92758840 oge-sebastiao-teixeira

T. 1
ISMAI - INSTITUTO SUPERIOR DA MAIA
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
DE EMPRESAS
Sebastião Teixeira
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 2
1. INTRODUÇÃO
A Gestão; conceitos, funções, níveis.
O Gestor; tarefas e aptidões necessárias.
Evolução da Gestão; principais abordagens; perspectivas
de evolução futura.
2. A EMPRESA E O SEU AMBIENTE
A empresa como organização social
A empresa como sistema aberto.
Objectivos, recursos e ambiente das empresas

T. 3
3. PLANEAMENTO
Missão e Objectivos
Planos; níveis de planeamento - estratégico, táctico, operacional
Gestão por objectivos - processo, vantagens e potenciais problemas
Planeamento estratégico; análise SWOT, formulação de estratégias
4. TOMADA DE DECISÕES
O processo de tomada de decisões; decisões de rotina e não rotina
Certeza, incerteza e risco associados às decisões
Métodos auxiliares de tomada de decisões
Factores condicionantes da tomada de decisões
A tomada de decisões em grupo

T. 4
5. ORGANIZAÇÃO
Funções, departamentalização e diferenciação; tipos de
departamentalização
Responsabilidade e autoridade; centralização versus descentralização
Tipos de estrutura; novas formas de organização; organização formal e
informal
Autoridade, influência e poder
6. MOTIVAÇÃO
Teorias sobre a natureza humana: teorias X e Y de McGregor e teoria
da maturidade de Argyris.
Teorias da motivação: teorias de Maslow, Herzberg, McClelland, e
Wroom.
A motivação na prática; a definição, o alargamento e o enriquecimento
de cargos; Os círculos de qualidade; a teoria Z de Ouchi; algumas
tendências recentes

T. 5
7. LIDERANÇA
Estilos de liderança.
Abordagem da liderança pelo “perfil”.
Abordagem comportamental: estudos das Universidadse de Ohio e de
Michigan; os quatro estilos de Likert; a grelha de gestão de Blake e Mouton.
Abordagem situacional ou contingencial: teoria “caminho- objectivo”¸ o
“continuum” de liderança, as teorias de Fiedler e de Hersey e Blanchard.
Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas
O futuro da teoria da liderança
8. COMUNICAÇÃO
O processo; o que deve ser comunicado, canais de comunicação
Barreiras à comunicação e facilitadores da comunicação
Efeitos das novas tecnologias

T. 6
9. CULTURA DA ORGANIZAÇÃO
Cultura da organização e macrocultura
Origens da cultura das organizações; a teia cultural de uma organização
Tipos de culturas
Fontes de resistência à mudança, gestão dos conflitos
10. CONTROLO
O processo de controlo. O controlo e o sistema: controlo dos inputs, do
processo e dos outputs.
Pontos estratégicos de controlo.
Reacções negativas e sua prevenção
Técnicas de Controlo

T. 7
Bibliografia:
Gestão das Organizações Sebastião Teixeira , 2.ª ed Verlag Dashofer *
Management Bateman and Snell , 7th ed McGraw-Hill**
Contemporary Management George and Jones, 5th ed McGraw-Hill
Management Ivancevich et al , 2th ed McGraw-Hill
Modern Management Samuel Certo , 6th ed Allyn And Bacon
Management Mondy et al , 5th ed Allyn And Bacon
Management Stoner And Freeman Prentice Hall
Fundamentos de Administração Robbins e Decenzo, 4ªed Prentice Hall
* ou 2.ªed McGraw-Hill
** Há uma tradução brasileira

T. 8
AVALIAÇÃO DE CONHECIMENTOS
A avaliação final = uma das duas seguintes alternativas
1. Avaliação contínua = a soma de 3 parcelas:
1. teste parcial a meio do semestre…..………….….......…35% (7 val.)
2. teste parcial no fim do semestre……….….……………35% (7 val.)
3. trabalho de grupo com apresentação oral em aula........30% (6 val.)
2. Avaliação final:
Teste final com cotação de ……………………...20 val
Observação: a obtenção de uma classificação inferior a 7 valores (numa
escala de 0 a 20) em qualquer prova das três que constituem a avaliação
contínua, implica a obrigatoriedade do aluno se sujeitar a avaliação final.

T. 9
11
CCaappííttuulloo
Introdução
Gestão: conceito, funções, níveis
O gestor: tarefas e aptidões
necessárias
Evolução da gestão

T. 10
GESTÃO — processo de conseguir resultados
(bens ou serviços) com o esforço de outros.
Compreende quatro funções fundamentais:
Planeamento: o processo de determinar antecipadamente o que
deve ser feito e como fazê-lo.
Organização: o processo de estabelecer relações formais entre
pessoas e recursos para atingir os objectivos.
Direcção: o processo de determinar ou influenciar o comportamento
dos outros.
Controlo: o processo de comparação do actual desempenho com
standards previamente estabelecidos, e apontar as eventuais
acções correctivas.

T. 11
A Direcção envolve:
.. mmoottiivvaaççããoo
.. lliiddeerraannççaa
.. ccoommuunniiccaaççããoo
MMoottiivvaaççããoo:: o reforço da vontade de se esforçar por
conseguir alcançar os objectivos.
LLiiddeerraannççaa:: a capacidade de conseguir que os outros
façam aquilo que o líder quer que eles façam.
CCoommuunniiccaaççããoo:: a transferência de informações, ideias,
conceitos ou sentimentos entre pessoas.
(A maior parte do tempo do gestor é passado a comunicar)

. ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 12
FFuunnççõõeess ddaa ggeessttããoo
Figura 1.1.
PPLLAANNEEAARR OORRGGAANNIIZZAARR
CCOONNTTRROOLLAARR DDIIRRIIGGIIRR

T. 13
NNíívveeiiss ddaa ggeessttããoo
Figura 1.2
IInnssttiittuucciioonnaall
IInntteerrmmééddiioo
OOppeerraacciioonnaall

T. 14
1.º Nível institucional
componente estratégica / formulação de políticas gerais
(cons. administração, gerência, cons. gestão, direcção geral)
2.º Nível intermédio
componente táctica/elaboração de planos e programas
específicos (director de divisão, de área, funcionais, de
departamento)
3.º Nível operacional
componente técnica / execução de rotinas e procedimentos
(supervisores, chefes de serviço, chefes de secção)
NNíívveeiiss ddaa ggeessttããoo

T. 15
FFuunnççõõeess ddoo ggeessttoorr ppoorr nníívveeiiss
Figura 1.3
Institucional
Intermédio
Operacional
ot ne maenal P
oãçazi nagr O
oãçceri D
ol ort noC

T. 16
CCoommppeettêênncciiaass eesssseenncciiaaiiss ddoo ggeessttoorr
Conceptual
a capacidade para apreender ideias gerais e
abstractas e aplicá-las em situações concretas.
Técnica
a capacidade para usar conhecimentos, métodos ou
técnicas específicas no seu trabalho concreto.
Relações humanas
a capacidade de compreender, motivar e obter a
adesão das outras pessoas.

