Este documento apresenta uma monografia sobre cenários exploratórios da cadeia de valor utilizando a dinâmica de sistemas e o modelo da quinta disciplina. A monografia discute conceitos como feedback loops, atrasos, as cinco disciplinas da organização de aprendizagem e descreve três cenários exploratórios.

1. FACULDADE DA GRANDE FORTALEZA
CURSO: Administração Pública –
Controle, Monitoramento e Avaliação no Setor Público
CENÁRIOS EXPLORATÓRIOS DA CADEIA DE VALOR –
A DINÂMICA DE SISTEMAS E O MODELO DA QUINTA DISCIPLINA
Aluno: Guttenberg Ferreira Passos
Turma: 01/2010
Prof. Rogério Gonçalves de Castro
Belo Horizonte/MG
Agosto de 2010

2. GUTTENBERG FERREIRA PASSOS
Cenários exploratórios da Cadeia de Valor –
A Dinâmica de Sistemas e o modelo da Quinta Disciplina
Monografia apresentada à Faculdade Integrada
da Grande Fortaleza como requisito parcial para
obtenção do título de Especialista em
Administração Pública: Controle, Monitoramento
e Avaliação no Setor Público.
Orientador: Rogério Gonçalves de Castro
Faculdade da Grande Fortaleza
Curso Administração Pública
Belo Horizonte/MG, 2010

3. GUTTENBERG FERREIRA PASSOS
gut.passos@gmail.com
Cenários exploratórios da Cadeia de Valor –
A Dinâmica de Sistemas e o modelo da Quinta Disciplina
Monografia julgada e aprovada:
Prof. Orientador Rogério Gonçalves de Castro

4. RESUMO
O futuro tem sido, ao longo dos tempos, uma preocupação permanente dos seres
humanos por ter pouco ou nenhum controle sobre ele. No passado as pessoas
orientavam suas escolhas pelo instinto, atualmente os estudos de cenários têm
sido crescentemente utilizados na área de planejamento estratégico, tanto de
grandes empresas quanto de governos, por oferecer um referencial de futuros
alternativos em face dos quais decisões serão tomadas.
Palavras-chaves: Estratégia, Balanced Scorecard, Dinâmica de Sistemas,
Simulação, Cenários.

5. LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Arquétipo Limites do Crescimento ..........................................................12
Figura 02 - Loop de reforço positivo..........................................................................13
Figura 03 - Loop de equilíbrio negativo .....................................................................13
Figura 04 - Cenário Desenvolvimento Interno...........................................................22
Figura 05 – Cenário Desenvolvimento Externo.........................................................22
Figura 06 – Cenário Desenvolvimento Parceria........................................................23
Figura 07 – Mapa Estratégico BSC...........................................................................24
Figura 08 – Mapa BSC Dinâmico..............................................................................26
Figura 09 – Simulação do Cenário Desmotivado x Motivado....................................27

6. SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................8
OBJETIVOS ................................................................................................................9
Objetivos Gerais.......................................................................................................9
Objetivos específicos ...............................................................................................9
JUSTIFICATIVA ........................................................................................................10
Hipótese.................................................................................................................10
REVISÃO DA LITERATURA .....................................................................................11
Dinâmica de Sistemas ..........................................................................................11
Feedback-Loops e Delays .....................................................................................12
Disciplinas da organização de aprendizagem .......................................................14
Disciplina Domínio Pessoal....................................................................................14
Disciplina Modelos Mentais....................................................................................15
Disciplina Objetivo Comum (Visão Compartilhada)................................................17
Disciplina Aprendizado em grupo...........................................................................17
Raciocínio Sistêmico (a quinta disciplina) ..............................................................18
METODOLOGIA........................................................................................................20
CENÁRIOS EXPLORATÓRIOS................................................................................20
CONCLUSÃO............................................................................................................29

7. BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................29

8. 8
1 – INTRODUÇÃO
As pessoas aprendem desde cedo a separar e dividir os problemas para
facilitar a execução de tarefas e o tratamento de assuntos complexos. Com isso
perdem o sentido de conexão com o todo maior.
É preciso resgatar a capacidade de ver o mundo como um sistema de forças
entrelaçadas e relacionadas entre si, pressuposto para formar as organizações de
aprendizagem, nas quais as pessoas colocarão objetivos mais altos, aprenderão
a criar os resultados desejados e a usar novos e elevados padrões de raciocínio,
enfim, onde as pessoas aprenderão continuamente a aprender em grupo.
A aprendizagem tornou-se uma das habilidades-chave para sobrevivência e
desenvolvimento das organizações modernas. Alguns modelos gerenciais
apresentam-se visando melhorar as capacidades de aprendizagem das
organizações. Alguns tratam da questão estrutural, outros da questão
comportamental.
Um desses vem recebendo interesse especial, pela sua ênfase no elemento
humano nas organizações: o modelo da Quinta Disciplina, de Peter M. Senge1, e
seus colegas do M.I.T. - Massachussets Institute of Technology. Por ter como
pressuposto que as organizações são em essência produto do pensar e interagir
dos seus membros, sugerindo que a sua transformação passa por mudanças
fundamentais nas formas como as pessoas pensam e interagem.
A Dinâmica de Sistemas2 traz uma enorme contribuição na concepção de
modelos que poderão servir como base para a elaboração de cenários qualitati-
1
Peter M. Senge (nascido em 1947) é o autor renomado do livro A Quinta Disciplina (The Fifth
Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization) que já vendeu mais de 500 mil
exemplares e que foi considerado pela Harvard Business Review como um dos livros marcantes
dos últimos 75 anos (desde que a revista foi criada).
2
Dinâmica De Sistemas é uma metodologia de simulação de variáveis de gestão, desenvolvida
nos anos de 1960, por Jay W. Forrester, engenheiro eletrônico e pesquisador do M.I.T. -
Massachussets Institute of Technology, em Boston, utilizada para estudar e resolver problemas
complexos.

9. 9
vos e quantitativos ordenando as variáveis e suas relações de causa e efeito, ou
seja, cenários baseados em uma situação descritiva ou em modelos matemáticos,
que subsidiem a tomada de decisão, levando ao sucesso da empresa a longo
prazo.
2 – OBJETIVOS
2.1 – Objetivos Gerais:
O objeto da pesquisa visa conhecer alguns tópicos da Dinâmica de Sistemas
e do modelo da Quinta Disciplina e seus princípios orientadores na elaboração de
cenários exploratórios na administração das organizações. Busca-se demonstrar
a aplicabilidade desta metodologia, com resultados positivos, no planejamento
estratégico das empresas com ênfase nos problemas relacionados à
produtividade, retrabalho e à motivação dos funcionários. As empresas que
tiverem nas suas práticas de gestão orientações dessas teorias poderão trabalhar
para criar na organização um clima em que estes princípios sejam aplicados no
dia a dia.
2.2 – Objetivos Específicos:
Os pontos específicos a serem abordados durante as etapas do trabalho
visam conhecer as disciplinas do modelo de Peter Senge.
São cinco as disciplinas que vem convergindo para facilitar a inovação nas
organizações que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente, cada uma
delas é crucial para o sucesso das outras quatro. São elas:
 Domínio Pessoal
 Modelos Mentais
 Objetivo Comum (Visão Compartilhada)
 Aprendizado em grupo
 Raciocínio Sistêmico (a quinta disciplina)

10. 10
3 – JUSTIFICATIVA
A razão que justificou a realização da pesquisa proposta foi a utilização de
cenários exploratórios, qualitativos e quantitativos, relacionado ao pensamento
sistêmico, fundamentado pela metodologia da Dinâmica de Sistemas, que se
propõe a apoiar no ambiente das organizações o processo de tomada de
decisões. O estudo foi aplicado em uma Empresa de Tecnologia da Informação
para analisar alguns de seus problemas-chave, os chamados ‘problema de
produtividade’ e ‘problema do retrabalho’ no desenvolvimento de sistemas.
Ademais a experiência exitosa do professor Aurélio de Leão Andrade3, da
UFRGS, que desenvolveu um estudo da aprendizagem organizacional, também
relacionado ao pensamento sistêmico, apoiado pelo modelo da Quinta Disciplina.
O estudo foi aplicado na Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre S.A. –
TRENSURB para analisar o ‘problema da motivação dos funcionários’.
3.2 – Hipótese
O resultado da pesquisa pretende confirmar ou negar as seguintes
hipóteses:
a) A abordagem da Dinâmica de Sistemas contribui para análise dos
cenários de desenvolvimento de sistemas já existentes: “Cenário
Interno” e “Cenário Externo”;
b) Esta abordagem é eficaz para a tomada de decisão baseada na
proposta de um novo cenário rompendo alguns paradigmas: “Cenário
Parceria”;
c) Valendo-se das simulações do cenário de motivação, o clima pode ser
construído através do emprego do modelo da Quinta Disciplina;
3
Aurélio de Leão Andrade Autor do livro “Pensamento Sistêmico Caderno de Campo” - Bookman
Editora. Mestre em Engenharia de Produção – UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do
Sul. Professor convidado em cursos de extensão, especialização, mestrado e doutorado na
UFRGS, UFPR e Unisinos.

