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@wcmdescomplicado diegomarinho https://wcmdescomplicado.com
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Pág 3 - Sobre a Cronnus consultoria e treinamentos
Pág 4 - Apresentação Diego Marinho
Pág 10 - Introdução ao WCM
Pág 15 - O que é o WCM
Pág 18 - A Origem
Pág 22 - A estrutura
Pág 23 - Os 10 Princípios básicos
Pág 24 - Organograma e auditorias
Pág 25 - Os Pilares técnicos
Pág 26 - Segurança
Pág 49 - Desdobramento de custos
Pág 69 - Melhoria focada
Pág 91 - Oganização do posto de trabalho;
Pág150 - Manutenção autônoma
Pág 174 - Manutenção profissional
Pág 226 - Controle de qualidade;
Pág 250 - Logística
Pág 284 - Gestão preventiva do produto
Pág 292 - Gestão preventiva do equipamento
Pág 320 - Desenvolvimento dos profissionais;
Pág 344 - Ambiente
Pág 367 - Energia
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Atualmente com 2 (dois) anos em atividade, a Cronnus Consultoria e Treinamentos, faz parte de
uma nova geração de empresas, com alto grau de especialização técnica e grande expertise em
assuntos técnicos e educacionais, atuando essencialmente no desenvolvimento de talentos
humanos, organizações, líderes e suas equipes. Trabalha diretamente através de seus parceiros
para a realização de estudos e diagnósticos em ambiente organizacional, promovendo soluções
inteligentes em temas como, mudança de cultura empresarial, gestão estratégica,
desenvolvimento de competências, liderança, clima organizacional e gestão da inovação. Para
tanto, oferece serviços de aconselhamento técnico, cursos de formação profissional, workshop,
palestra e treinamentos diversos nas áreas de desenvolvimento humano, metodologias lean e
negócios.
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• 14 anos de experiência na área de gestão de pessoas e processos
• Graduado em Gestão da Tecnologia da Informação, UniFG
• Pós Graduado em Engenharia da Produção, Uninter
• Business pela AB College (Irlanda)
• Professional Life Coach, SLAC
• Professional Líder Coach, SLAC
• Professor Universitário
• Analista comportamental DISC
• Consultor de gestão de pessoas e liderança
• Fundador do WCM Descomplicado
• Difusor do pensamento enxuto
• Experiência no mercado internacional como gestor de time
• Formou e capacitou mais de 1500 pessoas.
• Consultor credenciado ao SEBRAE
• Instrutor no SENAC 4

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• Líder premiado pelo maior projeto de aumento
produtividade da FCA em 2016. Projeto WCM
com visita do diretor Mauro Pino a fábrica para
entrega da premiação.
• Líder de pilar WO responsável pelos 3 primeiros
pontos para a conquista do Bronze na auditoria
2019 WCM.
• Conselheiro e orientador de pilares técnicos de
WCM de plantas do supply park da Jeep.
• Líder convidado para fazer benchmarking em
em plantas ouro, de Betim e Campo Largo.
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• 6 anos de experiência com liderança de times
e treinamentos
• Treinou mais de 1000 pessoas em WCM no
Grupo FCA
• Tem como conselheiro e mentor de WCM o
Sr. Fernando Vidal, consultor Lean responsável
pela implantação do WCM em Betim 2006 e
Jeep 2016
• Palestrante e difusor Lean e Coaching
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“As empresas precisam de pessoas qualificadas, que
sigam padrões, saibam aplicar ferramentas e se
incomodem com desperdícios”.
“As empresas precisam de pessoas qualificadas, que
sigam padrões, saibam aplicar ferramentas e se
incomodem com desperdícios”.
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Networking é a junção de duas palavras em inglês, a primeira: “net” que significa “rede” e a segunda:
“working” que significa “trabalhando”.
Já se deu conta que pessoas bem relacionadas sempre estão bem colocadas no mercado? Ou então
fechando bons negócios?
Você leva o networking a sério? Acredite, isso pode fazer a diferença no desenvolvimento da sua
carreira.
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Você leva o networking a sério? Acredite, isso pode fazer a diferença no desenvolvimento da sua
carreira.
coachdiegomarinho Diego Marinho
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Criador da Toyota, nascido em
1867 e considerado um excelente
carpinteiro , usava seus
conhecimentos para modernizar
um antigo tear que sua mãe
usava. Em 1891, patenteou o seu
primeiro tear automático.
Filho de Sakichi, herdou de seu pai
a venda dos direitos de patente do
teares automáticos, por volta de
1929. Os teares eram 10 vezes
mais baratos que o alemão e 4
vezes menores que os franceses.
Em 1937 surge o primeiro Toyota,
um protótipo seguido pela
fundação Toyota Motor Company
Ltda.
Grande responsável pelo TPS,
baseado em duas concepções:
sistema de fabricação Ford e a
maneira utilizada para reposição
de mercadorias nas prateleiras,
durante uma visita ao Estados
Unidos em 1956.
Juntamente com Ohno,
desenvolveu os TPS através do
SMED (Single Minute Exchange off
Die – Troca rápida de ferramenta)
e do Sistema para zero defeito
(Poka Yoke). Em 1980 traduziu o
Kaizen para o inglês.
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Todo processo existe no mínimo
1 desses desperdícios
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Objetivo de um processo enxuto é: Reduzir o Lead Time, eliminando os desperdícios
Lead Time
Pedido Pagamento
Desperdícios
Desperdícios Valor agregado
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Takt Time: Tempo de ritmo, tempo disponível x demanda
Tempo ciclo: São os tempos das atividades separadas de um processo
Lead time: É a soma de todos os tempos das atividades que um processo para a construção de um
produto
Lead Time
Início Fim
a b c d e
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JIT Zero Estoque
TQC Zero Defeito
TPM Zero Perda
TPS Zero Atraso
WCM
Mínimo Custo
É A EXCELÊNCIA E AS MELHORES PRÁTICAS EM
TODO O CICLO LOGÍSTICO/PRODUTIVO
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• Em 2006, através da cooperação entre especialistas europeus e japoneses surge o WCM
• É baseado sobre dez pilares técnicos e dez pilares gerenciais
• É um sistema criado para implantar a cultura onde esta ainda não existe
• Através do Cost Deployment os benefícios são identificados com antecedência e apenas os
projetos com melhor B/C são desenvolvidos
• Abordagem sistêmica e focada
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O WCM baseia-se em objetivos bastante desafiadores:
É introduzido e difundido top/down com constante comprometimento da alta gestão
» É BASEADO EM CONSTANTE CONTRIBUIÇÃO DAS PESSOAS QUE ATUAM NA EMPRESA
» É UM MODO DE TRABALHAR E NÃO UM PROJETO
» REQUER MÉTODOS, INSTRUMENTOS, PADRÕES E RIGOR NA APLICAÇÃO
» CONDUZ À REALIZAÇÃO DE UM SISTEMA VISÍVEL E TRANSPARENTE
» É EFICAZ JÁ QUE VISA O ESSENCIAL (MANTER ISTO SIMPLES)
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A WCM foi desenvolvida pela Fiat e
empresas parceiras em 2005. Hajime
Yamashina, professor emérito na
universidade de Kyoto no Japão,
desempenhou um papel
fundamental. (Vale ressaltar que o
conceito WCM de Fiat não é idêntico
ao famoso livro de Richard
Schonberger, de 1986, com o mesmo
nome).
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É a excelência através das melhores práticas em todo ciclo logístico produtivo.
Foco no, zero defeito, zero quebra, zero atraso
OEE acima de 85%
Eficiência acima de 95%
Tem como característica:
1. É um modo de trabalhar e não o projeto
2. Requer métodos, instrumentos, padrões e rigor
3. Premissas em ferramentas, liderança e foco nas perdas
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Pilares técnicos
Pilares Gerenciais
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S
Q
P
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MAIORES
PERDAS
FOCUSED IMPROVEMENT
COMO DEVEMOS TRABALHAR OU QUAL A
METODOLOGIA PARA SOLUCIONAR OS
PROBLEMAS
PEOPLE DEVELOPMENT
DESENVOLVER AS PESSOAS GARANTINDO
CONHECIMENTO, KNOWHOW E
MOTIVAÇÃO
COST DEPLOYMENT
ONDE DEVEMOS TRABALHAR
ORGANIZAÇÃO DO
POSTO DE TRABALHO
SISTEMA DE
QUALIDADE
SISTEMA DE
MANUTENÇÃO
SISTEMA
LOGÍSTICO
PRIORIZAÇÃO MÉTODO
RESULTADO
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22

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• SEGURANÇA EM PRIMEIRO LUGAR
• SEM PADRÃO = SEM MELHORIA
• VOZ DO CLIENTE
• TARGET = ZERO
• WCM É VISUAL
• WCM É REALIZADO NO CHÃO DE FÁBRICA
• MELHORES PRÁTICAS
• ENVOLVIMENTO É A MOLA PROPULSORA DO WCM
• RIGOR NA APLICAÇÃO
• ENERGIA EM CRISE
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INTEGRANTE
LÍDER AMBIENT
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PLANT MANAGER
INTEGRANTE
LÍDER SAF
INTEGRANTE
LÍDER CD
INTEGRANTE
LÍDER FI
INTEGRANTE
LÍDER AM
INTEGRANTE
LÍDER WO
INTEGRANTE
LÍDER DP
INTEGRANTE
LÍDER PM
INTEGRANTE
LÍDER QC
INTEGRANTE
LÍDER LCS
WCM SUPORT
COLIDER INTEGRANTE
LÍDER ENERGIA
INTEGRANTE
LÍDER EEM
INTEGRANTE
LÍDER EPM
COLIDER COLIDER COLIDER COLIDER COLIDER
COLIDER COLIDER COLIDER COLIDER COLIDER COLIDER COLIDER
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wcmdescomplicado
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De acordo com dados no Ministério Público do Trabalho (MPT), no ano passado(2018) foram
registrados 2.022 óbitos, enquanto em 2017, foram computadas 1.992 mortes em ofício.
Anteriormente, o último crescimento registrado foi entre 2012 e 2013, quando o índice saltou de 2.561
para 2.675.
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Segurança
Qualidade
Produtividade
Conforme Yamashina (2010), o pilar Safety ou segurança tem como propósito a melhoria constante do
ambiente de trabalho e a eliminação das condições que poderiam causar acidentes e infortúnios.
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▪ Taxa de frequência Acidente com Perda de Tempo
▪ Taxa de frequência Acidente sem Perda de
Tempo
▪ Taxa de Gravidade;
▪ Near Misses
▪ Condições Inseguras
▪ Atos Inseguros
▪ Analise de SEWO dos acidentes
▪ Extensão de Contramedidas a áreas afins
▪ Risco eliminados ou reduzidos
▪ Procedimentos de Segurança e OPL
▪ Auditoria SMAT
▪ UA analisados com TWTTP
▪ Near Misses com SEWO analisados
▪ Cartões e Check List de Segurança.
▪ Kaizen.
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Encontre as condições e atos inseguros
nesta foto.
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COMPORTAMENTO INSEGURO
· Caminhar fora da faixa de pedestre
· Utilizar celular em local inadequado
· Passar por debaixo da prensa
· Pular transportador
· Tirar abafador na área de café
· Não utilizar EPI
. Utilizar EPI incorretamente
. Utilizar fone de ouvido
. Não utilizar os meios de proteção
(parada de emergência, taco de Segurança,
cadeado de segurança )
É o ato praticado pelo homem, consciente
ou inconscientemente, que o expõem a
riscos de acidentes.
CONDIÇÃO INSEGURA
. Falta de proteção em máquinas e equipamentos;
. Deficiência de maquinário e ferramental;
. Passagens perigosas;
. Instalações elétricas inadequadas ou defeituosas;
. Proteções inadequadas ou defeituosas;
. Iluminação inadequada;
. Piso danificado.
A principal diferença entre condições inseguras e
comportamentos inseguros é que as condições
inseguras geralmente estão além do controle direto
dos colaboradores na área em que a condição foi
observada.
É a condição do ambiente de trabalho que
oferece perigo e ou risco ao trabalhador.
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Linha
Op.
Máquina
Subgrupo / Componente*
Ficha No.
Emitida em Preenchida em
Nome Funcionário Prioridade**
A I
B J
C K
D L
E M
F N
G O
H P
PLANT........................
FICHA DE ANOMALIA
SEGURANÇA
A C
B
Descrição do Problema
* Vide legenda no v erso
** A= Até f inal do Turno B= Até f inal da semana C= Até f inal do mês
Ferramenta Inadequada
Sist. de Segurança KO
Sist. de Segurança
Sist. de Segurança
Parte Eletrica Danificada
Parte Eletrica Não
Parte Móvel Não Protegida
Espaço Limitado
EPI Não Disponível
EPI Não Seguro
Procedimento Não
Proc. Vencido / Não Correto
Perda de Subst. Perigosas
Formação Inadequada
Condução Não Segura
Outro
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2013 2014 2015 JAN FEV MAR ABR MAI JUN
0 0 0
0 0 0
800 100 3
480 260 800 Corte
Queimadura
(*) MÊS / ANO Irritação
2015
AcidenteCPT
(1<x<=30dias)
AcidenteSPT (<=1 dia)
QuaseAcidente(Near Misses)
CondiçãoInsegura(UnsafeConditions)
ComportamentoInseguro(UnsafeActs)
AcidenteFatal
CondiçãoInsegura(UnsafeConditions)
ComportamentoInseguro(UnsafeActs)
AcidenteGrave
( > 30 dias)
AcidenteCPT
( 1 < x < 30 dias)
QuaseAcidente(Near Miss)
AcidenteSPT
(<= 1 dia)
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wcmdescomplicado
1 2 3
4 5 6
9 10 11
16 17 18
23 24 25
28 29 30
31
12
19
26
13
20
27
7
14
21
8
15
22
___/___/___ ___/___/___
ÚLTIMO ACIDENTE
COM PERDA DE TEMPO
ÚLTIMO ACIDENTE
SEM PERDA DE TEMPO
ESTAMOS À DIAS
SEM ACIDENTES COM
PERDA DE TEMPO
RECORDE: DIAS
ESTAMOS À DIAS
SEM ACIDENTES SEM PERDA
DE TEMPO
RECORDE: DIAS
LEGENDA
ACIDENTE COM
PERDA DE TEMPO
ACIDENTE SEM
PERDA DE TEMPO
SEM
ACIDENTE
EMPRESA - ÁREA
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Lesões por esforço
repetitivo tiram 22 mil do
trabalho, mostram dados
do INSS,O número
representa 11,19% de
todos os benefícios
concedidos pelo INSS no
ano de 2018
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A avaliação do risco deve ser feita em todas as áreas de trabalho das Unidades da Organização,
levando em conta:
• todas as atividades de trabalho de rotina ou esporádicas;
• todos os lugares de trabalho, máquinas e equipamentos;
• o pessoal subordinado e eventualmente os terceirizados;
• todos os riscos razoavelmente previsíveis além daqueles provenientes da rotina diária (risco
genérico).
Pela avaliação do risco é necessário agir gradualmente através da:
• coleta das normas legais existentes e aplicáveis aos contextos em análise e as normas de boas
técnicas;
• coleta e do exame de informações e documentações relativas à atividade e ao local a ser avaliado;
• observação das máquinas, equipamentos e ambiente de trabalho;
• identificação das diferentes atividades desenvolvidas nos locais de trabalho e a observação de sua
execução;
• análise dos aspectos organizacionais e dos procedimentos;
• comparação das situações ressaltadas com as normas legais e de boa técnica;
• identificação dos perigos e dos riscos que podem resultar além das medidas posteriores a ser
aplicadas para eliminar ou minimizar os riscos.
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Multiplicamos a quantidade de
acidentes pelo peso que reflete a
gravidade dos mesmos, de forma
a estabelecer uma pontuação para
cada ute, gerando a Matriz S
priorizada, demonstrada ao lado.
Na Matriz S obtemos a quantidade
de acidentes em cada UTE e a
gravidade de cada acidente.
Vejamos um exemplo:
Em uma determinada área aconteceram...
3 eventos CPT multiplicados pelo fato severidade 15=45
7 eventos SPT multiplicados pelo fator de severidade 1 =7
A pontuação dessa área é de 52 (45+7).
O fator de severidade faz com que a priorização leve em
conta a gravidade do evento através dos diferentes pesos
atribuídos. Ou seja, acidentes que apresentem maiores
ocorrências, porém com gravidade menor, serão menos
prioritários que aqueles que apresentam maior gravidade.
A área com maior
pontuação é escolhida
como Área Modelo.
A área modelo de segurança é escolhida a partir da análise da Matriz S Priorizada.
Essa é gerada a partir da multiplicação das ocorrências listadas na Matriz S pelo fator de severidade atribuído a cada
tipo de incidente. A área com maior pontuação é a área modelo escolhida.
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ANÁLISE DAS CAUSAS RAÍZES - ACIDENTES / PERIGOS
SEWO - SAFETY EMERGENCY WORK ORDER
Abreviação de SEWO, que significa Safety Emergency Work Order, ou, em português, Ordem de
Serviço Emergencial de Segurança.
Ferramenta utilizada para análise aprofundada do acidente, busca-se a causa raiz desse acidente, a
solução adequada para corrigir a causa raiz e define-se a contramedida para evitar que ela volte a
aparecer.
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CONTRA MEDIDAS E EXPANSÃO
OPL/LUP (One Point Lessons/Lição de Um Ponto) e SOP/POP (Procedimento
Operacional Padrão)
Servem para reforçar junto aos operadores , atitudes e procedimentos que devem ser tomados com
relação a segurança, em quanto executam a sua tarefa.
O objetivo é evitar que o mesmo tipo de incidente ocorra novamente.
SAF
LCS
Area/Time: Estação: Modelo/Produto OPL N°:
Pilar
Date:
Planta: Centro/Unidade: Departamento
Assinatura Operador :
Assinatura Treinador:
Data:
Data:
EPM Autor:
Origem:
Descrição: Descrição:
Data:
EN
Title:
NÃO OK OK
PD
WO
One Point Lesson (OPL )
PM
ENV
QC
Other
CD
EEM
FI AM
OK
NOK
Problema Desejável
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DEFINIR PADRÕES DE SEGURANÇA
Padrões de Segurança:
Deve-se definir padrões de segurança de forma que seja visuais (poucas frases e maior apelo visual),
posicionados na altura dos olhos das pessoas e os mesmos devem demonstrar exaustivamente em
toda a Planta, quais os padrões que devem ser seguidos.
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wcmdescomplicado
DEFINIR PADRÕES DE SEGURANÇA
Avaliar Riscos de Acordo com a Legislação (Risk Assessment) e de forma preventiva (Risk
Prediction).
• A análise de risco que tem como função uma interação do pessoal técnico com a produção a fim de
levantar riscos e promover contramedidas para cada risco analisado.
• A análise de risco contempla exigências legais e deve ser realizada em todos os postos de trabalho.
Deve-se definir ações específicas para controlar/ eliminar estes riscos.
Aplicar contramedidas sobre os principais riscos
Nessa etapa, são aplicadas as ações específicas para controlar ou eliminar os riscos.
Exemplo: contramedida para o perigo em resvalar/bater a cabeça no pavimento da escada
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CONTROLE GERAL PARA SEGURANÇA
S-EWO –Safety Emergency Work Order (ordem de serviço de emergência de
segurança)
Instrumento usado para analisar com profundidade as causas dos incidentes,
tomando as contramedidas adequadas para evitar novas ocorrências da mesma
natureza a causa raiz;
SMAT - Safety Management Audit Tool (Ferramenta de Gestão de
Auditoria de Segurança)
Consiste em uma auditoria feita pela gerência afim de difundir a cultura da
segurança, permite identificar comportamentos seguros e condições
inseguras nas áreas.
TWTTP –The Way To Teach People (melhor forma de ensinar pessoas )
Instrumento usado na SEWO ou cartão de segurança como suporte
para encontrar a causa raiz dos comportamentos inseguros e tomar as
devidas ações;
DICA:
Reunião de
BOM DIA
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wcmdescomplicado
O próprio operador, principalmente o Capitão de Segurança, conduz autonomamente as inspeções
para a segurança seja através de auditorias preventivas (SMAT) ou sinalização de risco (Cartões de
segurança).
Riscos de segurança sinalizados pelos operadores Auditorias autônomas
realizadas pelo operador
Operador realiza
auditoria SMAT e
condição insegura
é sanada a partir
desta auditoria.
Check List diário
do Operador
Check List
segurança
Cartão Capitão
de segurança
PD
SAF
Operadores preenchem diariamente os seus Check Lists
para iniciar o turno de trabalho. O CPI deve checar as
áreas e preencher o seu Check List. Caso seja encontrado
algum problema, deve-se chamar o Capitão de Segurança
e abrir um cartão.
INSPENÇÕES AUTÔNOMAS PARA SEGURANÇA
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wcmdescomplicado
PADRÕES AUTÔNOMOS PARA SEGURANÇA
O step 6 busca a evolução do sistema de segurança a fim de melhorar constantemente os padrões
alcançados nos steps anteriores. As atividades dos círculos de segurança nas diversas áreas da fábrica
passam a ser autônomas e promovem o melhoramento contínuo de segurança com, por exemplo,
participação contínua dos operadores nas avaliações de risco, nas ações individualizadas de segurança
e na implementação autônoma de atividades de melhoramento.
Analisar as Causas de
Comportamentos com base no
RCA (Root Cause Analysis).
Vídeos reais de Segurança.
TWTTP – The Way to Teach People
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wcmdescomplicado
IMPLANTAÇÃO COMPLETA
OHSAS – ISSO 18.001. A certificação
OHSAS (Occupational Health and Safety
Assessment Series) define um padrão
internacional que fixa os requisitos a ser
possuídos por um sistema de gestão da
preservação da segurança e da saúde
dos trabalhadores. Esta verifica também
a aplicação voluntária dentro de uma
organização de um sistema que permita
garantir um controle adequado da
segurança e da saúde dos
trabalhadores, além do respeito às
normas vigentes.
Participação do pessoal
da fábrica em campanhas
de segurança voltadas
para a saúde, baseadas
em práticas de exercícios,
combate ao tabagismo e
álcool, bem como a
alimentação saudável.
Sistema de Avaliação da Idade
do Corpo
Certificado OHSAS ISO 18.001
Esta avaliação compara a idade
real da pessoa com a idade do
seu corpo, baseando-se nos
hábitos alimentares, uso de
álcool, cigarro e práticas de
exercícios. Quanto mais hábitos
saudáveis a pessoa pratica, mais
novo está o seu corpo em
relação à sua idade real.
Programas de incentivo a
prática de exercícios e
alimentação saudável
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wcmdescomplicado
Tire suas dúvidas entrando em contato:
Email: cronnushotmart@gmail.com
Telefone: 81 – 998004345 (Whastapp)
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wcmdescomplicado
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wcmdescomplicado
É o método que estabelece um programa de redução de custo, científica e sistematicamente, com a
cooperação entre Finanças e Manufatura.
OBJETIVO
Classificar, quantificar e priorizar os desperdícios e perdas da planta.
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wcmdescomplicado
Sem
valor
agregado
Elimináveis
Não
elimináveis
• Perdas são medidas em unidade física (horas, kwh, peças) e podem
ser transformadas em custo.
• Custos são medidos em dinheiro.
Perda é todo recurso colocado no sistema produtivo que não gera valor para o Cliente
Custo é o valor monetário pago pelos recursos de um sistema produtivo
• As perdas são uma fração do custo que piora os resultados
econômicos por não adicionar valor ao produto.
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wcmdescomplicado
Na primeira figura, temos a representação
de perda; enquanto o balde é abastecido,
seus diversos furos fazem com que a
água se perca pelo caminho, sem atingir o
destino final.
Já segunda figura, o balde recebe
mais água do que pode
comportar, resultando no
transbordo do recipiente
1. 2.
PERDA DESPERDÍCIO
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wcmdescomplicado
Passo 1
•Identificação
dos custos
totais da
fábrica pelo
Financeiro
• Estabelecer
meta de
redução de
custo
• Separar
custos totais
pelos
diferentes
processos.
•Identificar
qualitativame
nte perdas e
desperdícios
• Identificar
desperdícios
e perdas com
base nos
últimos dados
operacionais
(se houver)
ou
mensuração
quantitativa
de perdas e
desperdícios
• Separar perdas
causais e perdas
resultantes
• Traduzir
perdas e
desperdícios
identificados em
termos de
custos
• Identificar
métodos para
recuperar
perdas e
desperdícios
• Estipular os
custos de
melhorias e o
total das
possíveis
reduções de
custos
• Estabelecer
plano de melhoria
e sua
implementação
• Monitorar até o
próximo estágio
• Matriz G
Passo 2
Passo 7
Passo 6
Passo 3
Passo 4
Passo 5
7 PASSOS DO DESDOBRAMENTO DE CUSTOS
Matriz A Matriz B Matriz C Matriz D Matriz E Matriz F e G
Localização
das perdas
Perdas
causais x
resultantes
Estratificação
das perdas
Pilares x
Ferramentas
Relação dos
projetos
F: Saving prev x
Saving realizado
G: Savings x
Budget
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wcmdescomplicado
MATRIZ E
Custo / Benefício
MATRIZ C
Valorização das
perdas
MATRIZ F
Plano de ação
MATRIZ A
Localização das
perdas
Processos
Perdas
MATRIZ B
Identificação das
perdas causais
Perdas Resultantes
Perdas
Causais
Custo
Perdas
Causais
MATRIZ D
Definição da
metodologia para
eliminar as perdas
Metodologia Soluções
Perdas
principais
Projetos
Perdas
principais
Evolução
Projetos
MATRIZ G
Ligação Projetos /
Budget(Orçamentos)
Budget
Projetos
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wcmdescomplicado
• Identificar os custos totais da fábrica pelo finaceiro
• Separar custos pelos diferentes processos
• Estabelecer meta para redução de custos
ATIVIDADES PRINCIPAIS
• Detalhamento de custo de transformação
• Custos dos diferentes processos
CUSTO DE TRANSFORMAÇÃO
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wcmdescomplicado
É o custo para industrialização do produto, neste caso não estão incluídos custos relativos a materiais
diretos e despesas legais ou seguro.
Serve para direcionar os esforços da Manufatura e mensurar a capacidade de individualização
das perdas e mensurar economicamente a obtenção de resultados de melhoria.
O objetivo é reduzir 8% do custo de transformação em 2013.
Material Direto
Custo Transf.
Outros Custos
90,2%
5,4%
4,4%
CUSTO PRODUTO
501,5
42%
149,2
13%
53,3
4%
202,3
17%
70,4
6%
67,5
6%
61,2
5%
45,3
4%
25,8
2%
9,5
1%
MO DIRETA
MO INDIRETA
MENSALISTA
SERVIÇOS
MATERIAL IND
ENERGIA
DESPESAS
MAT. MANUTENÇÃO
REFUGO
ÁGUA
MILHÕES R$
56