T. 17
AAppttiiddõõeess ddoo ggeessttoorr
Figura 1.4
Institucional
Intermédio
Operacional
l aut pecnoC . pA
saci ncéT . pA
seõçal eR
sana muH

T. 18
TEORIAS DA GESTÃO
Perspectiva estrutural
Gestão científica (Taylor)
Teoria geral da administração (Fayol)
Teoria da burocracia (Weber)
Teoria da decisão (Simon)
Perspectiva humana
Escola das relações humanas (Mayo)
Dinamica de grupos (Lewin)
Liderança (McGregor)
Perspectiva integrativa
Escola sociotécnica (Instituto Tavistock)
Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)
Teoria da contingência (Burns e Stalker)
Papeis desempenhados pelos gestores ( Mintzberg)

T. 19
TAYLOR
The principles of the scientific management (1911)
Gestão como ciência
Trabalhadores com específicas / diferentes responsabilidades
Selecção, treino e desenvolvimento científico dos trabalhadores
Fundamentalmente orientado para melhorar a gestão industrial:
métodos de trabalho
descanso das tarefas
quantidade de produção esperada "standard"
pagamento por unidade de produto

T. 20
FAYOL
Administration géneral et industriel (1916)
(princípios gerais de gestão)
Funções da gestão (administração):
planear, organizar, comandar, coordenar, controlar
Seis funções básicas nas empresas:
- técnicas - comerciais
- financeira - de segurança
- contabilísticas - administração (integração de
cúpula das outras 5 funções)

T. 21
14 PRINCÍPIOS GERAIS DA GESTÃO (ADMINISTRAÇÃO)
(FAYOL)
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direcção
6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo
7. Remuneração
8. Centralização
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade da emprego
13. Iniciativa
14. Espírito de corpo

T. 22
Teoria da burocracia (Weber)
Ênfase na ordem, sistema, racionalidade, uniformidade e
consistência na gestão.
Tratamento equitativo dos empregados
Teoria da decisão (Simon)
As decisões são baseadas num nº limitado de alternativas ;
não na totalidade das opções disponíveis
A solução que satisfaz , não a solução óptima

Escola das relações humanas (Mayo):
Importância das atitudes e dos sentimentos dos trabalhadores;
Importância dos grupos informais com normas próprias e
desempenho de papéis próprios no nível de desempenho.
Grupos dinâmicos (Lewin):
Encorajamento da participação individual na decisão de grupo
Impacto do trabalho de grupo no desempenho
Liderança (McGregor):
Importância da liderança baseada nos aspectos sociais ou nas tarefas
Diferenciação entre a gestão baseada na teoria x ou na teoria y
T. 23

Teoria sociotécnica (Instituto Tavistock):
Os aspectos sociais e técnicos devem ser considerados em
simultâneo, pois dessa forma originam uma maior nível de
desempenho
Teoria dos sistemas (Katz e Kahn)
Organizações como sistemas abertos tendem para o equilíbrio e
caracterizam-se pela “equifinalidade”
Teoria da contingência (Burns e Stalker):
Enfatiza a relação entre os processos organizacionais e as
características da situação
Defende uma adaptação da estrutura da organização às várias
contingências
Papeis dos gestores (Mintzberg):
10 papeis e três focos: interpessoal, informacional e decisional ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA
T. 24

T. 25
PAPÉIS DESEMPENHADOS PELOS GESTORES (Mintzberg)
I – Interpessoal
1.- Figurativo
2.- Líder
3.- De relação
II – Informacional
4.- Receptor
5.- Disseminador
6.- Transmissor
III – Decisão
7.- Empreendedor
8.- Solucionador de distúrbios
9.- Distribuidor de recursos
10.-Negociador
providencia
processa
usa a informação

T. 26
TENDÊNCIAS
 Internacionalização dos negócios/concorrência cada vez mais agressiva
 Emergência da sociedade do conhecimento/saber como factor de produção
 Empresa flexível /outsourcing /alteração do vínculo trabalhador-empresa
 Colaboração, auto-gestão e democracia organizacional/novas formas de poder
 Redução da hierarquia, relações horizontais em vez de comunicação vertical
 Alteração da estrutura societária e das formas de governo das empresas
 Novas abordagens ao uso da informação para a tomada de decisões
 Gestor: gerir a colaboração mais do que papel de comando e controlo
 Crescimento do trabalho do conhecimento, como torná-lo mais produtivo

T. 27
22
CCaappííttuulloo
A Empresa e o seu Ambiente
A empresa como organização social
A empresa como sistema aberto
Objectivos, recursos e ambiente
das empresas

T. 28
A EMPRESA
- uma organização (organismo) social
- um sistema aberto
A empresa como organização social:
- duas ou mais pessoas
- que interagem entre si através de relações recíprocas
- para atingirem objectivos comuns.

T. 29
RAZÕES PARA A EXISTÊNCIA DE ORGANIZAÇÕES
1. Razões sociais
Necessidade das pessoas (seres gregários) se
organizarem para melhor relacionamento com outras
2. Razões materiais
Aumento de habilidade (eficiência); redução do tempo
(para alcançar um objectivo); acumulação de
conhecimento
3. Efeito de sinergia
Efeito multiplicador da actividade dos seus membros

T. 30
A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO
 Um conjunto de elementos
(partes ou órgãos, isto é, os subsistemas)
 dinamicamente inter-relacionados,
(rede de comunicações e relações/dependência recíproca
entre eles)
 desenvolvendo uma actividade ou função
(operação, actividade ou processo)
 para atingir um ou mais objectivos
(a finalidade para a qual foi criado)

T. 31
Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os
seguintes parâmetros:
- Entradas (ou insumos ou inputs)
- Operação ou processamento
- Saídas (ou resultados ou outputs)
- Retroacção (feedback) (positiva ou negativa)
- Entropia (tende à desintegração, à desorganização, à
deterioração)

T. 32
AA eemmpprreessaa ccoommoo ssiisstteemmaa aabbeerrttoo
Ambiente Externo
Concorrência
Sindicatos
Accionistas
Fornecedores
Clientes
Considerações
Força
Laboral
Sociedade
Legais
GGeesstãtãoo
IInnppuutsts PPrroocceessssoo OOuutptpuutsts
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 2.1

T. 33
do Transformação doss oobbjjeeccttiivvooss eemm rreessuullttaaddooss
Figura 2.2
OBJECTIVOS
ESTRATÉGIAS
Estratégicos
PLANOS Tácticos
Operacionais
POLÍTICAS
REGRAS E PROCEDIMENTOS
ACÇOES
RESULTADOS

T. 34
AAmmbbiieennttee ddaass eemmpprreessaass
AMBIENTE
GERAL
Variáveis
tecnológicas Variáveis
políticas
AMBIENTE
DE TAREFA
Clientes Fornecedores
Variáveis
económicas Variáveis
legais
Empresa
Concorrentes Grupos
regulamentadores
Variáveis
sociais Variáveis
demográficas
Variáveis
ecológicas

T. 35
33
CCaappííttuulloo
Planeamento
Missão e objectivos
Planos; Níveis de planeamento
Gestão por objectivos
Planeamento estratégico
Análise SWOT
Formulação da estratégia

T. 36
MISSÃO
 Finalidade ou objectivo fundamental da empresa
 Razão de ser da organização
 Filosofia básica
 Finalidade estratégica geral
 Afirmação de propósitos gerais e permanentes
 Um vasto conceito de negócio prosseguido conscienciosamente
 Ponto de partida para a definição de prioridades, estratégias, planos,
 Definições de funções e tarefas

T. 37
A partir da missão serão estabelecidos os objectivos específicos.
Só uma clara definição da missão torna possíveis objectivos claros e realísticos.
Visão comum, entendimento comum e unidade de direcção e esforço de toda
a organização requerem a resposta adequada às duas questões:
Qual é o nosso negócio (e qual deveria ser)?.
Como ponto a focar e como ponto de partida, está o cliente. O cliente define
o negócio.
Quem é o nosso cliente?
A forma como esta pergunta é respondida determina, em grande medida,
a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio.

MISSÃO
Tópicos / informações habitualmente contidas:
 Tipo de produto ou serviço
 Mercados a que se dirige
 Objectivos genéricos da empresa
 Filosofia
 Auto-conceito (visão de si-própria)
 Imagem pública

MISSÃO
DUPONT:
“Better things for better living through chemistry”
A.T.T.:
“Our business is service”
DELTA AIRLINES:
“Delta is ready when you are”

ADP (Automatic Data Processing, Inc.):
“A missão da ADP é ajudar um número sempre crescente de
empresas a melhorar a sua “performance” pelo uso regular dos
nossos serviços de informática no registo e fornecimento de
informações de gestão. Nós oferecemos serviços de informática
que podem ser produzidos e comercializados em massa.”
American Heart Association:
“A nossa missão é... a redução da morte prematura e
incapacidade derivadas de acidentes cardiovasculares.”