11. 11
d) As mudanças estruturais decorrentes da implementação do modelo
aumentam o comprometimento das pessoas;
e) A liderança exerce um papel fundamental na geração das precondições
para a mudança profunda e aprendizagem no resto da organização;
f) Um percentual pequeno da população efetivamente comprometida é
suficiente para alavancar mudanças em larga escala.
4 – REVISÃO DA LITERATURA
Abordaremos algumas bases conceituais que darão suporte ao estudo da
Dinâmica de Sistemas, metodologia de simulação de variáveis de gestão,
desenvolvida nos anos de 1960, por Jay W. Forrester, engenheiro eletrônico e
pesquisador do M.I.T. - Massachussets Institute of Technology, em Boston,
utilizada para estudar e resolver problemas complexos.
A ideia do trabalho surgiu da leitura de alguns textos, dentre eles a tese de
doutorado em Engenharia de Produção da UFRJ, defendida em 2003 por
Amarildo da Cruz Fernandes, no Rio de Janeiro, com o título ”Dinâmica de
Sistemas e Business Dynamics: Tratando a Complexidade no Ambiente de
Negócios”.
4.1 – Dinâmica de Sistemas
Em 1961 Jay Forrester publicou o livro Industrial Dynamics, dando início à
Dinâmica de Sistemas (DS). Desde então o campo se expandiu, para contemplar
pesquisadores e praticantes em várias áreas do conhecimento, tais como,
medicina, economia, sociologia, planejamento militar, para não mencionar as
várias áreas de aplicação no domínio dos negócios.
Como o nome sugere, a Dinâmica de Sistemas busca entender a evolução
de um sistema ao longo do tempo. A premissa central da abordagem é que o
comportamento de um sistema é determinado por sua estrutura interna. Assim,
usando de uma linguagem própria para modelar um sistema, é possível investigar

12. 12
o seu comportamento ao longo do tempo. Isto significa testar os diferentes tipos
de comportamento que o sistema real pode experimentar, o que torna viável a
identificação e avaliação de melhorias potenciais, se um ou mais pontos de
alavancagem forem descobertos.
4.1.1 – Feedback-Loops e Delays
Enquanto a palavra “sistema” (fig. 1) pode ser aplicada a vários tipos de
situações, o feedback é o principal elemento diferenciador. O conceito de
feedback se refere a uma situação em que a variável X afeta Y e Y, por sua vez,
afeta X, através de uma cadeia de causas e efeitos. Uma pessoa pode estudar a
ligação entre X e Y e, independentemente, a ligação entre Y e X e predizer o
comportamento do sistema, porém, somente o estudo do sistema inteiro como um
“sistema de feedback” pode levar a resultados corretos.
Figura 01 – Exemplo de sistema utilizando o arquétipo Limites do Crescimento (fonte: Senge,
1996)
Quando duas ou mais variáveis formam um circuito fechado de relações
forma-se um loop de feedback. Os loops de feedbacks são responsáveis pelos
mecanismos de reforço positivo (fig. 2) e equilíbrio negativo (fig. 3) que fazem
com que um sistema evolua, desintegre-se ou mantenha-se estagnado. Uma
estrutura de feedback nada mais é do que a representação de um conjunto
circular de causas interconectadas que, em decorrência da sua estrutura e
atividades, produzem certos comportamentos como resposta. Para se determinar

13. 13
o tipo de feedback, basta identificar se uma ação produz uma variação no mesmo
sentido, originado um feedback de reforço, ou se ela produz uma variação
contrária, originando um feedback de equilíbrio.
Figura 02 – Loop de reforço positivo
Na figura 2 exemplifica-se um feedback de reforço que pode ser verbalizado
assim: se mais recursos para melhoria da qualidade, então mais melhorias, que
por sua vez incentiva mais o investimentos de recursos, gerando mais resultados,
criando, portanto, um ciclo de reforço virtuoso.
Figura 03 – Loop de equilíbrio negativo
Na figura 3 é mostrado um feedback de equilíbrio. Ele exibe um
comportamento de autocontrole, também chamado de balanço, podendo ser
expresso da seguinte maneira: um aumento na Complexidade de problemas da
Qualidade implica em uma menor dedicação para novas melhorias. Quanto mais
melhorias forem implementadas maior a capacidade de solucionar problemas
complexos de qualidade. Um aumento / redução do investimento na Capacidade

