promove a comunicação entre os analistas e
                                    os clientes.
                                    Principais Características:
                                    - promove a comunicação;
                                    - Simplicidade e
                                    - Diagramas são baseado caixa (box) e setas;
                                     Modelo:
                                                                     controle



                                      entradas                                  saídas

                                                         Atividade

                                                                                                            A linguagem IDEF0 pressupõe a explosão
                                                                                                            em níveis de abstração, do maior nível de
                                                                                                            abstratação ao menor nível, ou seja, o mais
                                                                                                            detalhado.
                                                 mecanismo
                                                  Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                            Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   50
                                                                                Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio (fundamentos)   Modelagem de Negócio
                                    Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE)

                                                                                                           Exemplos:
                                    Introdução:
                                    Eriksson-Penker Business Extensions são um poderoso                                             <<process>>
                                    conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem de
                                    negócio.                                                                                        Business Process
                                    A extensão é composta por: visões, diagramas,
                                    ―constraints‖, ―tagged values‖ e estereotipo.
                                    Notação:
                                    O processo de negócio é uma coleção de atividade que tem como
                                    objetivo produzir um resultado (saída).                                            Informação              Recurso
                                    A notação usada para representar um processo de negócio é
                                    apresentada ao lado.                                                                                               <<input>>                Objetivo
                                    O processo implica em fluxo de atividades que começa da esquerda        <<supply>>
                                                                                                                                                                              <<goal>>
                                    para direita.
                                    Geralmente um elemento que representa um evento é colocado à                               <<process>>
                                    esquerda do processo e saídas são colocadas à direita.                                                                                        Saída
                                                                                                              evento           Business Process
                                    Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de
                                    atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processo                                                                 <<output>>
                                    de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo
                                    produzir um resultado (saída).




                                                  Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                              Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   51
                                                                             Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Modelagem de Negócio
                                    Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE)
Analista de Negócio (fundamentos)

                                    Informação, Recursos e Entradas:
                                    Processo de Negócio usa a informação para completar as atividades. As informações são diferentes
                                    (elas não são consumidas pelo processo), elas são usadas para transformar o processo.
                                    Um recurso é um entrada para o processo de negócio.


                                                                            Informação              Recurso



                                                                    <<supply>>                            <<input>>

                                                                                            <<process>>

                                                                                            Business Process



                                    O estereotipo <<input>> indica que recurso é consumido pelo processo.

                                    Um evento pode ser consumido e transformar ou simplesmente ser um catalisador (estimulo) para o
                                    processo de negócio.


                                                                   evento




                                                Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                      Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   52
                                                                              Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Modelagem de Negócio
                                    Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE)
Analista de Negócio (fundamentos)

                                    Saída (Output)
                                    O Processo de Negócio geralmente produz um ou mais valores de saída (output). Veja a notação:

                                                          <<process>>
                                                          Business Process                         Saída
                                                                                 <<output>>


                                    Objetivo ou Meta (Goal)
                                    O Processo de Negócio tem um objetivo ou uma meta bem definida. Veja a notação:

                                                                                           Objetivo ou
                                                                             <<goal>>
                                                          <<process>>                        Meta

                                                          Business Process


                                    Colocando tudo junto:

                                                                    Informação              Recurso

                                                                                                                          Objetivo
                                                              <<supply>>            <<input>>              <<goal>>

                                                                                  <<process>>
                                                                                                                           Saída
                                                     evento                       Business Process
                                                                                                             <<output>>

                                                Versão 25.2 (resumida)
                                                                                                                            Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007   53
                                                                               Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
Analista de Negócio
Analista de Negócio
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Analista de Negócio

