Nelson Rosamilha possui extensa formação acadêmica e experiência de 25 anos atuando em diversas empresas nacionais e multinacionais. Atualmente é presidente do Capítulo São Paulo do PMI e professor de gestão de projetos.

1. Nelson Rosamilha
• Graduado em processamento de Dados pela Universidade Mackenzie,
possui pós-graduação em Administração Contábil e Financeira pela
FAAP, MBA em Gerenciamento de Telecomunicações pela FAAP/Pen
State University, Gestão de projetos pela Amdocs Business School de
Israel, Gestão Executiva pela La Verne University e é mestre em
Administração de Empresas pela PUC-SP em gestão do conhecimento.
• Ocupou diversos cargos de direção executiva e de Vice-Presidência em
empresas nacionais e multinacionais como IBM, INDRA, Comverse e
Amdocs , onde atuou em empresas do Brasil, LATAM e Estados Unidos.
Possui 25 anos de experiência em linhas de negócio de projetos,
serviços gerenciados, segurança, transformação digital, SAP e
desenvolvimento de software atuando em clientes no Brasil, América
Latina, Estados Unidos, Europa e Ásia. É professor de Gerenciamento
de Projetos e Excelência Operacional em cursos de Pós-Graduação em
São Paulo
• Presidente do Capitulo São Paulo do PMI
• PMP®, Prince 2 Practitioner®, PMI-ACP®, PMO-CP®,LSSBB

2. Objetivo
Objetivos:
• Entender o que é mudança organizacional e seus elementos
• Conhecer e aplicar o processo de gestão de mudança de Kotter
• Conhecer as técnicas de gestão de mudanças;

3. Leading change: why transformation efforts fail
Segundo John P. Kotter
(Harvard Business Review
- march-april 1995):
Não estabelecer um senso de urgência grande o suficiente
Não criar uma coalisão forte o suficiente em torno da idéia
Não ter uma Visão clara que reflita a mudança
Comunicação falha da nova Visão
Falha em remover obstáculos à nova Visão
Não planejar sistematicamente vitórias de curto prazo
Declarar vitória cedo demais

4. Agenda
 Introdução
 Oito passos de Kotter
 Tríade de mudanças
 Office Strategy Management
 Transformação Digital
 Gestão de Mudança em gestão hibrida de projetos

6. Cultura Organizacional
Crenças
Valores
Hábitos
Costumes
Experiências
Elementos
Da
Cultura
Organizacional

7. Cultura Organizacional
Aspectos formais e abertos:
• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologia e práticas operacionais
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
• Padrões de influencia e poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas de grupos
• Crenças, valores e expectativas
• Padrões informais de integração
• Normas grupais
• Relações afetivas
Componentes visíveis e
publicamente observáveis,
orientados para aspectos
operacionais e de
tarefas
Componentes invisíveis
e cobertos, afetivos e
emocionais,
orientados para aspectos
sociais e psicológicos

8. Gestão da Mudança

9. Agenda
 Introdução
 Oito passos de Kotter
 Tríade de mudanças
 Office Strategy Management
 Transformação Digital
 Gestão de Mudança em gestão hibrida de projetos

11. Modelo de 8 Passos de Kotter
Passos
1-
Urgência
2 - Aliança
3 - Visão
4 –
Comuni-
cação
5- Poder
6 –
Vitórias
7 –
Melhorias
8 -
Ancorar
Abordagem
prática

12. 1º - Criar um senso de urgência
• Consciência
• Diálogo
• Sinergia
• Ameaças
• Soluções

13. O que você pode fazer
• Identifique as necessidades de mudança e mostre os cenários
possíveis
• Identifique as oportunidades a serem exploradas
• Abra espaço para discussões e fique aberto a novas ideias
• Solicite apoio de outras áreas, clientes e fornecedores. Outras
perspectivas ajudam no desenvolvimento da mudança.