wcmdescomplicado
Identificar desperdício e perdas qualitativamente
Identificar desperdicios e perdas baseados em dados operacionais
passados (Caso disponível) ou na mensuração dos desperdícios e perdas
quantitavamente
ATIVIDADES PRINCIPAIS
• Coleta de dados de custo
• Matriz quantitativa
MATRIZ A (LOCALIZAÇÃO DAS PERDAS)
57

wcmdescomplicado
Relevante Significativa Fraca
P
E
R
D
A
S
PROCESSOS
58

wcmdescomplicado
MATRIZ B (SEPARAR PERDAS CAUSAIS DE RESULTANTES)
Matriz B
59

wcmdescomplicado
PERDAS CAUSAIS
PERDAS RESULTANTES
Perdas de material, de MDO ou de energia resultantes de um processo ou de uma falha do
equipamento.
Para resolvermos o problema das perdas resultantes, devemos atacar a causa real, ou seja, as perdas
causais. Resolveremos as perdas resultantes, apenas se conseguirmos resolver as perdas causais.
Perda causal é uma perda que produz uma ou mais perdas.
60

wcmdescomplicado
Principais atividades
▪ Matriz C da planta
▪ Matriz c do processo
▪ Estratificação dos desperdícios e perdas
Perdas operacionais são multiplicadas por taxas de custo na folha de entradas
principais e na folha de custos da planta.
A matriz C tem como meta principal priorizar as perdas de acordo com a lógica do
Pareto.
MATRIZ C : Qualifica as perdas em termos financeiros
STEP 4 – MATRIZ C (TRADUZIR OS DESPERDÍCIOS E PERDAS IDENTIFICADOS EM
CUSTO)
61

wcmdescomplicado
57.797
23.899
10.095 9.464
5.327
3.655
1.072 930 154 113 13
R$
x
1.000
Perdas (anual)
No Pareto da Matriz C são
visualizadas as perdas causais
GIRO
62

wcmdescomplicado
63
Estratificação: MATRIZ C
NVAA DEF.
QUAL.
DESSAT QUEBRA
82
32
14
9
22
17
14 12
PDT
4
PDT
7
PDT
20
PDT
1
4
3 2,8
2
OP
102
OP
19
OP
97
OP
48
1,1
0,4 0,3 0,2
1º - A PARTIR DA MATRIZ C (COST DEPLOYMENT)
EXTRATIFICA-SE A PERDAS DA AREA, DESTACANDO A
MAIOR PERDA COMO PRIORIDADE!
2º - EXTRATIFICA-SE A PRINCIPAL PERDA PELAS
AREAS QUE COMPÕE A
FABRICA. FOCO PRINCIPAL NA PRIMEIRA AREA.
3º - EXTRATIFICA-SE DENTRE A AREA QUAL O PDT
(POSTO DE TRABALHO) É O MAIS CRÍTICO EM
RELAÇÃO À PERDA ATACADA.
4º - DENTRO DO PDT EXTRATIFICA-
SE QUAL É A OP (OPERAÇÃO) MAIS
CRÍTICA.
REDUÇÃO/ELIMINAÇÃO DE NVAA NA OPERAÇÃO 102
DIRECIONADOR MATRIZ C
1 2 3 4

wcmdescomplicado
Identifica quais são as técnicas de melhoria ou ferramentas que serão usadas para
atacar aquelas perdas.
Mostra quais os projetos serão realizados.
Mostra quais os KPIs serão impactados por cada projeto.
Identificar quem irá liderar cada projeto (Matriz T) e planejar a data de início.
Analisa as perdas e define o método ou pilar/ferramenta que deve ser usado para
atacá-las
MATRIZ D (IDENTIFICAR MÉTODOS PARA RECUPERAR DESPERDÍCIOS E PERDAS)
64

wcmdescomplicado
FI WO LG PD PM AM EV QC CD
PEQUENAS
PARADAS
PERDAS
AMBIENTAIS
TROCA DE
FERRAMENTAL
SETUP
REFUGO
ATIVIDADES
QUE NÃO AGREGAM
VALOR
DESATURAÇÃO
QUEBRA DE MÁQUINA CUSTOS FIXOS LOGISTICA
14.1
12.6
1.4
11.6
6.3
5.6
3.9
2.9
1.4
4.0
65

wcmdescomplicado
Descrição do projeto
ESTIMAR OS CUSTOS PARA MELHORIA E A QUANTIDADE ESTIMADA DE REDUÇÃO DE CUSTO
APRESENTA A RELAÇÃO DOS PROJETO COM SEUS CUSTOS BENEFÍCIOS
JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC
297.200 PROJETOS DEREDUÇÃO MDO FUNILARIA 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902 145.902
262.700 MELHORIA DA QUALIDADEDOS MATERIAIS RECEBIDOS - FUNILARIA - 244.641 188.196 560.488
26.614 MELHORIA NA ABSORÇÃO DA PRODUÇÃO DA STOLA 550.519
175.893 REDUÇÃO DEDESSATURAÇÃO NA FUNILARIA 88.237 88.237 88.237 88.237 88.237 88.237 88.237 88.237 88.237
ANO (N)
N.º
PROJETO
DESCRIÇÃO PROJETO
Numeração do projeto
Saving Anual $
MATRIZ E
66

wcmdescomplicado
✓ ESTABELECER PLANO DE MELHORIA E SUA IMPLEMENTAÇÃO
✓ MONITORAR ATÉ O PRÓXIMO ESTÁGIO
MATRIZ F
MONITORA O AVANÇAMENTO DOS RESULTADOS ALCANÇADOS.
SAVING PREVISTO X SAVING REALIZADO
MATRIZ G
RELACIONA A ECONOMIA DOS PROJETOS E OS VALORES DE BUDGET.
SAVING X BUDGET
MATRIZ F & G
67

wcmdescomplicado
68

wcmdescomplicado
69

wcmdescomplicado
Atacar as perdas mais importantes do sistema produtivo, aplicar técnicas, instrumentos e métodos
específicos para solucionar problemas de dificuldade crescente em relação à complexidade das
causas.
POR QUE SE FAZ?
Para fornecer recursos metodológicos adequados para o combate às perdas conforme priorização do
Desdobramento de Custo , monitorar os projetos (benefício /custo/ economia), e buscar ferramentas
de resolução mais sofisticadas para os problemas crônicos.
70

wcmdescomplicado
• Fornecer o método correto à cada perda encontrada.
• Melhoramento da performance dos equipamentos e do sistema produtivo.
• Crescimento profissional e aquisição de métodos eficazes.
• Suporte metodológico a todos os pilares.
PRINCIPAL ATIVIDADE
• Disponibilizar e treinar grupos de pessoas competentes para o desenvolvimento de projetos.
• Monitorar o andamento dos projetos.
• Garantir suporte metodológico aos grupos.
• Validar os resultados: benefício x custos.
71

wcmdescomplicado
FENÔMENO
É a maneira pela qual o problema se manifesta (Não é a causa raiz ainda). Normalmente aos
respondermos:
Como acontece?
Onde acontece?
Quando acontece?
Quem afeta?
Existe alguma tendência?
CAUSA RAIZ
A Causa Raiz é a origem do problema. É o porque daquele problema esta acontecendo. É a causa, o
motivo gerador do problema.
72

wcmdescomplicado
1 – Priorização
Direcionadores: Matriz C, QA e S
Estratificação
2 – Estratificação dos objetivos
Verificação dos resultados
Sistema e lógica
3 – Problema com desenho
4 - 5G + 5W1H
5 – Fenômeno com desenho
6 – Análise com causa raiz
7 – TWTTP/HERCA
73

wcmdescomplicado
DEFINIÇÃO
É um método usado para descrever e analisar um fenômeno de perda (defeito, quebra, anomalia de
funcionamento …)
PARA QUE SERVE
▪ Descrever uma situação de maneira abrangente e detalhada
▪ Mantém a ligação entre a teoria e a prática
▪ Segue um fluxo lógico na abordagem do fenômeno
OBJETIVO
RESTAURAR AS CONDIÇÕES DE BASE, ou seja, fazer com que o objeto analisado retorne à sua
funcionalidade original.
Ex: Peças produzidas sem defeitos, máquinas operando sem falhas, etc.
Com o 5G, em cinco passos consigo entender o fenômeno
74

wcmdescomplicado
GEMBA Fábrica
Ir até o local
• Ir pessoalmente até o local onde aconteceu o
problema e recolher todos os dados possíveis.
GEMBUTSU Material
Examinar o objeto
• É fundamental observar o objeto ou fenômeno
antes de “hipotisar” uma solução.
GENJITSU Contexto
Observar fatos e números
Consultar o Machine Ledger (Livro máquina), o
plano de manutenção(PM) e os standards
de AM:
• Onde e quando foi verificada a quebra?
• O componente é objeto de AM ou de PM?
• O calendário é respeitado?
GENRI Teoria
Refere-se a teoria
Consultar o manual de uso e manutenção:
• Qual é o princípio de funcionamento?
• Quais são as características do componente?
• Quais são os parâmetros operativos previstos
pelos fornecedores?
• Tais parâmetros são respeitados?
GENSOKU Regras e princípios
Seguir os padrões operativos
• Analisar somente o tipo de quebra prevista
(ex: Linha modelo: todas as quebras)
• Completar as análises: uma análise incompleta
é inútil porque quem deve analisá-la deve
recomeçar do início.
• Evitar formular hipóteses de causa e depois
não verificá-las. 75

wcmdescomplicado
1. Porque que chegou atrasado no trabalho?
Porque o trafego estava pesado
2. Porque o trafego estava pesado?
Eu fui para o trabalho na hora do rush e havia mais carro do que eu imaginava
3. Porque estava atrasado se geralmente na hora do rush isso é normal?
Eu sai de casa mais tarde que o normal e não esperava o trafego pesado
4. Porque você saiu tarde?
Levei muito tempo para tomar banho, porque estava sonolento
5. Porque você estava sonolento?
Assisti um filme até tarde.
76

wcmdescomplicado
Definição
É um instrumento de análise lógica que serve para efetuar de maneira rápida e detalhada a
descrição de um problema/fenômeno.
5W1H = Descrição do fenômeno
77

wcmdescomplicado
WHAT (O que ?)
▪ Que produto está trabalhando?
▪ Que material utilizou?
▪ De que dimensão?
WHEN (Quando ?)
▪ Quando foi verificado esse problema?
▪ Era em fase de start up de turno?
▪ A que horas, em que período?
WHERE (Onde ?)
▪ Onde foi encontrado o problema (linha, máquina, robô)?
▪ Em que parte particular foi encontrado o problema?
▪ Onde fisicamente foi evidenciado o problema?
WHO (Quem ?)
▪ O problema está ligado a capacidade específica de
alguém?
▪ Apenas um operador teve esse problema?
▪ Apenas um operador verifica no turno esse problema?
▪ Esse problema é encontrado apenas nesse turno ou em
todos?
HOW (Como ?)
▪ Como foi modificado o estado do
equipamento/produto em relação as suas
condições ideais de operação?
▪ Como se manifestou o fenômeno?
WHICH (Qual ?)
▪ Quais características estão ligadas ao problema?
▪ O problema foi encontrado por acaso ou tem
alguma relação com qualquer outra coisa?
▪ O problema é encontrado apenas em uma direção
particular/tendência?
▪ O problema é crônico ou esporádico?
▪ Com que frequência esse problema ocorre (toda
hora, todo turno, todo mês, todo dia)?
78

wcmdescomplicado
São melhorias estruturais e gradativas
que abrangem toda uma cpi/ ute ou
máquina. São desenvolvidas através
dos 7 passos dos pilares segurança,
manutenção autônoma, organização
do posto de trabalho, manutenção
profissional, controle de qualidade e
gestão preventiva de equipamentos.
Outros exemplos: 5s, kanban, sistemas
de coleta de dados, etc.
A perda ou não utilização dos
padrões certamente acarretará
algum problema. A restauração
deste padrão (condição ou
procedimento), ou seja, a mudança
realizada para que se possa atingir o
padrão estabelecido é um pré
requisito para o kaizen.
Exemplos: repintura, colocar
atividades conforme ciclo, colocar
parâmetros conforme ficha técnica,
trocar componentes danificados, etc.
São melhorias das condições atuais
que abrangem uma operação, um
componente, um defeito, enfim, algo
bem específico. São desenvolvidas
através de kaizens, baseados no ciclo
PDCA (planejar, desenvolver, checar e
agir).
Exemplos: mudança de layout,
mudança de componente, mudança
de concepção, nova proteção,
prolongamento da vida útil, redução
do estoque, etc.
Melhoria Focada
Melhoria Sistêmica Restauração
79

wcmdescomplicado
80

wcmdescomplicado
81

wcmdescomplicado
As Melhorias Focadas reduzem os custos, eliminam as perdas e
melhoram a qualidade com métodos próprios e ferramentas corretas,
além de criar conhecimento através de ferramentas mais avançadas
1. Definir area ou maquina modelos
2. Identificação das maiores perdas
3.Escolha do tema
4. Definir equipes do projeto
5.Desenvolvimento dos projetos com identificação do metodo correto
6. Análise de custos e Beneficios
7. Monitoramento e expansão
7 PASSOS
82

wcmdescomplicado
PASSO 1 - DEFINIÇÃO DAS ÁREAS MOLDELOS E IDENTIFICAÇÃO DAS GRANDES PERDAS
No primeiro passo do pilar são definidas as prioridades da fábrica através do uso dos principais direcionadores
do WCM.
Abaixo temos um exemplo com o Pareto das principais perdas da empresa
22
17 14 12
1 2 3 4
83

wcmdescomplicado
STEP 2 - IDENTIFICAÇÃO DAS MAIORES PERDAS
No Step 2, todas as perdas devem ser analisadas até o máximo nível de detalhe possível podendo chegar
até ao nível de operação ou de causa raiz
Neste Exemplo abaixo, temos a estratificação da perda de NVAA até o nível de operação.
NVAA DEF. QUAL. DESSAT QUEBRA
82
32
14
9
22
17
14
12
1 2 3 4
PDT 4 PDT 7 PDT 20 PDT 1
4
3 2,8
2
OP 102 OP 19 OP 97 OP 48
1,1
0,4
0,3
0,2
84

wcmdescomplicado
STEP 3 - DEFINA O TEMA, PLANEJE E PREPARE
Frequentemente a empresa não tem recursos para atacar todos os temas selecionados. No Step 3 são
escolhidos os temas mais promissores do ponto de vista dos benefícios alcançáveis, dos custos de
implementação e da velocidade de implementação
Perdas Temas
NVAA
Defeitos de
Qualidade
• Aproximar as ferramentas da bancada
• Eliminar caminhada por busca de tampas
• Desenvolver Poka Yoke na mesa de teste
• Instalar sensor de posição da ferramenta
Atividade passo 1 Atividade passo 2
JAN FEV
Atividade passo 3
85

wcmdescomplicado
Identificar as
lacunas de
conhecimento
Identificar as
competências
necessárias
DEFINA A EQUIPE DO PROJETO
STEP 4 - Construir o time do projeto – Com auxilio do pilar PD, o pilar de FI proporciona os
conhecimentos necessários para integrantes dos times de projeto. Utilizando uma ferramenta chamada
radar chart, são identificadas as lacunas de conhecimento, e são desenvolvidos treinamentos
específicos para a eliminação das lacunas
86

wcmdescomplicado
DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS, COM A IDENTIFICAÇÃO CORRETA DOS MÉTODOS
✓ O entendimento do problema e o
planejamento de uma solução
✓ A implementação da solução
✓ A mensuração dos resultados alcançados
para verificar a eficácia da solução
implementada
✓ O desenvolvimento das ações necessárias
para manter o resultado ao longo do
tempo
Para solucionar os problemas e cada fenômeno de qualquer natureza, a metodologia do FI recomenda o
uso da lógica do PDCA que prevê:
87

wcmdescomplicado
ANÁLISE DE CUSTOS E BENEFÍCIOS
Em todos os programas de melhoria contínua de uma fábrica, é importante sabermos os resultados
financeiros alcançados com os projetos desenvolvidos. No WCM, é fundamental calcular os custos e
benefício de cada projeto
162
3270
10496
30.569
683.465
12.223.053
72.730.835
78.265.568
28.786.262
-
Advanced
Major
Standard
Quick
DDI
57
181
639
9.587
9.587
Analista, GO,
Supervisor,
Manager
Lider, Analista
Líder
Operador, Team
Leader
Operador
88
Quantidade de projetos
Valor em saving ($)
Quantidade de pessoas
envolvidas nos projetos

wcmdescomplicado
Solução de um problema
Expansão de áreas similares
As expansões das melhorias para as áreas
similares da fábrica, potencializa os ganhos
financeiros do pilar FI
E NÃO ESQUECER DE CALCULAR O B/C
Identificação do problema na área modelo
1
2
3
4
EXPANSÃO HORIZONTAL
6
89

wcmdescomplicado
90

wcmdescomplicado
91

wcmdescomplicado
O objetivo deste pilar é criar um padrão de local de trabalho que garanta a segurança e o bem-estar
das pessoas, a qualidade das funções executadas e a máxima produtividade. O Pilar prevê aplicação de
métodos e das técnicas mais apropriadas para otimizar:
1. A movimentação dos materiais e/ou ferramentas;
2. A ergonomia e a segurança do local de trabalho;
3. A qualidade do produto através de operações, ciclos de trabalho e seqüências robustas à prova de
erros;
4. A agilidade e a produtividade do processo com a eliminação das atividades que causem desperdício
ou não agreguem valor e das atividades irregulares.
92

wcmdescomplicado
1 - Realizar
Limpeza Inicial
1.1 - Aplicar 5S
/ 5T
1.2 - Aplicar
Cartões de 5S
1.3 - Redução
do Tempo
Limpeza
1.4 - Realizar
análise B/C e
KAIs do Step
2 - Reorganização do
processo
2.1 - Analisar Muri
2.2 - Analisar Mura
2.3 - Analisar Muda
2.4 - Realizar análise B/C
Step
4 - Treinamento sobre as características
do produto
4.1 - Implantar a verificação de qualidade
4.2 - Implantar TWTTP
4.3 - Implantar Poka Yoke
4.4 - 4 níveis de habilidades do operador
4.5 - KPI’s do Step
5 - Fornecimento de
materiais em JIT
5.1 - Utilização de
Kits
5.2 - Mapeamento
VSM
5.3 - Cálculo de
Produtividade e B/C
6 -
Padronização
6.1 - Revisar e
consolidar
padrões iniciais
6.2 - Identificar
oportunidades
LCA
0 - Atividade preliminar de preparação
0.1 - Analisar matriz C e QA
0.2 - Classificar áreas ABC
0.3 - Formar equipe
3 - Implantação de
padrões iniciais
3.1 - Implantar
Gestão a vista
controles de
processo
3.2 - Implantar
padrões trabalho
(SOP/LUP/Ciclo)
3.3 -
Rebalanceamento
de linha
3.4 - KPIs Step
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
Step 6
Step 7
Step 0
7 - Sequência de
trabalho padrão
7.1 - Estabelecer
condições para zero
defeito
7.2 - Estabelecer
autonomia plena
7.3 - Estabelecer
fluxo logístico
93