T. 41
OBJECTIVOS / CARACTERÍSTICAS
 Hierarquia
 Consistência
 Mensurabilidade
 Calendarização
 Realismo
 Desafio atingível

T. 42
CCoonnssiissttêênncciiaa ddooss oobbjjeeccttiivvooss
Figura 3.2
Níveis
de gestão
Institucional
Intermédio
Operacional
Tipos
de objectivos
Da organização
(estratégicos)
Tácticos
Operacionais
Objectivos

T. 43
OBJECTIVOS / GRUPOS
 Organização ---------------> maximizar os lucros
 Gestores --------------------> promoções, vencimentos
 Empregados ---------------> aumento de remunerações
 Governo ---------------------> adesão à legislação
 Concorrência --------------> aumentar quota de mercado
 Clientes ---------------------> qualidade / preço mais baixo
 Accionistas/Sócios -----> dividendos acrescidos
 Sociedade -----------------> protecção do ambiente
 Sindicatos -----------------> maior poder e influência

T. 44
OBJECTIVOS / ÁREAS-CHAVE
 Marketing - criar um cliente
 Inovação - de contrário, empresa obsoleta
 Recursos humanos
 Recursos financeiros
 Recursos físicos (equipamento)
 Produtividade - deve aumentar se a empresa quer sobreviver
 Responsabilidade social - pelo menos atender ao impacto no ambiente
 Proveitos (custos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objectivos
pode ser atingido)

T. 45
NNíívveeiiss ddee ppllaanneeaammeennttoo
Grau de incerteza
Figura 3.3
Nível institucional
Nível intermédio
Nível
operacional
Planeam.
estratégico
Planeamento
táctico
Planeamento
operacional
Amplitude
Conteúdo
Prazo

T. 46
CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddooss ppllaannooss
Figura 3.4
NÍVEIS INSTITUCIONAL INTERMÉDIO OPERACIONAL
Planeamento
Amplitude
Conteúdo
Prazo
Grau de
Incerteza
Estratégico
A empresa como
um todo
Genérico e
sintético
Longo Prazo
Elevado
Táctico
Uma área
específica
Menos
genérico; mais
detalhado
Médio Prazo
Não tão elevado
Operacional
Uma tarefa ou
operação
Pormenorizado e
analítico
Curto Prazo
Reduzido

T. 47
GGeessttããoo ppoorr oobbjjeeccttiivvooss
Figura 3.5
Gestão de topo (apoio e compromisso)
Objectivos longo prazo
Objectivos curto prazo
Objectivos individuais
Avaliação de resultados
Acções correctivas

T. 48
PLANOS
Plano = determinação (declaração, comunicação) antecipada de
como os objectivos devem ser realizados.
Um plano deve responder às seguintes questões:
1. Quais as actividades a envolver na realização do objectivo?
2. Quando devem ser executadas essas actividades?
3. Quem é responsável por fazer o quê?
4. Onde devem desenvolver-se essas actividades?
5. Quando deve a acção estar concluída?

T. 49
TIPOS DE PLANOS
 Políticas (directiva, directriz, guia) orientação geral e global
 Procedimentos = referem-se a métodos
 Regulamentos = referem-se a comportamentos
 Programas = relacionam actividades e tempo
 Orçamentos = valores monetários
 Planos contingentes = se ocorrência que inviabilize o plano inicial
Podem ainda ser:
Planos rígidos
Planos flexíveis (planeamento deslizante)

T. 50
O AMBIENTE DAS EMPRESAS
Ambiente geral - conjunto amplo e complexo de condições e factores externos
que envolve e influencia difusamente todas as empresas.
Ambiente de tarefa (operacional) – influência dos (ou sobre os) diversos
“stakeolders”.
O planeamento estratégico é elaborado a partir de três actividades básicas:
1 - análise do ambiente externo
2 - análise interna ( da organização)
3 - formulação de estratégias

AMBIENTE
INTERNO
51
EESSTTRRAATTÉÉGGIIAA
AMBIENTE
INTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
EEssttrraattééggiiaa
O que pode
ser feito
O que sabemos
fazer

CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
DDaa eemmpprreessaa ((gglloobbaaiiss))
1.- De crescimento
- Concentração
Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento do produto
Integração horizontal
- Integração vertical
A montante
A jusante
- Diversificação
2.- De estabilidade
3.- Defensivas
- “Turnaround”
- Desinvestimento
- Liquidação
4.- Combinadas
DDee áárreeaass ddee nneeggóócciiooss
1.- Liderança pelo custo
2.- Diferenciação (do produto ou do serviço)
3.- Foco

T. 53
PPllaanneeaammeennttoo eessttrraattééggiiccoo
Figura 3.6
S W O T

T. 54
Ambiente eexxtteerrnnoo ddaass eemmpprreessaass
Figura 3.6a
AMBIENTE GERAL
Variáveis
tecnológicas
Variáveis
políticas
Variáveis
económicas
Variáveis
sociais
AMBIENTE
COMPETITIVO
Novos concorrentes
Rivalidade
Clientes Fornecedores
Produtos substitutos
Análise PEST
Estrutura da indústria
Cadeia de valor

T. 55
AAnnáálliissee ““PPEESSTT”” ((aammbbiieennttee eexxtteerrnnoo))
- Investimento do governo
- Foco no esforço tecnológico
- Velocidade de transferência tecnológica
- Protecção de patentes
- Aumento de produtividade (através da
automação)
Figura 3.7
- Distribuição do rendimento
- Taxa de crescimento da- população
- Distribuição etária da população
- Estilo de vida (e actuação)
- Tipo de consumo
- Mobilidade social
Variáveis
TECNOLÓGICAS:
Variáveis
SOCIO-CULTURAIS:
- PNB (tendência)
- Taxa de juro
- Taxa de inflação
- Nível de desemprego
- Custo (e disponibilidade) energia
- Estabilidade do Governo
- Legislação comercial
- Leis de protecção ambiental
- Legislação fiscal
- Legislação laboral
Variáveis
ECONÓMICAS:
Variáveis
POLÍTICO-LEGAIS:

T. 56
AAnnáálliissee ddoo aammbbiieennttee iinntteerrnnoo
INOVAÇÃO
PRODUÇÃO
ORGANIZAÇÃO
Figura 3.8
Investigação
Tecnologias
Lançam.novos produtos
Patentes
Estrutura de custos
Equipamento
Layout
Acesso a matérias primas
Estrutura da organização
Rede de comunicação
Motivação do pessoal
GESTÃO
MARKETING
FINANÇAS
Qualidade dos gestores
Lealdade / rotação
Qualidade das decisões
Linhas de produtos
Marcas e segmentação
Distrib. e força de vendas
Serviço
Liquidez
Solvabilidade
Autonomia financeira
Acesso a capitais

T. 57
MMaattrriizz PPrroodduuttoo // MMeerrccaaddoo
Penetração no mercado
Desenvolvimento do mercado
Desenvolvimento do produto
Diversificação e Integração vertical
Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)
Figura 3.11




Produtos
Mercados
Produtos Actuais Novos produtos
Mercado actual Penetração no
mercado
Desenvolvimento do
produto
Novos mercados Desenvolvimento do
mercado
Diversificação e
integração vertical

T. 58
CCiicclloo ddee vviiddaa ddee uumm pprroodduuttoo
Figura 3.13
Crescimento
Maturidade
Declínio
Iniciação
VENDAS
RESULTADOS
Tempo
Vendas / resultados

T. 59
MMaattrriizz ddoo BBCCGG
F
B
C
E
reduzido médio elevado
10 1,0 0.1
Quota relativa de mercado
Taxa de crescimento do negócio
A
D
G

ISCAP / Gestão Estratégica /
Sebastião Teixeira
60
Matriz do BCG, negócios e fluxos financeiros

Quota relativa do mercado
odacr e m od ot ne mi cser C

T. 61
MMaattrriizz BBCCGG - PPrreessssuuppoossttooss
Figura 3.17.a
Curva da experiência
Custo
unitário
Produção
Acumulada
C1
C2
P1 P2
Ciclo de vida do produto
estrelas fase de crescimento
vacas leiteiras consolidação (ou declínio)
interrogações iniciação
rafeiros declínio