14. 14
da organização para melhorar irá diminuir / aumentar a Complexidade de
problemas da Qualidade.
É bem verdade que os investimentos não produzem efeitos instantâneos,
leva algum tempo. Esse tempo, normalmente designado como Delay ou “atraso”,
nem sempre parece ser reconhecido quando se analisa um sistema. A sua
desconsideração inevitavelmente traz efeitos indesejáveis no tempo e no espaço.
4.2 – Disciplinas da organização de aprendizagem
A inovação no campo do comportamento humano tem seus componentes
chamados de “disciplinas”. Disciplina, neste contexto, significa “um conjunto de
técnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática”,
de acordo com a obra de Peter Senge “The Fifth discipline: the Art and Practice of
Learning Organization” e a dissertação apresentada por Aurélio de Leão Andrade
ao programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFRGS com o
título ”Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional: uma experiência com o
modelo da Quinta Disciplina”.
4.2.1 – Disciplina Domínio Pessoal
Domínio Pessoal é a base da organização de aprendizagem. Ele implica em
um alto grau de proficiência e capacidade de produzir os resultados desejados.
Para que o Domínio Pessoal se torne uma disciplina, ele deve incorporar
dois movimentos subjacentes.
 Primeiro: Devemos esclarecer continuamente o que é importante para nós.
 Segundo: Devemos aprender continuamente a enxergar com mais clareza
a realidade do momento.
A justaposição do nosso objetivo (o que desejamos) com uma imagem clara
da realidade (onde estamos em relação ao que desejamos) gera a “tensão
criativa” uma força para uni-los, princípio central do Domínio Pessoal.

15. 15
Ela é a força que entra em ação no momento em que identificamos um
objetivo em desacordo com a realidade atual.
Aspectos do Domínio Pessoal:
 Interação entre razão e intuição;
 Uma visão melhor da nossa ligação com o mundo;
 Compromisso com o todo.
O raciocínio sistêmico pode ser a chance de integrar razão e intuição. A
intuição foge ao raciocínio linear, com sua ênfase exclusiva em causa e efeito que
estão próximos no tempo e no espaço. O resultado é que nossas intuições não
fazem “sentido”, ou seja, não podem ser explicadas em termos de lógica linear.
Não se deve esquecer que a busca do crescimento pessoal é sempre uma
questão de opção. Ninguém pode ser forçado a desenvolver o seu domínio
pessoal.
O que os gerentes determinados a promover o Domínio Pessoal podem
fazer é trabalhar incansavelmente para criar na organização um clima em que os
princípios do domínio pessoal sejam aplicados no dia a dia.
4.2.2 – Disciplina Modelos Mentais
Modelos Mentais são ideias profundamente arraigadas, generalizações ou
mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas
atitudes.
Para se institucionalizar a reflexão e trazer os modelos mentais à tona são
necessários mecanismos que tornem essas práticas possíveis. A Hanover criou
um conjunto de princípios operacionais para se trabalhar com modelos mentais.
Eis o ‘credo’ da Hanover:

16. 16
 A eficiência de um líder está relacionada ao contínuo aperfeiçoamento de
seus modelos mentais.
 Jamais imponha um modelo mental de sua preferência às pessoas. A fim
de surtirem efeito, os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas.
 Decisões espontâneas resultam em convicções mais profundas e
implementação mais eficaz.
 Modelos mentais melhores capacitam as pessoas a se ajustarem às
mudanças ambientais ou circunstanciais.
 Membros dos conselhos internos raramente tomam decisões diretas. Sua
função é ajudar o gerente-geral testando ou aperfeiçoando seu modelo
mental.
 Modelos mentais múltiplos proporcionam múltiplas perspectivas.
 Grupos desenvolvem mais dinâmica e conhecimento do que uma pessoa
desenvolveria sozinha.
 A meta é não haver consenso dentro do grupo.
 Quando o processo funciona, leva ao consenso.
 O valor do líder é medido por sua contribuição aos modelos mentais dos
outros.
A administração de modelos mentais ao nível pessoal e interpessoal supõe o
uso de técnicas de duas classes: técnicas de reflexão e técnicas de investigação.
Ex: Uma técnica de investigação importante é o que Argyris chama de
“equilíbrio entre inquirição e defesa”. A fim de que haja um aprendizado
cooperativo, é preciso balancear inquirição e defesa. Quando dois defensores se
defrontam, o encontro geralmente produz pouco aprendizado. Defesa sem
averiguação gera mais defesa resultando num acirramento de posições que não
levam a nada. O aprendizado mais produtivo ocorre quando os administradores
combinam defesa e inquirição fazendo um questionamento recíproco.
A aprendizagem resulta em mudança de atitude por isso é fundamental que
se reconheça a diferença entre teoria defendida e teoria adotada (praticada).