wcmdescomplicado
Matriz QA
Analisar a matriz C e QA com foco nas vozes:
• Defeitos de Qualidade
• Dessaturação
• NVAA
NOTA NOTA
5 5 79 98 5 1090,28 1362,84 Classificação das Anomalias X6HANTERIOR 156 521 ANTERIOR 40 X6HCOMPLEMENTAR 18 E-TORQ 0 226 PORTAS 0
4 4 59 78 4 817,72 1090,27 AA 63 226 ANTERIOR 242 FREECHOICE 36 521 PORTAS 12 X6HPORTAS 0 226 COMPLEMENTAR 0
3 3 39 59 3 545,15 817,71 A 25,2 551 ANTERIOR 149 BRIGLIA 24 551 PORTAS 12 327 NP 0
2 2 20 39 2 272,58 545,14 B 25,2 327 FL 44 X6HE-TORQ 52 551 COMPLEMENTAR 0 521 COMPLEMENTAR 0
1 1 1 20 98,00 1 0,00 272,57 1362,84 C 12,6
PROBLEMAEVIDENTE E CLAROPARAOCLIENTE. 20%
FREQUÊNCIA CUSTOS
CARACTERÍSTICAS DE SEGURANÇA(ITENS
CARACTERÍSTICAS DE FUNCIONALIDADE 50%
GRAVIDADE CLASSIFICAÇÃOPORPROCESSO
PROBLEMA APARENTE POREM NÃOMUITOEVIDENTE 20%
PROBLEMANÃOIDENTIFICADOPELOCLIENTE. 10%
SQP
FERMO
AUTO
Frequência
Cálculo de Custo
Custo
Gravidade
Detectabilidade
PRIORIDADE
=
(A*B*C*ΣD)
Custo
Reparação
Terceiros(R$)
Custo
Reparação
Mão
de
OBra
(R$)
Custo
Reparação
Material
(R$)
MONTAGE
M
MESA
DE
TESTE
RAT
Custo
Total
de
Reparação
(R$)
SQP
FERMO
AUTO
Frequência
Custo
Gravidade
PRIORIDADE
=
(A*B*C*ΣD)
Custo
Reparação
Terceiros(R$)
Custo
Reparação
Mão
de
OBra
(R$)
Custo
Reparação
Material
(R$)
MONTAGE
M
MESA
DE
TESTE
RAT
Frequência
1-5 1-5 1-5
Custo
Total
de
Reparação
(R$)
RANK
TURNO
INDICADOR
MODO
DE
FALHA
DESCRIÇÃO
DO
MODO
DE
FALHA
MODELO
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
A B C 1 2 3 4 5
CLASSE
PRIORIDADE
PROCESSO
LINHA
DOMÍNIO
-
ESTAÇÃO
(PDT)
MÁQUINA
METODO
MÃO
DE
OBRA
MATERIAL
DESIGN
PLAN
DO
CHECK
ACT
CLOSED
TIPO
DO
PROJETO
KAIZEN
(Referência
no
e-
WCM)
ODM
OPL
SOP
TWTTP
MP/BP/EPM
INFO
LIDER
DO
PROJETO
DATA
INÍCIO
PROJETO
DATA
TÉRMINO
PONTOS
1 SQP 21776 CAPAABERTA CAPADO CONECTO ABERTO.IMPOSSIBILITANDO SUACONEXÃO NO CONECTOR LATERALDAPLANCIA. 551 0 0 0 1 0 1 1 1250 97,8 1347,80 5 4 3 4 140 B MONTAGEM 551 ANTERIOR X
P
STANDARD ERIVALDO CORREA 27/11/2017 08/12/2017 0
2 1º SQP 2042 / RAT 01/18 DERIVAÇÃO INVERTIDA DERIVAÇÃO L005-EA COM LAY OUT (SAIDA) INVERTIDA COM DERIVAÇÃO L006-EA ARGO 0 0 2 3 0 5 1 1357,013 5,83 1362,84 5 4 4 80 AA MONTAGEM X6H E-TORQ X
A
STANDARD PATRICIO ASSIS 16/01/2018 0
3 SQP 60851 CHICOTENÃOFUNCIONA CHICOTEREPROVOUNO TESTEDECONTINUIDADE- SENSOR DEFASE X6H 0 0 0 1 0 1 1 1000 1000,00 4 4 4 64 AA MONTAGEM X6H E-TORQ X
CLOSE
D
STANDARD JAB_F1365828209 - - - -
-
CARLOS MORAES 15/01/2018 26/01/2018 0
4 2º RD001 TERMINALABERTO TERMINALABERTO NADERIVAÇÃO C083.AA. COMPASS 0 0 0 0 1 1 1 7,545 303 310,55 2 5 5 50 AA MONTAGEM 551 ANTERIOR X D STANDARD ERIVALDO CORREIA 04/09/2017 0
5 2º BIL1426
ETIQUETADETESTE
ELÉTRICO NÃO LEGÍVEL
CHICOTEELÉTRICO COM CÓDIGO DEIDENTIFICAÇÃO DO COMPONENTEFALTANDO UM
CARACTERE,ONDENÃO ÉPOSSÍVELREALIZAR UMALEITURA,TORNANDO IMPOSSÍVELA
SEQÜÊNCIADO PROCESSO DEMONTAGEM
RENEGADE 0 0 0 1 0 1 1 350 45,52 395,52 2 4 4 32 AA LINHA FINAL FREE CHOICE X
c
CLOSED 8D LEONARDO SILVA 14/02/2018 0
6 1º RAT 04/18
DIVERGENCIA DE
MATERIAL
ENCONTRADO NA
DIVERGENCIA DE MATERIAL ENCONTRADO, ETIQUETA DA CAIXA INFORMA O (
552792630 - CIJ0054-002 ) NO FISICO O CHICOTE ERA O ( 552656100 - CIJ0034-002 ).
ARGO 0 0 97 1 0 98 5 12,575 12,15 24,73 1 3 3 45 AA LINHA FINAL X6H E-TORQ X
D
STANDARD CLAUDIO HENRIQUE 25/01/2018 0
7 2º RAT17/18
MATERIALSEM
IDENTIFICAÇÃO OU
IDENTIFICAÇÃO INCORRETA
AUSENCIADAETIQUETAFCA(PADRÃO) VERIFICANDO ESTOQUEIDENTFICAMOS QUEVARIOS
DESENHSO (PORTAS) DESDEDO DIA20-01-2018 ESTÃO SEM ETIQUETAPADRÃO FCA,USANDO
COMO IDENTIFICAÇÃO APENAS ETIQUETAGALIA.
ARGO 0 0 65 1 0 66 4 21,18888 9,72 30,91 1 3 3 36 AA LINHAFINAL X6H COMPLEMENTAR X 0
8 RAT12/18
DIVERGENCIADEMATERIAL
ENCONTRADO NA
EMBALAGEM
FOI ENCONTRADO DOIS TIPOS DECHICOTES NOS MESMO PALET.ONDETINHA( 13 CAIXADO
552792630 ) E( 02 CAIXADO 552792620 ).
ARGO 0 0 61 1 0 62 4 22,76075 6,08 28,84 1 3 3 36 AA LINHA FINAL X6H E-TORQ X 0
9 2º RAT18/18
TUBO DEPROTEÇÃO FORA
DO DIMENSIONAL
CHICOTES ACONDICIONADOS DEFORMAERRADADENTRO DAEMBALAGE,TODO ENROLADO. TORO 0 0 1 1 0 2 1 0 849 849,00 4 3 3 36 AA MONTAGEM 226 COMPLEMENTAR X
D
STANDARD PAULO RICARDO 15/03/2018 0
10 1º ANC 34 FALHADEINJEÇÃO CONECTOR COM FALHA DE INJEÇÃO ARGO/TORO/RENEGADE 35 0 0 0 0 35 2 800 800,00 3 3 2 36 AA MONTAGEM 226/X6H/521 ANTERIOR X
c
CLOSED STANDARD
11 2º RAT30/18
TERMINALCOM FILAMENTO
EXPOSTO
CABO AMARELO DERIVAÇÃO DO BATEKAUCANHACOM FILAMENTO EXPOSTO,CAUSANDO CURTO
CIRCTUITO
TORO 0 0 1 1 0 2 1 350 350,00 2 4 4 32 A CORTE 226 ANTERIOR X
CLOS
ED
STANDARD WINDSONRAMOS 14/11/2018 27/11/2018 0
12 1º SQP 8529 / RAT20/18 TERMINALABERTO
TERMINAIS ABERTO NADERIVAÇÃO E004.AD CAVIDADES 31,33 E36 O MESMO APRESENTAVA
MARCAS DERETRABALHO.
TORO 0 0 1 2 0 3 1 0 0 0,00 1 4 3 4 28 AA MONTAGEM 226 ANTERIOR X D STANDARD 214 CARLOS MORAES 13/03/2018 0
13 1º SQP 0481 / RAT 02/18 TERMINAL AFASTADO DERIVAÇÃO L002-EA COM TERMINAL AFASTADADO CAVIDADE 2. ARGO 0 0 1 6 0 7 1 187,116 7,00 194,12 1 4 3 4 28 AA MONTAGEM X6H E-TORQ X
D
STANDARD ALINETALITA 05/01/2018 0
14 1º SQP 14501 / RAT33/18 TERMINALDEFORMADO
CONECTOR DACENTRALDEINJEÇÃO COM TERMINALQUEBRADO DENTRO DO TERMINAL,O CABO
BRANCO (CIRCUITO 11) ESTAVAINSERIDO PORÉM NÃO ESTAVATRAVADO,DEVIDO APRESENÇA
DO CORPO ESRANHO (PEDAÇO DETERMINAL) NA CAVIDADEDACENTRAL.
327 FL 0 0 0 1 1 2 1 26,74 26,74 1 4 3 4 28 AA MONTAGEM 327 FL PDT3 X X
D
STANDARD 221 GEREMIAS MEDEIROS 22/03/2018 0
15 2º SQP 54542 / RAT229/17 CABOROMPIDO
LUZ DEFREIO NÃO FUNCIONAEDEVIDO AO CABO AZULROMPIDO NO TERMINALDO CONECTOR
DO BODY.
X6H 0 0 1 0 0 1 1 72,98 72,98 1 4 3 4 28 AA CORTE X6H ANTERIOR MC 19 X X
P
STANDARD ACIOLEDAMIÃO 07/03/2018 0
16 1º SQP 54215 / RAT228/17TERMINALMALCONECTADO
TERMINALDO JOYCONECTAFASTADO (FIO VERDE). X6H 0 0 1 0 0 1 1 72,98 72,98 1 4 3 4 28 AA MONTAGEM X6H ANTERIOR X
D
STANDARD JAB_M1939316099 ACIOLEDAMIÃO 09/11/2018 0
17 1º RD002 TERMINALABERTO TERMINALABERTO NADERIVAÇÃO C083.AA. COMPASS 0 0 0 1 1 2 1 7,545 210 217,55 1 5 5 25 AA MONTAGEM 551 ANTERIOR X D STANDARD ERIVALDO CORREIA 04/09/2017 0
18 1º FERMO AUTO TERMINALABERTO
CIRCUITO 342 NAEMENDA(U058A1) NACAVIDADE9 DADERIVAÇÃO M103-AACOM TERMINAL
ABERTO
TORO 0 0 0 1 1 2 1 45,52 45,52 1 5 5 25 AA MONTAGEM 226 ANTERIOR X X CLOSED STANDARD 215 TERM.ABERTO CIRC 342 CARLOS MORAES 13/03/2018 0
19 FA#1341 TERMINALABERTO TERMINALABERTO NO CONECTOR CAIXADEFUSÍVEL8VVA00N-408 CAVIDADE35 551 0 0 0 0 1 1 1 72,98 72,98 1 5 5 25 AA LINHA FINAL 551 ANTERIOR X
CLO
SED
STANDARD JAB_A950365518 CARLOS MORAES 20/12/2017 22/12/2017 0
20 1º MT05 AUSÊNCIA DESELO AUSÊNCIADESELO NADERIVAÇÃO E164-AA TORO 0 57 0 0 0 57 3 14,04
R$ 14,04 1 4 2 24 AA MONTAGEM 226 ANTERIOR X 0
21 1º MT05 AUSÊNCIA DESELO AUSÊNCIADESELO NADERIVAÇÃO W007-AA TORO 0 49 0 0 0 49 3 12,07
R$ 12,07 1 4 2 24 AA MONTAGEM 226 ANTERIOR X 0
22 1º SQP 56054 / RAT236/17 TRAVA NÃOESPECIFICA TRAVASEGUNDÁRIANÃO ESPECIFICA 551 0 0 1 0 0 1 1 72,98 72,98 1 3 3 4 21 AA MONTAGEM 551 ANTERIOR X
CLO
SED
STANDARD JAB_E1300734368 - 189 -
TRAVA NÃO ESP.
561096N-060
-
ERIVALDO CORREIA 23/11/2017 30/11/2017 0
23 1º SQP 55103 / RAT233/17 CONECTORDESTRAVADO CONECTOR DO CHICOTEDO MOTOR AO ALTERNADOR NÃO TRAVA X6H 0 0 1 0 0 1 1 72,98 72,98 1 3 3 4 21 AA MONTAGEM X6H E-TORQ X
C
STANDARD JAB_P2094894093 - - - -
-
ISRAELNETO 27/11/2017 0
24 2º SQP 61979 / RAT248/17
DERIVAÇÃOCOMCOTA MAIOR
CHICOTECOM DIMENSIONALMAIOR NASAÍDADACAIXAPDU.ESPECIFICADO 35MM,
ENCONTRADO 85MM.
226 0 0 1 0 0 1 1 72,92 72,92 1 3 3 4 21 AA MONTAGEM 226 ANTERIOR X
D
STANDARD ANDRESILVA 16/12/2017 0
SQP
FERMO
AUTO
D
PRIORIDADE
=
(A*B*C*ΣD)
Custo
Reparação
Terceiros(R$)
Custo
Reparação
Mão
de
OBra
(R$)
Custo
Reparação
Material
(R$)
4M+1D PDCA
MONTAGE
M
MESA
DE
TESTE
RAT
Frequência
1-5 1-5 1-5
MONTAGEM
MESA
DE
TESTE
RAT
SQP
FERMO
AUTO
SOMA
FREQUÊNCIA
Custo
Total
de
Reparação
(R$)
Classificação de áreas
Matriz
C
94

wcmdescomplicado
Eliminação de todos os materiais não necessários para a execução do ciclo de produção e na
remoção da poeira e sujeira da área de trabalho.
Limpeza Inicial
Atividades necessárias para execução do STEP 1:
✓ Executar os conceitos 5S;
✓ Executar os conceitos 5T;
✓ Abertura de cartões para resolver problemas relacionados a vazamentos e
avarias na linha ou equipamento;
✓ Monitorar o tempo de limpeza da área de montagem ou usinagem ;
• 1 - REALIZAR LIMPEZA INICIAL
• 1.1 - APLICAR 5S / 5T
• 1.2 – RESTAURAR CONDIÇÕES DE BASE
• 1.3 - REDUÇÃO DO TEMPO LIMPEZA
• 1.4- ABRIR CARTÕES AM E PM
• 1.5 - REALIZAR ANÁLISE B/C
95
95

wcmdescomplicado
✓ Identificar a situação inicial (foto);
✓ Separar as coisas que servem daquelas que não servem através dos
cartões e o deslocamento para área de quarentena ;
✓ Analisar os casos individuais e deslocar os objetos inutilizáveis pra as áreas
correspondentes;
✓ Definir a quantidade máxima e mínima do material em uso na estação;
✓ Encontrar uma arrumação alternativa para ferramentas, partes,
instrumentos e equipamentos necessários mas não utilizados todos os dias;
✓ Registrar a nova situação e expor os resultados (foto);
1º SEIRI - UTILIZAÇÃO
Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.
96
96

wcmdescomplicado
✓ Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente.
2º SEITON - ORGANIZAÇÃO
✓ Eliminar os objetos supérfluos, identificar aqueles necessários com
uma breve descrição e avaliar a frequência de uso;
✓ Definir os lugares para cada objeto, fixando um critério de
classificação (ex.: baseado na frequência de uso);
✓ Etiquetar os locais de estocagem e os objetos a serem arrumados para
uma visualização imediata (gestão a vista);
✓ Reorganizar e codificar os espaços, utilizando o mínimo necessário;
✓ Anotar em cada estação de trabalho onde estão posicionadas as
ferramentas (ex.: nos ciclos de trabalho, nos procedimentos de
equipamento, etc.). 97
97

wcmdescomplicado
Consiste em arrumar os itens de forma funcional,
definindo um novo layout que possibilite acessar
e localizar de forma rápida e fácil, materiais
ferramentas e objetos.
Tei-ji: Rota fixa (por onde passar?)
Tei-ichi: Lugar fixo (onde colocar?)
Tei-hyouji: Exposição padronizada (onde está?,
o que é?, o que e como fazer?)
Tei-ryou: Quantidade fixa (Quanto?)
Tei-shoku: Cores padronizadas (Como
distinguir?)
Neste senso utilizamos o 5T para nos auxiliar :
5S 5T
5T faz parte do 2º S (Seiton).
2º SEITON - ORGANIZAÇÃO
98

wcmdescomplicado
CONCEITO: “Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a
não sujar“.
Preze por um ambiente de trabalho limpo, a limpeza faz parte do trabalho diário. Elimine lixos,
poeira e sujeiras de óleo.
O mais importante não é o ato de limpar mas o ato
de “não sujar”. Isto significa que, além de limpar, é
preciso identificar e eliminar as fontes de sujeira
(“origem” da sujeira).
MELHOR DO QUE LIMPAR É NÃO SUJAR.
3º SEISOU – SENSO DE LIMPEZA
99

wcmdescomplicado
CONCEITO: “Manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene“.
Mantenha uniformes, equipamentos, e móveis em bom estado.
Agora que as pessoas já aprenderam e
reconheceram a importância dos três
primeiros sensos (Simplificação,
Organização e Limpeza) é hora de
manter excelentes as condições de
higiene nas áreas comuns e melhorar o
visual do trabalho.
TER OS 3S ANTERIORES BEM FEITOS E
CONTINUAR FAZENDO MELHOR.
4º SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
Instrutor: Diego Marinho
100

wcmdescomplicado
CONCEITO: “Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5s's
num modo de vida". Crie métodos para a prática diária de todos os sensos.
O senso da Autodisciplina é, cada um se cuidando,
adaptando-se às novas realidades, de modo que
as relações com o ambiente e pessoas sejam
recicladas e sustentadas de forma saudável.
5º SHITSUKE – SENSO DE DISCIPLINA
• Benefícios aplicação do 5º senso:
• Redução do absenteísmo;
• Cumprimento de padrões;
• Redução acidentes de trabalho;
• Iniciativa de autodesenvolvimento;
• Iniciativa para identificar e resolver problemas;
• Participação espontânea em equipes de trabalho.
101

wcmdescomplicado
102
102

wcmdescomplicado
Encontre em 20 segundos a maior quantidade de números em sequência de 1 a 49
103
103

wcmdescomplicado
104
104

wcmdescomplicado
Até quanto você conseguiu?
Foi difícil?
Por quê?
Alguma sugestão?
105
105

wcmdescomplicado
Agora vamos eliminar os números de 51 à 99. Porém vocês terão os mesmos 20 segundos para
achar os números de 1 à 49 na sequência.
106
106

wcmdescomplicado
107
107

wcmdescomplicado
Agora você só tem 15 segundos, e você vai iniciar do número que terminou na última contagem.
Regra básica: Cada número estará no quadrante posterior, nunca será repetido.
108
108

wcmdescomplicado
109
109

wcmdescomplicado
Agora vou fazer um 5s nesses números e você só tem 5 segundos para achar todos os números.
110
110

wcmdescomplicado
111
111

wcmdescomplicado
O que aprendemos com essa dinâmica?
112
112

wcmdescomplicado
Ainda não acabou:
Encontre em 20 segundos quais são os números que estão faltando.
113
113

wcmdescomplicado
114
114

wcmdescomplicado
Conseguiu?
E agora?
115
115

wcmdescomplicado
18
42 50
116
116

wcmdescomplicado
Quantas vezes procuramos coisas no nosso setor, e não encontramos porque não estão
organizados?
117
117

wcmdescomplicado
IDENTIFICAÇÃO DA
SUJEIRA
LIMPEZA INICIAL
- O QUADRO FONTE DE SUJEIRA É “VIVO”,
ISTO É, SEMPRE QUE ALGUMA FONTE
SURGIR DEVE SER INCLUIDAS E
CATALOGADAS.
MAPEAMENTO DAS
FONTES DE SUJEIRA
MONITORAR AS
FONTES DE SUJEIRA
ATRAVÉS DOS FORMULARIOS DE FONTE
DE SUJEIRA, MONITORAR E REGISTRAR
AS EVIDÊNCIAS
- TODAS AS FONTES DE SUJEIRAS DEVEM
POSSUIR UMA AÇÃO.
1 2 3
4
4 etapas para identificação, monitoramento e eliminação das fontes de sujeira
Anomalia resolvida, eliminada a partir de um Kaizen. Ex: Unificação de peça (a peça passa a não ser utilizada).
Anomalia contida por Kaizen, mas não eliminada tem que ser monitorada. Ex: Adoção de Bolsa RDA
“Marsúpio“, ou criou um suporte para contenção.
Não existe projetos ainda. Ex: uma fonte de sujeira nova, porém esta controlada pela Rota de Limpeza.
MAPEAMENTO FONTE DE SUJEIRA
ROTA DE LIMPEZA – OS
CLICLOS PADRONIZADOS
118
118

wcmdescomplicado
• 2 - REORGANIZAÇÃO DO PROCESSO
• 2.1 - ANALISAR MURI
• 2.2 - ANALISAR MURA
• 2.3 - ANALISAR MUDA
• 2.4 - REALIZAR ANÁLISE B/C PASSO
✓ Nesta fase do processo de implantação, depois da reorganização da área de
trabalho, a atenção se volta para o processo, com os seguintes objetivos:
✓ Melhorar as condições de trabalho, principalmente no que se refere aos
aspectos ergonômicos;
✓ Aumentar a produtividade;
Esforço mental, muscular ou sobrecarga
Operação irregular ou sem padronização
Valor agregado e valor não agregado
119

wcmdescomplicado
MURI (ANÁLISE ERGONÔMICA): É o estudo da adaptação do trabalho às características
fisiológicas e psicológicas.
Exemplo: operações realizadas com dificuldade ou fora de padrão de trabalho. Sobrecarga de
operadores, exigindo que operem em ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou
esforço, por um período maior de tempo do que podem suportar.
Movimentos e operações que causam fadiga
Esforço muscular
Esforço devido a rolamento
Esforço Mental
Esforço Emocional
Operações que requerem força
Rolamento antinatural
Operações que requerem atenção
Operações desagradáveis
120