T. 62
MMaattrriizz BBCCGG - PPrreessssuuppoossttooss
Figura 3.17.b
Aumento da quota
de mercado
Aumento do volume da
produção acumulada
Redução dos custos
Efeito de experiência
Maior rendabilidade e
superior posição competitiva

T. 63
CCaarrtteeiirraa eeqquuiilliibbrraaddaa
Figura 3.18
Taxa de crescimento do negócio
Quota relativa de mercado

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
Vantagem competitiva
11.. --LLiiddeerraannççaa eemm
ccuussttooss
22.. --DDiiffeerreenncciiaaççããoo
33..-- FFooccoo
Liderança em custos Diferenciação
Restrito Alaragado
Mercado

T. 65
MMooddeelloo ddaass 55 ffoorrççaass ddee PPoorrtteerr
Figura 3.23
Ameaça de novos
concorrentes
Poder negocial
dos
clientes
Poder negocial
dos
fornecedores
Rivalidade
na Indústria
Ameaça de novos
produtos

T. 66
CCaaddeeiiaa ddee vvaalloorr
Figura 3.24
INFRA-ESTRUTURAS
GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Serviço Marketing
e vendas
Logística
de
outputs
Operações
Logística
de
inputs
COMPRAS
etr opuS
ed sedadi vit cA
sair á mir P
sedadi vit cA
MARGEM

T. 67
44
CCaappííttuulloo
Tomada de Decisões
O processo de tomada de decisões
Decisões de rotina e não rotina
Certeza, incerteza e risco associados às decisões
Métodos auxiliares de tomada de decisões
Factores condicionantes da tomada de decisões
A tomada de decisões em grupo

T. 68
TToommaaddaa ddee ddeecciissõõeess
Figura 1.1.
PPLLAANNEEAARR OORRGGAANNIIZZAARR
TOMADA DE
DECISÃO
TOMADA DE
DECISÃO
CCOONNTTRROOLLAARR DDIIRRIIGGIIRR

T. 69
MMooddeelloo ddee ttoommaaddaa ddee ddeecciissõõeess
Figura 4.1
Identificação
Identificação
do
do
problema
problema
Desenvolvimento
Desenvolvimento
de
de
alternativas
alternativas
Escolha da
melhor
alternativa
Escolha da
melhor
alternativa
Implementação
da melhor
alternativa
Implementação
da melhor
alternativa
FFeeeeddbbaacckk

T. 70
DDeecciissõõeess ddee rroottiinnaa ee nnããoo rroottiinnaa
Figura 4.2
Não rotina
Gestão
de topo
Gestão
intermédia
Gestão operacional Rotina

T. 71
MMaattrriizz ddee rreessuullttaaddooss eessppeerraaddooss
Figura 4.3
Ex.º: Abertura de uma nova dependência comercial
Alternativas
(Cidades)
Resultado
Potencial
Probabilidade
de ocorrência
Valor
esperado
dos resultados
ABC
500 000
400 000
300 000
0,2
0,4
0,8
100 000
160 000
240 000
R x P = V.E.

T. 72
HHiippóótteesseess ee pprroobbaabbiilliiddaaddeess
Figura 4.4
Alternativas
Variação provável nas vendas
Hip.optimista Hip.pessimista Probabilidade
Aceitar + 1 700 000
- 1 000 000
0,7
0,3
Recusar + 1 400 000
- 800 000
0,3
0,7
Exº: Pedido de cliente

T. 73
ÁÁrrvvoorree ddee ddeecciissõõeess
Hip. optimista
+ 1.700.000 + 1.190.000
- 1.000.000 - 300.000 +890.000
0,7
0,3
Hip. pessimista
Hip. optimista
+ 1.400.000 + 420.000
Valor final
esperado
- 800.000 -560.000 -140.000
Aceitar
Recusar
Hip. pessimista
0,3
0,7

T. 74
FFaaccttoorreess ccoonnddiicciioonnaanntteess ddaa
ttoommaaddaa ddee ddeecciissõõeess
 Tempo disponível
 Natureza crítica do trabalho
 Regulamentos escritos
 Atitudes da empresa
 Quantidade de informação disponível
 Capacidade do gestor como decisor
 Criatividade e inovação

T. 75
TToommaaddaa ddee ddeecciissõõeess eemm ggrruuppoo
 Brainstorming
 Grupo nominal
 Método delphi
 Reuniões electrónicas

T. 76
DDeecciissããoo eemm ggrruuppoo nnoommiinnaall
Apresentação do problema
Geração de ideias
Apresentação individual e registo de cada ideia
Clarificação e discussão das ideias apresentadas
Ordenação e classificação individual das ideias
Classificação global

T. 77
FFaasseess ddoo mmééttooddoo DDeellpphhii
Identificação do problema e
envio de questionário
Resposta ao questionário
Resposta ao questionário revisto
Compilação e distribuição das
respostas e revisão do questionário
Consenso e decisão final

T. 78
HHiippóótteesseess ee pprroobbaabbiilliiddaaddeess
Figura 4.4
Alternativas
Grau de satisfação do cliente/ novos
negócios
Hip.optimi
sta
Hip.pessimis
ta Probabilidade
Substituir técnico + 2 000 000
- 1 000 000
0,8
0,2
1 600 000
- 200 000 1 400 000
Dar uma nova
hipótese ao
técnico
+ 1 500 000
- 1 000 000
0,6
0,4
900 000
- 400 000 500 000
Manter o técnico
e estabelecer
metas / controlo
+1 500 000
-1 000 000
0,7
0,3
1 050 000
- 300 000 750 000

T. 79
55
CCaappííttuulloo
Organização, Processo
e Estruturas
Funções, departamentalização e diferenciação
Tipos de departamentalização
Responsabilidade, autoridade e delegação
Autoridade de linha, de staff e funcional
Centralização e descentralização
Tipos de Estruturas ; Determinantes
Novas formas de organização
Organização informal; Autoridade, influência e poder ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA

T. 80
PPrroocceessssoo ddee oorrggaanniizzaaççããoo
Figura 5.1
Ambiente geral
AAmmbbiieennttee ddee ttaarreeffaa
Objectivos da organização
e estrutura
Determinar tipo de
funções e actividades
Departamentalização

T. 81
Diferenciações hhoorriizzoonnttaall ee vveerrttiiccaall

T. 82
DDeeppaarrttaammeennttaalliizzaaççããoo ppoorr ffuunnççõõeess

T. 83
DDeeppaarrttaammeennttaalliizzaaççããoo ppoorr pprroodduuttooss

T. 84
DDeeppaarrttaammeennttaalliizzaaççããoo ppoorr cclliieenntteess

T. 85
Departamentalização por áárreeaass ggeeooggrrááffiiccaass

T. 86
DDeeppaarrttaammeennttaalliizzaaççããoo ppoorr pprroojjeeccttoo

T. 87
Combinação de várias formas de ddeeppaarrttaammeennttaalliizzaaççããoo

T. 88
Autoridade de lliinnhhaa,, ssttaaffff ee ffuunncciioonnaall
Figura 5.9
Vantagens Desvantagens
Autoridade de linha
- Simplicidade
- Divisão clara da autoridade
- Encoraja rapidez na acção
- Reduzido aproveitamento dos especialistas
- Excesso de esforço do pessoal-chave
- Dependência de poucas pessoas-chave
Autoridade de staff
- Possibilita apoio de especialistas
- Liberta executivos de análises
pormenorizadas
- Meio de treino de especialistas jovens
- Possibilidade de confusão de funções
- Redução do poder dos especialistas
- Tendência para a centralização
Autoridade funcional
- Decisões especializadas de rotina pelos
executivos
- Favorece a aplicação de conhecimentos
técnicos
- Explicita a necessidade de executivos
experientes
- Relacionamento mais complexo
- Problemas de coordenação
- Tendência para a centralização