17. 17
Ex: Faça o que eu mando não faça o que eu faço.
4.2.3 – Disciplina Objetivo Comum (Visão Compartilhada)
Os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais e esta visão
compartilhada é vital para a organização em contínuo aprendizado, porque
proporciona o foco e a energia para a aprendizagem.
Atitudes possíveis em relação ao objetivo comum:
 Comprometimento - A pessoa quer. Fará com que se realize;
 Participação - A pessoa quer. Fará o que for preciso;
 Obediência genuína - Enxerga os benefícios do objetivo. Faz tudo
que é necessário;
 Obediência formal - De maneira geral, enxerga os benefícios do
objetivo. Faz o que é esperado e nada mais;
 Obediência relutante - Não enxerga os benefícios do objetivo. Faz o
que lhe compete porque é obrigado, não
esconde sua falta de interesse;
 Desobediência - Não enxerga os benefícios do objetivo e não
faz que dele é esperado;
 Apatia - Nem contra nem a favor do objetivo, “já são 5
horas?”.
Existe uma enorme diferença entre obediência e comprometimento. O
comprometimento traz uma energia, paixão e empolgação que não podem ser
gerados se a pessoa for apenas obediente. O comprometido não age de acordo
com as “regras do jogo”, ele é o responsável pelo jogo.
4.2.4 – Disciplina Aprendizado em grupo
Aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da
capacidade de um grupo de criar os resultados que seus membros realmente

18. 18
desejam. Ele se desenvolve a partir da criação de um objetivo comum e também
do domínio pessoal.
Dimensões do aprendizado em grupo:
 Analisar com discernimento as questões complexas
- O grupo deve aprender a canalizar o potencial de muitas mentes de
maneira que a inteligência em conjunto seja maior que a individual.
 Necessidade de se tomar ações inovadoras coordenadas
- Cada membro da equipe tem consciência de que faz parte de uma
equipe e age de modo a complementar as ações dos outros integrantes
de forma coordenada como em equipes esportivas e bandas de jazz.
 A influência dos membros de um grupo sobre os outros
- A maioria das decisões tomadas por equipes de nível mais alto são
executadas por outras equipes. Dessa maneira uma equipe ajuda
outras equipes difundindo as técnicas de aprendizado em grupo.
Equilíbrio entre dialogo e discussão. No aprendizado em grupo a discussão é
a contraparte necessária do diálogo. No diálogo, diferentes ideias são
apresentadas como um meio para se chegar a novas ideias. Na discussão,
decisões são tomadas. As ideias são apresentadas e defendidas, resultando
numa boa análise da situação como um todo.
4.2.5 – Raciocínio Sistêmico (a quinta disciplina)
A essência do raciocínio sistêmico está na mudança de mentalidade, o que
significa:
 Ver inter-relações, ao invés de cadeias lineares de causa-efeito;
 Ver processos de mudança ao invés de instantâneos.

19. 19
A realidade é feita de círculos, más nós só vemos linhas retas, e é aí que
começam nossas limitações ao raciocínio sistêmico. Uma das razões dessa
fragmentação do raciocínio é a linguagem que utilizamos, com sua estrutura
sujeito-verbo-objeto, que leva a uma visão linear. A linguagem modela a
percepção, e o que vemos depende do que estamos preparados para ver.
Ao analisar um evento qualquer, verificamos que nele estão presentes
muitas variáveis atuando simultaneamente. Essas variáveis estão organizadas
num círculo de relações causa-efeito chamadas “processo de feedback”.
As pessoas ficam confusas com a palavra “feedback” porque ela geralmente
é usada num sentido diferente – para colher opiniões sobre um ato que
realizamos, por exemplo. No raciocínio sistêmico, o “feedback” é um conceito
mais amplo, significando qualquer fluxo de influência recíproca, uma vez que toda
e qualquer influência é, ao mesmo tempo, causa e efeito – a influência jamais tem
um único sentido.
O raciocínio sistêmico é a quinta disciplina, pois é a disciplina que integra as
outras quatro, fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prática, evitando
que elas sejam vistas isoladamente como simples macetes ou o último modismo
para efetuar mudanças na organização. Reforçando cada uma delas, o raciocínio
sistêmico está sempre nos mostrando que o todo pode ser maior que a soma das
partes.
Todavia, para realizar seu potencial, o raciocínio sistêmico precisa das
outras quatro disciplinas: objetivo comum para conseguir um engajamento a longo
prazo; modelos mentais para detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o
mundo; aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar além dos
limites das sua perspectivas pessoais; e domínio pessoal para nos motivar a
pesquisar continuamente como as nossa ações afetam o mundo em que vivemos.