14. 2º - Crie a Aliança Administrativa
• Equipe de Projetos
• Construir juntos
• Comunicação

15. O que você pode fazer
• Identifique os principais líderes em sua empresa, bem como seus
principais interessados
• Busque comprometimento profissional dos membros dessa equipe
• Trabalhe na construção de subgrupos dentro da sua equipe de
mudanças
• Assegure-se de ter uma boa mistura de pessoas com diferentes perfis
e diferentes departamentos

16. 3º Desenvolva uma visão de mudança
• Formular visão
• Ideias funcionários
• Estratégia

17. O que você pode fazer
• Determine os valores e processos que são fundamentais para a
mudança
• Tenha uma frase direta e objetiva que capture o que você “vê” como
o futuro da sua organização
• Crie uma estratégia clara para executar essa visão
• Certifique-se de que sua equipe possa descrever o objetivo da
mudança em cinco minutos ou menos

18. 4º - Comunique a Visão
• Apoio
• Aceitação
• Feedback

19. O que você pode fazer
• Converse frequentemente sobre sua visão e objetivos de mudança
• Tire dúvidas e saiba as preocupações de sua equipe. Quanto mais
claro o processo, mais fácil será de ser implementado
• Aplique sua visão a todos os aspectos das operações — desde
treinamento até avaliações de desempenho
• Lidere pelo exemplo. Outros colaboradores vão assimilar melhor a
ideia se os líderes estiverem praticando a mudança.

20. 5º-Dê poder para as pessoas agirem
• Obstáculos
• Resistências
• Encorajar

21. O que você pode fazer
• Identifique os líderes ou outros membros da mudança cujos papéis
principais são para entregar resultados
• Observe sua estrutura organizacional para garantir que eles esteja de
acordo com sua visão
• Reconheça e recompense as pessoas que fazem as mudanças
acontecerem
• Identifique como as pessoas estão resistindo à mudança, e ajude-os a
ver o que é necessário
• Busque ações para remover rapidamente barreiras, sejam elas
humanas ou não

22. 6º - Criar Vitórias de Curto Prazo
• Sucesso
• Metas
• Motivação

23. O que você pode fazer
• Quebre o projeto em pequenas partes para possibilitar os “quick
wins”
• Analise vantagens e desvantagens de cada “quick win”
• Recompense as pessoas que o ajudam a atingir os objetivos e
impactam positivamente no projeto

24. 7º-Compartilhar Melhorias
• Processo contínuo
• Ganhos rápidos
• Perpetuar

25. O que você pode fazer
• A cada sucesso, tenha feedbacks do que deu certo e do que deu
errado;
• Defina objetivos para continuar o processo de mudança;
• Desenvolva a ideia de melhoria contínua;
• Mantenha novas ideias trazendo novos agentes da mudança e líderes.

26. 8º - Ancorar as mudanças
• Núcleo da Organização
• Nova visão
• Comportamento

27. O que você pode fazer
• Fale sempre sobre o progresso e os sucessos obtidos
• Inclua os ideais e valores de mudança ao contratar e treinar novos
funcionários
• Reconheça publicamente os membros-chave da sua equipe de
mudança original e assegure-se de que o resto da equipe — nova e
antiga — lembre-se de suas contribuições
• Substitua líderes e membros-chave das mudanças à medida que
progridem. Isso irá gerar um legado e evitar que a ideia se perca

28. Conclusão

29. Agenda
 Introdução
 Oito passos de Kotter
 Tríade de mudanças
 Office Strategy Management
 Transformação Digital
 Gestão de Mudança em gestão hibrida de projetos

31. Mas antes.....a gestão de mudança
• Apoia a realização de objetivos que, por
sua vez, contribuem para o ROI de um
projeto.
• Para tomar sua decisão de investimento
em um projeto de mudança, uma
empresa pode se basear na experiência e
nos benefícios informados por outras
organizações em uma iniciativa de
mudança similar.
• Gerenciamento contínuo de cada
elemento do portfólio da mudança.
• A organização ágil está pronta para
mudar, e todos os esforços e ações se
beneficiam da prontidão para a mudança
de seus funcionários.

32. Tríade da Mudança
Maturidade
Agilidade
Mudança
Qualidade
Modelo de gestão de
programa maduro
Práticas de gestão da
mudança de alta
qualidade;
Uma organização ágil

33. Tríade da Mudança
• Abrangência
• Profundidade
• Gerenciada
Qualidade

34. Tríade da Mudança
• Habilidade
• Experiência
• Escopo
• EngajamentoMaturidade

35. Tríade da Mudança
• Competência Organizacional
• Reagir às ameaças
• Predisposição
Agilidade

36. Tríade da Mudança

37. Agenda
 Introdução
 Oito passos de Kotter
 Tríade de mudanças
 Office Strategy Management
 Transformação Digital
 Gestão de Mudança em gestão hibrida de projetos

39. Gestão de Mudanças
• Um plano é um conjunto de intenções....
• Mas transformá-lo em um conjunto de ações eficazes não é tarefa
fácil ...
39