wcmdescomplicado
1º 2º 3º
NÍVEL 1
ACIMA DO
OMBRO
NÍVEL 3
ALTURA
DA
CINTURA
Kaizen para transformar
movimentos críticos em
movimentos adequados
Filmagem Análise dos Movimentos da
Operação
Antes Depois
MURI
121

wcmdescomplicado
Mura (padronização) significa inconsistência ou variação de processos ( operação não natural).
Quando os processos não são padronizados, os operadores podem realizar a operação de vários
jeitos diferentes (ou operadores diferentes fazem a mesma operação de maneiras diferentes).
OPERAÇÃO IRREGULAR
FALTA DE PADRONIZAÇÃO
122

wcmdescomplicado
Propor melhorias para garantir que operadores diferentes realizem a
operação no mesmo tempo
Padronizar a solução com uma SOP
Investigar a variação do tempo ciclo:
operador e operações
Filmar operações críticas: ciclos com diferentes operadores
4
3
2
5
Construir gráfico de Pareto com as variações de tempos ;
Verificar se todas as atividades estão dentro do takt time; (caso contrario estas
devem ser priorizadas)
Atacar as variações acima de 10%;
Realizar uma cronometragem de todas as
atividades
1
A UTE deve ter entre 95% e 97% de saturação
A cronometragem deve ser realizada quando todos os colaboradores estiverem na linha;
As atividades devem estar sendo realizadas conforme ciclo.
Realizar 15 filmagens de cada operação que esta acima da variação definida.
123
Usar o formulário de curva de
Gauss ou curva de tendência
para verificar as variações dos
tempos

wcmdescomplicado
NVAA
Pressionar
Por sobre
Abaixar
Levantar
reempilha
r
Apoiar
Enviar
Arrumar
Empurrar
Puxar
Atividade com valor agregado - VAA
Muda (padronização) Análise das perdas de produtividade. As atividades se
dividem:
Atividade com valor não agregado - NVAA
VAA
Cortar
Furar
Parafusar
Encaixar
Juntar
Soldar
Colar
Inserir
Montar
Dobrar
124
124

wcmdescomplicado
É a representação gráfica dos deslocamentos do operador dentro do seu Posto de Trabalho.
ANTES DEPOIS
É um Instrumento muito simples e eficaz para otimizar a locomoção das pessoas e a movimentação
dos materiais.
MUDA SPAGHETTI CHART
125
125

wcmdescomplicado
B
(90º)
É uma metodologia para avaliar a proximidade dos materiais do raio de ação do operador para
minimizar seus movimentos.
✓ STRIKE POINT E STRIKE ZONE
A : STRIKE
POINT
A
B
(90º
)
A
B
STRIKE
POINT
Vertical - Sem esticar os
cotovelos, entre os ombros.
Horizontal - Entre os cotovelos
e os ombros.
STRIKE
ZONE
Horizontal - Entre os joelhos
e a altura dos olhos.
Vertical - Dentro do
alcance dos lados direito e
esquerdo em um ângulo de
45º e com os cotovelos
esticados.
B : STRIKE ZONE
A
126
126

wcmdescomplicado
Consiste em criar um porto de trabalho, em que as peças estejam sempre o mais próximo das mãos
dos operários, para eliminar perdas como NVAA, como por exemplo andar.
GOLDEN ZONE
127

wcmdescomplicado
IMPLANTAR PADRÕES INICIAIS
✓ Prever a completa padronização não só das tarefas que têm valor agregado ao produto, mas
também de todas as atividades auxiliares que ajudam na obtenção de uma correta gestão do
local de trabalho, materiais e utensílios.
✓ O resultado final é a relação entre as condições de trabalho previstas no ciclo operacional de
tarefas e aquelas efetivamente realizadas no local. Inclusive as atividades de limpeza e
manutenção são padronizadas com rotinas de limpeza.
✓ Neste STEP são também padronizadas soluções de gestão e controle visíveis.
ATIVIDADES
✓ Criar padrões iniciais de limpeza e controle.
✓ Melhorar a eficácia do controle criando instrumentos de gestão à vista.
✓ Criar padrões para as atividades e ciclos de trabalho (Trabalho Padronizado)
✓ Colocar em ações medidas de prevenção contra a má montagem das peças.
✓ Criar padrões de reabastecimento de quantidades específicas de materiais nos locais.
✓ Fazer com que os operários sigam por si só as regras estabelecidas.
128
128

wcmdescomplicado
87%
7%
3.5% 1.5% 1%
A maior parte das
informações são
percebidas através
dos nossos olhos.
%
de
informação
absorvido
Visão Audição Olfato Tato Paladar
PADRÕES DE TRABALHO
OPL
A sigla significa:
One, Um Abrange um único tópico do assunto,
Point, Ponto Curto e focado
Lesson, Lição Imediatamente entendido por todos.
✓ Sketches e ou Fotos (80%) e texto (20%)
✓ Possível de aprender em 5-10 minutos
SOP
✓ A SOP - Procedimento Operacional Padrão
✓ Apoiar os operadores na melhor
realização de uma atividade específica
129
129

wcmdescomplicado
REBALANCEAMENTO DE LINHA
YAMAZUMI
✓ Yamazumi é um termo japonês para “pilha” ou “monte”.
✓ É uma ferramenta usada para determinar as tarefas que cada um dos operadores deverá
absorver.
✓ A linha do takt time é determinada e colocada como referência para a distribuição de tarefas e
balanceamento.
Takt Time
É o tempo entre a produção de uma
peça e a seguinte. Ele pode ser
calculado como a taxa do tempo de
produção disponível líquido por dia e a
demanda diária do cliente.
Takt Time =
Tempo disponível líquido por dia
Média da Demanda do Cliente
Tempo
de
Ciclo
Padrão(min)
Estação de Trabalho
0.3
0.23
0.2
0.27
0.2
0.1
0
0.3
A B C D
Takt time
130

wcmdescomplicado
✓ Uma distribuição não uniforme de uma carga de trabalho cria um efeito de desbalanceamento.
Desbalanceamento
✓ O balanceamento de linha consiste em distribuir e nivelar o tempo total das operações em relação
ao tempo homem máquina, para as pessoas em seus respectivos postos de trabalho.
BALANCEAMENTO DE LINHA
Baixa carga de
trabalho
Excesso de carga de
trabalho
Tempo
de
Ciclo
Padrão(min)
0.3
VA
0.2
0.1
0
A B C
VA
NVA
VA
Takt time
Sobrecarga
Subcarga
NVA
NVA
Estação de Trabalho
A condição de produção
ideal exige tempos de
ciclo padrão bem
definidos e balanceados.
Nível ideal de
saturação
131

wcmdescomplicado
Determinação das tolerâncias (TOL%)
Tolerância pessoal = geralmente 5%
Tolerância devido à fadiga = geralmente 5%
Tolerância para esperas fora de controle = estimativa
Considerar:
Elementos regulares x elementos menos freqüentes
(colocar peças na caixa) (fechar a caixa)
Elementos intrínsecos x elementos extrínsecos
(separar cartas) (esperar pelo malote)
Trabalho humano x trabalho da máquina
(operador monta palete) (empilhadeira movimenta palete)
Método Padrãp x Incidentes
(operação normal) (queda de ferramenta)
Verificar se a operação é repetitiva
Entrar em contato com os envolvidos: Gerente, supervisor do setor e funcionário
Obter informações sobre a operação e o operador envolvido
Experiência na função e Idade
Definir claramente o início e o fim do ciclo a ser cronometrado
132

wcmdescomplicado
Treinamento sobre as Características do Produto
✓ Classificação de Operadores
✓ Implantar a verificação de qualidade
✓ Implantar TWTTP
✓ Implantar Poka Yoke
✓ KPI’s do Step
133

wcmdescomplicado
CLASSIFICAÇÃO DOS OPERADORES
A principal razão é criar condição e base
para apoiar a equipe nas medidas
preventivas e proativas e suportar a planta
para alcançar o nível de classe mundial.
Identificando o potencial dos colaborares.
134

wcmdescomplicado
Levantamento do
problema
Aplicação TWTTP-
HERCA
Análise dos
resultados
Definição das
contramedidas
Aplicação das
contramedidas
Checar os
resultados
P
D
C
Padronização e
extensão das
atividades
A
Erro e defeitos não são a mesma coisa!
Os defeitos são o resultado dos erros.
Os erros são a causa dos defeitos.
Para atacarmos os erros humanos devemos seguir o seguinte fluxo:
135

wcmdescomplicado
HERCA
TWTTP
Utilizada para identificar se o erro
foi causado por falta de
conhecimento.
Quando não for identificado falta
de conhecimento utiliza-se a
HERCA para uma análise mais
profunda.
ANÁLISE
DETALHADA
É preenchida caso seja identificado
com a TWTTP falta de
conhecimento.
136

wcmdescomplicado
Fase reativa da qualidade na Área:
A Matriz QA Network é direcionada pela Matriz QA, seu principal objetivo é identificar problemas
que podem ser detectados por inspeções.
MATRIZ QA NETWORK
137

wcmdescomplicado
Fazer um follow-up é importante para:
✓ Verificar a eficácia das contramedidas;
✓ Certificar o benefício obtido;
✓ Os KPI devem ser monitorados por um período de tempo adequado para considerar um problema
totalmente resolvido.
VERIFICAÇÃO E CONTROLE
QUALITY GATE
✓ É uma ferramenta direcionada pela Matriz QA no “M” Mão de Obra que verifica em 100% a qualidade
do produto com o objetivo de evitar os problemas ocasionados pelo erro humano.
✓ A principal característica do Quality Gate é o feedback dado ao operador para fazer que ele aprenda a
partir dos erros cometidos
138

wcmdescomplicado
Cinco Perguntas para Condições de Zero Defeitos
✓ São utilizadas quando identificado um problema
dentro da análise de 4M.
✓ É aplicado na fase P devido ser uma análise do
problema. Também pode ser utilizada na fase A uma
vez que identifica as melhores condições e define
como estão sendo mantidas.
✓ A responsabilidade primária de aplicação desta
ferramenta é do líder de produção. O coordenador
de área ou Analista também pode aplicar.
Mão de obra
1 É necessário treinamento/competência
especifica para completar a operação
corretamente?
2 Como é tratada a falta de
treinamento/competência ?
3 O operador consegue acompanhar os
padrões?(ou seja, SOP, /OPL,CICLO ,…)
4 O erro humano é detectável?
5 Existe um sistema de treinamento contínuo?
5QPZD
139

wcmdescomplicado
FORNECIMENTO DE MATERIAIS EM JIT
✓ Este passo visa a integração entre os pilares WO e logística com o objetivo de estabelecer um
fluxo enxuto de materiais dentro da área de trabalho;
✓ Tem como objetivo a reorganização e a reengenharia da linha para uma melhor satisfação do
cliente (posto de trabalho);
✓ Para isso é utilizado a classificação de materiais para se definir o correto sistema de abastecimento
para cada material.
140

wcmdescomplicado
Definição do conceito Just in time
“just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada a uma
qualidade perfeita, sem excesso e de forma rápida, transportando o produto para o lugar
certo no tempo desejado” (Hall, R. W., 1983).
141

wcmdescomplicado
PRINCIPAIS ATIVIDADES
• Abastecimento ao lado da linha
• Confecção de Kits
• Eliminação de estoque nas área
• Uso de Gravitacional
• LCA (Automação de baixo custo
• Zero parada de linha por logística
PDT
PDT
PDT
M
A
T
E
R
I
A
L
PDT
142

wcmdescomplicado
UTILIZAÇÃO DE KITS
Kit é o envio de componentes/subconjuntos diversos para a linha de montagem, em quantidades
determinadas e necessárias a determinada operação;
O objetivo do sequenciamento é para eliminar NVAA e erro humano;
Exemplo:
Em uma linha de montagem é muito mais prático e com menos risco de erros, se nas mãos do
operador só estiver apenas os materiais para a aquela atividade específica. Então a criação do Kits de
montagem garante mais eficiência na atividade e diminui as chances de erro
143

wcmdescomplicado
LOW COST AUTOMATION - LCA
✓ É uma tecnologia que gera um certo grau de automação em torno de máquinas e
equipamentos já existentes;
✓ Baixo investimento, portanto o risco envolvido também. (curto período de retorno)
✓ Oportunidade para as pessoas envolvidas participarem do projeto de sistemas LCA
durante a fase de desenvolvimento.
✓ Mudanças graduais, suaves e muito rentável.
✓ Automação - É a aplicação de técnicas computadorizadas ou mecânicas para diminuir o uso
de mão-de-obra em qualquer processo
A automação de baixo custo visa:
144

wcmdescomplicado
Step 1 Step 2 Step 3 Step4 Step 5 Step 6
0
200
0
50
100
150
250
300
350
COLABORADORES
WO
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
400
COLABORADORES
LCS
✓ Ao longo do desenvolvimento das atividades de WO a tendência é que o número de colaboradores nas
áreas caiam e alguns fatores afetem o número de colaboradores da logística, que tende a aumentar.
✓ Após a transferência de algumas atividades para a logística, melhorias devem ser feitas para que o
número de colaboradores se aproximem dos números iniciais.
✓ No gráfico seguinte podemos observar a relação entre o número de colaboradores das áreas com a
logística.
Eliminação de
NVAA
Balanceamento de
linha
Integração com a
logística
145

wcmdescomplicado
Principais atividades:
Revisar e consolidar padrões iniciais
Economia de movimentos
6. ESPERA
7. CAMINHAR
8. SENTADO – LEVANTAR-SE
9. CURVAR -DESLOCAR
10. CONTROLE VISUAL
12. FERRAMENTA / AUXILIO/ MANIPULAR
11. CICLO DE MOVIMENTOS
1. DIFICIL MANUSEIO
2. MANUSEIO DE PEÇAS – VOLUMOSAS/PESADAS
3. DIFICIL DE ALCANÇAR
4. COLOCAÇÃO PROVISÓRIA
5. COLOCAÇÃO DIFÍCIL
PEGAR
MEIOS
ESPERA
R
CAMINHAR
CONTROLAR
OUTROS
Abordaremos este problema utilizando
a estratificação do NVAA em 12 vozes
146

wcmdescomplicado
Tornar os padrões mais simples de serem seguidos, buscando:
• Prevenção de defeitos humanos
• Minimização de tarefas irregulares
Treinar o uso de duas mão nas atividades
Certificar os postos de trabalho com o checklist de ritmo de movimento (Micro
atividades)
147

wcmdescomplicado
Principais atividades:
Estabelecer condições para zero defeito
Investimento em ferramentas de qualidade como Poka Yoke e o uso diário de controles de qualidade
com foco no zero defeito.
Estabelecer autonomia plena
Depois da classificação e treinamentos dos operadores das linhas em expansão, é preciso aumentar o
compromisso da fábrica para com os objetivos do pilar, visando os indicadores do pilar de CD
Estabelecer fluxo logístico
Zero parada de linha por logística nas linhas em expansão, autonomia total da logística e atividades
voltadas a eliminação do NVAA de movimentação de materiais
148

wcmdescomplicado
149

wcmdescomplicado
150

wcmdescomplicado
Melhorar a DISPONIBILIDADE das máquinas e a QUALIDADE dos produtos através do envolvimento
dos operadores atribuindo a eles a maioria da responsabilidade sobre o gerenciamento e a
manutenção dos equipamentos.
Os operadores devem realizar atividades de limpeza, controle (inspeção), lubrificação, identificar
anomalias e a substituição de alguns componentes ou pequenos reparos.
1. Limpeza Inicial
2. Contramedidas contra fontes de contaminação
3. Procedimentos controle
4. Inspeção geral do maquinário
5. Inspeção autônoma do processo
6. Organização do posto de trabalho e padronização
7. Auto gestão plenamente implantada
STEPS
0. Atividades preliminares de preparação
Reativo
Preventivo
Proativo
Principais Ferramentas
• Calendário CIL-R
• Mapa de fontes de sujeira
• Cartões AM
151

wcmdescomplicado
1. quebra de uma máquina não quebra assim, de repente. Sempre existe um sintoma da quebra
antes que aconteça o pior, ou seja, a quebra é o resultado do crescimento de um pequeno
defeito.
2. Para eliminar as quebras, é necessário inspecionar os equipamentos para identificar os sintomas.
3. A equipe de manutenção não consegue detectar e cobrir todos os sintomas de quebras.
4. São os operadores das máquinas e processos que podem obter informações sobre a situação
KO (ruim) de um determinado item do equipamento e evitar que ele quebre.
5. A não ser que os operadores saibam como manter os equipamentos, eles não poderão evitar
as quebras.
6. O AM é muito poderoso em situações onde existem operadores e onde quebras, defeitos e micro
paradas acontecem devido à falta de manutenção das condições de base dos equipamentos, e
também quando eles inspecionam os equipamentos.
152

wcmdescomplicado
Prioridade
-
50% da perda total por falhas devido à “Falta de Condições Básicas”
Até 70%
Até 90%
Até 100%
A área modelo de Manutenção Autônoma é escolhida selecionando a área ou célula com maiores
perdas por quebras devidas a falta de condições básicas dentro do CD.
Cost Deployment
Área modelo, todos os pilares seguem esse critério 153
Priorização

wcmdescomplicado
Limpeza inicial – Os operadores no início
podem lamentar-se…
✓Aproximar os operadores às máquinas
✓Fazer cada operador compreender que a
limpeza não é um fim em si, mas é sobretudo
inspeção.
✓Educar as pessoas a descobrirem os
problemas
✓Treinar os operadores para que conheçam
melhor as máquinas
✓Treinar os operadores na identificação das
fontes de sujeira
O objetivo do primeiro passo é sobre o pessoal
154

wcmdescomplicado
LIMPEZA INICIAL: Reestabelecimento das condições básicas por meio de aplicação de cartões AM.
Limpeza inicial e inspeção
155

wcmdescomplicado
ANTES
DEPOIS
DEPOIS
Sempre tirar fotos
do mesmo ângulo
ANTES
156

wcmdescomplicado
Objetivos:
• Reduzir o numero de quebras eliminando as causas de sujeira na raiz;
• Redução dos tempos de manutenção por manter a limpeza o controle e a lubrificação
• Estimular a atitude da equipe com as propostas de melhoramento.
•Focada em remover a anomalia.
•Restaurar as condições originais.
•Retoma a eficiência em curto prazo. .
•Nenhuma modificação para as
condições operacionais
SOLUÇÃO TEMPORÁRIA
• Voltada e remover a causa raiz
• Melhoria das condições operativas do
componente desgastado
• Reduz a eficiência a médio e longo
prazo
• Modificação das condições
operacionais
SOLUÇÃO DE MELHORIA
Cartão não esta resolvido e
ainda não pode ser
removido.
157

wcmdescomplicado
Aumentar a confiabilidade das instalações eliminando as causas de sujeira na raiz
Aumentar a manutenção melhorando a limpeza, o controle e a lubrificação
Diminuir os tempos de manutenção das instalações em termos de limpeza, inspeção e lubrificação
Desenvolver o padrão provisório de manutenção
Estimular a atitude do pessoal com as propostas de melhoramento
Redução de tempo de limpeza
158

wcmdescomplicado
Eliminação das zonas de difícil inspeção
159

wcmdescomplicado
O Foco do step 3 é a criação de procedimentos de controle executados pelos operadores, que
permitam a correta manutenção das condições básicas ao longo do tempo.
As rotinas de controles são estabelecidas em um cronograma em gestao a vista chama Cilr.
Objetivos
160

wcmdescomplicado
Definir o padrão CILR
O padrão estabelecido pelo pessoal é dificilmente observado
Deixa quem
trabalha aqui
decidir o padrão!
C.I.L.R.: Cleaning (Limpeza), Inspection (Inspeção), Lubrication (Lubrificação), Refastening (Reaperto)
161

wcmdescomplicado
O padrão do step 3 é uma evolução do padrão provisório criado durante os steps
1 e 2. No step 3 o padrão é modificado graças a:
• modificação após a experimentação: os ciclos são testados pelos
operadores e, recolhendo suas sugestões, são modificados para tornar-se
mais práticos ou mais eficazes
• otimização dos ciclos: com a aplicação das contramedidas contra as
causas de sujeira e a zonas de difícil acesso, o número de ciclos é
reduzido e assim a frequência e duração
• gerenciamento visual: traça-se no terreno o percurso da atividade de
limpeza, inspeção e lubrificação e são utilizados da mesma maneira os
dispositivos visíveis para redução dos tempos do padrão CILR.
162

wcmdescomplicado
163

wcmdescomplicado
Gerenciamento Visual
LIMPEZA
LUBRIFICAÇÃO
REAPERTO
Padrão Visual - Identificação baseada no CRIL
INSPEÇÃO
Deste modo os adesivos aplicados sobre a
máquina ajudam a identificar facilmente o
tipo de atividade a ser desenvolvida em uma
determinada área.
164

wcmdescomplicado
Calendário do ciclo CILR
inserção de um triângulo amarelo no turno/dia/semana onde a atividade deverá ser desenvolvida
unidade temporária do calendário: é obtida com base na atividade com frequência máxima
165

wcmdescomplicado
Gerenciamento Visual
166

wcmdescomplicado
Inspeção Geral
Objetivo
-Fornecer aos operadores uma formação para aumentar suas habilidades de inspeção e operação no
processo.
-Desenvolver atividades de Focused Improvement e Quality Control, apropriadas para justificar
economicamente a formação dos operadores.
Depois de ter zerado as anomalias acontecidas por falta de condições básicas, através da realização do
passo 3, é necessário:
-melhorar a eficiência das instalações (OEE) focando também nas perdas residuais (por exemplo,
refugos, micro-paradas, mudanças de tipo, etc.) através das atividades do operador;
-aprender as funções das instalações e dos processos;
-aprender a resolver as anomalias através da prática em campo.
167

wcmdescomplicado
Em cada uma das perdas, estarão intervindo os quatros fatores do processo MÁQUINAS, HOMEM,
MATERIAL, MÉTODO:
Refugo
Troca de
ferramental
Inicialização
De maquina
Pequenas
paradas
168

wcmdescomplicado
Step 4
• Anomalias, defeitos
• Setup & regulagem
• Micro-paradas
• Perdas de velocidade
• Defeitios de qualidade e re-trabalho
OEE = D x E x Q
FOCUS EM MÁQUINAS
OEE
E - Performance
Q - Qualidade
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
MACHINE
MAN
METHOD
MATERIAL
MAN
METHOD
MATERIAL
MAN
METHOD
MATERIAL
OEE
D- Disponibilidade
E - Performance
Q
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
MÁQUINA
MAN
METHOD
MATERIAL
MAN
METHOD
MATERIAL
169