T. 89
CCaaddeeiiaa ddee ccoommaannddoo
Figura 5.10
ADMINISTRAÇÃO

T. 90
AAmmpplliittuuddee ddoo ccoonnttrroolloo ddee ggeessttããoo

T. 91
NN..º ddee ssuubboorrddiinnaaddooss,, nn..º ddee rreellaaccõõeess
Figura 5.12
NÚMERO DE
SUBORDINADOS
NÚMERO DE
RELAÇÕES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
6
18
44
100
222
490
1080
2376
5210
GRAICUNAS: R=n+n(n-1)+n(2n-1-1)

ISMAI / OGE / T. 92 SEBASTIÃO TEIXEIRA
G
S1 S2
G ---------------S1
G ---------------S2
G -------------------------S1 (S2)
G--------------------------S2 (S1)
S1------------------------------------------S2
S2------------------------------------------S1

T. 93
CCeennttrraalliizzaaççããoo ee ddeesscceennttrraalliizzaaççããoo

T. 94
EEssttrruuttuurraass mmeeccaanniicciissttaa ee oorrggâânniiccaa
Figura 5.14
Estrutura mecanicista Estrutura orgânica

T. 95
EEssttrruuttuurraa ssiimmpplleess

T. 96
Tipos ddee eessttrruuttuurraa oorrggaanniizzaacciioonnaall
 Funcional
 Divisionária:
- por produtos
- por cliente
- por mercado (geográfico)
 SBU (por unidade estratégica de negócios)
 Por projecto
 Matricial
 Em rede
ISMAI / OGE / SEBASTIÃO TEIXEIRA Figura 5.15a

T. 97
EEssttrruuttuurraa ffuunncciioonnaall
Figura 5.16
Conselho de
Administração
Direcção
Produção
Direcção
Engenharia
Direcção
Marketing
Direcção
R&D
Direcção
Pessoal
Direcção
Financeira
Gestores intermédios, especialistas e pessoal operacional

T. 98
EEssttrruuttuurraa ddiivviissiioonnáárriiaa
Figura 5.17
Conselho de
Administração
Staff
Director geral
Divisão A
Director geral
Divisão B
Director geral
Divisão C
Dir.
Financ
Dir.
Comerc
Dir.
Pessoal
Dir.
Técnic
Dir.
I&D
Dir.
Aprovis
Organizada
como a
DivisãoA
Organizada
como a
DivisãoA
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal operacional

T. 99
EEssttrruuttuurraa SSBBUU
Figura 5.18
Conselho de
Administração
Staff
Director geral
SBU A
Director geral
SBU B
Director geral
SBU C
Dir.
Financ
Dir.
Comerc
Dir.
Pessoal
Dir.
Técnic
Dir.
I &D
Dir.
Aprovis
Organizada
como SBU A
Organizada
como SBU A
Gestores de nível inferior, especialistas, e pessoal
operacional

T. 100
EEssttrruuttuurraa mmaattrriicciiaall
Figura 5.19
Conselho de
Administração
Staff
Direcção
Recursos
Humanos
Direcção
Projectos
Direcção
Produção
Direcção
Técnica
Direcção
Marketing
Direcção
Relações Publicas
Project A
Project B
Project C
Project D

T. 101
EEssttrruuttuurraa eemm rreeddee ((iinntteerrnnaa))

T. 102
EEssttrruuttuurraa eemm rreeddee ((eexxtteerrnnaa))

T. 103
EEssttrruuttuurraa MMiinnttzzbbeerrgg
Figura 5.22
Vértice
Estratégico
Tecnoestrutura
Linha
média
(hierárquica)
Logística
Núcleo Operacional

T. 104
AAjjuussttaammeennttooss ddooss eelleemmeennttooss ddee uummaa
oorrggaanniizzaaççããoo sseegguunnddoo MMiinnttzzbbeerrgg
Figura 5.23
1 – Ajustamento mútuo
2 - Supervisão directa
3 – Estandardização de processos de trabalho
4 – Estandardização de resultados
5 - Estandardização de capacidades
6 – Estandardização normas

T. 105
PPrreessssõõeess nnaa oorrggaanniizzaaççããoo
Figura 5.24
Centralização
Colaboração
Standardização
Balcanização
Profissionalização

T. 106
EEssttrruuttuurraass MMiinnttzzbbeerrgg
Simples
Burocracia mecanicista
Burocracia
profissional
Divisionalizada
Adocracia
MMiissssiioonnáárriiaa
Política

T. 107
DETERMINANTES DA ESTRUTURA
1. Estratégia
De estratégia →→ estrutura para estratégia ↔↔ estrutura
2. Idade e dimensão
Quanto mais idosa mais formalizada
A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade
Quanto maior a organização mais formalizado o seu comportamento
Quanto maior a empresa mais elaborada a sua estrutura
Quanto maior a empresa maior a dimensão média de cada departamento
3. Tecnologia
4. Ambiente
Quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o ambiente mais orgânica
a estrutura deve ser

T. 108
Fases ddee ccrreesscciimmeennttoo ddaa oorrggaanniizzaaççããoo
Figura 5.32
F A S E 1 F A S E 2 F A S E 3 F A S E 4 F A S E 5
C r i s e d e
l i d e r a n ç a
C r i s e d e
a u t o n o m i a
C r i s e d e
c o n t r o l o
C r i s e d e
c o l a b o r a ç ã o
C r i s e d e
b u r o c r a c i a
C R I A T I V I D A D E
D I R E C Ç Ã O
D E L E G A Ç Ã O
C O O R D E N A Ç A O
C O L A B O R A Ç Ã O
D i m e n s ã o
d a
o r g a n i z a ç ã o
I d a d e d a o r g a n i z a ç ã o
?
E v o l u ç ã o
R e v o l u ç ã o
Informal
Funcional
centralizada
Descentralizada
(geograficamente)
Linha/staff
por produtos
Matriz

T. 109
Desenvolvimento das organizações
5.33
Idade da organização
1 – Empresas em indústria de elevado crescimento
2 – Empresas em indústria de médio crescimento
3 – Empresas em indústria de reduzido crescimento
Dimensão da organização

T. 110
Relações tecnologia / estrutura / eficácia
5.34
Produção unitária
Produção
em massa
Produção por
processo
Características
da
Estrutura
Reduzida
diferenciação
vertical
Reduzida
diferenciação
horizontal
Reduzida
formalização
Moderada
diferenciação
vertical
Elevada
diferenciação
horizontal
Elevada
formalização
Elevada
diferenciação
vertical
Reduzida
diferenciação
horizontal
Reduzida
formalização
Estrutura
mais
eficaz
OOrrggâânniiccaa MMeeccaanniicciissttaa OOrrggâânniiccaa

T. 111
Modelo tridimensional do ambiente
5.35

T. 112
Organizações ffoorrmmaall ee iinnffoorrmmaall
Figura 5.36
Café da
manhã
Clube de
futebol
Grupo da
pesca
Administração
Direcção
Serviço
Departamento

T. 113
CCoommppoonneenntteess ddoo ppooddeerr ttoottaall
Poder total =
poder legítimo
+/- poder de recompensa
+/- poder coercivo
+/- poder de competência
+/- poder de referência

T. 114
Estrutura, ambiente, tarefa
5.y
Es tá ve l Ambiente Ins tá ve l
Redes externas
Redes internas
Equipas transfuncionais
Equipas locais
Hierarquias
Sim p le s Tarefa Co m p le x a

T. 116
EEmmpprreessaa vviirrttuuaall
Empresa
1
Empresa 4
Empresa 3
Empresa 2
Empresa 5
EEMMPPRREESSAA
VVIIRRTTUUAALL

T. 117
Perspectivas de desenvolvimento organizacional
5.39
estabilidade flexibilidade
alianças empresas virtuais redes
organização
hierárquica
Organiz. orientada para resoluç.
problemas
Economias de escala Economias de gama
eessttrraattééggiiaa
intraorganizacional interorganizacional
oorrggaanniizzaaççããoo