20. 20
Finalmente, o raciocínio sistêmico torna compreensível o aspecto mais sutil
da organização de aprendizagem – a nova maneira pela qual os indivíduos vêem
a si mesmos e ao mundo. No âmago da organização de aprendizagem está a
mudança de mentalidade, a qual implica deixar de nos ver separados do mundo
para passar a nos considerar parte integrante dele, deixarmos de ver nossos
problemas como sendo causados por alguém ou alguma coisa “lá de fora” para
compreendermos que eles são causados pelos nossos próprios atos. A
organização de aprendizagem é um lugar onde as pessoas aprendem a criar sua
própria realidade. E mudá-la. Como disse Arquimedes: “Dê-me uma alavanca e
um ponto de apoio... e moverei o mundo”.
5 – METODOLOGIA
Quanto aos objetivos, o tipo de pesquisa desenvolvida será a exploratória.
Segundo GIL (2002), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito.
Essa pesquisa nos ajudará a entender os Cenários Exploratórios sob a ótica
da Dinâmica de Sistemas, bem como os fenômenos relacionados à motivação,
pois as pessoas são a base de qualquer organização.
6 – CENÁRIOS EXPLORATÓRIOS
O processo de desenvolvimento de software, em uma Empresa de
Tecnologia da Informação, é composto pela seguinte cadeia de valores:
- a área de negócios efetua a venda de um sistema de informação e
encaminha a demanda para a área de desenvolvimento de sistemas;
- a área de desenvolvimento de sistemas recebe a demanda e avalia o
tamanho da equipe a ser alocada para o projeto. Dependendo da disponibilidade
das equipes e diante da impossibilidade de contratação de novos funcionários, a
empresa dispõe de dois cenários tradicionais: desenvolver o sistema

21. 21
internamente alocando uma equipe da casa (fig. 4) ou terceirizar o
desenvolvimento do sistema (fig. 5);
- no primeiro cenário, desenvolvimento do sistema internamente (fig. 4), o
fato das equipes de desenvolvimento serem da própria casa contribui para
diminuir os riscos de atraso na entrega do sistema e de não atender à
especificação, pois o contato diário das pessoas facilita o acompanhamento do
desenvolvimento e o esclarecimento das dúvidas em relação à especificação;
- no segundo cenário, terceirização do desenvolvimento do sistema (fig. 5), o
projeto é entregue ao fornecedor para o desenvolvimento fora da empresa e
devolvido ao final das fases do projeto. Este fato aumenta os riscos de atraso na
entrega do sistema e de não atender à especificação, pois a ausência do contato
diário das pessoas dificulta o acompanhamento do desenvolvimento e o
esclarecimento das dúvidas em relação à especificação. Outro fator negativo para
este segundo cenário é a elevação dos custos do projeto;
- riscos menores de atraso na entrega do sistema e de não atender à
especificação implicam em maior qualidade do sistema;
- quanto maior a qualidade dos sistemas mais satisfeitos ficarão os clientes;
- clientes satisfeitos trazem novas oportunidades;
- novas oportunidades geram novos negócios e o ciclo continua.

22. 22
Figura 04 – Cenário Desenvolvimento Interno
Figura 05 – Cenário Desenvolvimento Externo

23. 23
O segundo cenário tradicional apresenta baixa produtividade, em função do
alto risco que afeta a qualidade dos projetos desenvolvidos, levando ao retrabalho
no desenvolvimento de etapas cuja qualidade não tenha sido atendida.
A solução inovadora para o problema da produtividade e do retrabalho
encontra-se no desenvolvimento em parceria (fig. 6), novo cenário cuja missão
rompe alguns paradigmas da cultura tradicional do desenvolvimento de sistemas.
Neste cenário o desenvolvimento é feito em conjunto com a equipe da casa
e o fornecedor, trabalhando no mesmo local, dividindo o trabalho entre as
pessoas que compões as equipes, utilizando tecnologia de ponta para permitir a
reusabilidade dos artefatos produzidos na construção dos sistemas.
A reusabilidade aliada ao elevado padrão de qualidade permite alavancar a
produtividade e eliminar o retrabalho no desenvolvimento dos sistemas levando a
empresa a atingir os objetivos de seu planejamento estratégico.
Figura 06 – Cenário Desenvolvimento Parceria