  • 1. Rildo F Santos rildosan@uol.com.br Analista de Negócio (fundamentos) rildo.santos@companyweb.com.br Analista de Negócio fundamentos Versão Gratuita (Resumida) Melhores Práticas, Estudo de Casos e Lições Aprendidas Versão 25.2 (resumida) 1 Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 2. Analista de Negócio (fundamentos) Conteúdo: Analista de Negócio Fundamentos Versão Gratuita (Resumida) Por que as empresa necessitam do Analista de Negócio e BABok – um guia de referência das melhores práticas Competências do Analista de Negócio (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) Regras de Negócio e Modelagem de Negócio, a busca pelo entendimento do negócio Transformação: Requisitos de Negócio em Requisitos de Software Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 2 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 3. Analista de Negócio (fundamentos) Por que Analista de Negócio ? Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 3 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 4. Analista de Negócio (fundamentos) Dificuldade para entender as necessidades dos stakeholders Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 4 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 5. Analista de Negócio (fundamentos) Dificuldade no entendimento dos Requisitos de Negócio Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 5 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 6. Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ? Problemas clássicos (ou tradicionais): Analista de Negócio (fundamentos) Stakeholders – dificuldade em externar suas necessidades e problemas de comunicação; Desenvolvedores (técnicos) - não sabem ou não querem elicitar requisitos Necessidade de integração entre negócio e TI Para enfrentar estes problemas: BABok® – Áreas de Conhecimento: Nasce um ―novo‖ profissional que tenha conhecimento do negócio e de tecnologia. ―O Analista de Negócio” BABok, Um Guia de Referência Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 6 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 7. Analista de Negócio (fundamentos) Perfil do Analista de Negócio: Segundo Howard existem dois perfis de Analista de Negócio: The IT and Non-IT BA There are two types of Business Analysts. Just to clear up any possible confusion: - A Business Analyst (BA) is someone who works within the context of the business. This person is involved in process improvement, cost-cutting, and so on. - An Information Technology Business Analyst (IT BA) works within the context of IT projects—projects to buy, purchase, or modify some software. Segundo um relatório da Forrester Research aponta uma descrição e menos precisa, o papel de Analista de Negócio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa é clara: a maioria dos analistas de negócio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de comunicação de um diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto. Por isso que bons analistas de negócio, valem ouro. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 7 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 8. Comparação Analista Funcional vs Analista de Negócio vs Analista Requisitos (Software) : Analista de Negócio (fundamentos) Para Analisar um negócio o Analista O Analista Funcional tem de Negócio deve compreender: Análise de Requisitos de Software. conhecimento da perspectiva funcional (módulo) de um ERP (SAP R/3, por • Como a empresa trabalha; Analista de Requisitos de Software exemplo), de uma Aplicação de CRM • Qual é a razão de sua existência; deve identificar todos os requisitos (Siebel, por exemplo) e etc. • Seus objetivos e metas; necessários para desenvolvimento de Neste exemplo o Analista Funcional produto (software). é especialista nos módulos FI/CO ou • Como ela busca esses objetivos; especialista em Siebel/CRM. • O que ela precisa mudar para melhor atender esses objetivos; Obtém um visão dos requisitos de • Para ajudar a definir uma solução para negócio limitada ao escopo do um problema/necessidade de negócio. produto ou serviço Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 8 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 9. Analista de Negócio (fundamentos) BABok, um guia de referência Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 9 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 10. A associação: IIBA (International Institute of Business Analysis) O IIBA é uma associação sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na área Analista de Negócio (fundamentos) de análise de negócio. A análise do negócio possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções para que uma organização atinja seus objetivos. O analista de negócio age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as oportunidades e recomenda soluções. Seja qual for a sua responsabilidade – levantamento de requerimentos, análise de sistemas, análise de negócio, gerenciamento