T. 118
EEmmpprreessaa ““TTrreevvoo””
Núcleo Profissional
Subcontratação
Trabalho Temporário

T. 119
OOrrggaanniizzaaççããoo ddoo sséécc.. XXXXII
VVIIRRTTUUAALL RREEDDEE
HHOORRIIZZOONNTTAALL LLAATTEERRAALL
AAPPRREENNDDIIZZ AADDAAPPTTAATTIIVVAA
Figura 5.40
ORGANIZAÇÃO
DO SÉC. XXI
AACCHHAATTAADDAA
SSEEMM FFRROONNTTEEIIRRAASS
PPAARRTTIICCIIPPAATTIIVVAA

T. 120
66
CCaappííttuulloo
Motivação
Teorias sobre a natureza humana
Teorias sobre a motivação
A motivação na prática

T. 121
A direcção ee aass oouuttrraass ffuunnççõõeess ddaa ggeessttããoo
Figura 6.1
DIRECÇÃO
Motivação
Comunicação Liderança
PLANEAMENTO ORGANIZAÇÃO CONTROLO

T. 122
FFaaccttoorreess qquuee iinnfflluueenncciiaamm oo ccoommppoorrttaammeennttoo
ddee uummaa ppeessssooaa
Figura 6.2
Família
Grupo
Desportivo
Profissão
Política Escola
Religião
Trabalho

T. 123
TEORIA X E Y DE McGREGOR
Teoria Y
 O esforço físico e mental gasto no trabalho
é tão natural como o prazer ou o descanso
 As pessoas são capazes de se auto-dirigir
e autocontrolar na execução dos objectivos
que lhes estão cometidos
 Mediante condições apropriadas, as
pessoas não só aceitam mas até procuram
res ponsabilidades
 Largamente (não escassamente) existente
um elevado grau de imaginação e
criatividade
 O empenhamento no cumprimento dos
objectivos é uma função de recompensa
apropriada ao grau de realização (dos
objectivos)
Teoria X
 A média das pessoas, por
natureza, não gosta do trabalho
e evita-o se possível
 As pessoas têm de ser coagidas,
controladas, dirigidas e
ameaçadas
 O homem médio tem falta de
ambição, evita responsabilidade
e procura segurança e
recompensas económicas acima
de tudo
 Falta de habilidade criativa;
resistência às mudanças
 Preocupação consigo próprio e
não com os objectivos da
organização

T. 124
OO cciicclloo mmoottiivvaacciioonnaall

T. 125
FFrruussttrraaççããoo ee ccoommppoorrttaammeennttoo ccoommppeennssaattóórriioo
Figura 6.4
EEqquuiliílbíbrrioio CCoommppoorrttaammeennttoo OObbssttááccuulolo
Comportamento
Comportamento
derivado
derivado
Frustração
Compensação

T. 126
AA hhiieerraarrqquuiiaa ddaass nneecceessssiiddaaddeess
ee oo pprriinnccííppiioo ddee eemmeerrggêênncciiaa
Figura 6.5
Desenvolvimento psicológico
Poder de motivação

T. 127
HHiieerraarrqquuiiaa ddaass nneecceessssiiddaaddeess ddee MMaassllooww
Figura 6.6
secundárias
primárias

Factores ssaattiissffaacciieenntteess ee iinnssaattiissffaacciieenntteess ((HHeerrzzbbeerrgg))
T. 128
Figura 6.8
FACTORES MOTIVACIONAIS
FACTORES HIGIÉNICOS
+ Satisfação
+ Não insatisfação
Não satisfação –
(neutros)
Insatisfação –

Factores motivacionais Factores ssaattiissffaacciieenntteess ee iinnssaattiissffaacciieenntteess ((HHeerrzzbbeerrgg))
Empregados
insatisfeitos e
não motivados
T. 129
Empregados
não
insatisfeitos
mas não
motivados
Empregados
satisfeitos e
motivados
Factores higiénicos

Comparação dos modelos de MMaassllooww ee HHeerrzzbbeerrgg
O trabalho em si
Responsabilidade
Progresso
Crescimento
Realização
Reconhecimento
Status
Relações interpessoais
Supervisão
Colegas e subordinados
Supervisão técnica
Políticas administrativas
e empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas de
trabalho
Salário
Vida pessoal
higiénicos motivacionais
T. 130 Figura 6.7

T. 131
NNíívveeiiss ddee nneecceessssiiddaaddee AALLDDEERRFFEERR
Figura 6.9
CRESCIMENTO
RELACIONAMENTO
EXISTÊNCIA
Estima e auto realização
Sociais
Fisiológicas e
de segurança

T. 132
Necessidades adquiridas –– MMccCClleellllaanndd
 Realização
 Poder
 Afiliação
Realização ….autodefinição de objectivos difíceis
Poder ……..…gosto pela tomada de decisões de risco
Afiliação ……tendência para tipo de gestão
colaborativa

T. 133
Motivação: Modelo de Porter e Lawler
6.10

T. 134
Objectivos IInnddiivviidduuaaiiss ee CCoolleeccttiivvooss
Figura 6.11
OBJECTIVOS
INDIVIDUAIS
OBJECTIVOS
INDIVIDUAIS
OBJECTIVOS
COLECTIVOS
OBJECTIVOS
COLECTIVOS

T. 135
Motivacão na prática
 Motivação e sistema de remunerações
 Definição, enriquecimento e alargamento de cargos
 Participação
 Horário flexível
 Horário comprimido
 Trabalho repartido
 Circulos de qualidade e teoria z.
Figura 6.11

T. 136
77
CCaappííttuulloo
Liderança
Estilos de liderança
Abordagem da liderança pelo «perfil»
Abordagem comportamental
Abordagem situacional ou contingencial
Factores que afectam a escolha do estilo
de liderança nas empresas
O futuro da teoria da liderança

T. 137
Os 4 sistemas ddee lliiddeerraannççaa ddee LLiikkeerrtt
 Autocrático-coercitivo
 Autocrático-benevolente
 Consultivo
 Participativo

T. 138
OOss 44 ssiisstteemmaass ddee lliiddeerraannççaa ddee LLiikkeerrtt ee aass
TTeeoorriiaass XX ee YY ddee MMccGGrreeggoorr
Figura 7.2
Teoria Y
Teoria X
Autocrático-
-coercivo
Autocrático-
-benevolente Consultivo Participativo

T. 139
““EEllooss”” ddee lliiggaaççããoo
Figura 7.3
Nível institucional
Nível intermédio
Nível operacional

T. 140
Modelo de liderança Universid.OHIO
7.1
AAllttaa eessttrruuttuurraa
Reduzida
consideração
RReedduuzziiddaa
eessttrruuttuurraa
Reduzida
consideração
AAllttaa eessttrruuttuurraa
Alta
consideração
Alta
consideração
RReedduuzziiddaa
eessttrruuttuurraa
C
O
N
S
I
D
E
R
A
Ç
Ã
O
E S T R U T U R A

T. 141
GGrreellhhaa ddee ggeessttããoo ddee BBllaakkee ee MMoouuttoonn
Figura 7.4
Reduzida Preocupação com a produção Elevada
(resultados)
Elevada
Preocupação com as pessoas
Reduzida

T. 142
AA tteeoorriiaa ““ccaammiinnhhoo –– oobbjjeeccttiivvoo””
Figura 7.5
Características
da tarefa
Características dos
subordinados
Comportamento
de liderança
Efeito da liderança
na motivação e
satisfação
DDeeffiinniiççããoo ccoorrrreeccttaa ddaa ttaarreeffaa ee
ffoorrmmaaççããoo ddooss ttrraabbaallhhaaddoorreess ee
rreeccoommppeennssaass aaddeeqquuaaddaass ccoonndduuzz
aa ddeesseemmppeennhhoo mmaaiiss eeffiiccaazz

T. 143
CCoonnttiinnuuuumm ddee lliiddeerraannççaa
Figura 7.6
Liderança centralizada
no chefe
O gestor
toma a
decisão e
comunica
O gestor
“vende”
a sua
decisão
O gestor
apresenta
as suas
ideias e
pede
perguntas
O gestor
apresenta
uma
decisão
sujeita a
modificação
O gestor
apresenta
o problema,
recebe
sugestões e
toma a sua
decisão
Area de liberdade
dos subordinados
O gestor
define os
limites e
pede ao
grupo que
tome uma
decisão
O gestor
permite que
subordinados
funcionem
dentro de
lim. definidos
por superior
Uso de autoridade
pelo gestor
Liderança centralizada
nos subordinados