24. 24
Impõe-se observar, porém, que o cenário de desenvolvimento conjunto
através de parceria com fornecedores pressupõe um investimento inicial em
parcerias sólidas, capacitação das pessoas, transferência de tecnologia, operação
assistida, treinamento em gestão de pessoas, gerência de projetos e controle de
qualidade. A atitude da diretoria é fundamental para garantir, em seu
planejamento estratégico, o orçamento que suporte estes investimentos.
O processo de planejamento estratégico evoluiu bastante, no início da
década de 90, quando Kaplan e Norton (1997) iniciaram os estudos e pesquisas
para a concepção do Balanced Scorecard. O pressuposto central do BSC
assenta-se na ideia de que o gerenciamento estratégico deve ser olhado além da
dimensão financeira, o método sugere a construção de 4 dimensões -
aprendizagem e crescimento, processos internos, clientes e financeira -
integradas por relações de causa e efeito, como o mapa da figura 07. Assim, um
scorecard deve explicitar as relações (hipóteses) entre os objetivos (e os
indicadores) nestas diversas perspectivas, possibilitando o gerenciamento da
estratégia e contribuindo com informações importantes para a tomada de decisão.
Figura 07 – Mapa Estratégico BSC

25. 25
Com o propósito de colocar a estratégia em ação, por intermédio da
modelagem de objetivos, indicadores, ações e posterior feedback, o processo de
implementação do BSC traz consigo uma maneira diferente de materializar a
estratégia, pois procura evocar uma visão sistêmica que muito depende das
percepções coletivas que se possa ter da realidade.
Entretanto, segundo Fernandes, deve-se observar que o desdobramento da
estratégia, como apresentado por Kaplan e Norton, comunica os objetivos
estratégicos através de relações de causa e efeito em forma linear e estática. Isto
significa dizer que o desdobramento causal das quatro perspectivas, por se
desenvolver em um só sentido, desconsidera os efeitos circulares dos feedbacks
e delays (tempo de espera) da estratégia e tem consequências fundamentais não
só para o aprendizado estratégico, mas sobretudo para a consecução de uma
estratégia sustentável a longo prazo.
É sabido que ações implementadas simultaneamente possuem ritmos
diferentes para se concretizar, e cada uma influencia e é influenciada por outras
ações que estão ocorrendo ao mesmo tempo. Dependendo das decisões, a
performance na gestão de um sistema deteriora-se significativamente quando a
magnitude dos delays e dos Feedbacks são mais poderosos, fazendo com que
efeitos contraintuitivos, dependentes do tempo, trabalhem, muitas vezes, de forma
oposta aos resultados pretendidos.
O mundo não é linear e nem estático. Portanto, esta simplificação não
deveria se justificar no contexto da gestão, ainda mais com todo o suporte da
tecnologia da informação e dos métodos computacionais disponíveis. Neste
cenário, a Dinâmica de Sistemas deve ser incorporada ao BSC, pois sua
abordagem opera exatamente no nível das deficiências apresentadas
anteriormente. O emprego da DS no contexto da modelagem da estratégia
permitirá que os construtores da estratégia possam desenvolver um modelo
coletivo que opere a interdependência dinâmica das variáveis estratégicas
(objetivos e indicadores com conexões causa-efeito circulares, ou seja, não

26. 26
lineares) e multidimensional (objetivos e indicadores nas várias dimensões do
negócio), que incorpore a dimensão do tempo pelos delays, como mostrado no
esquema da figura 08.
Figura 08 – Mapa BSC Dinâmico
O mapa demonstra que uma das variáveis centrais do modelo é a motivação
dos funcionários, porém entender o modo como os indivíduos são motivados é
extremamente complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do
detentor do poder. A dificuldade em se entender o processo motivacional reside
no fato de que não há uma única motivação capaz de determinar como os
trabalhadores se conduzirão com relação ao desenvolvimento de suas tarefas e,
consequentemente, não há estratégia específica que faça com que todos em
todas as partes tenham um “moral elevado”.
Um dos grandes desafios estratégicos seria elevar a motivação dos
funcionários de um cenário desmotivado para um cenário motivado, conforme a

27. 27
simulação quantitativa, ao longo do tempo, na figura 09. A hipótese dinâmica
sugerida parte do pressuposto de que o clima pode ser construído através do
incentivo a determinadas atitudes, como a liberdade para construir e perseguir
visões pessoais, ligando-as à visão organizacional, disciplinas da organização de
aprendizagem.
Figura 09 – Simulação Cenário Desmotivado x Motivado
Senge propõe que se as pessoas desejam mudar sua organização, sem no
entanto ter condições a partir da sua própria posição deveriam começar pelo
domínio pessoal. Quando a questão é contextualizada pela cultura organizacional,
as condições para esta mudança individual são dificultadas. A mudança individual
se contrária à prática do grupo causa situações constrangedoras.
Isto se apresenta como uma situação aparentemente sem saída. Se os
atores desejam mudar a organização e não têm recursos ou poder para fazê-lo no