40. Gestão de Mudanças
40
Mudança
Sustentável
Práticas
Patroci
nadores
Gestão

41. Office of Strategy Management − OSM
• Estratégia
• Mudanças Organizacionais
• Metodologia
• Acompanhamento
41

42. Office of Strategy Management
42
Atividades Táticas
• Método
• Cultura
• Educação
• Recursos
• Planejamento
• Acompanhamento
• Mentoração
• Sustentação

43. Office of Strategy Management
43
Atividades Estratégicas
• Visão
• Avaliação
• Priorização
• Recursos
• Interação
• Avaliação

44. Aspectos Estratégicos das Mudanças em Projetos
44

45. Agenda
 Introdução
 Oito passos de Kotter
 Tríade de mudanças
 Office Strategy Management
 Transformação Digital
 Gestão de Mudança em gestão hibrida de projetos

46. Transformação Digital

47. Transformação Digital
• As coisas ficaram mais rápidas
• O volume de informações é
infinitamente maior que antes e
não para de aumentar
• Alteração de comportamento do
cliente
• Serviços e produtos
automatizados oferecem uma
comodidade impensada alguns
anos atrás
47

48. Transformação Digital – O Que é
• É um processo no qual as empresas fazem uso da tecnologia
para melhorar o desempenho, aumentar o alcance e garantir
resultados melhores.
48

49. Transformação Digital
• Adoção de novas tecnologias
• Alto nível de adoção
49
• Movas maneiras de tornar
os negócios mais
eficientes e competitivos
• Poucas empresa
aproveitam este potencial

50. Desafios da digitalização de serviços e negócios
50
Relacionamento
com Clientes
Experiência do
Cliente
Operações de
Retaguarda
Modelo de
Negócio
Novos Players
Pensamento
Digital
Cultura
Corporativa
Falta de
Planejamento
Resistência à
Mudança
Sistemas
Engessados

51. Quais são estes desafios
• Aprofundar o entendimento dos clientes
• Abordagem Consultiva
• Compreender os clientes nunca é tarefa concluída
51
Relacionamento
com Clientes

52. Quais são estes desafios
• Experiência
• Disponibilidade
52
Experiência
do Cliente

53. Quais são estes desafios
• Produtos e Processos
• Automação
• Estratégia Digital
53
Operações de
Retaguarda

54. Quais são estes desafios
• Rápido e Ágil
• Infraestrutura legada
54
Modelo de
Negócio

55. Quais são estes desafios
• Fintechs
• Redes Sociais
• Empresas de meio de pamento
55
Novos Players

56. Quais são estes desafios
• Processos Internos
• Segurança e Compliance
56
Pensamento
Digital

57. Quais são estes desafios
• Complexidade organizacional
• Inovação
57
Cultura
Corporativa

58. Quais são estes desafios
• Complexidade
• Engajamento
58
Falta de
Planejamento

59. Quais são estes desafios
• Disposição
• Medo
59
Resistência à
Mudança

60. Quais são estes desafios
• Atendimento ao Cliente
• Operações
60
Sistemas
Engessados

61. Modelo com pilares fundamentais
61
Processos Mudanças
Valor Tecnologia
GESTÃO

62. Tecnologia
62
Jornada do Cliente
Necessidade
Perfil
Escolhas
Transação

63. Tecnologia
63
O que as organizações realmente precisam ?
Departamentos
Processos Humanos
Serviços
Aplicações Transacionais
Tecnologias
orientadas à
processos

64. Processos
• Processos de negócio e software
• Agilidade e rapidez de resposta
• Reinventar processos
64

65. Processos
• Como são os “processos digitais hoje” ?
• Como podemos nos transformar ?
• O que automação pode fazer pelo seu negócio ?
65

66. Valor - Visão centrada no cliente
66
“Enquanto o gerenciamento de processos de
negócio não gerar VALOR na prática, ele NÃO
será uma prioridade para a alta administração!”

67. Visão centrada no cliente - Valor
67
O que devemos buscar ?
• Foco do cliente
• Redução de desperdícios
• Simplificação do fluxo de trabalho
• Estabilização do processo
• Utilização de tecnologias apropriadas
• Definição clara de papéis, regras e
responsabilidades
• Capacitação dos profissionais envolvidos
• Visão interfuncional ponta-a-ponta
• Amplificação do conhecimento
• Construção de uma cultura organizacional

68. Obrigado