wcmdescomplicado
PARÂMETROS DE CLASSIFICAÇÃO
PARAMETER EVALUATION CRITERIA VALUE WEIGHT
Primary school 1
Middle school 2
Diploma 3
0 ? years ? 10 1
11 ? years ? 25 2
26 ? years ? 40 3
Poor 1
Sufficient 2
Good 3
Poor 1
Sufficient 2
Good 3
More than 3 events per year 1
1 ? Events per year ? 2 2
0 Events per year 3
1 Suggestion per month 1
2 ? Suggestions per monthr ? 3 2
More than 3 Suggestions per month 3
Low 1
Medium 2
High 3
Level of study
Work experience
Technical skills
Methodological skills
2
1
3
3
3
3
Physical attitude 2
Absenteeism
Proactivity / Constructiveness
É muito importante que os responsáveis
pelo pilar, classifiquem e treinem os
operadores, para que o pilar consiga ser
sustentável, já que a eficácia das ações vai
depender do nível de conhecimento e
comprometimento de todos
170

wcmdescomplicado
Objetivo:
• Melhorar a precisão de inspeção do processo ampliando e melhorando os controles visuais;
• Modificar as instalações para facilitar as operações;
• Capacitar os operadores para atuarem no processo e tratar corretamente as anomalias;
• Capacitar os operadores para compreender a relação entre as instalações e o material
trabalhado para administrar corretamente os parâmetros de trabalho;
• Conscientizar os operadores do papel que eles tem na manutenção planejada e promover o self
management através de inspeções periódicas e substituição das partes;
• Ajudar os operadores a compreender a necessidade de registrar os dados sempre.
• Fornecer aos operadores instruções para administrar a performance e a operacionalidade do
processo e métodos para controlar as anomalias desenvolvendo a competência dos operadores
com o objetivo de melhorar a confiabilidade do processo;
• Desenvolver atividades de Focused Improvement e Quality Control, que justifiquem
economicamente a formação dos operadores.
171

wcmdescomplicado
Step 6
Sistematização do AM, alguns padrões são definidos nessa etapa, além de serem implementadas
auditorias para verificar a manutenção do sistema
Step 7 Consolidação do AM
Esta etapa demonstra que a operação, já tem o auto controle sobre os equipamentos, desta maneira
uma vez que os equipamentos, são operados e bem cuidados pelo operador e sofre manutenção
preventiva pelo PM,ele já não vai mais quebrar.
O Sucesso desse pilar, esta atrelado diretamente com o pilar de PM e ao envolvimento e motivação do
operador.
172

wcmdescomplicado
173

wcmdescomplicado
174

wcmdescomplicado
• Otimizar a confiabilidade das máquinas a um custo economicamente sustentável,
aumentando a qualidade e a segurança.
• Desenvolver as atividades de manutenção planejadas, reduzindo a manutenção por quebras.
• Desenvolver as competências de operadores e da equipe de manutenção.
• Promover um bom planejamento das atividades, para minimizar os tempos de paradas
programadas para a manutenção dos equipamentos.
• Criar uma cultura de “zero quebras”
175

wcmdescomplicado
176

wcmdescomplicado
▪ Busque o ZERO: ZERO Acidentes, ZERO Defeito, ZERO Breakdown.
▪ Siga a lógica de implementação: Não pule steps.
▪ Aplique sempre o Ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir).
▪ Análise adequadamente os resultados e suas tendências: Confronte-os contra os objetivos.
▪ Qualquer resultado que piora, requer análise profunda e ação robusta.
▪ Saiba quais são as perdas: Conheça os problemas.
▪ Extraia benefícios claros dos projetos.
▪ Aprofunde-se nas análises (Ciclo completo da EWO).
▪ A liderança é a chave para o sucesso.
▪ Estabeleça padrões: Produza sempre novos padrões.
▪ Aprenda sempre com os benchmarking.
▪ Gerenciamento visual é fundamental.
▪ Considere nas atividades WCM: LÓGICA; MÉTODO; RESULTADOS; VELOCIDADE, RIGOR.
▪ Estenda as boas práticas (Manutenção por Componente). 177

wcmdescomplicado
MTTR
MTBF
TGPC
OEE
MTBF significa Mean Time Between Failures, ou seja,
período médio entre falhas. O MTBF é um indicador
da confiabilidade de um produto ou um sistema
reparável.
MTTR significa “mean time to repair”, ou seja, o
tempo médio para reparo.
TGPC é uma tabela de priorização dos equipamentos,
onde:
T – Tempo de reparo
G – Grau de Influência
P – Probabilidade de falhar
C – Criticidade do equipamento
OEE significa “Overall Equipment Effectiveness”, ou
seja, é a eficácia geral de um equipamento. 178

wcmdescomplicado
Deterioração
Tempo
A
B
B
A
MTBF MTBF
MTTR
Lead Time entre A e B Lead Time entre A e B
LEGENDA:
A = Inicio do uso
B = Quebra
179

wcmdescomplicado
TGPC
TGPC é uma tabela de
priorização dos
equipamentos, onde:
T – Tempo de reparo
G – Grau de Influência
P – Probabilidade de falhar
C – Criticidade do
equipamento
180

wcmdescomplicado
181

wcmdescomplicado
182

wcmdescomplicado
Preparação de PM
► “5S”
► Gestão de documentação técnica
► Gestão de peças de reposição
► Gestão da Lubrificação
► Priorização de equipamentos Cost Deployment
► Definição do Time de Trabalho
183

wcmdescomplicado
Preparação de PM
► “5S”
184

wcmdescomplicado
Antes Depois
► “5S”
Preparação de PM
185

wcmdescomplicado
Preparação de PM
► “5T”
186

wcmdescomplicado
Preparação de PM
► “5S | 5T”
?
CHAVE “X”
187

wcmdescomplicado
Preparação de PM
► Gestão de documentação técnica:
ARQUIVO TÉCNICO ORGANIZADO
Localizar documentação (Desenhos, esquemas elétricos, catálogos, apostilas, etc.) de qualquer
equipamento em até 3 minutos.
188

wcmdescomplicado
Preparação de PM
7 Passos de organização do almoxarifado
1. Selecionar o que organizar;
2. Estabelecer política de gestão;
3. Colocar peças em ordem;
4. Definir estoques máximos e mínimos;
5. Estabelecer gestão à vista no almoxarifado;
6. Sistema informatizado para gestão de peças;
7. Padronização de peças de reposição
189

wcmdescomplicado
Preparação de PM
SOLICITA A RESERVA
DA PEÇA AO
FORNECEDOR
CHEGADA DA PEÇA.
NECESSIDADE DE TROCA
DE PEÇAS ENCONTRADAS
PELO MANTENEDOR
NO EQUIPAMENTO.
O MANTENEDOR VAI ATÉ O
ALMOXARIFADO DE PEÇAS
A PEÇA ESTÁ
NO
ESTOQUE?
NÃO
RETIRA A PEÇA E FAZ
REGISTRO NO FORMULÁRIO
DE CONTROLE DE SAÍDA
DE MATERIAIS DE REPOSIÇÃO.
REALIZA A INTERVENÇÃO
MANUTENTIVA E FECHA
A ORDEM DE SERVIÇO.
FIM
O MANTENEDOR VAI ATÉ O
SAP E REQUISITA A PEÇA
SIM
190

wcmdescomplicado
Preparação de PM
VERDE AZUL
191

wcmdescomplicado
Preparação de PM
Pôxa! Como
está máquina
tem ponto de
lubrificação!
Sistema de lubrificação
automático!
Pontos de
Lubrificação
Como a manutenção
Profissional pode facilitar a
vida deste Colaborador?
192

wcmdescomplicado
Preparação de PM
► Priorização de equipamentos Cost Deployment
193

wcmdescomplicado
Preparação de PM
► Definição do Time de Trabalho
194
1
2
3
4
5
5G
5W+1H, 5 Por Quês
7 Ferramentas WCM
Teoria da manutenção
Classificação de maquina
Mapa de quebra
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Análise de quebra de
maquina
5s no setor de
manutanção
Desenho dos
equipamentos
Separação das partes
dos equipamentos
Classificação de maquina
Passo 4
Passo 5
Componentes para
manutenção
MTTR
MTBS
Redução de pequenas
paradas
Analise de quabra por
componentes
Passo 6
Passo 7
Tempo real de
manutenção
Operações
automatizadas
FMEA
EEM e EPM
Designe da manutenção
Manutenção preditiva
Manutenção das partes
da maquina
MANUTENÇÃO PROFISSIONAL
Nome Sobrenome
Pillar Lead
Nível Planejado Ano Atual Mês Ano Inicial Mês Ano

wcmdescomplicado
Eliminação e prevenção da degradação acelerada
► Teoria da Manutenção (BM – TBM – CBM)
► “5G” (Reunião ao pé da máquina)
► Classificação de Componentes
► T
ransferência de atividades para AM
► Restauração de condições básicas
► Machine Ledger + Calendário PM
195

wcmdescomplicado
BM (Breakdown Maintenence – Manutenção base quebra)
A Tipologia de Manutenção BM consiste em intervir somente depois que o maquinário se danificou.
A correta aplicação deve considerar o impacto do defeito como baixo ou nulo em termos de:
Segurança, Produção, Qualidade, Custo, e Produtividade.
T
empo
Deterioração
Falha Falha
196

wcmdescomplicado
TBM (Manutenção Base Tempo)
A Tipologia de Manutenção TBM consiste em definir ciclos de intervenção, em intervalos
regulares de tempo ou de uso, é aplicável se o custo global da intervenção é menor do
que a intervenção por defeito.
Condições de base inadequadas pode inviabilizar sua aplicação, pois se torna dificil a
avaliação das frequências de substituição.
197

wcmdescomplicado
CBM (Manutenção Base Condições)
A Tipologia de Manutenção CBM se baseia no fato que os defeitos se desenvolvem
ao longo de período de tempo (Intervalo P-F), portanto as intervenções são
baseadas nas reais condições de funcionamento.
198

wcmdescomplicado
► “5G” (Reunião ao pé da máquina)
GEMBA GEMBUTSU GENJITSU GENRI GENSOKU
- Ir até o equipamento (área a ser observada);
- Examinar / avaliar o equipamento (Colocação de cartões de TPM);
- Analisar os fatores que estão gerando problemas;
- Consultar catálogos, manuais, desenhos e outros;
- Propor melhorias (KAIZENS);
- Avaliar andamento das atividades propostas.
199

wcmdescomplicado
► Classificação de Componentes
- Componente A: Causa parada no Equipamento
- Componente B: Causa mau funcionamento no equipamento
- Componente C: Não causa parada no equipamento
200

wcmdescomplicado
► T
ransferência de atividades para AM
S
S
S
S
S
S
N
N
N
N
N
PM
AM
N
2 – O trabalho é realizado acima de 2m de altura?
3 – É necessário algum EPI específico?
4 – O trabalho exige algum treinamento especial ou certificação?
5– São necessárias ferramentas especiais para realização deste
trabalho?
6– Este trabalho exige qualquer habilidade especial para ser
realizado?
Se TODAS as perguntas acima tiverem "N" (Não) como resposta, a
atividade em questão poderá ser transferida do Pilar PM para o Pilar
AM.
Se QUALQUER pergunta tiver "S" (Sim) como resposta, a atividade em
questão NÃO poderá ser transferida.
1 – O trabalho envolve eletricidade?
PM
AM
Atividades para transferência de (PM >> AM)
201

wcmdescomplicado
Antes Depois
202

wcmdescomplicado
Antes Depois
203

wcmdescomplicado
Antes
Depois
204

wcmdescomplicado
Antes Depois
205

wcmdescomplicado
Antes Depois
206

wcmdescomplicado
► Machine Ledger
O ledger da máquina é um módulo que faz parte das metodologias de fabricação de
classe mundial ( WCM ) . O ledger da máquina é projetado para manutenção profissional .
O objetivo é manter a manutenção da máquina sob controle , revelando as causas das falhas e, ao
mesmo tempo, alimentando um arquivo histórico.
207

wcmdescomplicado
► Machine Ledger
208

wcmdescomplicado
12 Perguntas para realizar uma análise profunda:
1. Por que o equipamento quebrou?
2. Por que aquela parte do equipamento quebrou?
3. Que estresse foi aplicado àquela peça?
4. Por que ele foi aplicado à peça?
5. O que é necessário para prevenir essa falha?
6. Quem deve evitar a reincidência da falha? Quando? Como?
7. Houve algum sintoma antes de ocorrer a falha?
8. A falha mostra sintomas visíveis?
9. Que sintomas podem prever a falha?
10. A falha pode ser evitada analisando os sintomas?
11. Como os sintomas podem ser detectados?
12. Que tipo de experiência e habilidades o operador deve ter para detectar a falha? 209

wcmdescomplicado
Análise de quebras
►EWO (Ordem de Trabalho Emergencial)
Registro da intervenção
Descrição da intervenção
Registro dos fatos e dados para tratativas
►Plano de Ação
Análise 5W + 1H
Análise 5 Por quês?
Identificação Causa Raiz
TWTTP (O Caminho Para Ensinar Pessoas)
210

wcmdescomplicado
Definições de padrões de manutenção
►Elaboração de SMP’s (Procedimento Padrão de Manutenção);
►Receber equipamentos do EEM (Gestão Preventiva de Equipamentos);
211

wcmdescomplicado
Instruções de segurança.
(EPI’s, Procedimentos, etc).
Detalhamento da atividade
(passo-a-passo).
Ciclo de Manutenção;
Onde;
Layout do equipamento
Pçs de reposição;
Ferramental;
Os procedimento são
priorizados para os
componentes criticos (A) e
componentes onde pode
ocorrer erro humano 212

wcmdescomplicado
ITENS CONTIDOS
1 - Procedimento de desmontagem;
2 - Ferramental necessário;
3 - Fotos e/ou desenhos para ilustração;.
4 - EPI’s necessários;
5 - Procedimento detalhado (como realizar a atividade passo-a-passo);
6 - Normas de segurança (Observações);
7 - Especialidade de mão-de-obra;
8 - Estabelecer se a atividade deve ser realizada com máquina parada ou
funcionando;
9 - Frequência de manutenção da atividade (Base: Manual do Fabricante);
10 - Informar o material a ser utilizado e/ou consumido;
11 - Procedimento de montagem;
12 - Procedimento de testes (se necessário).
213

wcmdescomplicado
EXPANSÃO
ÁREA MODELO
Passo 3 Passo 4
ÁREA EXPANSÃO
+
214

wcmdescomplicado
►Receber equipamentos do EEM (Gestão Preventiva de Equipamentos);
EEM
PM
Envia a MP
Info para o
Pilar EEM
Informa o
Fabricante do
Equipamento sobre
Melhorias Efetivadas
Fabricante Incorpora as
Mudanças e Fornece
Equipamento incluindo
Modificações da MP Info
Melhorias
Implementadas e
Efetivadas
Padronizado e
compartilhado em
todas as plantas
Plantas
Integração
BP Info
215

wcmdescomplicado
Medidas de prevenção nos pontos frágeis da máquina e prolongamento da vida
média dos componentes
►Pareto de priorização de componentes para melhoria de prolongamento de vida média;
►Exemplos de melhorias para o prolongamento de vida média;
►Exemplos de melhorias na redução MTTR (Preventiva);
216

wcmdescomplicado
►Pareto de priorização de componentes para melhoria de
prolongamento de vida média;
217

wcmdescomplicado
►Exemplos de melhorias para o prolongamento de vida média;
Troca do kit reparo e lubrificação do sistema interno da bomba
218

wcmdescomplicado
►Exemplos de melhorias na redução MTTR (Preventiva)
30 min.
Teste
Reparo
Antes
Material
Diagnose
Deslocamento
1 2 3
4
9
5
10
11
12
13
8
7
6
219

wcmdescomplicado
►Exemplos de melhorias na redução MTTR (Preventiva)
Antes
Depois
07 min.
Teste
Reparo
Diagnose
Deslocamento
2
1 3 4
220

wcmdescomplicado
►Calendário PM + Machine Ledger;
Construção de um sistema de manutenção periódico
221

wcmdescomplicado
Construção de um sistema de manutenção preditivo
A manutenção preditiva é uma filosofia corporativa, conhecida como uma técnica de manutenção
com base no estado do equipamento. A preditiva faz o acompanhamento periódico das máquinas,
baseando-se na análise de dados coletados por meio de monitoramentos ou inspeções em campo. O
principal objetivo da preditiva é a verificação pontual dos equipamentos a fim de antecipar eventuais
problemas que possam causar gastos maiores com manutenções corretivas.
- Análise de fluidos
- Análise estrutural
- Análise do estado das superfícies
- Estudo das vibrações
- Análise de óleo
- Análise de contaminação
- Espectromia
- Análise físico-química
- Ferrografia
222

wcmdescomplicado
Gestão dos custos de manutenção melhorativa
Custo Peças
de Reposição
$( Manut. Comp) = ($Material x $(Freq. Manut)) + ($(MO) x Freq.(Manut) x $(Freq Manut))
(Custo de Manutenção)
$
223

wcmdescomplicado
“O problema não é a idade da ponte. Em Paris, eles têm pontes de 300
anos. O problema é a manutenção.”
Reinaldo de Barros
224

wcmdescomplicado
225

wcmdescomplicado
226

wcmdescomplicado
“Todo processo produtivo está sujeito à defasagem com o passar do tempo e para que a produção
caminhe sempre em perfeita harmonia, é fundamental que haja um acompanhamento constante
através da análise do produto nos mínimos detalhes”.
(YAMASHINA, 2009)
227

wcmdescomplicado
Quality First (Qualidade Primeiro)
The next process is your customer
(O processo seguinte é o seu cliente)
Instrutor: Diego Marinho
228

wcmdescomplicado
?
?
?
?
A
B
C
D
Detectadas no
processo em
exame
Detectadas no
processo final
Detectadas no
controle final
do processo
Detectadas no
cliente final.
Na medida que a detecção da
anomalia é deslocada na cadeia
produtiva do processo que foi
gerado sentido cliente (A) para
(D) maior será o custo da não
qualidade.
A D
Empresa. Cliente.
229

wcmdescomplicado
Assim como o pilar CD é a bússola para individualizar as perdas e o gasto de modo focado, a matriz
Quality Assurance (Garantia da qualidade) é o instrumento que ajuda a individualizar os defeitos
mais sérios.
INPUT
INDICADORES INTERNO INDICADORES EXTERNO
▪ Ficha de inspeção
▪ Auditorias de
processo
▪ RNC INT
▪ SQP - Supply Quality Performance
▪ Defeitos com cliente
▪ Requisição de não conformidade EXT
230

wcmdescomplicado
Formula
A x B x C x D
onde:
A – Frequência
B – Custo
C – Seriedade
D – Áreas de detecção dos defeitos
Ao ser definido as prioridades para a planta e os processos críticos, com base no índice de prioridade
deve-se analisar as causas, começando por uma análise 4M (máquina, método, mão de obra,
material) e estimular as correlações (alta/média/baixa) entre 4M e defeitos, para definir o caminho
certo a ser seguido: 7 PPS versus 7 PQM.
231

wcmdescomplicado
POKA YOKE – FOOL PROOF e ERRO PROOF
IMPORTANTE
232

wcmdescomplicado
Máquina Mão-de-obra
Material
Método
Máquina
7 Steps of Quality Maintenense
Mão-de-obra
Material
Método
7 Steps of Problem Solving
Abordagem
233

wcmdescomplicado
1 – Fluxograma: auxilia na identificação do melhor caminho que o produto ou serviço irá percorrer no processo, ou
seja, mostra as etapas sequenciais do processo, utilizando símbolos que representam os diferentes tipos de
operações;
2 – Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe): tem como objetivo identificar as possíveis causas de um problema e
seus efeitos, relacionando o efeito a todas as possibilidades (causas) que podem contribuir para o problema tenha
ocorrido;
3 – Folhas de Verificação: é uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que
forem realizados ou avaliados. É usada para a certificação de que os passos ou itens pré-estabelecidos foram
cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão. É semelhante a um checklist;
4 – Diagrama de Pareto: é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação (da maior para a menor,
por exemplo) nas causas de um determinado problema ou não conformidade;
5 – Histograma: tem como objetivo mostrar a distribuição de frequências de dados obtidos por medições
periódicas, criando assim uma panorama dos padrões que mais se repetiram em um determinado período de
tempo.
6 – Diagrama de Dispersão: mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda. São representações
de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, sempre tendo uma em função da outra.
7 – Controle Estatístico de Processo (CEP): usado para mostrar as tendências dos pontos de observação em um
período de tempo. É um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento do processo, determinando a faixa de
tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e
uma linha média do processo (limite central), que foram estatisticamente determinadas. 234

wcmdescomplicado
REATIVO PREVENTIVO PROATIVO
Avaliar a situação de Qualidade atual da planta:
•Matriz QA (Quality Assurance);
•Priorização de não conformidades;
•Classificação processo (AA, A, B, C);
7 Passos para Quality Maintenense – 7PQM
- Esclarecer a relação
entre características de
qualidade, equipamentos e
método de operação
- FMEA de Processo,
Matriz QA
Restauração do
equipamento atuando -
Investigação das condições
de 4M, tabela de medidas
contra os defeitos
Analise dos fatores
das causas
desconhecidas.
Analise do Ponto
de Processamento
(PPA)
Restauração do
equipamento baseado
no PPA.
- Verificar os resultados
do PPA.
Estabeleciment
o dos padrões
de inspeção,
tomando os
controles
adequados
para os itens
considerados
Adoção de
inspeções diarias
e programadas
com base nos
padrões de
inspeção definida
- Matrizes Quality
maintenance
Verificação de fácil
manutenção e zero
condições de defeitos.
Verificar a eficiencia de
economia de tempo das
condições otimas.
Analise de tendencia
etc.
235

wcmdescomplicado
7 Steps FI
Definir o fenômeno
Estudo do sistema
Definir o objetivo
Análise das causas origem
Ações e medidas de combate
Sustentabilidade
Resultados
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 7
Passo 3
Passo 2
Passo 1
PLANEJAR
DESENVOLVER
CHECAR
PADRONIZAR
Definir área ou
máquina
modelo.
•Processo
Bottleneck
•Grande Perdas
Monitoramento
e expansão
horizontal
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Definir a
equipe do
projeto
Atividade de
projeto com
identificação
método correto
Análise de
custos/benefícios
Identificação
das maiores
perdas
Escolha do
tema.
Preparação do
plano e difusão
Passo 6
Passo 7
236

wcmdescomplicado
Estudo das condições atuais
Nessa primeira etapa é importante esclarecer as relações entre as
características de qualidade, equipamentos e os métodos operativos.
Aqui utiliza-se as ferramentas FMEA (failure mode and effect analysis OU
Análise dos Modos de Falhas e seus Efeitos) e a Matriz QA. Além disso,
deve ser feita uma análise da Matriz C do Cost Deploymente
individualizando as perdas de retrabalho e da distribuição das perdas de
retrabalho sobre o processo, a coleta e análise dos indicadores de
qualidade internos e externos da fábrica. Esse é o momento de detalhar
a Matriz QA para conseguir individualizar o processo e a parte do
processo mais crítica, ou seja, aquela que gera os defeitos prioritários e
avaliar a influência dos parâmetros, condições e do método do
equipamento na qualidade.
QC
CD
PM
237