28. 28
âmbito organizacional, nem podem mudá-la a partir da transformação individual,
como então realizar algum tipo de mudança?
As reações das pessoas a esta questão são diversas. A resposta de Senge
sobre esta questão pode ser encontrada no entendimento sobre a mudança e a
liderança. Argumenta que a mudança a partir do topo não gera comprometimento.
O pensamento sobre mudança a partir do topo gera dilemas que só podem
ser resolvidos através de novos pontos de vista sobre a liderança. Um novo ponto
de vista começa com enxergar o líder como aquelas pessoas que ‘andam à
frente’, pessoas que estão genuinamente comprometidas com mudanças
profundas nas suas organizações e que demonstram seu comprometimento
através das suas ações.
Elas lideram através do desenvolvimento de novos entendimentos, novas
habilidades e novas capacidades para o aprendizado individual e coletivo. De
uma forma genérica, estes indivíduos lideram pelo seu comprometimento e pelas
suas ações, transformando isto numa fonte de autoridade para influenciar a
mudança, pois são estas atitudes que proporcionam o clima e as estruturas para
as pessoas ‘virem a bordo’.
Em resumo, Senge aponta para os líderes enquanto catalisadores da
mudança através 1) da sua mudança comportamental e do seu comprometimento
com ela, 2) da redefinição do seu papel enquanto projetistas, professores e
regentes do desenvolvimento organizacional através da aprendizagem, e 3) da
busca das pessoas genuinamente interessadas na mudança. Neste sentido, eles
são geradores das precondições, estruturas e clima para a mudança profunda e
aprendizagem no resto da organização. Neste caso, o domínio pessoal tem a
função de ser o alavancador da mudança comportamental e do comprometimento
com uma visão necessários à liderança.

29. 29
Porém, para isto não depende apenas de uma mudança de consciência.
Exige um tipo de comprometimento que algumas pessoas duvidam que possa
ocorrer em 100% da empresa.
Senge deixa claro que apenas com cerca 1 a 2% da população efetivamente
comprometida é o suficiente para alavancar mudanças em larga escala.
6 – CONCLUSÃO
Neste trabalho, sem pretensão alguma de esgotar o assunto, tentou-se
mostrar que os cenários exploratórios, abordados pela Dinâmica de Sistemas,
podem contribuir para análise dos cenários de desenvolvimento de sistemas,
promovendo e facilitando uma reflexão mais profunda sobre as escolhas
estratégicas. A simulação do Cenário Desmotivado x Motivado sugere uma
hipótese dinâmica a respeito do impacto da adoção do modelo da Quinta
Disciplina com o objetivo de alavancar a motivação em uma empresa. Esta
abordagem pode contribuir de forma eficaz para a aprendizagem executiva de alto
nível subsidiando a tomada de decisão levando ao sucesso da empresa a longo
prazo.
7 – BIBLIOGRAFIA
Alguns artigos e textos que foram consultados constam das fontes abaixo
relacionadas.
 ANDRADE, Aurélio, L. Pensamento Sistêmico: Um roteiro básico para
perceber as estruturas da realidade organizacional. REAd – Revista
Eletrônica de Administração. v.3, n 1, Junho de 1997.
 ______. Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional: uma
experiência com o modelo da Quinta Disciplina, programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do
Sul. Porto Alegre, 1998.

30. 30
 ARGYRIS, Chris. Double Loop Learning in Organizations. Harvard
Business Review. 115- 125, September-October 1977.
 BASTOS, Alexandre Antunes P. A Dinâmica de Sistemas e a compreensão
de estruturas de negócios. Dissertação (Mestrado em Administração), São
Paulo, FEA/USP, 2003
 FERNANDES, Amarildo da Cruz, Scorecard Dinâmico – em direção à
integração da Dinâmica de Sistemas com o Balanced Scorecard. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção), Rio de Janeiro, COPPE/UFRJ, 2003.
 ______. Dinâmica de Sistemas e Business Dynamics: Tratando a
Complexidade no Ambiente de Negócios, Rio de Janeiro, COPPE/UFRJ,
2003.
 FORRESTER, J. W. Industrial Dynamics. Cambridge, MIT Press, 1961.
 KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
 ______. Mapas Estratégicos: Balanced Scorecard, Rio de Janeiro,
Campus, 2004.
 ______. A Execução Premium. Rio de Janeiro, Campus, 2009.
 SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização de
Aprendizagem, (2nd ed.), São Paulo: Editora Best Seller Círculo do Livro.
(trabalho original publicado em 1990).
 ______. The Fifth Discipline: The Art & Practice of Learning Organization.
New York, NY: Doubleday, 1990.
 STERMAN, J. Business dynamics: systems thinking and modelling for a
complex world. Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2000.