CATEGORIA I II III IV V VI VII VIII
T. 144
Modelo de liderança de Fiedler
7.7
Fraco Bom
Desempenho
Orientação para tarefas
Orientação para pessoas
Posição de Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca
poder
Desfavoráve
l
Moderadament
e
favorável
Moderadament
e
favorável
Moderadamente
favorável
Moderadament
e
favorável
Favoráve
l
Favoráve
l
Favoráve
l
Grau de
favorabilidad
e
Elevada Elevada Reduzida Reduzida Elevada Elevada Reduzida Reduzida
Estrutura
de tarefa
Boa Boa Boa Boa Fraca Fraca Fraca Fraca
Relação lider-
-subordinado

T. 145
Processos de decisão (modelo de Wroom-Yetton-Jago)
7.8
Estilos de
Decisão Definição
AI
AII
CI
CII
GII
• O gestor toma a decisão sozinho.
• O gestor solicita informação dos subordinados,
mas decide sòzinho. Os subordinados podem ter
(ou não) informação sobre a decisão.
• O gestor partilha o problema com os
subordinados, pede-lhes informação e sugestões
(sem reunião em grupo) e toma sòzinho a decisão.
• O gestor reune com os subordinsdos em grupo
para discutir o problema mas toma sòzinho a
decisão.
• O gestor e os subordinados reunem -se em
grupo para discutir o problema e a decisão é
conjunta.

T. 146
Modelo de Vroom / Yetton / Jago
7.9
Q I E AD PA PO PD
Q = A qualidade (racionalidade da decisão é muito importante?
I = Tenho informação suficiente para tomar uma decisão de elevada qualidade?
E = O problema está estruturado?
AD = A aceitação da decisão pelos subrodinados é muito importante?
PA = Se tomar sozinho a decisão é provável que ela seja aceite pelos subordinados?
PO = Os subordinados partilham os objectivos da organização em relação a este problema?
PD = Em relação à decisão tomada há probabilidade de desacordo pelos subordinados?

T. 147
Estilos de liderança / maturidade dos subordinados
7.10
Estilo de liderança Fases de maturidade
Comando (telling): Elevada orientação para tarefas,
reduzida orientação para pessoas; o líder define as
funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando,
como e onde devem executá-las.
Enfatiza um comportamento directivo (ou de comando)
M1 : Os subordinados não estão preparados nem com
desejos de tomar decisões.
Não são competentes nem autoconfiantes.
Orientação (selling): Elevada orientação para tarefas,
elevada orientação para pessoas; o líder assume um
comportamento directivo, mas apoiante.
M2 : Os subordinados ainda não são capazes mas
querem fazer correctamente as tarefas. Estão
motivados, mas faltam-lhes as necessárias
capacidades.
Apoio (participating): Reduzida orientação para
tarefas, elevada orientação para pessoas; o líder e os
subordinados partilham a tomada de decisões, sendo o
principal papel do líder facilitar e comunicar.
M3 : As pessoas são capazes mas não estão motivadas
para fazer o que o líder pretende.
Delegação (delegating): Reduzida orientação para
tarefas, reduzida orientação para pessoas. A orientação
e o apoio do líder são reduzidos, por serem
desnecessários.
M4 : Os subordinados são capazes e estão motivados
para fazer o que lhes é solicitado.

T. 148
Modelo de liderança de Hersey e Blanchard
7.11
Reduzido Elevado
Comportamento/tarefas
Elevado Moderado Reduzido
M4 M3 M2 M1
Elevado
Comportamento/Relação
Grau de maturidade
Reduzido

T. 149
 Convicções básicas sobre as pessoas
EEssccoollhhaa ddoo eessttiilloo ddee lliiddeerraannççaa
 Sentido ético em relação aEox tprearbiêanlhcoia
 Atitude em relação à autoridade
 Grau de maturidade
 Experiência e aptidões
 Número de membros do grupo
 Tipo de tarefas
 Situações de crise
 Objectivos da unidade
 Estilo de gestão do gestor de nível superior
 Factores relacionados com o gestor
 Factores relacionados com os trabalhadores
 Factores relacionados com a situação

T. 150
88
CCaappííttuulloo
Comunicação
O processo
O que deve ser comunicado
Canais de comunicação
Redes de comunicação
Barreiras à comunicação
Desenvolvimento da capacidade
de comunicação
Efeitos das novas tecnologias

T. 151
PPrroocceessssoo ddee ccoommuunniiccaaççããoo
Figura 8.1.
CODIFICAÇÃO
significado mensagem mensagem compreensão
EMISSOR
DESCODIFICAÇÃO
RECEPTOR
Canal
feedback

T. 152
DDiissttrriibbuuiiççããoo aapprrooxxiimmaaddaa ddoo tteemmppoo
ddee ccoommuunniiccaaççããoo ddoo ggeessttoorr
Figura 8.2
Com
superiores
Com outros
departamentos
Com subordinados

T. 153
TTiippooss ddee ccaannaaiiss ddee ccoommuunniiccaaççããoo

T. 154
CCaannaaiiss ddee ccoommuunniiccaaççããoo ffoorrmmaall ddeesscceennddeennttee
 Cadeia de comando
 Afixação de avisos e comunicados
 Jornal da empresa
 Comunicações insertas nas folhas de
remunerações
 Panfletos e handbooks
 Relatório anual
 Registos de voz e de imagem

T. 155
CCaannaaiiss ddee ccoommuunniiccaaççããoo ffoorrmmaall aasscceennddeennttee
 Política de porta-aberta
 Sistema de sugestões
 Questionários
 Auditor do pessoal
 Processo de reclamações
 Reuniões especiais

T. 156
CCoommuunniiccaaççããoo iinnffoorrmmaall ((““ggaavviinnhhaa””))

T. 157
RReeddeess ddee ccoommuunniiccaaççããoo ((eemm ggrruuppoo))
Figura 8.5
Em roda Em Y Em cadeia
Interligação Circular
total

T. 158
CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddaass rreeddeess ddee ccoommuunniiccaaççããoo
Média
Bom
Elevada
Não
Não
Figura 8.6
Lenta
Reduzido
Elevada
Não
Não
Lenta
Razoável
Reduzida
Sim
Moderada
Lenta
Razoável
Reduzida
Sim
Sim
Rápida
Bom
Reduzida
Sim
Sim
VELOCIDADE
RIGOR
SATISFAÇÃO
EMERGÊNCIA DE
LIDERANÇA
CENTRALIZAÇÃO
CÍRCULO
INTERLI-GAÇÃO
TOTAL
CADEIA
EM
Y
EM
RODA
Rede de
Comuni-
Carac t e r í s - cação
ticas

T. 159
99
CCaappííttuulloo
Cultura da Organização
Cultura da organização e macrocultura
Origens da cultura das organizações
A teia cultural de uma organização
Tipos de culturas
Fontes de resistência á mudança
Gestão de conflitos

CULTURA = conjunto único de características que permite distinguir
uma organização de outra(s).
T. 160
Corresponde à personalidade no indivíduo.
A forma como as pessoas numa organização se comportam, estabelecendo um
sistema de valores que se exprimem por ritos, rituais, mitos, lendas e acções.
Pode incluir:
- regras de conduta (eventualmente não escritas)
- jargão (linguagem própria)
- partilha de ideais de comportamento (em relação a aspectos críticos do trabalho)
- standards de comportamento social
hábitos de relacionamento com superiores, subordinados e para com estranhos.
outras tradições que clarificam, para os seus membros, o que é que constitui ou não
comportamento "apropriado", "inteligente" dentro da organização.
No fundo, indica: "como se fazem as coisas por aqui"