wcmdescomplicado
238

wcmdescomplicado
Direcionador – Matriz QA
INPUT
INDICADORES INTERNO INDICADORES EXTERNO
▪ Ficha de inspeção
▪ Auditorias de processo
▪ RNC INT
▪ SQP - Supply Quality
Performance
▪ Defeitos com cliente
▪ Requisição de não
conformidade EXT
239

wcmdescomplicado
Restauração e melhoramento dos padrões operativos
Tipos de perdas
240

wcmdescomplicado
Restauração e melhoramento dos padrões operativos
Após a definição do defeito prioritário da Matriz QA, deve-se primeiro desenvolver a restauração
das condições do equipamento fora da normalidade e intervir nos defeitos macroscópicos cujas
causas podem ser identificadas mais facilmente. Para resolver um problema específico cujas causas
são univocamente identificáveis.
241

wcmdescomplicado
Análise dos fatores de perdas crônicas
Nessa fase é realizada a análise das causas e efeitos dos defeitos crônicos. Esses são defeitos com
soluções complexas que não foi possível achar soluções através da restauração dos padrões e foram
identificadas as potenciais causas raízes nas análises realizadas pelas ferramentas 5W1H; 5WHY e 4M
Analysis. Entre as potenciais causas raízes é necessário individualizar quais efetivamente têm um
impacto sobre o defeito, e isso deve ser feito através de uma boa coleta de dados que evidencie
também o nível de detalhe alcançado.
242

wcmdescomplicado
FAZER O FOLLOW UP É IMPORTANTE PARA:
Verificar a eficácia das contramedidas;
Certificar o benefício obtido;
Os KPI devem ser monitorados por um período de tempo adequado para considerar um problema
totalmente resolvido.
VERIFICAÇÃO E CONTROLE QUALITY GATE
É uma ferramenta direcionada pela Matriz QA no “M” Mão de Obra que verifica em 100% a
qualidade do produto com o objetivo de evitar os problemas ocasionados pelo erro humano.
A principal característica do Quality Gate é o feedback dado ao operador para fazer que ele aprenda
a partir dos erros cometidos
MATRIZ QA NetWork.
243

wcmdescomplicado
Redução e eliminação de todas as possíveis causas de perdas crônicas
Corresponde a fase de ataque das principais causas dos defeitos crônicos. Com a
implementação dos projetos do pilar técnico Focused Improvement (Melhoria Focada) como
o Major Kaizen (Melhoria Principal) e o Advanced Kaizen (Melhoria Avançada), com a
finalidade de resolver problemas de qualidade. Depois de ter individualizado as causas
raízes do defeito, é necessário eliminar todas as causas de perdas crônicas através da
implementação das contramedidas identificadas. Isso pode ser rastreado na fase do ciclo
PDCA.
244

wcmdescomplicado
Major Kaizen
(Melhoria
Principal)
Time de 3/5
pessoas treinadas
na metodologia.
Ciclo PDCA mais
profundo.
Advanced
Kaizen
(Melhoria
Avançada)
Equipe treinada
na metodologia.
Ciclo PDCA mais
profundo
+
Problemas de
Tecnologias
PPA
Processing Point
Analysis
(Análise de
processamento
de um ponto)
Equipe treinada
na metodologia.
Ciclo PDCA mais
profundo
+
Problemas de
Sistemas
complexos
Fonte: http://revistapensar.com.br/engenharia/pasta_upload/artigos/a173.pdf
DOE
Designe of
Experiment
(Planejamento
de Experiência)
TM
Taguchi Methods
(Método
Estatístico)
245

wcmdescomplicado
Individualização das condições idôneas para zero defeitos
Quando se está na presença de atividades que têm um impacto sobre os equipamentos, é necessário
definir as condições, entendidas como parâmetros operativos, que permitem evitar que o defeito
aconteça de novo. Essas condições devem ter uma fácil visualização e manutenção.
As duas ferramentas utilizadas para garantir essas condições, são a Matriz QM e a Matriz X,
introduzido assim o conceito das cinco condições/perguntas para zero defeitos.
5QFZD - 5 Question For Zero Defeito
246

wcmdescomplicado
O objetivo deste step é o controle do respeito aos padrões operativos. Esta
atividade deve ser inserida nos calendários de manutenção AM/PM, porquanto
é responsabilidade dos condutores/técnicos de manutenção.
QC WO PM
247

wcmdescomplicado
Melhoramento dos métodos para as condições para Zero Defeitos
Após o resultado obtido na avaliação das respostas às cinco condições para zero defeitos, no
caso de não ter sido alcançada a máxima pontuação (25/25), a avaliação para melhora
posterior das condições para zero defeitos é efetuada de acordo com uma análise
custos/benefícios.
248

wcmdescomplicado
249

wcmdescomplicado
250

wcmdescomplicado
NECESSIDADES
Garantir um fluxo contínuo de materiais, priorizando manuseio mínimo e
melhoria da qualidade, a fim de servir a organização do posto de trabalho
para assegurar a produção de veículos de acordo com a data da ordem de
entrega.
VISÃO
Organizar a cadeia de suprimentos de forma sincronizada, dos fornecedores
aos revendedores, reduzindo os custos de logística, melhorando a qualidade
e respeitando o compromisso assumido com o cliente.
OBJETIVOS
Redução do capital circulante (dias de cobertura)
Respeito da confirmação da ordem semanal
Reduzir as perdas identificadas na Implantação de Logística de custos.
251

wcmdescomplicado
O conceito de Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) tem estimulado
insigne interesse entre os membros das comunidades acadêmicas e empresariais, representando
importante evolução nas práticas de relacionamento entre clientes e fornecedores participantes de
um mesmo fluxo logístico.
Step 1 Step 2 Step 3 Step4 Step 5 Step 6
0
200
0
50
100
150
250
300
350
COLABORADORES
WO
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
400
COLABORADORES
LCS
Eliminação de
NVAA
Balanceamento de
linha
Integração com a
logística
252

wcmdescomplicado
253
First in First Out
O pirmeiro que entre
é o primeiro que sai

wcmdescomplicado
No Brasil, é comum que os profissionais dos setores de estocagem se refiram ao FIFO com as iniciais
PEPS de “Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai”, o que facilita a memorização do conceito.
Além da sua vantagem essencial de evitar o vencimento e perda de produtos semi acabados e/ou
acabados dentro do estoque, o sistema FIFO proporciona:
Mais rapidez: ele facilita a localização, separação, saídas e entradas de materiais do armazém;
Mais facilidade para lidar com produtos perecíveis: evita que mercadorias com datas de validade
curtas se deteriorem por conta de erros de distribuição;
Mais organização para empresas de logística: o sistema pode ser empregado na realização de
inventário, transporte e estocagem de qualquer tipo de produto;
Mais lucro: o FIFO permite reduzir o tamanho do estoque e assim diminuir os custos estruturais, uma
vez que cada produto comercializado gera automaticamente um pedido de reposição e mantém um
fluxo constante de mercadorias sem a necessidade de depósitos colossais e de muitos equipamentos
de apoio;
Mais facilidade para precificar: o sistema informa o preço de custo real de cada produto, o que
facilita aumentar ou diminuir os preços na hora da venda e evitar prejuízos;
Mais compatibilidade na avaliação do estoque: o FIFO é usado pela Receita Federal para avaliar o
armazém das empresas e calcular os tributos;
Mais controle: a baixa nos produtos que entram e saem do estoque obedece uma fila lógica e é dada
de forma sistemática 254

wcmdescomplicado
255

wcmdescomplicado
Condições para a boa implementação do sistema kanban
1. Experiência em gestão visual
2. Produção nivelada (pequenas flutuações no número de peças necessárias)
3. Rota de transporte curto, possivelmente padronizado (tempo base de entrega)
4. Pequenos lotes ou "fluxo de uma peça" (fluxo dinâmico e estoques mínimos)
5. Arranjo ótimo para fazer (pequenas caixas com poucas peças)
6. Informar todos os trabalhadores e respeitar as regras (informação e formação)
256

wcmdescomplicado
257

wcmdescomplicado
a) Economia: como as entregas são realizadas a partir de rotas programadas, com o milk run economiza-se o
número de viagens realizadas, o número de funcionários e o número de equipamentos necessários para o
transporte, otimizando a quantidade de material transportado.
b) Produtividade: com o aumento da frequência de entrega/abastecimento é possível trabalhar com lotes
menores, o que permite a redução dos níveis de estoque nos armazéns e aumenta o giro de estoque.
c) Agilidade: o milk run ajuda a tornar toda a cadeia logística mais ágil e responsiva às mudanças devido à
maior frequência de entregas. Caso ocorra repentinamente uma alteração na produção, o fornecedor terá
capacidade de se adequar com maior velocidade às necessidades do cliente.
d) Qualidade: aliada à produtividade, a qualidade também é beneficiada, uma vez que os comboios logísticos
apenas abastecem os meios de transporte com peças em bom estado. A alta frequência de abastecimento, a
diminuição dos estoques e do lead time aumentam a qualidade média dos produtos, ao passo que estes ficam
menos suscetíveis à obsolescência ou avarias tanto no transporte quanto na armazenagem.
Uma das empresas que conseguiu atingir grandes resultados ao adotar a prática do milk run foi a montadora
Scania. Em apenas um ano foi possível enxugar a sua frota de caminhões em 100 unidades, além de reduzir
em 100 mil quilômetros as distâncias percorridas. Com isso a empresa conseguiu economizar 6% no valor dos
fretes pagos. Os bons resultados não estão restritos apenas ao setor automobilístico. A Bosch, por exemplo,
reduziu 43% dos gastos com fretes após a implantação do milk run.
258

wcmdescomplicado
O VSM é uma ferramenta simples e rápida (de papel e lápis) que nos ajuda a VER e COMPRENDER
como melhorar os fluxos de materiais e informações.
O VSM é essencial para:
1 - Ultrapassar a noção de processo, ver o fluxo de informação e de material, de uma só vez.
2 - Proporcionar uma linguagem comum.
3 - Vincular os conceitos e as técnicas Lean.
4 - Ver as fontes de desperdício.
5 - Tomar decisões acerca do fluxo para influir nos resultados.
259

wcmdescomplicado
260

wcmdescomplicado
O fluxo deve ser curto e simples !
Melhoria gradual dos movimentos grandes
para os movimentos pequenos
Criar um fluxo
Criar um fluxo suave
Criar um fluxo exato
Criar um fluxo controlado
261

wcmdescomplicado
Criar um fluxo
Ampliar a padronização e a sincronização
Logística
a) Estabelecimento do conceito de logística geral e desenho da rede de logística, incluindo clientes e
fornecedores;
b) Definir o Lead time, que é o tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é
colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue ao cliente.
c) Mudanças de layout para logística interna.
d) Organização dos locais dos produtos, peças e almoxarifado, forma como os itens são embalados.
(Quantidade de itens, formato e tamanho da embalagem, facilidade de identificação)
e) Utilização de kanbans.
f) Utilização do método “water strider” para itens caros, volumosos e com muita variação;
(Sistema de picking das peças necessárias para uma unidade de montagem )
Almoxarifado
Linha de Montagem
Almoxarifado
Almoxarifado
Almoxarifado
Almoxarifado
Water strider
262

wcmdescomplicado
Organização do Local de Trabalho
a) Melhoria do layout da linha de montagem (Simplificar)
b) Redução da linha de montagem
c) Nivelamento da produção diária
d) Conexão das preparações com as linhas de montagem e inserir ao máximo, preparações nas linhas de
montagem
e) Seguindo o princípio “pull” (Um sistema onde cada fase do processo controla sua produção de acordo
com o consumo do processo posterior)
1. Tei-ji – Rota Fixa
2. Tei-ichi – Posição Fixa
3. Tei-hyouji – Exposição Padronizada
4. Tei-ryou – Quant. Fixa
5. Tei-shoku – Cor padronizada
5T
5S
1. Seiri (Abandono do desnecessário)
2. Seiton (Colocando as coisas em ordem)
3. Seiso (Manter ordenado e limpo
4. Seiketsu ( Asseio)
5. Shitsuke (Autodisciplina)
263

wcmdescomplicado
264

wcmdescomplicado
Criando um fluxo adequado para lidar com as mudanças
Logística
a) Reorganização dos pontos de logística para reduzir a linha de fluxos logísticos.
b) Reavaliação de “compras” ou “feitos internamente” visando mínimo de estoque;
c) Redução do tempo de operação da circulação de kanban.
d) Reorganização do almoxarifado e nivelamento da produção.
Organização do local de trabalho
a) Melhoria da operação de preparação.
b) Conexão de linhas, produção mista das preparações.
c) Criar mão-de-obra multi-funcional.
d) Integração de linhas. 265

wcmdescomplicado
Logística
a) Padronização de embalagens visando reduzir o estoque.
b) Redução do tamanho do almoxarifado e aumento do número de transportes.
c) Melhoria da exatidão do kanban utilizado.
d) Mais nivelamento.
Organização do Local de Trabalho
a) Melhoria da exatidão de SOP.
b) Arrumação da oficina para que qualquer anomalia seja detectada imediatamente.
266

wcmdescomplicado
Fase 4 : Criar um fluxo controlado
Logística
a) Criar um manual para utilização de kanban.
b) Estabelecimento de controle de rotina, controle de anomalias e controle de mudanças.
c) Preparar textos e treinamento sobre educação e comportamento e ter gestão de histórico individual
dos colaboradores.
267

wcmdescomplicado
Reativo
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 7
Reorganizar
a logística
interna
Reorganizar
a logística
externa
Aprimorar a
logística
interna e
externa
Integrar vendas,
distribuição produção
e compras
Criar um fluxo
Criar um
fluxo
controlado
Nivelar a
produção
Reengenha
ria a fim de
satisfazer
os clientes
Adotar uma sequência –
método de sequenciamento
c/ base no tempo
Preventivo Proativo
268

wcmdescomplicado
O que é?
É uma metodologia que busca promover a disciplina através da consciência e responsabilidade de
todos. A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S que sintetizam as cinco
etapas do programa.
1º SEIRI
2º SEITON
3º SEISOU
4º SEIKETSU
5º SHITSUKE
Senso de Utilização
Senso de Organização
TEI-JI
TEI-ICHI
TEI-HYOUJI
TEI-RYOU
TEI-SHOKU
Rota fixa
Lugar fixo
Exposição padronizada
Cores padronizadas
Quantidade fixa
5 T
Senso de Limpeza
Senso de Padronização e Saúde
Senso de Disciplina
269
269

wcmdescomplicado
Aplicação “5T”
A fábrica deve ser organizada de forma que qualquer anormalidade seja detectada imediatamente à
distância, através de boa visibilidade.
Assim, tudo, inclusive máquinas e mão de obra, pode ser visto idealmente à altura dos olhos.
5T (TEI-JI, TEI-ICHI, TEI-HYOUJI, TEI-RYOU, TEI-SHOKU)
• 1º Tei-ji : Rota fixa (por onde passar?).
• 2ºTei-ichi: Lugar fixo (onde colocar?).
• 3ºTei-hyouji : Exposição padronizada (onde está?, o que é?, o que/como fazer?).
• 4ºTei-ryou : Quantidade fixa (Quanto?).
• 5ºTei-shoku : Cores padronizadas (Como distinguir?).
“5T” é um método para definir o layout correto e a gestão de materiais através da abordagem
visual.
270

wcmdescomplicado
1 – REENGENHARIA DA MONTAGEM
• Organização e reengenharia da linha área satisfazer o cliente (posto de trabalho).
• Criação de um fluxo contínuo.
• Redução de estoque.
• Criação de layouts que contribuam para o fluxo contínuo.
• Colaboração com o pilar de Organização do Posto através da aplicação do 5S.
Nesse passo, o objetivo de criar um fluxo linear e contínuo do produto através da integração de processo
e do re-layout.
Processos separados Processo integrado com o uso do one piece flow (Fluxo de uma peça).
Objetivo do one piece flow
Redução do lead time através da redução do estoque
271

wcmdescomplicado
1 – REENGENHARIA DA MONTAGEM
REENGENHARIA DA PRODUÇÃO
QUAL O PROPOSITO DA CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS
Fazer a classificação de materiais, definindo o correto sistema de abastecimento para cada material,
com base nas dimensões, numero de variação e custo de cada item.
CRITÉRIO PARA CLASSIFICAÇÃO MATERIAIS.
A definição parte dos materiais
Com maior variedades de desenhos.
272

wcmdescomplicado
Kanban
REENGENHARIA DA PRODUÇÃO
Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente “cartão” ou “sinalização aplicado para
alimentação da linha.
Operador recolhe as vasquetas
vazias e faz a leitura no código de
barras que está no gravitacional
onde existe a vaga.
O coletor envia pedido para um
computador no Kanban onde o
auxiliar já separa os desenhos para
a próxima rota.
Minuteria recebe o pedido e coloca
na vasqueteira as vasquetas
pedidas.
Operador abastece gravitacional
com vasquetas pedidas.
Operador leva vasqueteira para as
ilhas, sendo orientado pela etiqueta
da vasqueta, com o destino.
(ex: G11B05)
273

wcmdescomplicado
2 – LOGÍSTICA INTERNA
REORGANIZAÇÃO DA LOGÍSTICA INTERNA
• Determinar a correta forma de abastecimento para cada um dos itens das estações de trabalho.
• Criar áreas de Kit’s;
• Estabelecimento de um fluxo enxuto de materiais dentro da área de trabalho com um mínimo
inventário e redução máxima do NVAA do operador.
• Criar rotas de transporte para o abastecimento das áreas.
• Aumentar ao máximo a produtividade das áreas e da logística.
• Implementação de uma lógica puxada para o fluxo de materiais.
• Garantir o FIFO.
FIFO - First in First out. PEPS Primeiro que entra, primeiro que sai.
274

wcmdescomplicado
VAA
“Valor agregado” é toda atividade de processo
em que se proporciona transformação de
matéria prima em produto acabado.
Dobrar, cortar, furar, parafusar, montar,
pressionar, soldar, colar, identificar, pintar,
pré tratar, embalar.
NVAA
“Valor não agregado” são as atividades que jamais
serão percebidas pelo cliente ou consumidor do
produto, isto é, não agregam valor ao veículo.
Abaixar, acumular, andar, apoiar, arrumar, atrasar,
conectar, contar, deixar peças espalhadas, desatar,
deslocar, dividir, empilhar, empurrar, enviar,
esperar, girar, inspecionar, levantar, medir, olhar,
organizar, parar, passar de uma mão para a outra,
pôr sobre, pressionar, procurar, puxar, recarregar,
reempacotar, reempilhar, regular, retirar,
retrabalhar, secar, selecionar, substituir, tentativas
para conexão elétrica, tentativa de encaixe,
tentativa de inserção, tentativa para montar,
transferir, transportar, virar
As atividades de logística não possuem valor agregado.
O QUE É NVAA E VAA
275

wcmdescomplicado
2 – LOGÍSTICA INTERNA
Criação de áreas de kit’s sempre próximo da linha ( prioridade )
REORGANIZAÇÃO DA LOGÍSTICA INTERNA
Kit é o envio de componentes/subconjuntos diversos para a Iinha de montagem:
Em quantidades determinadas e necessárias a determinada operação.
O objetivo do sequenciamento é para eliminar NVAA e erro humano.
Um ponto de estoque para produtos semi-acabados, onde os kits de montagem são
preparados afim de abastecer a linha principal.
SUPERMERCADO É:
Transportar os materiais desejados o mais próximo possível dos pontos necessários com
um mínimo de manuseio de materiais (Conceito de Golden Zone).
GOLDEN ZONE
Substituição de empilhadeiras por rebocadores ou AGV’s
Lead time:
tempo que um produto gasta para passar por todas as etapas de um processo ou cadeia de
valor, desde o início até o fim.
Ponto de uso: é um ponto em que o material é montado
276

wcmdescomplicado
REORGANIZAÇÃO DA LOGÍSTICA EXTERNA
Objetivo é rever a logística externa, em particular, a relação com os fornecedores e sistema de
transporte, para reduzir desperdício, aumentar a eficiência dos meios e colocar em fluxo a produção e
os fornecimentos.
•Aplicar um sistema de transporte misto compartilhado e de carga mista para receber somente a
quantidade necessária com base no fichário de produção prefixado.
•Definir os padrões para fornecer, na linha, a quantidade definida de componentes em regime de
alimentação direta.
277

wcmdescomplicado
REORGANIZAÇÃO DA LOGÍSTICA EXTERNA
JIT – Just in time. O material chega na quantidade efetiva a ser consumida no dia, de acordo com a
difusão. Produção puxada.
O JIT é adequado para abastecimento quando houver fluxos de materiais volumosos e caros.
Estabelecer a quantidade adequada para o abastecimento de peças e os estoques adaptados à
quantidade de produção, através da análise de:
278

wcmdescomplicado
NIVELAR PRODUÇÃO
• Nivelar a produção para atender à flutuação de demanda (manter quantidades máximas e
mínimas de estoque),por exemplo “Prensas deve produzir só a quantidade pedida pela funilaria”
• Para alcançar uma produção nivelada o processo deve ser sem defeitos, quebras, troca rápidas,
micro paradas etc... ( interação dos dos pilares: AM, PM, WO, LCS )
• A flexibilidade de mão-de-obra para atender às flutuações de volume é um elemento chave.
279

wcmdescomplicado
APRIMORAR A LOGÍSTICA INTERNA E EXTERNA
• Fornecimento cíclico de peças para a linha;(fornecer a quantidade certa de peças no momento
certo.);
• Produção de fluxo contínuo, com o mesmo tamanho de lote em estágios variados;
• Produção dos principais componentes na mesma sequência de montagem da linha sem limite
de distância;
REFINAMENTO DA LOGÍSTICA INTERNA E EXTERNA
280

wcmdescomplicado
VENDAS, DISTRIBUIÇÃO, PRODUÇÃO E COMPRAS INTEGRADAS
Produção baseada no cronograma de transporte dos caminhões de entrega;
281

wcmdescomplicado
O cronograma de
entregas é facilitado se
cada produto for
produzido conforme o
cronograma
Após liberados, os
produtos são colocados
em standby para
posterior remessa a
cada área.
Todos os produtos
seguiram o
cronograma
Podem
ir ! Podem ir!
Podem ir !
Fábrica
Segundo o
cronograma
CRONOGRAMA FIXO DE TEMPO SEQUENCIADO
Sistema de cronograma fixo de tempo sequenciado;
Remessa direta stand-by de carros prontos;
282