de projeto, melhoria de processos – o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho. Sobre IIBA O IIBA foi fundado em Toronto em 2003, tem aproximadamente 6000 membros e 90 capítulos em diversas cidades do mundo. http://www.theiiba.org/ http://saopaulo.theiiba.org/default.asp?contentID=1 Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 10 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 11. Analista de Negócio (fundamentos) O que é BABok ? BABok® – Áreas de Conhecimento: O BABok 2.0® (Business Analysis Body of Knowledge), é um guia de referência da IIBA que resume o conhecimento dos profissionais que praticam análise de negócio e também inclui as melhores práticas. Sete áreas de conhecimentos foram definidas no BABok, para cada atividade, são descritas as habilidades necessárias para executá-la. Alinhado com as praticas descritas no PMBok®, SWEBOK® e CMMi® Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 11 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 12. Analista de Negócio (fundamentos) Definição de Analista de Negócio, segundo o BABok: A definição do Analista de Negócio: O Analista de Negócio trabalha como um elo de ligação entre os stakeholders, com objetivo de obter, analisar, comunicar e validar requisitos para a evolução dos processos de negócio, evolução das políticas e evolução dos sistemas de informação. O analista Negócio entende os problemas, as oportunidades no contexto de requisitos e recomenda soluções que permitam à empresa atingir seus objetivos. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 12 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 13. Analista de Negócio (fundamentos) O que é um requisito (segundo BABok) ? Requisito é uma descrição da necessidade do Stakeholder: Um requisito é: (1) Uma condição ou capacidade necessária para um Stakeholder resolver um problema ou atingir um objetivo. (2) Uma condição ou capacidade que têm ser encontrada ou aplicada por uma solução (ou um componente da solução) para satisfazer um contrato, um padrão, uma especificação ou outro documento formal. (3) Uma representação documentada de uma condição ou capacidade como em descritas no item 1 ou 2. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 13 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 14. Analista de Negócio (fundamentos) Analista de Negócio em diferentes Métodos e Ciclos de Vidas Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 14 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 15. Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ? Analista de Negócio 2.0 Analista de Negócio (fundamentos) Para estabelecer uma linguagem Para melhorar o entendimento comum entre o negócio e a das necessidades dos tecnologia stakeholders Para reduzir o gap entre a visão Atuar como elo de ligação (estratégia) e execução entre o negócio e a TI nas (operação) iniciativas SOA, por exemplo Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 15 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 16. Analista de Negócio (fundamentos) Competência (conhecimentos, habilidades e atitudes) do Analista de Negócio Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 16 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 17. Analista de Negócio (fundamentos) Quais são as competências de um Analista de Negócio ? Analista de Negócio Conhecimentos Habilidades Atitudes Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 17 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 18. Analista de Negócio (fundamentos) Visões do Analista de Negócio: O Analista de Negócio precisa ter: - Visão de negócio (estratégia) - Visão de processos (operação) - Visão de tecnologia da informação Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 18 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 19. Analista de Negócio (fundamentos) Analista de Negócio: Competência (Conhecimentos, habilidades e Atitudes) Habilidades Técnicas: Conhecimento de metodologias, frameworks, padrões, normas, ferramentas, técnicas, aplicações/sistemas e melhores práticas de gestão Habilidades de Negócio: Conhecer os processos (de negócio e de apoio), linha de negócio, estratégia (visão, missão e valores), cadeia de valor da empresa Habilidades Comportamentais: Empreendedorismo, comunicação, pro ação, relacionamento pessoal, responsável, ser facilitador, saber negociar, liderança Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 19 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 20. Analista de Negócio (fundamentos) Analista de Negócio: Competência (Conhecimentos, habilidades e Atitudes) Negociar Facilitar Saber negociar com os stakeholders Ser um facilitador nato Comunicar Analisar Solucionar Ter capacidade de entender o problema/ Saber se comunicar com facilidade necessidade e dar uma boa solução Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 20 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 21. Papéis do Analista de Negócio: Papeis: facilitador, observador, consultor, mentor, tutor e líder: Analista de Negócio (fundamentos) Novos Mudanças Aumento de Produtos/ (regras de Demanda Serviços negócio) Projeto Analista de Tecnologia Estratégia Negócio Negócio da Informação Desenvolvedores Stakeholders Traduzir as necessidades (requisitos) do negócio Ajudar a definir o escopo do projeto Ser o moderador da comunicação entre o negócio e a TI Ser mentor para equipe do projeto Representar os "stakeholders‖ Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 21 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 22. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 22 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 23. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Estratégia é a maneira como a empresa se orienta no mercado e atua relação aos concorrentes, clientes, fornecedores... Como a empresa se posicionará no longo prazo para garantir uma vantagem competitiva sustentável. “Vantagem competitiva sustentável significa que a empresa desenvolveu meios não apenas para superar a concorrência hoje, mas também para manter-se vitoriosa no futuro”. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 23 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 24. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Negócio Estratégia é executada através dos Ciclo de Melhoria Contínua processos de negócio e projetos Processos & Cadeia de Valor Infra-estrutura empresarial negócio Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Para alcançar resultado (valor) o Compras / Aquisição de insumos negócio requer uma estratégia Geram resultados (valor ao negócio) Resultados Portfólio de Projetos Estratégia Projetos A estratégia define a visão, a missão, valores e os objetivos BSC é uma ferramenta de Processos de Negócio PDCA é ferramenta que Planejamento Estratégico e Portfólio de Projetos ajuda a implementar o ciclo de melhoria contínua Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 24 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 25. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio BSC BSC www.bscol.com Surgimento: Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o balanced scorecard é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação Harvard Business Review, 1992 e medição do desempenho, cuja implementação ―The Balanced Scorecard Measures permite criar um visão compartilhada dos that Drive Performance‖. objetivos em todos os níveis da organização O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton: O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que ―traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica‖. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 25 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 26. Visão de Negócio BSC Analista de Negócio (fundamentos) As Perspectivas de Valor: Para alcançarmos nossa visão, Para alcançarmos nossa que resultados devemos visão, que valor percebido gerar para nossos acionistas e demais stakeholders ? Financeira devemos gerar para os clientes ? Processos Estratégia Internos (Visão e Missão) Clientes Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócio Aprendizagem Para alcançarmos nossa visão, que novos conhecimentos, deveremos alcançar e excelência operacional ? e crescimento competências e talentos deveremos desenvolver ? Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 26 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 27. Visão de Negócio BSC Analista de Negócio (fundamentos) Exemplo de Mapa Estratégico do BSC: Perspectiva Valor de Mercado Retorno Total da Empresa Valor para o Financeira do Negócio Acionista Valor da Retenção Perspectiva Valor percebido Valor do cliente do Cliente pelo cliente Valor da Marca Perspectiva Inovação dos Processos Valor dos Processos Produção e Operações Internos Gestão de cliente Perspectiva de Valor do Colaborador Aprendizagem Aprendizagem Comportamento e Gestão do Empreendedor Conhecimento e Crescimento Reter Talentos Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 27 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 28. Visão de Negócio BSC Analista de Negócio (fundamentos) Exemplo: Visão, Missão e Valores Visão: SER LÍDER NAS ÁREAS DE CONHECIMENTO ESTRATÉGICO PARA O DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT Missão: PROMOVER O PROCESSO DE INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E OPERAÇÕES Valores: - Criatividade e Inovação - Saber e Fazer - Espírito de Equipe - Dedicação - Orientação para o Cliente Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 28 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 29. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio BSC Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos Perspectivas: Objetivos Estratégicos: - Retorno sobre o patrimônio liquido - Aumento do valor de mercado Financeira - Valor econômico agregado - Retorno sobre os investimentos Temas Estratégicos: - Valor percebido pelo cliente - Contribuir para os lucros do cliente - Fidelidade dos clientes Clientes - Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente - Produção flexível - Tempo de resposta aos requisitos do clientes - Ser a melhor alternativa de - Introdução de novos produtos investimento para os acionistas - Inovação de produtos e processos Processos - Identificação de novos clientes - Inovar o modelo de negócio - Qualidade dos serviços de pós-venda - Ser a melhor alternativa para auto- - Velocidade de introdução de competências realização de talentos Aprendizagem - Motivação e alinhamento dos empregados e - Produtividade dos talentos Crescimento - Gestão do conhecimento Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 29 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 30. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Construindo o BSC: Se a estratégia é considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gestão e da equipe do projeto do BSC é identificar os processos de negócio críticos que mais contribuem para execução da estratégia. Os principais Processos de Negócio na Perspectiva do BSC: Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do valor de mercado da empresa e a geração de Visão e Estratégia riqueza para os acionistas são criados meio dos processos internos, então, antes de sua identificação, é obrigatório examinar a cadeia de valor1 do negócio. Proposição de Valor para os clientes Ao descrever os processos sem considerar a Principais Processos de Negócio cadeia de valor do negócio, corre-se o risco de definir os objetivos dessa perspectiva desassociada Gestão de Inovação Produção Clientes da estratégia competitiva. É pela análise da cadeia de valor da empresa que descobrimos os processos críticos do negócio. Os Processos da Cadeia de Valor 1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 30 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 31. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Cadeia de Valor (Michael Porter): A cadeia de valor define uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores, ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Processos de Infra-estrutura empresarial Suporte Gerenciamento de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras / Aquisição de insumos Processos de Negócio Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva 1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 31 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 32. Visão de Negócio BSC Analista de Negócio (fundamentos) Mapa Estratégico BSC Corporativo: Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Financeira Aumentar as Receita originarias Aumentar o volume Criar política de receita de das vendas de vendas em 3% comissão agressiva vendas ao ano Cliente Manter elevado Número total 90% de Criar plano de o nível de clientes / satisfação do Comunicação e satisfação do Número de cliente Pesquisa de cliente satisfeitos satisfação Processos Reduzir o tempo Tempo Ciclo da Reduzir o Tempo Melhorar os processos de Ciclo da Cadeia de Valor Ciclo da Cadeia críticos do Ciclo da Internos Cadeia de Valor de Valor em 20% Cadeia de Valor dos produtos chaves Aprendizagem Desenvolver Profissionais 100 % dos Criar programa de e competências treinados / profissionais Treinamento e Crescimento estratégicas Quantidade de treinados Desenvolvimento profissionais Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 32 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 33. Analista de Negócio (fundamentos) Visão de Negócio Estratégia “Estratégia, ah! Isso não é importante”, é assunto para os gerentes de alto nível. Por que os Analistas de Negócio se importariam com a estratégia? “Os Analista de Negócio precisam compreender com mais clareza a importância da estratégia, e entender como ela se integra aos processos de negócio e projetos”. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 33 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 34. Analista de Negócio (fundamentos) Regras de Negócio (Business Rules) & Business Rules Management Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 34 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 35. Regra de Negócio & BRM Por quê necessitamos das (Gerenciamento de) Regras de Negócio ? Analista de Negócio (fundamentos) Fatores externos tais como: - Ritmo de mudanças acelerado; - Pressão da concorrência; - Relacionamento individualizado com os clientes; - Complexidade da conformidade com regulações externas. Fatores internos, tais como: - Inabilidade em localizar as regras de negócio; - Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos; - Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito; - Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser ―deixar‖ a empresa, causando perda de conhecimento de negócio; - Dificuldade em avaliar impacto nos processos fusão e aquisição; - Dificuldade em identificar novas oportunidades de negócio; - Dificuldade em atender ao aumento da demanda. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 35 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 36. Regra de Negócio & BRM Definição de Regra de Negócio: Analista de Negócio (fundamentos) "Uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina- se a afirmação da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento dos negócio.― Segundo a Business Rules Group (1993) ―Regra de Negócio: É uma declaração que define ou restringe algum aspecto de um negócio e representa conhecimento de negócio. Ela governa como o negócio deve ser realizado (como o processo deve executar as regras de negócio)‖ Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000 Taxonomia da Regra de Negócio: Regra de Negócio Termo Fato Restrição Derivação Importância de conhecer as Regras de Negócio: - Facilidade e maior flexibilidade em fazer mudanças das regras; - Para criar e manter uma base de conhecimento de negócio; - Para buscar as melhores práticas de Gestão do Negócio; - Compartilhamento e Reuso, as regras de negócio podem ser compartilhada se utilizadas por diversos projetos, componentes ou sistemas. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 36 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 37. Analista de Negócio (fundamentos) Regra de Negócio & BRM Para um total entendimento dos requisitos do negócio e suas regras é necessário utilizar diversas técnicas. Técnicas de Coleta de Requisitos: Existem várias forma para coletar requisitos, todas elas possuem seus próprios conceitos, vantagens e desvantagens: - Reuniões; - Entrevistas; - Questionários; - Workshop; - Brainstorming; - JAD (Join Application Development) - Fast; - Leitura de Documentos; - Observação de campo. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 37 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 38. Analista de Negócio (fundamentos) BRM (Gerenciamento de Regras de Negócio) Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management) Analista de Negócio Ferramenta de BRM Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 38 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 39. Analista de Negócio (fundamentos) Regra de Negócio & BRM Melhores Práticas para Regras de Negócio: - Regras complexas devem ser decomposta em parte menores; - As regras devem ser concisas e completas (bem definidas); - Vá além das palavras, para facilitar o entendimento da regra de negócio, use gráficos, diagramas, planilhas e outros recursos; - Criar e manter uma base de conhecimento de negócio (As regras devem ser parte da base de conhecimento do negócio); - As regras devem ser flexíveis; - Se as regras são muitas e elas mudam freqüentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento de regras de negócio (BRM); - As regras deve atender as necessidades dos requisitos negócio, legais ou/e regulatórios; - Expressar as restrições de forma clara e objetiva; - As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negócio; - As regras de negócio devem ser (necessariamente) simples; - As regras de negócio devem facilitar o entendimento do negócio; - As regras de negócio devem ter sua implementação automatizadas (sempre que possível); - Evite que a descrição da regra de negócio seja vaga ou ambígua. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 39 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 40. Analista de Negócio (fundamentos) Modelagem de Negócio Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 40 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 41. Modelagem de Negócio Analista de Negócio (fundamentos) Por que devemos fazer a modelagem de negócio ? A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do negócio e as respectivas regras: - Auxiliar na descoberta de novas regras; - Ajudar na identificação de recursos necessários para atender os requisitos de negócio; - Facilitar a comunicação; - ―Forçar‖ a padronização; Geralmente a modelagem de negócio é representada através do desenho do Processo de Negócio(1), para representar o processo, é necessário uma linguagem de modelagem visual (também conhecida como notação). (1) O que é um processo de negócio ? Uma definição simples e objetiva: Processo é um conjunto de atividades relacionadas com o objetivo de atingir um resultado. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 41 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 42. Modelagem de Negócio Processo de Negócio: Analista de Negócio (fundamentos) Um processo de negócio é composto por: entrada, saída, guias (regras) e recursos: - Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra, Requisição de Material, Ordem de Produção, Solicitação de Contratação de Pessoal ou uma Requisição de Serviço. - Transformação: É o conjunto de atividades e tarefas que fazem uma transformação - Saída: É o resultado produzido pela transformação. A saída pode ser o evento de entrada para outro processo. - Regras: As regras de negócio são utilizadas para orientar (guiar) a execução das atividades e tarefas do processo - Recursos: São os todos Regras... os recursos requeridos para Metas realizar as atividades e tarefas do processo, eles podem ser: - Humanos (pessoas) Processo - Financeiro (dinheiro) - Materiais (máquinas, (transformação) Saída equipamentos, software Entrada (resultado) e etc) (evento) Metas: Possibilitam a mensuração (medição) do desempenho do processo Recursos Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 42 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 43. Modelagem de Negócio Introdução a notação: Analista de Negócio (fundamentos) A notação permite fazer representação gráfico das atividades, regras de negócio, tarefas, papéis responsabilidades e fluxo de trabalho do processo. A Notação do processo geralmente também define os seguintes elementos: - Objetivo o processo; - Especifica as entradas; - Especifica as saídas; - Recursos consumidos; - Regras de Negócio - Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e - Eventos que conduz o processo. O que é notação ? 1 ato de notar, de representar algo Alguns exemplos de notações: por meio de símbolos ou caracteres 2 sistema de representação gráfica - EPC; de elementos de determinado campo - Fluxograma; de conhecimento (por exemplo: - BPM; música, lógica, matemática, química - UML e etc.) - UML + Eriksson-Penker Business Extensions*. 3 símbolo ou conjunto de símbolos ou caracteres com que é feita essa representação Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 43 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 44. Modelagem de Negócio UML: Analista de Negócio (fundamentos) Exemplo: A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) é uma Check IN linguagem-padrão (OMG) para elaboração da estrutura Recepção Transporte e Despacho de projetos de software. A UML poderá ser usada para: • Visualização; Solicita o TKT ao passageiro • Especificação; • Construção de modelos e diagramas; Verifica o TKT • Documentação. A UML é adequada para a modelagem de sistemas, cuja Solicita bagagem a abrangência poderá incluir sistemas de informação corporativos a serem distribuídos a aplicação baseadas em Web e até sistemas complexos embutidos de tempo Entrega o TKT real. A UML é apenas uma linguagem e, portanto, é somente Pesa, coloca a Recebe a uma parte de um método para desenvolvimento de etiqueta e Bagagem despacha a bagagem software. Ela é independente do processo, apesar de ser perfeitamente utilizada em processo orientado a Verifica Etiqueta casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e incremental. Despacha a bagagem para embarque Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 44 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 45. Modelagem de Negócio UML: Analista de Negócio (fundamentos) Diagrama de Atividades deve ser utilizado para facilitar o entendimento das as regras de negócio (principalmente para regras complexas): Cliente Vendas Estoque Fazer Pedido atividade Processar Pedido separação Separar Produtos Enviar Pedido Receber Pedido Cobrar Cliente Pagar Fatura Fechar Pedido raias junção Elementos do Diagrama de Atividades: Atividade transição Barras de atividade decisão sincronização Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 45 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 46. Modelagem de Negócio UML: Analista de Negócio (fundamentos) Um business case (caso de negócio) tem foco em modelar o processo de negócio. Ele modela os processos.. Por exemplo, um business case para um processo de ―Check IN‖ pode incluir os seguintes passos: 1 - Solicita o TKT do passageiro; 2 - Verifica o TKT, nome, destino e nº do vôo; 3 - Solicitar a bagagem; 3 - Pesar e coloca a etiqueta de identificação na bagagem; 4 - Entregar o TKT ao passageiro e 5 - Despachar a bagagem. Ator Check IN Individual Para fazer detalhamento das regras podemos Atendente utilizar o diagrama de atividades Passageiro <<include>> Business Case <<include>> Despachar Bagagem Check IN Grupo Guia Apoio Operacional Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 46 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 47. Analista de Negócio (fundamentos) Modelagem de Negócio EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). EPC habilita a modelagem de processo como uma seqüência lógica de funções. Considerando EPC como um processo que pode ser entendido como a quantidade de funções que são disparadas por um ou mais eventos. Exemplos: Escolher Falha Investigar método identificada soluções de resolução Solicitar Determinar Implanta aprovação recursos a solução do orçamento necessários Falha corrigida A EPC foi desenvolvida em uma colaboração da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A principal crítica com relação a este tipo de ferramenta é sobre seu alto custo, a complexidade de utilização e a barreira que este tipo de ferramenta impõe à participação de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade de "mão na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado. Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 47 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 48. Modelagem de Negócio Fluxograma Analista de Negócio (fundamentos) Descrição: Exemplos: - O fluxograma é muito simples. Uma retângulo é usado início para indicar um passo de processamento. Um losango representa uma condição e as setas mostram a Efetivar orientação do fluxo de controle. Pedido Exemplos: Planeja a Primeira Primeira Produção tarefa tarefa verdadeira falsa Não Condição Solicita a Material Segunda compra de suficiente ? Tarefa material Segunda Terceira Sim tarefa tarefa Produzir o Produto Entregar o Produto fim Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 48 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 49. Modelagem de Negócio Fluxograma Analista de Negócio (fundamentos) Exemplo: Fluxograma de Aprovação de Crédito a Clientes início Receber um pedido de crédito Solicitar dados do cliente Solicitar Não Dados mais dados suficientes ? do cliente Sim Processar análise de Crédito Não Sim crédito Liberar aprovado ? crédito Avisar o cliente fim Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 49 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 50. Analista de Negócio (fundamentos) Modelagem de Negócio IDEF0 Integration Definition Function Modelling (IDEFØ), é um Exemplo: padrão desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitação pelo mercado. IDEFØ é um método projetado para modelar decisões, ações e atividades de organização ou um sistema. IDEFØ foi derivada de outra linguagem gráfica chamada SADT (Structured Analysis and Design Technique). Os modelos IDEFØ ajudam a organizar a análise de sistemas e promove a comunicação entre os analistas e os clientes. Principais Características: - promove a comunicação; - Simplicidade e - Diagramas são baseado caixa (box) e setas; Modelo: controle entradas saídas Atividade A linguagem IDEF0 pressupõe a explosão em níveis de abstração, do maior nível de abstratação ao menor nível, ou seja, o mais detalhado. mecanismo Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 50 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 51. Analista de Negócio (fundamentos) Modelagem de Negócio Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE) Exemplos: Introdução: Eriksson-Penker Business Extensions são um poderoso <<process>> conjunto de conceitos que pode ajudar na modelagem de negócio. Business Process A extensão é composta por: visões, diagramas, ―constraints‖, ―tagged values‖ e estereotipo. Notação: O processo de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída). Informação Recurso A notação usada para representar um processo de negócio é apresentada ao lado. <<input>> Objetivo O processo implica em fluxo de atividades que começa da esquerda <<supply>> <<goal>> para direita. Geralmente um elemento que representa um evento é colocado à <<process>> esquerda do processo e saídas são colocadas à direita. Saída evento Business Process Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento do processo <<output>> de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída). Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 51 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 52. Modelagem de Negócio Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE) Analista de Negócio (fundamentos) Informação, Recursos e Entradas: Processo de Negócio usa a informação para completar as atividades. As informações são diferentes (elas não são consumidas pelo processo), elas são usadas para transformar o processo. Um recurso é um entrada para o processo de negócio. Informação Recurso <<supply>> <<input>> <<process>> Business Process O estereotipo <<input>> indica que recurso é consumido pelo processo. Um evento pode ser consumido e transformar ou simplesmente ser um catalisador (estimulo) para o processo de negócio. evento Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 52 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)
  • 53. Modelagem de Negócio Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE) Analista de Negócio (fundamentos) Saída (Output) O Processo de Negócio geralmente produz um ou mais valores de saída (output). Veja a notação: <<process>> Business Process Saída <<output>> Objetivo ou Meta (Goal) O Processo de Negócio tem um objetivo ou uma meta bem definida. Veja a notação: Objetivo ou <<goal>> <<process>> Meta Business Process Colocando tudo junto: Informação Recurso Objetivo <<supply>> <<input>> <<goal>> <<process>> Saída evento Business Process <<output>> Versão 25.2 (resumida) Todos os direitos reservados e protegidos © 2006 e 2007 53 Rildo F Santos (rildosan@uolcom.br)