T. 161
ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES
Histórica
A continuação da forma como as coisas se faziam no passado
Ambiente
Risco, monopólio/oligopólio/concorrência, etc.
Política de recursos Humanos
Tendência para recrutar e promover os indivíduos com comportamento
similar ao da organização
Socialização
Ajuda do recém-chegado a adaptar-se e a adoptar a cultura da
organização (quanto maior for a ajuda, mais rápida será a sua integração)

T. 162
Características definidoras da cultura ddee uummaa oorrggaanniizzaaççããoo
profissão identificação empresa
individual ênfase no grupo grupo
tarefas focalização nas pessoas pessoas
independente integração departamental interdependente
folgado controlo apertado
reduzida tolerância do risco elevada
desempenho critérios de recompensas outros
reduzida tolerância de conflitos elevada
meios orientação meios / fins fins
interna concepção de sistema aberto externa
Figura 9.1

Exemplo da caracterização da cultura de uma
organização
Profissão identificação empresa
individual ênfase no grupo grupo
tarefas focalização nas pessoas pessoas
Independente integração departamental interdependente
folgado controlo apertado
reduzida tolerância do risco elevada
desempenho critérios de recompensas outros
reduzida tolerância de conflitos elevada
meios orientação meios / fins fins
interna concepção de sistema aberto externa

T. 164
CCoommppaarraaççããoo ddee mmaaccrrooccuullttuurraass

T. 165
Estruturas de Mintzberg / distância hierárquica
e contolo da incerteza
9.3
1. Estrutura simples
2. Supervisão directa
3. Núcleo estratégico
GRÃ-BRETANHA CHINA
1. Estrutura divisionária
2. Estandardização dos
1. Burocracia mecanicista
2. Estandard dos processos de trabalho
3. Tecnoestrutura
1. Adocracia
2. Ajustamento mútuo
3. Staff de suporte
1. Burocracia profissional
2. Estandardização das competências
3. Núcleo operacional
resultados
3. Linha média
ALEMANHA FRANÇA
Reduzida Distância hierárquica Elevada
Reduzido Controlo da incerteza Elevado
ESTADOS UNIDOS DA
AMÉRICA

T. 166
AA tteeiiaa ccuullttuurraall ddee uummaa oorrggaanniizzaaççããoo

T. 167
Classificação de ccuullttuurraass ddee DDeeaall KKeennnneeddyy

T. 168
Quadrantes ccuullttuurraaiiss ddee HHaarrrriissoonn

T. 169
TTiippooss ddee ccuullttuurraa ddee CChhaarrlleess HHaannddyy

T. 170
1100
CCaappííttuulloo
Controlo
Definição de padrões
Avaliação de desempenho
Tipos de controlo
Pontos estratégicos de controlo
Reacções negativas ao controlo e sua prevenção
Contribuição para a produtividade
Técnicas de controlo

T. 171
Exemplos ddee ppaaddrrõõeess ee nníívveeiiss ddee ttoolleerrâânncciiaa
Figura 10.1
Padrão Nível de tolerância
Peça com 3,2 cm de diâmetro
Absentismo nulo
Início do trabalho às 9h00
Produção de 200 un./hora
Venda de 10 000 un./mês
0,05 cm
1 falta por trimestre
5 minutos de atraso
- 2%
- 5%

T. 172
RReellaaççããoo PPllaanneeaammeennttoo // CCoonnttrroolloo
Figura 10.2
PPLLAANNEEAAMMEENNTTOO Implementação CCOONNTTRROOLLOO
dos planos
ACÇÕES
CORRECTIVAS
Novos planos
Não há
desvios
segnificativos
Desvios
significativos

T. 173
PPrroocceessssoo ddee aaccççããoo ddiisscciipplliinnaarr
Figura 10.3
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Definição dos objectivos
da organização
Definição das regras
Comunicação das regras
aos empregados
Análise do desempenho
Comparação do desempenho
com as regras
Tomar a apropriada
acção disciplinar

T. 174
AAccççããoo ddiisscciipplliinnaarr pprrooggrreessssiivvaa
Figura 10.4
Comportamento
impróprio
Comportamento
impróprio
JJuustsitfiifcicaa a accççããoo d disicscipiplilninaarr??
Justifica mais que uma
repreensão verbal?
repreensão verbal?
repreensão escrita?
repreensão escrita?
Suspensão?
Suspensão?
DDeespspeeddimimeenntoto
Nenhuma acção
disciplinar
Nenhuma acção
disciplinar
Repreensão
Repreensão
oral
oral
Repreensão
escrita
Repreensão
escrita
SSuussppeennssããoo
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Não

T. 175
Contribuição ddee uumm ttrraabbaallhhaaddoorr ppaarraa
aa pprroodduuttiivviiddaaddee gglloobbaall
Figura 10.5
Contribuição
de um
trabalhador
para a
produtividade
global
Quantidade e
qualidade de
trabalho
produzido
Contribuição
para o
desempenho
de outros
trabalhadores
Quantidade
de
supervisão
requerida
= + _

T. 176
OOrrççaammeennttooss ee ssuuaass iinntteerrlliiggaaççõõeess

T. 177
GGrrááffiiccoo ddee ccoonnttrroolloo
Figura 11.2
Dias do mês
Limite superior
Valor
standard
Limite inferior

T. 178
CCuussttooss ddee qquuaalliiddaaddee
Custo de
oportunidade
Figura 11.3
Custo de
controlo
Custo
total
Quantidade
% produção defeituosa
C
u
s
t
o
s
Q
Garantias e publicidade
necessárias para
compensar a redução da
qualidade
Custo total
mínimo

T. 179
RReeppaarrttiiççããoo ddooss ssttoocckkss –– AA,, BB,, CC
Figura 11.4
100%
90%
75%
10% do valor total;
65% do n.º de artigos
V a l o r i n v e s t i d o e m % Número de artigos em % do total
10% 35%
50%
10% 25%
75% do valor
total; 10% do
n.º de artigos
AA
90% do valor
total; 35% do
n.º de artigos
BB CC

T. 180
D F A J A O D tempo
Q
4000
1000
Stock máx.
Stock mín.
Stocks máximo e
mínimo

T. 181
Custos ddooss ssttoocckkss ee qquuaannttiiddaaddee eeccoonnóómmiiccaa
Quanto maior for a quantidade por encomenda:
- Menor é o número de encomendas
- Maior é o valor do stock médio
- Menores são os custos de passagem
- Maiores são os custos de posse
E = 2 ×Q × D
Figura 11.5
Custo total
mínimo
Quantidade económica
Custos de posse
(C)
Custos de passagem (D)
Custos
totais
E Quantidades (por
encomenda)
c
u
s
t
o
s
C
Q= procura prevista
num determinado
período
Juros do capital
investido, aluguer dos
espaços, seguros, etc.
Despesas administrativas
com as compras e
manutenção dos stocks

T. 182
Q = 300.000 unidades (previstas para o ano)
D = 120 € por unidade
C = 2 € por unidade
E = 2X300.000X120 /2 = 6.000 unidades
Q = 300.000 unidades (previstas para o ano)
E = 6.000 unidades (por encomenda)
Então:
300.000/6.000 = 50 encomendas por ano
365 / 50 = 7,3 dias (prazo de processamento das encomendas)

ISMAI / OGE / T. 183 SEBASTIÃO TEIXEIRA
Fórmula alternativa
2 x Q x CE
Q E =
CP
Q= procura prevista num determinado período
QE = quantidade (lote) económica
CE= custos de passagem (das encomendas)
CP= custo de posse (de armazenagem)

T. 184
PPEERRTT
Figura 11.6
Actividades Tempo
1-2 – Elaboração e aprovação do projecto 10
2-3 – Escolha do local 8
2-4 – Escolha do fornecedor do equipamento 4
2-6 – Selecção do pessoal 3
3-5 – Preparação do local 12
4-5 – Fabrico do gerador 18
4-6 – Preparação de operações manuais 5
5-7 – Instalação do gerador 4
6-7 – Treino dos operadores 8
7-8 – Obtenção de licença 2

T. 185
FIM

92758840 oge-sebastiao-teixeira

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