wcmdescomplicado
283

wcmdescomplicado
284

wcmdescomplicado
Objetivo da EPM é coletar e organizar o conhecimento da produção de manufatura, a fim de:
- Melhorar a qualidade
- Otimize os custos de produção
- Melhore a segurança e ergonomia
Para atingir esses objetivos, a Epm precisa trabalhar:
- a geração e as melhorias contínuas dos Padrões de Produto e Processo
- a aplicação de normas em novos programas
A aplicação Preventiva e Proativa de Padrões nos permite voltar atrás na Fase de Projeto inicial
da Curva de Solicitação de Mudança, reduzindo os custos do programa e melhorando o
Arranque Vertical.
285

wcmdescomplicado
7 STEP DO PILAR EPM
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 Step 7
EPM - Info Expand EPM EPM CD EPM Solutions EPM Standard
Concurrent
Enginnering
EPM Proactive
approach
Os três primeiros passos são reativos, onde a planta demonstra com propostas EPM todos os
pontos do produto que apresentam algum tipo de falha no projeto.
Os passos 4 e 5 demonstram como atuar de forme preventiva, com monitoramento e criação de
EPM Solutions e Standards EPM.
Os passos 6 e 7 demonstram como ser proativo na abordagem do pilar, trabalhando junto
todos os envolvidos na criação do novo produto. Não sendo necessário modificações após a
criação do projeto.
286

wcmdescomplicado
Epm é uma atividade de rolagem, transversal aos modelos específicos de produtos.
Durante as fases Proativa e Preventiva, a Epm oferece suporte às equipes para introduzir nos projetos o
conteúdo do banco de dados.
Durante a fase reativa, a Epm coleta as lições aprendidas como feed-back para atualizar o conteúdo do
banco de dados.
Propostas que têm impacto apenas no processo.
Perguntas-chave:
Para avaliar vs. novos modelos
1 - A introdução desta proposta tem impacto no Processo?
(Mão de obra, sequência de montagem, ferramental, logística,…)
2 - a introdução desta proposta necessita de uma alteração do Produto por I & D?
(quantidade ou tipo de peças, normas e especificações do design, formato das peças, sistemas de
junção,…)
287

wcmdescomplicado
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7
Scenario
& Targets
Concept
Design
Detail
Design Tooling
Process
Verification Pre-Series Rump-up
Os 7 passos do desenvolvimento do produto, também conhecido como milestones, demonstram
todas as etapas que qualquer produto que está em desenvolvimento passa, entre iniciativa aprovada
e lançamento.
• Cenário e Targets – Entrega a demanda do novo produto.
• Projeto conceitual – Entrega de forma macro como será o novo produto.
• Projeto detalhado – Entrega todos os componentes e a descrição técnica.
• Ferramental – Entrega todo o processo necessário para o novo produto.
• Verífica de processo – Valida todo o processo com o novo produto.
• Pré-série – Valida a qualidade do novo produto feito no processo.
• Lançamento – Entrega um novo produto ao mercado. 288

wcmdescomplicado
Em cada nível temos ferramentas e atividades específicas (também presente nos 7 passos do pilar
EPM) que demonstram como o pilar está sendo utilizado no desenvolvimento de novos projetos.
289

wcmdescomplicado
✓ Os 7 passos de desenvolvimento do produto é utilizado como guia para todo novo produto que
será lançado.
✓ OS 7 passos de EPM são utilizados para demonstrar profundidade das atividades dentro da
metodologia do pilar.
✓ Os 7 níveis do pilar EPM são utilizados para demonstrar como a metodologia gera lições
aprendidas a partir de um problema no produto atual ou em desenvolvimento.
✓ Os 7 passos da proposta EPM são utilizados para demonstrar o fluxo da informação até ela se
tornar uma lição aprendida.
290

wcmdescomplicado
291

wcmdescomplicado
292

wcmdescomplicado
Passo 1
Passo 2
Passo 3 Passo 4
Passo 5
Passo 6
PLANEJAMENTO
ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS
PROJETO
CONSTRUÇÃO
INSTALAÇÃO
TRY-OUT
AVIAMENTO
PRODUTIVO
DR1
• Necessidades
• Fluxo do Processo
• Controle de Rentabilidade
• Tempos de Realização
DR2
• Objetivos
• Capacidade
da Instalação
• Especific. de Funcionamento
• Layout
• Visualização
DR3
• Projeto da Operabilidade
• Projeto da Qualidade
• Projeto do LCC
• Projeto da Confiabilidade
• Projeto da Manutenibilidade
• Projeto da Segurança
DR4
• Avaliação da
Manutenção
• Remoção de
Defeitos
• Confirmação
Projeto do
Equipamento e sua
Precisão
DR5
• Avaliação da
Operação e
Manutenção
• Remoção de
defeitos
• Treinamento
DR6
• Confirmação
performance
• Avaliação da
Operação e
manutenção
DR7
• OEE
• Capacidade máquina
• Qualidade
• Confiabilidade
• Segurança
Passo 7
Inspeção
total
na qualidade
•Inspeção geral pelos
operadores
•Revisão certificação da
qualidade
•Revisão verificação
segurança
Informação MP
•Coleta e feedback das informações AM e PM de
equipamentos existentes
Identificar
itens inconvenientes
•Treinamento do operador
•Verificar problemas de operação e manutenção
Compor padrões,
educação e treinamento
Preparar check-lists
•Preparar pontos importantes (Q
componentes) ‘do equipamento
•Treinamento de Operação, Inspeção e Manutenção
293

wcmdescomplicado
O que é?
▪ Early Equipment Management - Gestão Preventiva do Equipamento
Por que se faz?
▪ Porque os tempos de start-up dos novos maquinários são muitas vezes superiores
ao esperado
▪ Porque o maquinário não é pensado para otimizar os custos recorrentes
Para que serve?
▪ Para manter em funcionamento os novos maquinários nos tempos definidos
▪ Para garantir um start-up rápido e estável
▪ Para reduzir o Custo do Ciclo de Vida (LCC)
▪ Para projetar maquinários de fácil manutenção e inspeção
294

wcmdescomplicado
▪ Colocar formalmente o EEM no âmbito do processo de desenvolvimento do produto através de
específicas revisões de projeto
▪ Definir capitulados de oferta e de fornecimento coerentes com as exigências do usuário (condução,
manutenção, inspeção e eliminação)
▪ Integrar os fornecedores no projeto em função do binômio homem-máquina
Resultados esperados:
▪ Custos de vida do equipamento reduzidos
▪ Maquinários confiáveis, de fácil manutenção, acessíveis, inspecionáveis, limpos e com baixo nível de
ruído
▪ Ciclos de manutenção definidos na fase de projeto e economicamente sustentáveis
▪ Set-up e start-up rápidos
▪ Qualidade elevada do produto
295

wcmdescomplicado
Quais são os problemas que encontramos nos equipamentos antigos?
Por que necessitamos implantar o EEM?
Ponto de partida para o EEM
• Estabelecer um sistema de controle inicial do equipamento
• Criar um sistema de armazenamento de informações MP e suas utilizações
296

wcmdescomplicado
▪ Demonstrar a classificação do projeto, classificando-o como um projeto AA / A / B / C
▪ Demostrar através de desenho/foto/ planta baixa a proposta de localização do projeto, o
tamanho da área a ser construída e qual a previsão do consumo energético que irá precisar.
▪ Fazer a investigação/levantamento de problemas que ocorrem nos processos similares ao
projeto proposto, ex: estudo da perda do NVAA, problemas de qualidade, etc.
ATIVIDADES PRELIMINARES
297

wcmdescomplicado
▪ Determinação das políticas (premissas adotadas para o projeto, ex: toda operação de risco tem
que ser automatizada, evitar uso de solda mig no projeto, novos projetos de pintura tem que ser a
base de água etc.)
▪ Investigação para facilidade e eficiência de investimentos (análise de custo beneficio e retorno
econômico do projeto – inicio do cálculo LCC)
▪ Planejamento do equipamento (levantamento dos arquétipos iniciais e escolha entre as soluções
viáveis)
▪ Investigação dos planos (Investigação dos impactos de possíveis problemas e soluções para os
mesmos, ou seja, DR do 1º passo)
▪ Ferramenta usada no passo – QFD, Benchmarking, Process Flow Chart, QA Design
PLANEJAMENTO
298

wcmdescomplicado
▪ Especificações básicas (Determinação das características desejadas para o equipamento/processo
estratificadas em um protocolo de aquisição, análise das propostas dos fornecedores)
▪ QA desing
▪ FMEA processo
▪ Desing review 2
PROJETO BÁSICO
299

wcmdescomplicado
▪ Desenvolvimento do MP Design (Projeto da manutenção funcional do equipamento – como o
equipamento irá garantir sua funcionalidade quanto a: manutenibilidade, segurança,
confiabilidade, qualidade, manutenção autônoma, operacionalidade e diagnose)
▪ FMEA Equipamento (estratificação de possíveis falhas do equipamento por componente e
soluções propostas)
▪ Verificação da capacidade de produção (verificação da eficiência do equipamento em atender as
necessidades produtivas, como tempo ciclo, velocidade linha, carregamento, descarregamento,
qualidade das seções principais, etc.)
▪ Planejamento concreto do conceito (planejamento do equipamento com base na especificação
técnica de protocolo)
▪ Determinação das especificações (determinação das características técnicas necessárias de projeto
para atender os objetivos de funcionalidade do equipamento)
▪ Ferramentas – Simulação virtual, teste de durabilidade, testes em protótipos
DETALHAMENTO DO PROJETO
300

wcmdescomplicado
▪ Verificação intermediária (ir ao fornecedor e verificar se o que ele irá construir está igual ao
projetado);
▪ Acompanhamento do calendário;
▪ Aplicação das especificações;
▪ Eliminação de problemas;
▪ Ferramentas – testes funcionais, Design Rewew, Cm / Cmk
CONSTRUÇÃO
301

wcmdescomplicado
▪ Verificação da instalação (verificação dos padrões de montagem)
▪ Layout (instalar conforme layout previsto)
▪ Controle da instalação (testes e medições para a comprovação das características de projeto, ex:
dispositivo de solda conferido após instalação através de equipamento (FARO)
▪ Pequenos interventos
▪ Cabeamento e tubulações
▪ Treinamento (Educação) dos operadores e manutenedores (CIL-R, Calendário de Manutenção,
segurança e folha de operação)
INSTALAÇÃO
302

wcmdescomplicado
▪ Confirmação da capacidade e performance do Equipamento (tempo ciclo e qualidade);
▪ Detecção de inconvenientes de operação e manutenção;
▪ Confiabilidade (confirmação da taxa de falhas, MTBF)
▪ Manutenibilidade (confirmação do MTTR)
▪ Operacionabilidade (confirmação da logística e WO)
▪ Manutenção Autônoma (esay CIL-R)
▪ Segurança (confirmação ergonômica e segurança intrínseca)
TRY-OUT
303

wcmdescomplicado
▪ Controle do fluxo inicial do equipamento (estabelecimento de uma rotina de inspeção diária pela
produção e manutenção, com feedbacks para o responsável pelo desenvolvimento do projeto)
▪ Capacidade do equipamento (tempo ciclo, qualidade, produtividade, segurança ,etc.)
▪ Capabilidade do processo
▪ Taxa de defeitos
▪ Quebras
▪ Paradas frequentes (micro paradas)
▪ OEE
FLUXO INICIAL (START UP)
304

wcmdescomplicado
▪ MPINFO
▪ QFD
▪ FMEA
▪ CHECK-LIST
305

wcmdescomplicado
MPinfo - As lições aprendidas no piso de fábrica alimentam a Manutenção da prevenção das
informações. O sistema de Informações MP é usado para organizar, difundir e utilizar a informação
recolhida.
pode coletar as informações sobre:
▪ Disponibilidade
▪ Manutenibilidade
▪ Operacionalidade
▪ Segurança / Meio Ambiente
▪ Qualidade
▪ Custos
DATA DE CRIAÇÃO MPI CODE PROJETO PARA
BENEFÍCIO (R$)
APLICÁVEL AO STEP
4.
5.
ANTES / PROBLEMA DEPOIS / SOLUÇÃO
PERGUNTAS CRIADAS NO CHECKLIST
1.
3.
DESCRIÇÃO:
2.
DESCRIÇÃO:
AUTOR ÁREA / MÁQUINA PROCESSO
MAINTENANCE PREVENTIVE INFORMATION (MP INFO)
TÍTULO MPInfo
FONTE / ORIGEM VERIFICAR NO STEP
306

wcmdescomplicado
QFD (Desdobramento da Função Qualidade) - Ferramenta de desenvolvimento de produtos e
processos, de forma integrada (engenharia simultânea), que utiliza como pilar central a voz do cliente
(externo e/ou interno).
A voz do cliente é levantada em pesquisas, comparações, benchmarking, informações gerais e da
assistência técnica, reclamações, devoluções, recalls etc.
Desenvolvido no Japão, em meados dos anos 60, mas passou a ser utilizado,
efetivamente, pelas empresas no início dos anos 70.
Toyota, Mitsubishi, Panasonic, Toshiba e Hitachi, foram as primeiras empresas a
testar a força do QFD com resultados extremamente positivos.
Anos 70
Yoji Akao
307

wcmdescomplicado
▪Ajudar no desenvolvimento de novos produtos e processos;
▪Reduzir e facilitar o tempo de desenvolvimento;
▪Possibilitar uma visão da concorrência, através das visões do cliente e da sua própria engenharia
▪Implementar participativamente o trabalho em equipes multifuncionais;
▪Permitir integração com várias ferramentas da qualidade
(FMEA, Fluxograma, etc);
▪Sistematizar o desenho de novos produtos, otimizando recursos;
QFD (Desdobramento da Função Qualidade) – Propósitos:
308

wcmdescomplicado
Engenharia Produto Consumidor
Engenharia
Produto
Consumidor
Modelo tradicional
Modelo QFD
309

wcmdescomplicado
Análise FMEA (Failure Mode and Effect
Analysis) é uma metodologia que
objetiva avaliar e minimizar riscos por
meio da análise das possíveis falhas
(determinação da causa, efeito e risco de
cada tipo de falha) e implantação de
ações para aumentar a confiabilidade.
310

wcmdescomplicado
FMEA DE PRODUTO
São consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto
O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto.
É comumente denominada também de FMEA de projeto.
FMEA DE PROCESSO
São consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise
é evitar falhas do processo, tendo como base as não conformidades do produto com as
especificações do projeto.
311

wcmdescomplicado
APLICABILIDADE FMEA
▪ para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos;
▪ para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham ocorrido) em
produtos/processos já em operação;
▪ para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das
falhas que já ocorreram;
▪ para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.
312

wcmdescomplicado
O que é?
É uma lista de perguntas que são inseridas em um formulário específico, após a descoberta de algum
tipo de problema que deveria ser visto e não o foi ou com base na experiência e relevância.
Para que serve?
Serve para averiguar se todas as etapas e pontos importantes e relevantes de cada passo foram vistos
e analisados.
Quando usar?
No fechamento de cada passo do EEM, que chamamos de design Review.
Neste momento todas as perguntas são feitas. Não sendo respondida alguma(s) delas, deve-se
retornar e corrigir o desvio.
Caso algum detalhe não tenha sido observado e se for visto nos próximos passos, deve-se inserir
uma pergunta para este detalhe no passo correspondente.
313

wcmdescomplicado
LCC – LIFE CYCLE COST (CUSTO INICIAL DO EQUIPAMENTO)
LCC pode ser descrito como:
Custos de PROJETO e FABRICAÇÃO
(custos de aquisição)
+
Custos de OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO
(custos de funcionamento e inspeção/reparos).
314

wcmdescomplicado
Os elementos básicos do LCC design são a abordagem design-to-cost e as várias unidades ou sistemas
entre as quais os custos são distribuídos.
LCC = IC (custos iniciais) + RC (running costs)
Nota:
O IC e RC variam consideravelmente dependendo da missão do projeto.
LCC DESIGN
315

wcmdescomplicado
O PROJETO DA QUALIDADE deve prevenir todos os três tipos de defeitos.
Compreensão inadequada ou vaga das condições ideais
▪ Erros humanos, tais como: descuidos durante a operação e manutenção
▪ Erros administrativos, tal como: fornecimento de material não-conforme
2. Defeito esporádico devido à OPERAÇÃO
As condições ideais podem variar sem serem restauradas, o que promove novamente a baixa
confiabilidade operacional.
3. Defeito devido à DETERIORAÇÃO
1. Defeito de PROJETO
316

wcmdescomplicado
1. TOOLING
▪ Todas as ferramentas, gabaritos e máquinas.
▪ Movimentos relativos entre o produto e a ferramenta (ponto de processamento).
▪ Princípios e padrões operacionais.
2. PROCESSO
▪ Planejamento do processo, Process planning, sequência do conjunto, padrão de operação.
3. LAYOUT
▪ Fluxo de produção, movimento dos operadores, instalação de equipamento.
317

wcmdescomplicado
▪ O objetivo do layout é arranjar o equipamento para assegurar o MÍNIMA MOVIMENTAÇÃO DE
MATERIAIS
▪ Layout precisa ser planejado e projetado com a visão de que as operações sejam realizadas
FACILMENTE e com o mínimo de pessoas.
1. Minimizar a distância de movimento do operadores e produtos
▪ Minimizar o movimento do produto.
▪ Minimizar o movimento do operador.
2. Minimizar o transporte de materiais.
3. Construção com flexibilidade para o futuro.
▪ Layout fácil de lidar quando aumentar o volume de produção
▪ Equipamento fácil de transferir em função de necessidades produtivas
318

wcmdescomplicado
319

wcmdescomplicado
320

wcmdescomplicado
O Pilar Desenvolvimento de Pessoas (PD) é um pilar Técnico que
tem como premissa assegurar as corretas competências e
habilidades para cada pessoa dentro da Organização,
contribuindo para uma correta execução das atividades em cada
posto de trabalho e respectiva eliminação das principais perdas.
Visa possibilitar, assim, a constante busca pelo melhoramento contínuo.
321

wcmdescomplicado
Na fase reativa da empresa foca nas perdas apontadas nas matrizes: S, QA e C.
Através desses úmeros o pilar irá focar em erros humanos, e busca mostrar exemplos em auditorias de
como desenvolve especialistas para atacar essas perdas.
Escolhe as duas maiores perdas da fábrica ex: NVAA e Abastecimento logístico.
Definir uma meta para horas de treinamento e quantidade de pessoas treinadas.
322

wcmdescomplicado
Objetivos:
1. Reduzir Erros ligados a fatores humanos;
2. Fornecer pessoas preparadas para atacar perdas e
desperdícios;
3. Melhorar a competência criando pessoas excepcionais;
4. Envolver pessoas para a proatividade contribuindo para
melhorias;
323

wcmdescomplicado
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 7
Definir as prioridades e
princípios da educação e
treinamento
Estabelecer um sistema inicial de
educação e treinamento para
desenvolver competências
Desenvolver um sistema
para melhorar
competências
Introduzir um sistema de
treinamento coerente para
desenvolver competências
Estabelecer um sistema de aprimoramento e
desenvolvimento dos conjuntos de conceitos
e habilidades avançados
Desenvolver competências
específicas para criar pessoas
excepcionais
Avaliação contínua para assegurar a
prosperidade da pessoa e da
empresa
Reativo Preventivo Proativo
324

wcmdescomplicado
Desenvolver as pessoas na lógica WCM significa querer enfrentar alguns desafios prioritários em
relação à:
✓ Zerar os erros humanos, ou seja, trabalhar para que as pessoas e os sistemas técnicos atuem
em perfeita sintonia, para garantir sempre a exatidão dos processos;
✓ Desenvolver profissionais em técnicas de alto nível, capazes de analisar o estado atual das
máquinas e de desenvolver uma condição onde é possível implementar um sistema de
manutenção eficiente e eficaz;
✓ Fazer com que os operadores tenham a capacidade para realizar a manutenção autônoma;
✓ Alcançar um bom controle do processo, por meio da adoção, por parte dos operadores, dos
procedimentos corretos de Quality Control;
✓ Motivar e envolver as pessoas para assumir a responsabilidade em relação ao melhoramento
contínuo.
325

wcmdescomplicado
326

wcmdescomplicado
Passo 1: Descoberta de erros
Podem-se encontrar erros em vários locais e momentos:
1. No processo (local onde ocorreu).
2. No próximo processo (identificados por outras pessoas).
3. Na inspeção (durante verificações).
4. Na inspeção final
5. No Cliente
Em princípio, os erros devem ser encontrados assim que eles acontecem.
4 Passos para a Eliminação do Erro Humano
327

wcmdescomplicado
Passo 2: Busca da Causa
O líder deve buscar as causas as causas do erros
TWTTP – THE WAY TO TEACH PEOPLE
(O caminho de ensinar as pessoas)
Para identificar se o erro foi causado pela falta de conhecimento.
HERCA – HUMAN ERROR ROOT CAUSE ANALYSIS
(Análise da causa raiz de erros humanos)
328

wcmdescomplicado
Passo 3: Contramedidas
É preciso tomar as contramedidas adequadas e acompanhar cuidadosamente os efeitos
ALGUMAS CONTRAMEDIDAS
1. Melhoria dos fixadores e ferramentas
2. Mudança do método operacional
3. Melhoria do método de controle diário
4. Melhoria do método de inspeção
5. Mudança do processo
6. Melhoria do procedimento de verificação
7. Mudança de projeto
8. Educação do operador
Para aplicar as contramedidas devemos
utilizar as seguintes ferramentas:
E.P. – Envolvimento Pessoal
T.T.O. – Treinamento Técnico Operacional
S.O.P. – Procedimento Operacional Padrão
L.U.P. – Lição de Um Ponto
P.Y. – Poka Yoke
A.V. – Auxílio Visual
K – Kaizen
5T – Desmembramento do 2º senso (5S)
AM – Manutenção Autônoma 329

wcmdescomplicado
Passo 4: Acompanhamento
LUTI é um método de aprendizagem, baseado em 4 fases que permite melhorar habilidades e
difundir o conhecimento dentro da fábrica.
Princípio de LUTI :
Learn -Aprender,
Use - Usar,
Teach - Ensinar,
Inspect – Inspecionar
que significa que a melhor maneira de aprender algo é estudá-lo, explicá-lo para os outros e
aplicá-lo em campo.
O último passo é verificar se as habilidades aprendidas e disseminadas estão trazendo resultado.
330

wcmdescomplicado
331
ESTUDAR MATERIAIS
SOBRE O ASSUNTO:
• Apostilas;
• Livros e Revistas;
• Materiais
Professor
Yamashina;
• Sites e páginas
da Internet
conceituados
sobre conteúdo;
• Assistir vídeos.
COORDENAR
ATIVIDADES DE
PILAR
TREINAR OUTRAS
PESSOAS/
MULTIPLICADORS
INTERNOS
REVISÃO DE
ATIVIDADES DO
PILAR
ATIVIDADES
BENCHMARKING:
• Acompanhar
pessoas com
mais
experiência e
conhecimento
sobre o assunto;
• Conhecer
outras plantas,
áreas e etc.
ENVOLVIMENTO
EM PROJETOS:
• 1º como
integrante
depois como
líder do
Projeto.
ATUAR COMO
COACH /
MENTOR
APLICA TESTES
PARTICIPAÇÃO EM
REUNIÕES,
WORKSHOPS E
FEIRAS FOCADAS
NO TEMA..
ESCREVER
DOCUMENTOS
SOBRE
CONHECIMENTO
APLICADO
DESENVOLVER
O
ENVOLVIMENTO
DE PESSOAS
AUDITORIA PROF
YAMASHINA
COMENTÁRIOS E
RESULTADOS
LEARN USE TEACH INSPECT
FAÇA REUNIÕES
DESENHE
SEJA O GUIA DE
VISITAS E
BENCHMARKINGS
RESULTADOS
INDICADORES
KPIS
EVOLUÇÃO DAS
COMPETÊNCIAS-
- ATUALIZAÇÃO
RADAR CHART

wcmdescomplicado
CONTRUÇÃO DE UMA LUTI
X
L U T I
DIEGO X X
ALUNO 1
L U T I
X
X
X X X
ALUNO 2
L U T I
X X
332

wcmdescomplicado
333
LEARN USE
TEACH
INSPECT
Demonstre as
informações de
forma mais
resumida
(Inserir fotos,
Desenhos
Dados, e etc.
FEVEREIRO 2016
LUTI

wcmdescomplicado
Matriz utilizada para identificar e mensurar as competências necessárias para cada
operação/metodologia.
Ferramenta que evidencia as oportunidades de capacitação dos colaboradores, tendo em vista as
competências necessárias para o desenvolvimento da atividade x real prontidão.
MAPA DE COMPETÊNCIAS
334

wcmdescomplicado
IMPORTÂNCIA DO MAPA DE COMPETÊNCIAS
Para o colaborador → Possibilidade de conhecer as competências necessárias para desempenhar a
função, bem como se mobilizar na busca do seu desenvolvimento profissional.
Para o gestor → Clareza do nível de contribuição do seu time (Competências necessárias x prontidão
dos colaboradores) e oportunidade de definir melhor os treinamentos necessários.
Para o RH → Possibilidade de atuar de maneira mais assertiva no desenvolvimento das pessoas,
direcionando o percurso formativo.
335

wcmdescomplicado
MAPA DE COMPETÊNCIAS – MATRIZ 3X3X3
➢ Todos operadores que saibam realizar 3 operações.
➢ Cada operação seja realizada por 3 operadores.
➢ 3 operadores que saibam realizar todas operações (multifuncionais).
336

wcmdescomplicado
É a maneira de gerir as competências necessárias de forma gráfica e visual.
Compreensão das
ferramentas do
WCM
Capacidade de adotar os
métodos mais adequados e as
ferramentas de WCM para a
resolução dos problemas
Competências
necessárias à execução
do trabalho
determinado
Conhecimentos necessários
para entender as
características do trabalho
determinado
RADAR CHART
337

wcmdescomplicado
NÍVEIS DE CAPACIDADE - RADAR CHART
1. Não conhece
Falta de conhecimentos de base até teóricos necessários para executar corretamente o trabalho
2. Conhece, mas não tem condições de aplicar
Conhecimentos de base até teóricos necessários para executar corretamente o trabalho
3. Sabe aplicar, mas não com um bom nível de confiança
Sabe aplicar mas não tem condições de reproduzir de modo padrão e acurado.
4. Sabe aplicar
Sabe aplicar e tem condições de reproduzir em diversas situações de modo padrão e acurado.
5. Especialista também em condições de ensinar
Conhece a fundo e sabe aplicar de maneira acurada. Conhece a teoria subjacente e tem condições de
ensinar os outros.
338

wcmdescomplicado
Desenvolvimento dos Clusters da empresa, desde o diretor até o operador
Plant Manager
Líderes e co lideres de pilares
Especialistas
Supervisores
Operadores
Sempre demonstrando o porque cada um necessitou do treinamento, deve-se mostrar que atacou as
necessidades da empresa e fechou todas as lacunas de conhecimento
339

wcmdescomplicado
Melhoria do centro de treinamento com foco na natureza humana, entendendo que a natureza
humana faz referência ao conjunto de traços diferentes — incluindo maneiras de pensar, sentir ou agir
que os seres humanos tendem a ter, independente da influência da cultura.
Trabalhar o hábito das pessoas e entender que cada nível hierárquico tem um ganho, para poder criar
um tipo de abordagem para várias cadeias de colaboradores.
OPERADOR
ENCARREGADO
SUPERVISOR
GERENTE
EMPRESA
PESSOAL
100%
75% - 25%
50% - 50%
75% - 25%
340

wcmdescomplicado
Nesta fase o pilar vai mostrar seu amadurecimento nas ferramentas e que está preparada para novos
projetos, novos produtos, pensando no futuro, ex:
Industria 4.0
WPI – Time multifuncional para criação de novos produtos
Automação industrial
341

wcmdescomplicado
Melhoramento das políticas do RH, sugestões de melhoria e evolução dos indicadores da fábrica:
Ideias
Envolvimento
Absenteísmo
E faz o fechamento do pilar sempre com uma analise de SWOT e próximos passos
342

wcmdescomplicado
343

wcmdescomplicado
344

wcmdescomplicado
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 0
Política Ambiental e
Avaliação correta dos
aspectos e impactos
Ambientais
Entender as leis
locais sobre
ambiente e suas
tendências.
Agir contra
fontes de
contaminação
Preparar padrões
temporários
Expansão
horizontal à
outras áreas do
conhecimento
adquirido no
Passo 2
Estabelecer um
sistema de
auditoria
autônomo pela
direção
Controle de
risco de
substâncias
químicas
Economia de
recursos
naturais
Economia de
Energia
Sistema de
gestão
Ambiental com
o apoio de um
sistema de
relatórios e
budget
econômico
Estabelecer um
sistema de
redução do risco
e da carga
Ambiental.
Utilizar um
abastecimento
ecologicamente
correto
Sistema de
gestão
ambiental
plenamente
implementado
Reativo Preventivo Proativo
Passo 7
345

wcmdescomplicado
O pilar técnico Ambiental refere-se ao sistema produtivo completo, através de um olhar orientado para
o conhecimento e à gestão dos aspectos e impactos ambientais relativos às atividades desenvolvidas.
O pilar Ambiental é então o instrumento de gestão que permite CONHECER, REDUZIR E
CONTROLAR O IMPACTO AMBIENTAL GERADO PELAS ATIVIDADES PRODUTIVAS, e se baseia na
consciência de que toda atividade afeta o meio ambiente. Ele prevê uma série de ações com a
finalidade de reduzir o impacto ambiental da produção, seja para garantir o respeito às normas em
vigor, seja para diminuir o desperdício de energia e de recursos naturais, respondendo ao princípio
ético da responsabilidade civil.
346

wcmdescomplicado
E o que é MEIO AMBIENTE?
Meio ambiente é o conjunto de condições, leis, influências e interações de ordem física, química e
biológica, que permite, abriga e rege a vida em todas as suas formas.
347

wcmdescomplicado
LEVANTAMENTO DOS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS DA ORGANIZAÇÃO
ASPECTO AMBIENTAL
-Elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que pode interagir com o meio
ambiente.
IMPACTOS AMBIENTAIS
-A mudança em um parâmetro ambiental, num determinado período e numa determinada área, que
resulta de uma atividade, comparada com a situação que ocorreria se essa atividade não tivesse sido
iniciada.
- Qualquer alteração no meio ambiente em um ou mais de seus componentes, provocada por uma
ação humana.
348

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LEVANTAMENTO DOS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS DA ORGANIZAÇÃO
Ações da organização:
Atividades
Produtos
Serviços
Aspectos
Ambientais
Impactos
Ambientais
Atividade/produto/serviço Aspecto Ambiental Impacto Ambiental
LAVAGEM DE CALDEIRA CONSUMO DE ÁGUA
REDUÇÃO DA DISPONIBILIDADE
HÍDRICA
LAVAGEM C/ DETERGENTE LANÇAMENTO DE ÁGUA POLUIDA
EUTROFIZAÇÃO
USO DE FORNOS EMISSÃO DE GASES E PARTÍCULAS DETERIORAÇÃO DA QUALIDADE DO AR
PINTURA DE PEÇAS METÁLICAS EMISSÃO DE COMPOSTOS VOLÁTEIS DETERIORAÇÃO DA QUALIDADE DO AR
ARMAZENAMENTO DE COMBUSTÍVEL VAZAMENTO
CONTAMINAÇÃO DO SOLO E ÁGUA
SUBTERRÂNEA
349

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LEVANTAMENTO DOS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS (LAIA)
Documento onde são identificados e avaliadas os aspectos e impactos ambientais associados às
atividades de produtos e serviços da empresa que podem interagir com o MEIO AMBIENTE.
ASPECTO AMBIENTAL.
Exemplos:
• Consumo de Energia (Elétrica, ar
comprimido, gás e etc...)
• Consumo de água
• Geração de resíduos
• Emissões atmosféricas
• Utilização de produtos químicos
• Emissões de Ruído
• Consumo de recurso natural
Exemplos:
Consumo de Energia (Elétrica, ar comprimido, gás e etc...)
Consumo de água, Geração de resíduos
Emissões atmosféricas,Utilização de produtos químicos
Emissões de Ruído, Consumo de recurso natural
O que é?
Modificações do meio ambiente negativas
ou positivas, total ou parcial consequente
da atividade produtos ou serviços de uma
organização.
IMPACTO AMBIENTAL
Exemplos:
• Contaminação do solo
• Contaminação atmosférica
• Contaminação das águas
• Redução de recursos naturais
350

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NOME DA ORGANIZAÇÃO:
PRINCIPAIS ATIVIDADES REALIZADAS ( PRODUTOS OU SERVIÇOS):
ASPECTOS AMBIENTAIS GERADOS PELAS ATIVIDADES DA SUA EMPRESA:
IMPACTOS AMBIENTAIS QUE ELAS PODEM GERAR:
351

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COMPREENDER A LEGISLAÇÃO LOCAL E OS REGULAMENTOS SOBRE O AMBIENTE E SUAS TENDÊNCIAS
O objetivo deste passo é entender e garantir a conformidade dos requisitos ambientais de
acordo com a legislação vigente, registrar os planos de monitoramento para garantir a
conformidade dos
requisitos legais aplicáveis avaliando as tendências buscando antecipar as exigências legais
futuras. Portanto deve-se:
• Identificar os problemas ambientais com os quais a planta deve lidar e classifica-los/
priorizá-los.
• Selecionar áreas e ou processos para atacar os problemas ambientais
identificados.
LEI Nº 6.938/81 Política Nacional do Meio Ambiente – PNMA
LEI Nº 9.433/97 Política Nacional de Recursos Hídricos - PNRH
LEI Nº 12.305/10 Política Nacional de Resíduos Sólidos - PNRS
352

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COMPREENDER A LEGISLAÇÃO LOCAL E OS REGULAMENTOS SOBRE O AMBIENTE E SUAS TENDÊNCIAS
Lei Nº 14. 249, de 17 de Dezembro de 2010 - Dispõe sobre licenciamento ambiental, infrações e
sanções administrativas ao meio ambiente, e dá outras providências.
Lei Nº 14. 236, de 13 de Dezembro de 2010 - Institui a Política Estadual de Resíduos Sólidos, e dá
outras providências.
Lei Nº 14.090, de 17 de Junho de 2010 - Institui a Política Estadual de Enfrentamento às Mudanças
Climáticas de Pernambuco, e dá outras providências.
Lei Nº 12.984, de 30 de Dezembro de 2005 - Dispõe sobre a Política Estadual de Recursos Hídricos
e o Sistema Integrado de Gerenciamento de Recursos Hídricos, e dá outras providências
Lei Nº 12.789 de 28 de Abril de 2005 - POLUIÇÃO SONORA E PROTEÇÃO DO BEM-ESTAR
31 Leis Estaduais – 5 Decretos e 1 resolução CONSEMA – Leis municipais
353

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AGIR CONTRA FONTES DE CONTAMINAÇÃO
Neste passo são determinados os procedimentos do sistema de gestão ambiental, utilizando os
métodos mais adequados para atuar nos planos de melhoramento ambiental, com a finalidade de
intervir na contenção das fontes de impacto (aspectos ambientais significativos) investigando os riscos
para definição das contramedidas adequadas.
Os projetos são direcionais para os vetores água, energia, ar atmosférico, ruído e resíduos sólidos
reciclados ou não. O objetivo é diminuir continuamente a geração e o impactos destas fontes de
poluição na natureza.
COLETA SELETIVA:
Como parte importante deste passo devemos garantir a correta separação dos resíduos
provenientes dos processos de fabricação, laboratórios, escritórios e etc... Chamamos esta separação
de coleta seletiva que divide-se em duas partes:
Coleta Seletiva Doméstica Coleta Seletiva Industrial
354

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355

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PASSO 2
Classificação
Resíduo classe I – Perigoso
Inflamabilidade, corrosividade, reatividade,
toxidade e patogenicidade.
Resíduo classe II – Não perigoso
Classe II A- não inertes, biodegradáveis,
combustibilidade ou solubilidade em água.
Classe II B- Inertes.
Destinação
final
356

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357

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Desastre
Ambient
al
Emergênci
a Grave
Emergência
Emergência menor
Quase acidente
Condição Ambiental
Ato ambiental
Instrumento de estratificação para quantificar e classificar as ocorrências ambientais
conforme a gravidade.
Ocorrência de grandes proporções
Ocorrência de dimensão importante
Ocorrência com danos ambientais
modestos
Ocorrência de tamanho modesto, com
leve dano ambiental
Acidente sem nenhum impacto
ambiental
Condições potencialmente perigosas
Ações e comportamentos
potencialmente perigosos
PIRÂMIDE AMBIENTAL
358

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Preparar padrões temporários Expansão horizontal à outras áreas do conhecimento
adquirido no Passo 2 Estabelecer um sistema de auditoria autônomo pela direção.
Procedimento Operacional Padrão- Ambiental
Documento que expressa o
Planejamento
do trabalho repetitivo
que deve ser executado para
Alcance da meta padrão
ambiental.
359

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CONTROLE DE RISCO DE SUBSTÂNCIAS QUÍMICAS ECONOMIA DE RECURSOS NATURAIS
ECONOMIA DE ENERGIA
O objetivo desse passo é implementar atividades de auditoria de monitoração dos aspectos ambientais
mais significativos do ponto de vista legal e técnico, avaliar os dados adquiridos, promover a economia
de recursos naturais utilizando como base os 5R’s e estabelecer praticas para redução de consumo de
energia.
360

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361
Economizar recursos

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Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 7
Seleção da área
modelo
Investigação
Mensuração
de auditorias
treinamentos
Analises
Contramedidas
Padronização
Expansão
horizontal
Interação com o pilar de energia
362

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ESTABELECER UM SISTEMA DE REDUÇÃO DO IMPACTO AMBIENTAL UTILIZAR UM
ABASTECIMENTO ECOLOGICAMENTE CORRETO (GREEN PROCUREMENT)
Nestes passo deve- se reduzir o impacto ambiental não somente atuando nos processos
internos da empresa, mas buscando a integração dos fornecedores e oportunidades no
processo logístico.
1. Para Fornecedores:
Buscar ações concretas para a redução do impacto ambiental
2. Para o Processo Logístico
Para reduzir o impacto ambiental é importante escolher os fornecedores que estão
mais próximos da planta ou realizar melhorias no fluxo logístico de entrega dos
fornecedores até o cliente a fim de uma quantidade menor de transportes, reduzindo a
emissão de CO2.
363

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GREEN PROCUREMENT
O Green Procurement ou " compras verdes " são políticas que buscam a
compra de produtos e serviços que têm menores ou reduzidos efeitos sobre
a saúde humana e ambiente. Comprar verde significa comprar um bem
serviço levando em conta os impactos ambientais que este pode ter durante
o seu ciclo de vida desde a extração da matéria-prima, processo de
produção, uso, até atingir a eliminação de resíduos.
364

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SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL PLENAMENTE IMPLEMENTADO
O objetivo deste passo é o alcance de um nível completo de autonomia na gestão das atividades
ambientais e a integração completa e consolidada do Sistema de Gestão Ambiental no sistema
produtivo.
Deve –se avaliar continuamente:
✓ As exigências locais, regionais e nacionais à curto, médio e longo prazo
✓ Avaliar os impactos ambientais
✓ O Plano estratégico para atendimento das exigências ambientais futura buscando a redução dos
impactos ambientais
365

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366

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368

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Proativo
Passo 1
Passo 2
Passo 3
Passo 4
Passo 5
Passo 6
Passo 7
Seleção da área
modelo
Investigação
Mensuração
de auditorias
treinamentos
Analises
dos dados
coletados
Contramedidas
Padronização
Expansão
horizontal
Reativo Preventivo
369

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Este pilar é uma subdivisão do pilar Meio Ambiente, contudo, com status de independente por
combater perdas relacionadas ao consumo de energia.
Um problema de ordem mundial e que requer esforços dedicados.
– Principais Objetivos
1.Redução máxima do consumo de energia
2.Uso energias alternativas
3.Restauração equipamentos de grande consumo
4.Sensibilização ambiental
5.Monitoramento on-line do consumo de energia
– Principal atividade:
1.Auditorias internas e cumprimento norma ISO 14001
2. Implementação da ISO 45001 Sistema de Gestão Energética
3.Controle por equipamento do consumo energia
4.Elaborar kaizen melhoria para redução de consumo e uso energia alternativa
5.Melhoria condição dos equipamentos
370

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O objetivo deste passo é escolher uma área modelo para que os 7 passos sejam aplicados. Esta área
segue uma ordem de priorização baseado no valor de maior consumo de energia da empresa. O
consumo é desdobrado até ao nível de processos. Uma área modelo pode ser um processo ou vários
processos associados, como uma unidade fabril (bloco).
No passo 1, as principais atividades a desempenhar são:
• Identificar as questões energéticas (gás, eletricidade, etc.), a empresa deve lidar com as questões e
classificar / prioriza-las.
• Nomear uma pessoa responsável e equipe para as questões de energia, incluindo os recursos
necessários, como, treinamentos, salas, computadores, materiais de suporte. A direção deve
proporcionar adequado apoios financeiros, técnicos e administrativos para a equipe.
• Auditar os processos nas operações do ponto de vista de consumo de energia.
• Usar o resultado dessa auditoria para priorizar as questões de energia de acordo com o potencial de
redução de consumo de energia..
• Classificar as áreas, os processos e equipamentos com base no consumo energético. • Selecionar o
processo quanto ao maior consumo de energia.
• Escolher os processos que tem grande possibilidade de expansão horizontal do conhecimento e das
melhorias criadas na área piloto.
371

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Investigação. Entender as características dos processos ajuda a identificar que tipo de energia estamos
estudando.
A finalidade deste passo é analisar as características dos equipamentos e das operações da área modelo:
Investigação linha / equipamento:
• Investigação de perfil do processo.
• Investigação do sistema do equipamento.
• Investigação da capacidade dos equipamentos.
Investigação da situação de operação:
• Investigação da condição atual da operação.
• Investigação da situação de produção e de operação. Atividades do passo 2.
• Detalhar o mapa de consumo.
• Definir o mapa de consumo com as seguintes informações: Qual é o tipo de equipamento? Motor
elétrico, caldeira, lâmpada, etc. Onde está localizado? Como é o uso de consumo de energia? Durante a
produção, final de semana, etc.
• Qual processo utiliza essa energia e por que é usado?
• Quanta energia é consumida?
372

wcmdescomplicado
Consiste medir a energia pontual, entrada e saída, em cada
equipamento. O objetivo é avaliar o consumo real de cada
componente de consumo ou geração de energia por meio
de medidores manuais e fixos.
As principais atividades deste passo são:
• Escolher os pontos de medição e métodos de medição efetiva para a área
modelo.
• Entender a parte fixa e a parte variável do consumo de energia.
• Investigar da taxa de consumo teórico e taxa real e sua análise comparativa.
• Compreender a situação do consumo de energia ao longo do tempo.
• Estabelecer um sistema de auditoria.
• Sensibilizar os empregados para a consciência ambiental.
• Educar e treinar as pessoas para participarem das campanhas.
373

wcmdescomplicado
Analise dos dados coletados no passo anterior e, do consumo medido, uma parte refere-se a
energia que realmente os equipamentos precisam para a produção real. A outra parte deste
consumo, refere-se aos desperdícios.
Tipo 1 ao 4 – Equipamentos que utilizam a energia para produzir peças;
Tipo 5 - Relacionadas à distribuição e transmissão;
Tipo 6 - relacionada ao processo de transformação de energia elétrica em outras formas de energia;
Tipo 7 - referente ao processo de geração da própria energia elétrica.
374

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Contramedidas. As perdas identificadas no passo 4, são agora tratadas dentro da proposta de
resolução do problema.
O objetivo é reduzir as perdas através da implementação de ações (contramedidas).
Ainda, para cada ação implementada é avaliado:
• A avaliação cuidadosa do ganho e custo é necessária quando se trata de investimento de melhores
tecnologias.
• Desenvolvimento do sistema de parada do equipamento em caso de não produção, (tipo 1).
• Contramedidas para reduzir o consumo de energia da parte fixa, (tipo 2).
• Redução da parte fixa.
• Otimização do consumo de energia, (tipo 3).
• Exercício de recuperação de energia, (tipo 4).
• Contramedidas contra vários tipos de vazamentos, (tipo 5).
• Melhoria da eficiência por melhores tecnologias, (tipo 6).
• Redução do consumo de energia utilizando outros meios, (tipo 7).
Atividades do passo 5: • Priorização das perdas. • Perdas com base nos 7 tipos. • Definir um plano de
ação a curto, médio e longo prazo. • Implementar projetos específicos para reduzir o consumo fixo.
375

wcmdescomplicado
As ações implementadas no passo 5 são agora avaliadas se de fato eliminaram as perdas atacadas.
O objetivo principal é avaliar o impacto de cada ação no consumo de energia elétrica nas áreas de
atuação do projeto e padroniza-las.
Se espera uma redução da ordem de 10% do consumo energético por ano.
Os pontos observados neste passo são:
• Padronizar todas as melhorias realizadas no passo 5.
• Criação de lições aprendidas sobre a economia de energia.
• Criação de manuais para introduzir um programa de economia de energia.
• Compartilhe as melhores práticas do projeto com as áreas similares.
376

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Todas as ações implementadas no passo 5 e verificadas no passo 6 são replicadas para os
equipamentos similares aos do projeto.
O objetivo é ganhar velocidade ao implementar as mesmas melhorias da área modelo para outras áreas
similares.
As principais atividades são:
• Expandir as melhorias da área modelo para áreas simulares;
• Compartilhar as lições aprendidas com demais áreas.
377

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378

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